项目安全精细化管理

项目安全精细化管理（精选8篇）

项目安全精细化管理 篇1

专业论文

项目安全精细化管理

项目安全精细化管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工地因脚手架或支撑架坍塌造成安全事故的报道越来越多，造成的人员伤亡和经济损失非常令人们心痛。推进施工现场安全管理的精细化对于安全事故的发生，进而减少项目的安全成本显得至关重要。

脚手架或支撑架的坍塌早就被列入建筑安全的“五大伤害”之一，是建筑施工过程中安全监管的重要区域，而对于脚手架、支撑架这类危险性较大，极易发生安全事故的分项工程，有关的法律法规、标准规范已很完备，规定相当具体。发生事故的施工企业也都严格执行这些规定，现场的监理工程师也根据规定对施工单位执行情况进行监督，但仍然事故再发生，造成项目人员伤亡，额外财力支出，影响工程进度。

推行项目精细化管理是施工企业谋求发展的现实选择。工程项目精细化管理是一种理念，一种态度，以精益求精的文化。它是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的管理模式，以最大限度地降低管理成本。

施工企业现场安全精细化管理的措施首先要有周密计划，周密计划需要精细和充分策划。项目策划是明确项目管理的方向，清晰各项管理目标并有效控制项目的各项管理工作，确保工程质量，为项目顺利实施提供指导和依据。同项目管理一样，安全管理的策划从项目准备阶段一直延伸到项目全过程，每一分部分项，每一道工序施工前都应仔细分析有何安全风险，需采取哪些安全措施，应配备哪些安全防护用具和设施。对于危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，在编制时要设计出该方案实施的要求并预想到实施的内外部条件、环境是否会发生变化以及面临各种变化时可能的安全风险及应对措施。以扣件式钢管脚手架为例，脚手架工程的专项施工应当包括这样一些

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内容，钢管扣件等材料进场时怎样验收、验收内容、验收方式、面对可能的钢管市场混乱，对于经常钢管外径、壁厚尺寸、两端面切斜偏差时在使用中应当掌握的原则和方法，设计计算时按标准计算值调整立杆纵距、横距地调整系数设定，对工人进行技术和安全交底时必须交代的搭设和拆除两个不同阶段以及工程主体进度的分部分项、子分项、不同部位确保安全的技术参数、操作要点和注意事项，交底的时机、频率、方法、安全应急预案等

安全措施和方案落实要认真、仔细、严格。操作要点“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，细化企业管理制度，系统解决经营管理过程中的个关键环节及主要控制点的匹配性。安全措施是针对现场可能的安全风险，依据相关法律、法规和企业所具有的安全技术制定的，一看就懂，一学就会。可以在工人宿舍及工人活动室以板报漫画形式让工人在休息和娱乐活动过程中潜移默化的接受安全教育。

在安全管理上，细节决定成败。只有在基础管理、基层管理工作中善于做精做细，以细节的精细化实现过程的精细化，以局部的精细化实现整体的精细化，以每道工序、每项工作、每个岗位的精细化，实现全项目管理的全面精细化。强化员工的标准化作业，提高员工岗位精细意识，明确操作者干什么、怎么干、干的标准，进一步规范员工的安全行为，减少作业差错。明确管理者管什么、怎么管、管到什么程度，强化管理者的走动意识和责任意识，从而去发现问题和解决问题，规范管理者的责任标准和行为养成。通过规范化、标准化、程序化建设的管理，增强持续改进能力，才是降低安全风险的成功之路。

项目安全精细化管理 篇2

1 精细化管理理论

精细化管理理论逐渐形成于20世纪80年代, 为巨型公司的进一步扩张做出了巨大的贡献, 它强调全员、全系统、全过程的计划、组织、协调、控制的管理活动, 以实现成本最低, 质量最优, 竞争力最强。

1.1 主要内容

精细化管理体现在整个企业经营生产行为中的方方面面, 有着严格的过程控制。

1) 事前必须有章可循。精细化管理的实现必须有明确的规章和要求, 而且全体员工必须严格遵守。

2) 操作流程控制精细。在有章可循的基础上, 操作流程过程必须有明确的技术指导, 做到方方面面精细化。

3) 审核过程条理清晰。通过清晰的审核过程, 做到以防万一, 达到产品完美。

4) 分析过程准确明了。审核中无论产品完美或出现不合格情况, 分析过程都能准确的发现优势或不足, 以便进行推广或改进。

5) 规划过程细致。企业的轨迹总是从无到有, 从小到大, 从弱到强, 那么企业的管理者必须为企业的未来制定立足当下, 考虑长远的细致的战略规划。精细化管理的主要内容见图1。

1.2 常用方法

1) 目标管理法。主要步骤:a.建立完善和明确的目标体系。由高层管理者到普通操作人员建立层层目标并细化, 必要时根据实际情况进行科学合理的调整。b.逐层分解和明确责任。目标必须在分解后逐步下传, 并把目标与责任进行结合和反馈, 保证目标准确下达和实现。c.目标实施。在实施过程中创造适当的环境对员工进行激励以确保目标实现。d.检查和评估。对目标的实施进度进行检查、评估、反馈, 确保目标实现。2) 全面质量管理的基准化方法 (TQM) 见图2。此方法以质量为中心, 全员参与, 使得顾客满意, 从而实现企业利益和社会效益。

2 工程项目施工管理理论

建筑工程施工项目管理指施工企业从项目招标开始, 经投标、施工准备、施工及竣工验收, 至保修期结束的全过程管理。主要管理内容有:进度、质量、成本、安全、现场、合同等等。不同的项目模式有差别。

2.1 质量管理特点

建设项目质量包括实体质量 (施工、安装、设备等) 、工序质量 (施工过程、项目运行、环境、维护等) 、工作质量。其特点是与工程项目的特点是一致的。项目是一次性的, 影响因素多, 质量容易波动, 连锁反应明显, 补救措施复杂等等。影响质量问题的主因和占比见表1。

