钢铁企业的精细化管理

钢铁企业的精细化管理（通用8篇）

钢铁企业的精细化管理 篇1

【摘 要】当前，应强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。

【关键词】钢铁企业；成本核算；精细化管理；措施

企业成本核算精细化问题所涉及的内容十分丰富，其中不仅含有精细化管理的思想，还包括精细化管理的目标和手段。限于篇幅，本文将对企业班组生产中的精细化管理手段进行阐述。众所周知，班组构成了企业生产的最小单位，也是成本控制的基本单位。与传统成本控制手段不同，笔者强调将生产成本控制要求转换为班组成员的意识，借助他们的主动控制意识来实现成本核算的精细化管理目标。为此，这里面便存在着班组成员的技术组织形态的合理性问题，也涉及到班组成员的岗位意识问题。结合当前钢铁企业实施内涵式发展战略的背景，生产中的转岗分流和员工培训，都应与成本核算的精细化管理有关。

本文的结构是这样安排的：首先提出问题，然后给出精细化管理的措施。最后在措施构建下，展开实证讨论。

一、问题的提出

1.班组成本核算的难点问题

班组生产形态作为一种团队作业模式，在成本核算上不仅存在着技术层面的困难，也会因团队作业下成员之间的利益一体化，导致在成本核算上面临诸多挑战。其中的一项挑战便是，班组成员可以隐藏成本发生的重要信息，且在生产中的边际不可分性作用下，使得财务人员难以界定每位班组成员的成本控制绩效。这样一来，就使得班组成员缺乏实施成本控制的内在激励。

2.班组成本核算的破题思路

考察以上问题的形成根源可知，若是单纯从优化成本核算手段的方法来应对班组成本核算问题，则将始终无法克服信息不对称所带来的干扰。实施精细化管理的目的在于防止班组生产成本出现虚高现象，而不是防止生产成本的固有发生现象。因此，当前的思路还包括，将成本核算任务逆向分解为每位班组成员的工作内容，并以他们的绩效考核相挂钩。这样一来，就能降低信息不对称所带来的干扰。

二、成本核算的精细化管理措施构建

根据以上所述，成本核算的精细化管理措施可从以下3个方面来构建：

1.提升核算人员的岗位意识

事实表明，提高钢铁企业班组生产活动中的成本核算绩效，首先就需要提升核算人员的岗位意识。从技术层面来看待班组成员的生产内容，其中无论是固定资产折旧还是以变动成本为主的耗材消耗等，都依赖于核算人员深入生产一线进行信息落实和亲自盘点。也就是说，核算人员不能仅从财务报表中来开展成本核算工作。

2.重视开展全过程资金管理

成本核算的对象是固定资产折旧、耗材、人力资源消耗等费用，它们尽管存在着物理形态上的区别，但都可以从价值层面将其归为一类，即企业生产资本。因此，在企业现有的财务管理模式下，财务人员应重视各二级账户资金的流向和流量。在全面预算管理的措施下，强化对企业生产资金的核算工作。

3.创新成本核算的制度管理

由于存在着严密的技术组织形态，从而在分工形态下我们无法对每位成员的成本控制效果进行评价，这样就势必促使了班组成员，在成本控制上可能实施机会主义行为，即人为弱化对生产成本的控制意愿。为此，企业管理层应采取生产成本逆向分解制度，使得每位班组成员都明确自身的成本控制任务，同时任务执行状况直接与绩效奖金的发放挂钩。这样一来，就在任务边界厘清的情形下激励了他们的成本控制意愿。

三、案例讨论

1.案例

某公司信息技术中心不断引入国际标准化体系，顺利通过了ISO9001等国际认证，企业质量控制和过程管理更加规范，软件开发质量得到有效保证，有效提升了IT运行标准化和规范化水平。以量化管理为手段，提升管理效率。该中心引入了量化管理理念，利用软件开发体系中的度量分项工作，以单个项目为单位，对项目规模、周进度偏差、项目整体进度偏差等指标进行记录与分析。通过实行项目成本核算和管理考核办法，形成了以效益为中心、以业绩为依据的绩效管理体系。