2.2 质量管理方法

1) 原则:质量第一, 业主第一, 以人为本, 预防为主, 讲究操守。2) 依据:无论是原材料和半成品、施工阶段、操作工艺和工序等都必须依据国家或地方发布的规范、规程和标准。3) 质量控制程序和方法如图3所示。4) 建立有效的质量管理体系 (见图4) 。

3 工程项目施工精细化管理

我国建筑企业逐步开始了数字化和网络化进程, 但整体上说还存在管理机制不完善, 规章制度执行不到位, 管理形式不科学, 人员素质不均衡, 市场竞争观念不够等不足之处, 因此, 结合工程项目管理的特点, 有必要对建筑施工企业和工程项目进行进一步的精细化管理。

3.1 人力资源

企业的生存和发展是以人为本, 离开了人才其他都等于零。首先要建立完整、团结、高效的项目管理团队。建立完备的管理制度和管理措施, 明确各层级人员的责、权、利。其次要加强团队的自我学习和业务培训, 不断提高管理水平。

3.2 项目成本

工程项目一般施工周期较长, 工程所需材料种类多, 规格多, 价格、质量受多种因素影响, 人员配备和业务素质参差不齐, 安全生产等都对项目成本的控制和管理带来困难。首先要对项目成本目标进行分解, 逐项细化和落实, 充分考虑不可预见因素影响, 使成本目标具有可操作性、灵活性和对比性。以成本目标与对应过程结合对比, 分析数据, 找出原因, 从空间和时间上进行有效控制。

3.3 材料设备

施工过程中, 材料成本占成本的比重相当大, 控制材料成本可以有效控制整个项目成本。同样机器设备在工程项目施工过程中也占有相当的比重。因此, 无论从材料采购、供应、仓储、领用, 还是机器设备进场、使用、保养、维护、退场, 都要进行精细化管理, 以合理降低费用。材料动态管理见图5。

3.4 施工过程控制

施工过程中质量和工期有时存在一定的矛盾, 因此, 必须科学计算、责任明确, 依据全面质量管理, 在保证质量的前提下确保工期, 为业主提供符合要求的产品。

3.5 安全风险

安全生产是所有工作有序开展的重中之重。企业管理目标, 经济效益和社会效益目标的实现以安全生产为前提。精细化管理中必须强化安全教育和培训, 细化安全保障措施和监督措施, 查找和发现安全隐患, 杜绝一切安全事故。

4 结语

精细化管理在项目施工管理中的作用越来越突出, 也就是将项目管理细化, 找出影响企业实现效益的蛛丝马迹, 从而积少成多, 有效降低项目成本, 是当代社会现代化企业提高市场竞争力的有效手段。

参考文献

[1]郑建峰.建筑企业精细化管理初探[J].建筑经济, 2009, 30 (6) :212-215.

[2]王洪.建设工程项目[M].北京:机械工业出版社, 2004.

浅析工程项目的精细化管理 篇3

关键词工程项目;管理精细化

中图分类号F4文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)121-0082-01

精细化管理是一种管理理念和管理技术,通过系统地详细地制定规则体系,并建立强有力的执行体系,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。为使企业立于不败之地,必须真正做到精细化管理,管理者依靠的不是权力而是规则,规则的制定和执行都要强调细化,重视细节。

1精细化管理的概念、意义和诉求

1)精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理,必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序,以及基于作业程序的管理工具。

2)精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求,是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。

3)精细化管理排斥人治,崇尚规则意识。

4)精细化管理的对象是企业内整个机构各单位的经营运转过程及其与外界联系与沟通的各环节,在管理运行中不断补充、完善和提高。

5)精细化管理研究的是各类社会组织,但更多关注的是企业,特别是面临转型期、管理提升期的企业。

6)实施精细化管理的目的是实现资源效益最大化。通过精细化管理,达到开源节流,降低成本,减少浪费,

7)要实现精细化管理必须通过训练使组织内所有成员的综合素质得到全面提升。

8)精细管理就是“见地插秧”,精心安排布置每一寸可利用的“土地”,科学合理的治理,争取最大的收获。

2精细化管理的实施条件

对于精细化管理实施的条件,有两点非常重要。1)企业的战略要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标,是为战略目标的实现服务的。战略目标清晰有助于精细化管理的推进;精细化管理的实施,又能使公司战略目标更加清晰。2)企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”。当然,精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的,当这种相互促进最终渗透到每一个“人”的血液当中时,就会形成一种精细化管理的企业文化。

3精细化管理需要解决的问题

1)实施精细化管理必须以新理念为指导,把“精、准、细、严”落实到工程管理中各项目标任务和每个工作环节。 这就要求管理者必须转变思想,以崭新的理念指导工程管理,以崭新的方式方法从事工程管理,促进工程管理全面升级。

2)要合理确定岗位职责和工作内容。在实际工作当中,尤其是基层的工程管理工作内容往往又多又杂,因此,合理地设定岗位职责和工作内容。才能让职工明确自己的任务和目标,优化生产资源,提高工作效率。

3)要统一思想认识,消除部分抵触情绪。推行工程管理精细化,涉及到单位每一个人,每一个岗位,必须统一思想,统一认识,形成巨大的凝聚力,才能真正提升管理水平。

4)在实施“精细管理”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识,规范性的思路与方法是基本性的、必不可少的条件、要求、手段,而且,“精细”的表现形式是“规范”;创新的方法与技巧是在规范性的基础上的、发展性的要求和手段,“精细”是创新的方向和动力。

4精细化管理的基本内容

1)五精。(1)精华:建设优秀的企业文化是现代企业非常重要的经营理念,而企业文化的渊源来自于民族文化和世界各国文化的精华,特别是商业文明发达的国家和民族类之文化精华。同时在智慧成果和先进技术上吸取大力引进和吸收,形成属于自己的先进的、科学的企业文化和技术宝库。(2)精髓:社会上有众多的企业,每个企业都必须有其管理者,管理理论和技巧并不深奥,但掌握企业管理之精髓的企业家为数并不多,真正成功的企业必须拥有掌握管理精髓的优秀人才,使企业管理的精髓在经营活动中不断得到丰富、提高和发展。(3)精品:成功的企业,其产品也是精品。但精品不一定没有缺陷,企业必须建立科学可靠的产品质量保证体系,处理好精品与零缺陷之间的关系,追求零缺陷,保证出精品。(4)精通:销售是企业赢利的最重要环节,市场不会体谅任何人,企业必须与市场融会贯通,与客户建立良好的沟通渠道。(5)精密:企业内、外组织机构和沟通联系必须做到精密。精密讲的是配合与衔接;沟通与协作。

2)四细。(1)细分市场和客户。(2)细分企业组织机构中的职能和岗位。(3)细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令,使之落实到人。(4)细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节,做到制度到位。

5精细化管理是一个科学的体系

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,是管理活动现代化的科学体系。现代管理学认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二层次是精细化,第三个层次是个性化。 精细化管理是科学化管理的最重要组成部分,它是一个完整的体系。这个体系应该包括:组织体系;规则体系和执行体系。

6精细化管理是追求经济效益的管理

精细化管理是服务的过程。服务精细化管理追求以最经济的管理方式获取最大的效益。这就要求服务管理的每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度,精细是过程,精品是成绩。管理专家汪中求认为:精细化的时代已经到来、细节决定成败。我们必须通过精细化管理,实现管理成本的最低化,管理过程的规范化,管理效益的最大化。最终实现利益最大化。所谓利益最大化是多赢的思想体系:企业、员工和股东三大利益均达到最大化,同时实现社会责任和义务的效益最大化。

7我国企业实施精细化管理的障碍

对我国的很多企业来说,要实现精细化管理还只是一种空谈。许多工程项目连最基本的管理都不具备,工程现场混乱,材料浪费,人员素质低下等等。究其原因,最根本的一条就是体制问题。在我国的工程项目中,企业的体制一般有两种:国企和私企。国企靠人治,私企家族制,真正按照现代企业制度建立和完善起来的企业不多,在管理中家长制非常严重,传统的国有体制或者换汤不换药的改制,决定了企业管理只能是粗放的,精细化管理也就因为没有目标而失去了本来的意义。因此,在我国的很多企业中,在许多工程项目中要实现精细化管理还在在企业制度方面尤其是资本制度上下功夫,加大企业体制改革的力度,在此基础上,大力支持和帮助企业实施精细化管理,使我国企业管理水平有一个大的飞跃和发展。

项目试验工作精细化管理 篇4

近年来随着建筑市场日益规范化，对工程质量要求也越来越高，项目公司为了适应市场转变，也由过去的粗放型管理向精细化管理转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。当中试验检测的管理工作显得越来越重要，因为在整个工程管理中，试验检测的结果是评判工程质量直观、有效、最有说服力的依据。下面就如何提高试验员的管理水平、充分发挥试验员职能提出几点看法。

重视试验检测，提高检测水平

现阶段，有一部分人对试验检测工作的认识存在一些偏见，认为试验检测工作可有可无，在工作中常以经验代替科学的试验数据，认为此项工作是最基础、最简单的工作，任何人均能做。其实这种观点是不正确的，这只是他们对试验检测工作肤浅的认识，在试验检测工作的操作中照“葫芦画瓢”，再加上在施工中由于工程技术人员的不足，试验检验人员经常被抽调到其他工作中，特别是越到工程后期，试验检测人员越少，这就造成试验检测人员极不稳定，各项试验难以保障，质检人员的业务水平很难提高的现象。

事实上，随着建筑工程的大规模建设，试验检测人员不仅需要具备扎实的专业知识，丰富的基础理论。还要有较好的实践经验、管理与写作水平，只有这样，才能胜任工作。

因此，首先要加强相关人员的培训，提高他们的思想认识和业务水平。施工员、技术员、材料员进场后，组职单位的质检人员和技术负责人、总共进行以本工程为中心进行培训，如果该工程结构不多见，如办公楼、地下人防工程等，可以请有经验的试验员讲述试验检测工作的基本知识与操作方法。在工程施工过程中结合实际开展几次现场试验员技术培训，如砼坍落度检测、回弹法检测砼抗压强度等。对有些专项试验可根据需要作专项培训，从而提高项目管理层的质量意识和质检人员的业务水平。

其次要从工程开始到工程交工固定试验员在一个工程上，保证试验检测人员的稳定性。防止一个工程或一个单体工程经多个试验员接手，在交接时出现遗漏试验、试验报告不齐全等问题，在后期交工时出现扯皮。

在工程施工过程中，项目管理层要不定期地对试验室的设备、试验检测项目及频率、试验台账填写及管理、操作方法进行检查、指导，发现问题，及时指出并督促其改正。

要根据规范、设计文件，把适合本工程的相关规定、抽检频率等归纳、总结、汇编在一起，形成有指导作用的试验计划或者《试验检测人员须知》，作为日常工作的向导，造就一批操作规范，技术熟练的试验员。

规范检测程序，严把质量关

试验检测工作是保证工程质量的基础，也是工程交工资料的重要组成部分。为了搞好此项共作，建议对试验工作中的两个方面作出规定。

工程材料试验方面

材料质量是工程质量的基础。但往往在市场经济影响的情况下，不少厂家出现以次充好的想象。因此，试验员要对工程所用材料进货、使用中、使用后进行跟踪，复检材料报告如出现不合格，对现场材料质量产生疑问，应及时向项目负责人和材料员报告，及时现场取样复检。不要盲目的为节省试验费而降低取样批量，因小失大，影响工程的验收。应当了解现场施工情况，可以与现场施工员商量合并施工范围，与材料员沟通材料进场数量和批次，与资料员讲清情况让资料交齐圈来。从而合理的降低试验费。

试验资料管理，复检工作方面

测试题精细化管理(项目部版) 篇5

（限90分钟.满分100分）

姓名： 单位名称： 考分：

C.项目安全总监 D.项目安质部长

8、项目施工前，应对关键工序、特殊工序进行界定，并编制作业指导书及旁站计划，要求旁站资料需在旁站结束()小时内交安质部，并每月汇总旁站资料电子文档上报公司安质部，公司按项目进行刻盘存档。A.1 B.5