2.案例分析

企业在以成本控制为主线，以量化管理为抓手的背景下，便需要引入逆向拉动的信息传递模式。即，以流程下游阶段的需求来拉动上游的供给，也就是生产阶段的需求应拉动研发阶段的供给，对于销售与生产之间的关系同样如此。由此，从公司整体的视角下来考察ERP的功能驱动，实则还体现了信息传递上的无缝衔接。正是在这样的功能支撑下，才使得包括事业部制在内的组织结构类型，能在局部和系统这两个层面建立起精细化成本核算的物质基础。

四、小结

本文认为，钢铁企业成本核算的精细化管理，需要从常规会计方法入手，还需要配以成本控制模式的创新。具体的措施包括：提升核算人员的岗位意识、重视开展全过程资金管理、创新成本核算的制度管理等3个方面。

参考文献：

钢铁企业的精细化管理 篇2

一、精细化管理的概念、内涵和作用

精细化管理是一种企业管理理念, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。我国精细化管理大师汪中求先生认为:精细化管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

“精细化”是针对“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作, 强调目标的细化、分解、落实, 强调数量化和精确化。精细化管理以提高经营绩效为目的, 通过对战略目标的细化、分解、落实, 保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。因此, 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上, 对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程, 实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

随着行业竞争的不断加剧, 精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。面对越来越多、越来越强的竞争对手, 企业由做大到做强是一个必然的发展方向。企业要做强, 需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。这就要求企业必须转变管理观念, 规范管理流程, 细化管理过程, 以精、准、细、实的作风和创新的思维, 将管理的规范性与创新性最好地结合起来, 降低企业运行成本。只有这样, 企业才能健康稳定的发展, 才能在未来的竞争中立于不败之地。

二、钢铁企业建立精细化管理体系的必要性和紧迫性

(一) 科学技术的进步要求管理精细化

从钢铁企业自身特点看, 钢铁企业具有生产流程长、工序环节多、资金占用大、劳动密集等特点, 一个环节出现问题会造成全过程的停滞, 所带来的不仅是不能按期交付产品, 而且由于生产停滞、产品改型等使成本大幅上升。钢铁企业在过去几十年中所形成的是一种粗放式的管理模式。随着科学技术的进步, 钢铁企业工艺装备水平迅速提升, 产业链快速延伸, 基本形成了装备大型化、工艺现代化、过程信息化、产品结构优化的新局面。再用过去生产热轧材的粗放式管理模式来对待冷轧材和涂镀产品, 已经远远不能满足要求, 管理模式必须进行变革, 将过去粗放式的管理模式向精细化转变。

(二) 市场压力要求管理精细化

当前我国钢铁企业的发展正处于一个重要的转折时期。从2008年下半年开始, 受全球性金融海啸影响, 钢铁市场急剧下滑。加上前几年大规模的重复建设, 产能过剩、结构性矛盾突出的特点日益凸显, 导致市场竞争的白热化。同时, 我国铁矿石严重依赖进口, 国际矿业巨头每年一度的大幅涨价, 使我国钢铁企业成本压力大幅增加。在这种腹背受敌的极端困难形势下, 要想保持利润增长, 就必须另辟蹊径, 从资源节约、流程优化、质量提升、效率提高、二次能源的回收利用等方面挖掘出新潜力。而这些必须依靠管理精细化来实现。

(三) 系统管理的思维要求构建精细化管理体系

近几年各大钢铁企业在管理上都采取了一系列举措, 很多先进的管理理念和技术, 如ISO9000、零缺陷、六西格玛、精益生产、全面生产维护、标杆管理等, 都在钢铁企业得到了应用, 使管理的精细化程度得到了提升。但这些精细化的理念和技术多是应用在企业局部, 所形成的某一方面的精细化, 相互之间没有形成一个完整的系统, 往往在强化某一种管理理念与技术的同时又削弱了另外的方法, 企业在众多的管理手段面前总是飘忽不定, 使这些管理手段难以形成长久的生命力。因此, 构建精细化管理体系、建立推进精细化管理的长效机制势在必行。