一、单选题（每题1分，共25分）

1、项目部在进度管理工作中，当发生进度偏差时，应按()对进度偏差的状况进行总结，并分析 偏差产生的原因及采取的整改措施。A.周 B.月 C.季度 D.半

2、在技术管理中，首次线路贯通测量等测量工作由()负责组织，测量施工放样等测量工作由项目部负责组织。A.工程部 B.劳务企业 C.项目部 D.公司相关部门

3、对重点工程：隧道、地铁、大型站场、特大桥等，要建立独立控制网，项目部应()对高程、每()对平面控制网复核一次，编制复核测量成果书报上级测量主管部门审批。A.每月 每季度 B.每季度 每半年 C.每季度 每年 D.每半年 每年

4、施组方案编制前项目部需召开研讨会。施工组织设计研讨会由()主持，施工方案研讨会由()主持。A.项目经理 项目总工程师 B.项目总工程师 项目经理 C.项目经理 工程部长 D.项目总工程师 项目总工程师

5、项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A等级专项方案应上报至（）审批。A.三级公司.B.二级公司 C.项目部公司 D.项目经理

6、项目部每月由()带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改。A.总工程师 B.项目经理 C.书记 D.工会主席

7、()是项目安全生产的第一责任人。A.项目经理 B.项目总工程师 C.12 D.24

9、对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定（），配备必要的应急材料和设备，适时进行

演练、评审和改进。

A.施工方案 B.预算

C.专项应急预案 D.施工组织设计

10、项目经济活动分析由()牵头，()组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。A.项目总会计师 财务部 B.项目经理 项目总会计师

C.项目经理 财务部 D.项目总会计师 项目经理

11、（）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算

清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。A.工经部长

B.总工程师

C.项目经理

D.副经理

12、收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的()以上。A.80% B.90%

C.95% D.100%

13、收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务

部，由公司（）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可

发生费用。

A.工经部长

B.总会计师

C.项目经理

D.总工程师

14、实行模拟股权的项目，期末绩效考核结果实现目标利润率，项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的（）倍。A.1 B.2 C.3 D.4

15、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》中规定职业项目经理分为几个等级（）。A.2 B.4 C.6 D.5

16、《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》，确定了基薪标准，特级为（）万/ 年。

A.30 B.24 C.18 D.15

17、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求二级公司按（）管理。

A.平均价 B.指导价 C.限价 D.最低价

18、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求三级公司按（）管理。

A.平均价 B.指导价 C.限价 D.最低价

19、公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。

A.公司副总经理 B.公司书记 C.公司总经理 D.公司总工程师 20、项目产品清单是指利用工作分解结构()技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。

A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM

21、下列不属于项目产品清单梳理范畴的是()。

A.工程产品 B.组织产品 C.效益产品 D.社会产品

22、公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。下 列不属于公司能通过后台实现的功能是()。A.在线收方结算 B.在线实时审批 C.在线实时监控 D.在线实时预警

23、在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由()部门主责。A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室

24、项目合同管理职责分工：（）是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;A.工程部 B.财务部 C.物机部 D.工经部

25、公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，项目部付诸实施，原

则上开工后()内完成。

A.1个月 B.2个月 C.3个月 D.4个月

二、填空题（每题2分，共30分）

1.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化

突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“ ”管理内容。2.各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人

为成员的（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等

重大事项的决策和监督。

3.公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，来规范项目各项管理行为。以

为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务

及督导功能。

4.中国中铁项目成本管理信息化（V1.0版本）系统中，主要通过以 为基本控制手段，对项目

实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

5.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定

代表人或授权委托人在 上签字。

6.合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进 行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同。

7.项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合 同内容、编号保持一致，实行“一合同 ”原则。

8.在责任成本控制过程，应贯彻方案 ”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

9.项目部由 组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况。10.在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工程师制定，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。

11.安全生产策划：项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策划，编制。12.工程隐蔽前必须会同 进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。13.实行资金 制度。资金结算中心每半年对存款单位按照“一户一考核”的原则，将资

金集中收益分配给各存款单位。

14.项目部应实施，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。

15.公司所有的工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目的隶属关系实施分级直接审计或委托

审计；亏损项目和 的工程项目为重点审计对象。

三、判断题（每题1分，共20分）

1、签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。特殊情况下，可将 仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。()

2、未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。()

3、工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量只能

根据定额进行确定。()

4、责任成本控制，应以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本

管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。()

5、公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或

目标利润的项目部根据相关办法进行经济处罚。()

6、项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。()

7、在工程施工过程中，项目部必须按分包合同规定每季度对劳务企业完成的合格工程数量进行现

场收方，办理分包结算。()

8、公司工程管理部门应监控项目部施工进度、加强过程预控管理。()

9、各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写《施工员日志》，并报项目总工程师。()

10、未经项目部审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。()

11、工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。()

12、测量仪器应每年检定一次，每月组织仪器自检一次，随时掌握仪器性能状况，发现问题及时校

正检定。()

13、所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关

键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。()

14、项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等需按要

求持证上岗。()

15、严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。()

16、项目部成立后，向公司财务部提出银行开户书面申请，经审批后方可在银行办理开户手续。项

目部可出租出借银行账户，及时办理账户年检等有关手续。()

17、项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约保函、保证金、保修金保函

等，尽量避免直接使用预付款保函，加速资金周转。()

18、项目部应建立台帐监管保函或保证金，并定期与上级资金管理部门核对。保函到期应及时办理

撤销手续，避免过多占用企业授信额度。（）

19、按合同约定完成保修责任，收取尾款及质保金后，方能撤销项目部。()20、项目后评价主要是对工程项目整个过程进行评价,主要与《项目管理策划书》及工作依据进行对比。()

四、简单题（第一题10分.第二题15分，共25分）

1、《项目管理策划书》应包含哪些内容？（至少写出8种工作内容）

项目安全精细化管理 篇6

品牌化建设

精细化管理 项目化管理助推上海农场党建创新

本报讯

为切实发挥党组织在推动农场科学发展、转型发展，促进战略目标顺利实施过程中的政治核心作用，今年以来，上海农场党委在党建工作中实行项目化管理，通过确立新理念，推出新举措，重点解决农场转型期党建工作中的热点、难点问题，做到党建工作项目化运作、品牌化建设、精细化管理，积极推进农场党建工作科学发展。