三、钢铁企业精细化管理体系的框架构成

精细化管理不是孤立的、某一具体单元的精细化, 必须形成完整的精细化管理体系, 才能充分发挥作用。根据精细化管理的内涵、遵循PDCA循环的理念, 并结合钢铁企业特点, 精细化管理体系应分为基础系统、决策系统、运行系统、改进系统、方法支持系统和测量分析系统共6大系统, 这基本形成了钢铁企业精细化管理体系的框架 (如图) 。

(一) 基础系统

企业文化建设的特色定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。企业要想实现管理精细化, 必须培育精细文化, 营造精细氛围。精细文化的形成不仅靠大量的教育、培训、宣传等活动, 更要在实际工作中逐步培育。5S/6S不仅是精益生产的基础, 也是精细化管理体系运行的基础。企业可以从5S/6S做起, 在规范职工行为的基础上, 将“零缺陷”管理理念融入到各项工作中, 培养职工“做正确的事”和“第一次就把事做正确”的精细意识。企业的精细化管理要有充分的制度保障。每个企业在长期的生产经营中都已经形成一定的规章制度, 一些不适应精细化管理要求的要予以删除或修订, 好的制度要进行重新整理, 使之体现精细化的要求, 形成覆盖全面, 方便操作, 合规合理的制度体系。

(二) 决策系统

决策的基础是职责的清晰、合理。建立精细化管理体系, 要系统地梳理每一项业务的运作流程, 明确流程中每一环节的职责, 按照精细化的要求进行职责的再分配。对冗余的流程要大胆地删减, 砍掉不增值的过程。对不合理的流程, 要进行系统优化, 明确流程的归属。要改变过去单一直线职能制的机构模式, 根据需要辅以事业部制和矩阵制的组织方式, 充分授权, 压缩管理层级, 实现管理重心下移, 彻底解决部门间各自独立、相互推诿的弊端, 提升运行效率。

精细目标是精细化运行的前提。粗放式管理把重心放在结果上, 关注反映结果的目标。精细化管理更关注过程, 强调以精细化的过程实现卓越的结果。企业各项管理活动以及每一项具体业务和操作都要建立可测量的目标, 这种目标不仅能反映结果, 而且更要反映过程的规范和效率。如采购产品到货及时率、工艺参数的波动范围等。

精细激励是精细化管理体系运行的动力源。钢铁企业的生产现场多, 生产流程长, 点多面广, 要根据自身特点详细制定考核细则, 将目标分解到最小的单元, 实行动态管理, 动态考核, 实现定性标准化, 定量数据化, 考核绩效化的效果, 发挥激励机制的导向作用。

(三) 运行系统

产品制造过程的精细操作要以质量为中心, 建立面向顾客的质量过程体系。要从源头上细分产品, 明确每一特定用途对产品质量特性的要求, 在细分的基础上定每一类产品的技术要求和工艺要求, 实现有针对性的控制。要改变过去按生产线编制《工艺技术操作规程》的传统做法, 根据特定产品编制《产品/工艺规程》, 明确特定产品的技术要求、工艺路线和关键工艺参数;按工序编制《技术规程》, 确定为实现关键工艺参数所需的技术条件;按岗位编制每一岗位的《岗位操作规程》, 规定操作的先后顺序和操作准则。要将质量控制点前移, 变事后检验为事前预防, 采用FMEA、SPC等特定的工具识别影响产品质量的因素、提前采取控制措施、监控过程波动, 使生产过程完全处于受控状态。

专业管理业务的精细控制, 要以管理的质量与效率为目标。一是要充分识别各项专业管理要达到的精细化目标, 明确每一项工作应做到什么程度, 建立《专业管理标准》。二是要在专业管理中采用相应的精细化管理技术, 如对生产管理可采用敏捷制造 (JIT) , 变推动式生产为拉动式;对设备管理可采用全面生产维护 (TPM) , 建立自主保全与专业保全体系, 提升设备总和效率 (OEE) ……三是要进一步完善各项国际认证体系, 以精细化为目标, 按照企业实际运作流程将ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、ISO10012、GB/T 23331等体系充分整合, 建立一体化的整合型管理体系, 减少交叉和重叠, 提升体系运行效率。同时, 要将各项精细管理的理念和技术全部融合到整合型体系中, 实现体系运行的精细化。四是要依托信息化手段实现专业管理的精细化。要将专业管理的流程、制度、标准全部固化到企业MES、ERP等系统中, 使每一环节都在系统中运行, 减少人为干扰。

(四) 改进系统

改进是企业实现创新、保持生机和活力的源泉, 改进包括对目标、过程、方法、结果的改进。目标管理是一个不断调整的过程, 经过一轮的运行, 对目标的实现程度进行评价, 对达成的目标要持续追求更高的境界, 在环境、条件变化后要预测目标的可实现性, 适时做出调整, 确保目标的导向作用。过程改进是改进的重点。要定期评价过程实现结果的能力, 及时发现过程问题, 运用QC、六西格玛等各种改进方法调整过程的输入、资源配置以及过程运行的规则, 运用SPC等手段控制过程的异常波动, 保持过程的有效性。方法的改进融于过程改进中。要不断评价方法的有效性, 合理选择与对象相适应的方法, 并在应用中不断创新, 形成自己特有的技术和方法。结果的改进是目标、过程、方法改进的直接反映, 要坚持预防为主, 重心前移, 加大对过程的改进力度, 提升过程质量, 以卓越的过程追求卓越的结果。

(五) 测量分析系统

企业的一切改进都是建立在测量分析的基础上的, 测量分析是连接策划、运行与改进的重要链条, 贯穿于企业运行的全过程。要引入标杆管理, 根据业务的关联程度从行业内、外选取合适的标杆, 建立定期对标机制, 全面开展对标分析。每一项指标都要遵循“四比”原则:与自己的历史比, 明确当前的发展趋势;与同行业比, 找出自己的位置;与标杆企业比, 找出自己的差距;与竞争对手比, 明确自己的优势和劣势。要建立对标模型, 挖掘现象背后深层次的原因, 找到改进点和改进方向, 采取措施, 超越标杆。

(六) 方法支持系统

“工欲善其事, 必先利其器”。只有应用了合适的方法, 才能取得应有的绩效。实现精细化管理的方法有很多, 每一种方法都有不同的应用领域, 都针对不同的服务对象和不同的服务环境。企业需要建立一个方法库, 明确每一种方法的应用范围, 建立与业务流程的链接, 编制每一种方法的《应用指导书》, 使应用者能够根据实际需要正确选取和应用所需要的方法。要定期评价方法的应用效果, 及时调整应用策略, 对有效的方法要固化到业务流程中, 形成长久的推进机制。要不断总结推进中的做法、成效, 挖掘经验, 并在企业内部充分推广, 培育自己特有的精细化方法, 形成本企业精细化管理的特色。

对钢铁企业工程项目管理的探讨 篇3

【关键词】钢铁企业；工程项目；项目管理

一、钢铁企业工程项目管理的模式介绍

从我国的实际情况来说，钢铁企业的发展很快，关于工程项目管理的模式主要有以下几种类型：工程公司项目承包；大型规模企业和设计院、外方设计供货商总承包；设计院独立担任项目设计管理，业主能挑选施工和制造单位。众所周知，我国有口碑和信誉的著名冶金设计院分别有：北京钢铁设计研究总院、重庆钢铁设计研究总院、武汉钢铁设计研究总院等国字号研究院，并且，随着市场经济的发展，很多知名设计研究院在多年前已完成了从国有事业性质的设计院到国际化的工程技术公司的变革。近年来，为促进企业的可持续性发展，各工程公司在深入研究外部形势、内部条件的情况下，提出进一步深化改革方案，例如，中冶赛迪工程技术股份有限公司、重庆院以重庆钢铁设计研究总院有限公司为主体，于2011年成立中冶赛迪集团有限公司，正式掀开集团化发展的新篇章。

1.1工程公司承担项目总承包

从内容上来说，业主将和设计院走法定程序，签订相应的合同条款，并通过对外招标的方式来甄选供货商，并各司其职。设计院的主要工作是进行设备的采购、设计、项目管理。特点：通过打造设计为亮点的承包方式，能减少业主的压力，将工程项目的主要压力交给研究院。如今，我国很多钢铁研究院的发展逐渐成熟，配套形成了符合工程总承包的资质能力，并和很多知名冶金建设的施工单位保持良好的合作关系。另一方面，钢铁研究设计院在融资方面存在一定的不足，需要将工程总承包项目来进行资金抵押保证。