突出重点，确立党建项目。把项目管理的理念运用于党建工作，将党建重点工作作为一个项目，实行“一个项目一个团队、每个项目有人负责”的工作机制。根据农场转型期发展的特点，结合产业发展实际，聚焦新三年发展规划的实施，明确五大重点项目，即学习型组织建设、“创先争优”活动、党务公开工作、“创先进、争红旗”活动和党风廉政建设项目。场党委在党建创新项目的思路谋划和选题立项上，以发展为先。场党委还通过分类分层召开座谈会，广泛征求党建工作的选题意见和建议，经反复研讨，以促重点为先作为选题原则，确立“打造上农论坛，创新学习品牌——上海农场党委学习型组织延伸的思考与实践；注重流程设计，创新工作载体，探索党务公开长效机制；探索‘创先进、争红旗’活动机制，激发干事创业激情”三个党建创新课题。

强化措施，推进党建项目。一是实施项目发包制。项目如何发包，直接关系项目实施进程和效果。党委在党建项目分配实施过程中，坚持实事求是，结合党群部门的工作实际、部门特点和工作重心，注重项目发包的合理性、针对性，将项目指定分配到组织、宣传、群团、纪委等党群职能部门，确保项目实施的针对性和实效性。二是实施项目跟踪指导制。建立了书记抓党建重点项目管理动态台账，组织部对党建重点项目进行全程跟踪指导，及时分析和解决工作实施过程中存在的问题。建立了书记抓党建重点项目推进会制度，组织党群部门及基层党组织根据项目推进情况不定期召开推进会，解决重点项目推进中存在的困难，分享项目推进中好的做法。三是实行项目推进情况报告制度。要求党群部门及所有基层党组织，定期将项目推进情况总结上报组织部，并及时通报进展情况和取得的成果，确保项目指导及时跟进。四是项目宣传及时跟进。通过编写《上农党建》，充分利用上农网、《上农报》等宣传平台，及时宣传报道党建重点项目的实施和推进情况，分享经验和做法。

上海农场党委通过积极创新工作方法，对党建重点工作实行项目化管理，实现了党建工作由“虚”到“实”、由“定性”到“定量”的转变，使重点工作的目标、要求、任务更加明晰，让工作部署、落实更加规范，进一步提高了各级党组织的责任感，有效激发了农场党建工作的活力。

（特约记者 方 霞）

发展与民生同步

促进和谐稳定

——捷强集团公司工会建立服务职工长效机制取得成效

（刘元昌）近年来，糖酒集团所属上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司始终坚持“发展为了职工、发展依靠职工、发展成果与职工共享”的理念，在全力促进企业发展的同时，注重民生工作，把努力解决职工最关心、最直接、最现实的利益问题作为企业转型发展、文化建设、维护稳定的重要工作来抓，为企业科学发展、持续发展营造了和谐稳定的环境。

首先是树立“共创共享”理念，坚持发展与民生同步。一直以来，捷强公司在调整转型中，坚定不移地把发展放在首位，努力提高经济效益，为不断改善民生创造物质基础。同时，坚持把“发展为了职工，发展依靠职工，发展成果与职工共享”的理念作为企业各项工作的出发点和落脚点。公司在各种会议、一线调研或与群众座谈中经常会宣传“发展”与“民生”的辨证关系，引导职工统一思想、形成共识，激发职工参与发展、推动发展的热情；在每年的工作计划中把民生工作列入重点项目，与落实经济指标一样作为大事实事来抓。公司党政工团也经常会了解职工的民生需求，听取意见和建议，并积极创造条件给以回应。由于公司坚持把实现企业发展与改善职工民生统一起来，因此也较好地使职工分享了企业发展成果。三年来，职工收入增长水平年均达到了10%以上，实现了与企业效益增长的同步同向，并基本形成了职工工资的正常增长机制。特别是2008年在遭受金融危机的严重影响下，公司坚持不降薪、不裁员，还增加职工工资，形成了人心思稳、同舟共济、共渡难关的和谐氛围，当年继续保持了经济效益平稳发展的良好局面。

其次是建立民生工作制度，形成服务职工长效机制。多年来，捷强公司已形成了一系列有关的民生工作制度，一是每年将改善民生的工作举措列入工作计划，作为目标责任制签约和考核项目，让职工的生活质量与企业经济效益一起提高。二是开好职代会，发挥职工参与企业民主管理的作用。凡涉及职工切身利益的政策或事项，都必须提交职代会进行讨论与审议，使民生工作得到广大职工的共同参与和共同监督。三是建立困难职工帮扶制度。公司的帮困助学制度已实行了十多年，建立了上百万元的专项帮困基金，确保做到帮困的全覆盖。四是建立职工补充医疗保险制度和住院医疗互助基金。五是建立党组织、工会服务群众制度。党组织、工会坚持对职工和离退休老同志“生病住院上门慰问”、“职工父母过世上门慰问”、“有突发事件上门慰问”、“困难职工上门慰问”的“必访”慰问制度。班子成员和党员干部与困难职工结对，上门家访、谈心沟通成为一项常规性的工作，确保困难职工的事情有人问，有人管。企业关心困难职工的和谐文化也带动了职工的爱心捐助，每年“一日捐”活动的职工参与率都达到100%，不仅如此，当有职工家庭突发受灾、患大病重病时，职工会自发捐款，伸出援助之手。六是建立职工岗位培训制度。每年对职工进行一定课时的集中岗位培训，选送职工到有关院校学习新知识和新理论，鼓励和支持职工参加学历教育，专业技术职称和国家职业技能鉴定培训、考级、继续教育，成绩合格者都给以一定奖励。

三是多方面关注职工民生需求，着力促进和谐稳定。捷强公司更多地还在关心职工的文化需求、精神需求上，建立了联系群众制度，架起了领导与群众沟通的桥梁，通过职工座谈和访谈，了解了职工的所想所需。加大教育培训投入，提高员工知识技能，增强了员工的就业竞争能力。每年开展先进员工评选、劳动竞赛、青年岗位创新、技能比武等各类创先争优活动，为员工施展才能、实现个人价值创造了舞台。

弘扬企业精神

丰富活动载体

创新企业文化 ——冠生园集团工会积极推进企业文化建设

冠生园集团工会高度重视企业文化建设，坚持把社会主义核心价值观融入企业文化建设中，坚持把企业文化建设与经济建设、经营管理、品牌形象紧密地揉合在一起，大力弘扬“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神，充分体现冠生园人的价值追求，使企业文化建设成为冠生园健康发展的动力源泉和牢固基石。

办好“两节”，培育健康向上的文化园地。冠生园集团的文化艺术节和体育节，是构建和谐企业的一个特色，举办至今已经有十七个年头了。十七年来，文化艺术节和体育节越办越红火，职工参与热情越来越高涨，品味和水准也越来越提升，有力推动了职工的读书学习，提高了职工的艺术修养，丰富了职工的文化生活，促进了职工的身心健康，已经成为培育冠生园健康向上企业文化、体现冠生园企业精神的一个群众喜闻乐见的载体。

冠生园工会注重把“两节”与重大事件相结合，让健康的文化和高尚的情操在结合中交汇与升华。2008年，汶川发生强烈地震，工会立即在当年的文化艺术节上开展了以抗震救灾为题材的演讲比赛，宣传职工情系灾区的感人故事，展现冠生园职工的爱心。一位来自灾区的农民工登上演讲台，讲述对灾区亲人的思念，讲述企业和同事给予的关心支持，声情并茂，感动了所有在场的职工。文化艺术节还把开幕式的全部费用捐给了灾区。

围绕世博会，提升职工的文明素养。2010年是上海世博年，冠生园的文化建设也围绕世博，乘势推进。工会组织129名“平安世博志愿者”进行培训，围绕“怎样当好世博志愿者”，学习了平安世博志愿者的责任、任务及相关知识；动员职工积极参与迎世博城市文明志愿服务等活动，展示冠生园职工的文明形象。

世博会期间，两年一度的冠生园文化艺术节更加丰富多彩。传统的征文、摄影项目中增加了世博的内容，让职工通过文字和影像展现上海的风貌、世博的精彩和冠生园人奉献世博的情怀。艺术节还进行了世博知识竞赛和演讲活动，进一步营造了全集团“参与世博、服务世博、奉献世博”的浓厚氛围。

主动作为，倡导企业的社会责任。冠生园集团工会主动配合党委和行政，积极倡导企业的社会责任，树立冠生园负责任的企业形象。2008年三聚氰胺奶粉事件给“大白兔”奶糖造成了前所未有的严重损害，冠生园集团举一反三，把9月26日定为冠生园的质量警示日，教育职工强化质量安全意识。2009年“9.26”来临之际，工会与党政一起，组织职工进行食品安全承诺宣誓，在集团范围内开展了《食品安全法》知识竞赛，以此带动职工认真学习《食品安全法》、全面了解《食品安全法》、自觉执行《食品安全法》。各基层工会迅速响应，把外来务工人员也纳入活动范围，共有2950多人参加了活动。

固文化根基，推动冠生园的品牌发展。作为一家老字号企业，冠生园拥有众多历史悠久的品牌。为发掘品牌文化，推动品牌发展，冠生园工会专门组织了“以文化固根基、靠品牌谋发展”主题品牌论坛活动。冠生园集团所属各品牌公司和相关职能部门积极响应，结合各自品牌的特点，挑选精兵强将专题研究，撰写论文。论坛共收到稿件16篇，围绕加强冠生园旗下各品牌的推广运作、形象提升和内部管理等具体问题进行探讨与交流，相互启迪品牌与文化建设的创新思维，共同思索市场经济新时代和新发展中“以文化固根基、靠品牌谋发展”的创新对策，进一步引导和推动了冠生园今后的品牌发展。（关 恭）

在庆祝建党90周年的日子里，光明乳业股份有限公司党委在表彰“二优一先”基础上，利用展览形式，宣传弘扬在创先争优活动中涌现出来的先进事迹和党员精神风貌。图为公司员工正在参观党委主办的“二优一先”展览。

（潘伟民

项目安全精细化管理 篇7

一、建筑企业项目精细化管理的现状

1. 施工技术不科学

现如今建筑企业要想提高市场竞争力就必须要积极的应用先进的科学技术, 在具体的施工过程中, 从工程的设计阶段一直到竣工阶段都要应用科学技术, 只有这样才能建设处更加高质量的建筑, 但是就目前来看, 建筑企业对于应用科技技术方面的工作还比较薄弱。

2. 监督制度不完善

目前建筑施工的监督管理制度不够完善, 导致施工的开展缺乏有序性, 一方面会延误工期, 另一方面对于工程的质量也有着极大的影响。不仅监督制度不够完善, 监督人员也不到位, 施工的管理工作不能妥善的进行, 不能保证精细化管理的正常开展。

3. 人员素质需要提高

对于建筑项目施工来讲, 施工人员的素质直接影响着建筑的质量和整体效果, 但是就目前看来, 施工人员的素质整体不高, 没有对建筑工程项目有一个全面的认识, 不能明确自己的责任和义务, 而且施工人员的素质能力还存在参差不齐的问题, 该问题不仅埋下了严重的安全隐患, 而且也不利于管理工作的开展。

二、在建筑企业项目管理中引入精细化管理的重要意义

1. 精细化管理能够提高经济效益

精细化管理的核心价值就是增强工作效率、减少资金成本, 保障质量和效益二者的统一性, 通过分析、总结、优化等一系列的措施来创新发展模式, 尽最大的可能增强企业的经济效益。

2. 精细化管理能够提高管理水平

精细化管理能够有效的增强管理的水平, 使员工能够养成精细化工作的习惯, 使人们改变以往的依照标准工作的行为, 极大的增强了员工的敬业精神及服务意识, 提高了管理的水平, 这对于推动建筑企业的发展起到了非常重要的价值和意义。

3. 精细化管理能够进行明确分工

应用精细化管理能够把绩效同员工的收入联系到一起, 同时也能够把工作落实到每一个人的身上, 使人员之间的关系更加和谐, 充分的激发了员工对于工作的主动性, 强化了人员的过程控制意识, 能够及时发现问题并处理问题。

三、在建筑企业项目管理中引入精细化管理的策略

在建筑企业项目管理中引入精细化管理的核心就是要从战略的高度来提高对其的认识, 通过大量的宣传和教育来使所有部门、所有员工都树立精细化管理的意识, 懂得精细化管理存在的重要价值和意义;还要通过制度、规范来进行保障, 使精细化管理能够真正落实下去, 结合具体项目管理的要求来进行严密的组织策划、监督控制, 同时还要不断进行完善。在建筑企业项目管理中引入精细化管理一方面能够提高工作的效率, 使凝聚力、执行力更强, 另一方面还能提高企业的市场竞争能力, 开拓更大的市场空间, 通过不断的细化来增强建筑项目整体的管理能力。

1. 突出项目管理及客户需求两点核心

对于建筑工程项目来讲, 无论项目的方式、模式如何, 其必须要把客户的需求作为核心来进行, 要尽最大的可能满足客户对建筑项目各个方面的要求。由于建筑的各方面因素是相互矛盾的, 在追求高质量的同时, 成本、工期也会随着增加, 这就是我们所说的“慢工出细活”。因此建筑企业必须把项目管理作为核心内容重视起来, 只有运用合理的管理手段才能使建筑工程项目各个方面因素保持平衡, 使质量、成本、工期都能够相互协调。而且随着科学技术的发展速度越来越快, 更多新的工艺、技术、材料以及新的法律法规也都在不断的出现, 人们的需求也更加的理性, 而在建筑企业项目管理中引入精细化管理能够有效的使质量、成本、工期三者保持平衡, 更好的满足人们对建筑的各方面需求。

2. 加强采购管理及成本管理工作

建筑项目的采购同工程的成本之间有着关系, 采购是以投标报价的清单作为基础的, 如果采购成本超出则需要经过投资方及监理的同意, 为了使采购工作更加高效可以积极应用相关行业的成功经验, 另外还必需要保证建筑企业组织在建项目部结合采购项目来进行, 这样做的优点在于有效避免了非正规渠道采购, 对于较大的项目来讲, 可以应用招标等具有竞争性的方式来进行采购, 而对于较小的项目来讲, 可以采用单一来源、询价问价的方式来进行采购, 要尽最大的可能利用好各种原则来控制好成本, 防止各个方面因素对成本所造成的影响。另外还要对成本核算进行深入的分析, 找出影响成本最重要的因素并加以控制, 只有通过精打细算才能推动企业更好的发展。

3. 加强进度控制及质量精细化管理

建筑项目施工的质量同人们使用的安全性有着直接的关系, 项目的质量以及工期是否按时是建筑企业能否在市场中立于不败之地的核心要求, 因此在建筑项目开始之前必须要做好全面的规划, 严格依照合同中的内容进行管理和监控;要严格落实责任、权利以及义务, 要把合同工期作为目标, 考核各种因素会对工期所产生的影响。还要加强同客户之间的交流, 保障建筑工程施工工期的严肃性。关于质量控制问题, 管理人员以及施工人员都要树立牢固的质量意识, 把质量负责制真正的落实下去。在建筑施工的过程中还要严格对材料的质量进行检查, 从事前、事中以及事后三个方面来加强对质量的管理, 总之, 只有具备精细化管理的习惯才能更好的保障项目的整体质量。

4. 积极应用信息网络技术

建筑项目管理中要积极运用各种信息技术、网络技术, 通过应用各种先进的软件来对建筑项目管理工作进行监督, 其前提在于企业内部需要具有完善的项目信息平台, 依照编码系统来对项目进行分门别类, 例如技术信息、管理信息、档案信息等, 要建立三种形式的信息流:其一, 自下而上的信息流, 由各个部门结合自身的岗位职责及实际的建设情况进行上报, 对于上级所下发的指令、决策严格执行和实施;其二, 自上而下的信息流, 通过该信息流能够使企业的管理者更好的了解各个项目、各个部门的信息, 例如建设情况、进度、成本等, 这样管理层在做决策时也会更加准确, 便于工作的部署;其三, 横向间的信息流, 该信息流就是职能部门同项目部门之间的联系, 这样做一方面能够使企业的运转更加顺畅, 增强了工作的效率, 另一方面还能极大的减少管理所需的资金成本, 总而言之, 只有有效的引入精细化管理策略才能保障建筑企业项目管理工作高效的进行。

四、总结

通过上述分析能够看出, 在建筑企业项目管理中引入精细化管理具有非常显著的价值和作用, 是企业管理工作的发展方向, 有效运用精细化管理能够极大的增强建筑企业的市场竞争力, 保障了建筑项目的整体质量, 另外还能有效的降低成本, 总而言之, 引入精细化管理对于建筑企业项目来讲具有非常重要的意义。

摘要：在我国的经济发展中, 建筑企业属于一种重要的发展力量, 随着时代的发展越来越快, 竞争也变的越来越激烈, 建筑企业要想在市场中立于不败之地就必须加强管理, 引入精细化管理就是一种具有显著效果的策略之一。本文首先简单介绍了建筑企业项目精细化管理的现状, 然后分析了在建筑企业项目管理中引入精细化管理的重要意义, 最后阐述了引入精细化管理的具体策略, 希望能对我国建筑企业的发展起到一些有价值的帮助。

关键词：建筑企业,项目管理,精细化管理

参考文献

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[3]郭建军, 闫立群, 郭利琴, 等.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].科技与企业, 2014, (21) :7.

[4]王兰, 李静, 李清, 等.新形势下精细化管理在科研项目管理中有何应用分析[J].经营管理者, 2015, (1) :129.

[5]袁勇.提高建筑工程项目精细化管理的战略思考[J].江西建材, 2015, (7) :290-291.

项目安全精细化管理 篇8

关键词：建筑企业；施工项目成本；精细化管理

一、国内建筑企业实施施工项目成本精细化管理的必要性

1、国家政策的要求。党的十六大提出的全面建设小康社会宏伟建设目标。意味着我国工业化、城镇化将进一步快速发展，而我国人均资源占有量相当贫乏，这就要求我们在全面建设小康社会进程中要走一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源得到充分发挥的新型道路，这也是中央强调建设节约型社会、用科学发展观统领经济发展、降低单位GDP能源消耗的指标来源。而建筑业始终是我国几大能耗大户之一，建筑能耗占到全社会终端能耗的30％，加上建材生产和运输的能耗已经达到40％。建筑业如何做到节能、降耗。将是建筑企业面临的一个课题。

2、国内建筑企业日益增多，同质化竞争日趋激烈。由于国内建筑行业进入壁垒较低，行业内企业逐年增加。根据2006年国家统计年鉴，国内建筑企业2002年47820家，截至2005年，国内建筑企业达到了58750家。行业内企业数量的急剧增长。不仅会诱发众多企业间的过度竞争，也会导致市场运行状态的混乱，扭曲竞争机制。目前企业间的竞争逐渐出产品质量竞争过渡到了价格竞争。大量的建筑企业为了同一工程而过度竞争，竞相压价，甚至恶性让利。建筑企业利润受到严重挤压。

3、境外承包商进入中国市场，竞争进一步加剧。2001年12月11日，中国加入世贸组织，根据法律文件的规定，我国建筑及相关工程服务业的过渡期已于2006年12月11日结束。大批资金雄厚的境外承包商将逐渐进入国内建筑市场攻城掠地，他们不仅具有比国内建筑企业先进的技术，在管理、成本方面也具有很大的竞争优势，对国内建筑企业的发展会有很大的压制。国内建筑企业将在更大范围、更广领域和更高层次上与国际市场接轨，参与国际竞争，同时也将面临着国内外市场激烈竞争的挑战，市场竞争更趋激烈。

建筑企业身处完全竞争的行业，由于建筑企业间竞争的日趋激烈，企业的利润空间越来越小，建筑施工企业已经进入了一个“微利时代”。据统计，从1995年—2005年建筑业企业产值利润率始终在1.2％-2.3％之间徘徊，这将严重的影响建筑施工企业的生存和发展。无论是提高经济效益，还是提高发展质量，一个良好的成本管理体系是必不可少的。精细化管理就是通过优化工作流程、提高产品品质、降低不必要的损耗，来不断挖掘企业内部潜力，最终达到降低成本的目的。

二、建筑企业施工项目成本精细化管理的对策

1、强化全员成本精细化管理意识。精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。在国内，由于施工人员大多数来自农村，他们长期受农耕文化的影响，养成了粗放的做事习惯，整体素质不高。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本管理主管或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员就只要负责技术，质量员就只要负责质量，材料员就只要负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质量人员为了保证工程质量。而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的。宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时企业还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一。逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。

2、优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包商以及分包商四方。物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。

承包商应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于施工企业来说，可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应商要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给施工企业造成过多的存货压力，降低了库存成本。不管是建筑企业自行采购，还是由分包商进行采购。材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。

3、精细化管理，降低材料损耗。在整个施工项目成本中。材料费一般占到整个施工项目成本的70％左右。目前我国建筑企业精细化管理不足，物资材料在整个施工过程中的浪费现象还是很严重。企业只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为企业创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的合帐，根据施工进度的安排。对各个时段材料的需求量要有准确的计算。材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次。加强施工现场“5S”管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量美，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。

4、细分成本总目标，明确目标责任制。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容。要把成本控制工作做的扎实、细致，落到实处，就必须细分管理单元。将施工项目成本总目标支解为若干细小的成本单元。横向以部门、个人为目标细分单位，纵向以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，按照分部分项工程分别计算工、料、机的数

量。将施工项目总成本目标细分。对成本目标进行分解的同时，明确项目经理部每一个成员的责任，把管理责任具体化，并使责、权、利相对应，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，尽量做到横向到边，纵向到底，不出现管理上的死角。同时，在施工过程中，要以月为单位，进行项目成本核算，项目部月末编制月度项目成本报告上报企业成本管理部门。在分析每个分部分项工程成本偏差的基础上，制定后期的成本变化趋势和状况，并找出偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。

5、建立有效的激励机制实施成本考核。建筑企业是劳动密集型的企业，人的因素在企业生产经营活动的过程中，起着重要的作用。实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性，而人的积极性具有很大的内在潜力，企业必须采用科学的方法激发人的内在潜力。使每个人都能做到尽其所能，展其所长。所以建立长效的激励机制和奖惩措施是建筑企业施工项目成本实施精细化管理的保障措施，也是提高员工积极性、主动性的有效方法。

国内大多数建筑施工企业都有激励制度体系，但实施效果都不是很明显。企业在制定激励制度时，要考虑到三个方面的内容：一是制度的制定要具有可操作性和对称性，奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖励与惩罚在具体数目上要大致相当。二是激励额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化、具体化，避免区间化。三是公开化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励实施的公开化，可以给员工以促进和警惕。

对项目的成本考核要分为对项目团队的考核和目标责任人的考核。对于项目部。企业在与劳务单位签订合同时。就需要特别明确主要材料的损耗率，要根据工期的安排明确各个阶段材料总的损耗率，尤其是主要材料，如水泥、钢筋等，按节约分成、超耗自负的原则进行考核与激励，既加强了项目部的责任心，又较好地降低了材料的定额消耗率。对项目部的考核原则上是待整个项目竣工之后进行考核与激励。对个人的考核要以成本目标责任制为依据，根据施工进度的安排，按节点进行考核与激励。在项目部内部成立考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了，则按一定比例作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按比例扣除奖金。

值得注意的是，在国内相当数量的企业更多的把“激励”当成是一种“奖励”，而忽视了“惩罚”作为激励核心手段之一的必要性及其积极意义。由于建筑行业劳务分包的特殊性，对于建筑企业这种现象更为突出。事实上，相比较奖励而言，员工更为畏惧的是受到责难和惩罚，所以惩罚对员工的行为更具有影响力。在整个成本考核过程中，不仅仅发挥奖励的积极作用，更要发挥惩罚的影响作用。

三、结束语