但是，设计院承担项目总承包的方式容易出现资金浪费、导致业主不能有效对工程项目进行质量监督。而且以收益为根本目的的设计院，在和业主进行设备采购方面会出现价格沟通不顺畅的局面。由于工程建设的资金一旦出现问题，就会直接影响合作双方，将安全、费用问题转移到业主身上。

1.2设计院单独承担项目工程设计

这种工程项目管理类型的特点有以下几个方面：（1）在选择设计院进行项目设计上享有很大的自主权，更倾向于有技术优势、行业影响力的设计院进行合作。并且，还能够吸取国际设备工程项目的优秀案例，优化施工图设计等问题，并有具体系统的分段设计施工安排，以保证工程的进度。（2）业主和制造商、施工企业有一个良好的沟通环境，业主能更灵活的选择有资质的企业，在不影响工程项目竣工的情况下，减少一些不必要的设备、施工支出。同时，业主在设备采购方面可以有更多的选择，还能对设备进行统一管理。

这种管理类型可以有效地降低工程建设的费用，方便业主对项目进行全程地监督，但是这需要业主自身的管理水平要专业，能对整个项目的设备采购、施工设计等方面有详细的了解。如果业主的业务水平不达标，容易影响工程的顺利施工。

1.3设计院和外方供货商合作承担项目总承包

根据项目的技术、工程、运营等方面的落地调查发现，设计院和外方供货商合作承担项目需要注意以下要点：（1）工程的技术设备水平必须专业娴熟。外方供货商主要是技术、设备方面的合作，需要有优秀精湛的技术水平和先进的设备。（2）设计院、外方供货商的关系要好，沟通交易顺畅。（3）保证工程的进度和质量。合作双方的关系越多，更需要保证不同关系之间应该具有丰富的经验，能合理安排工程的作业环节，提高工程的质量。

二、加强钢铁企业工程项目管理的对策

中冶赛迪集团有50余年的历史，是中国钢铁工程建设的开拓者，为国民经济的快速发展和中国钢铁工程技术走向世界做出了重要贡献。作为旗下子公司员工，工作涉及各类大小工程的监制及项目管理，我提出一些关于这方面的完善方法，希望能帮助提高项目管理水平，促进企业建设与发展。

2.1加强科学严格的可行性研究

进行钢铁企业工程项目管理时，必须加强可行性研究，对项目的经济效益、社会效益进行全面的分析和预测。这就需要搜集客观公正的资料和数据，通过科学的方法来判断项目的成败率。比如，为了确保研究的重要性和全面性，需要对设计单位的工作周期有一个详细的了解，对容易出现的误工因素进行排除，从而提升可行性研究的工作质量。

2.2构建新型的工程项目管理模式

高效的人员配置，能给项目提供优秀的人才资源，这就需要建立业主项目部，优化组织机构的职能。根据签订的合同内容，制定对应的配套项目部，对建设周期进行合理的安排，多方面进行监督。另一方面，重视项目部，突出工程管理的重点。依据合同，项目部主要担任管理和协调工作，通过监理单位来规范合同要求的进度、费用问题，这是保证项目成功实现的主要方法。为了保障合同整体目标的顺利进行，部门之间需要进行专业配合和协调，按照工程质量检验评定方法，进行阶段性的验收。一旦发现施工问题，必须尽快做好专题检查。

2.3利用信息化，革新施工管理手段

如今，信息化已经是各行业之间的大势所趋，不能和计算机网络时代与时俱进，就无法拥有更加专业、纯熟、先进的技术水平。所以，大型工程项目管理更需要如此，而对应的计算机管理信息系统则是顺应开展新兴学科，便于合理管理和规范工程、工期、成本等方面的有力武器。

工程的实际情况不同，需要对应的信息需求数据流分析也不尽相同。不仅包括在职能机构内部进行登记、汇总定义交流数据，还要对所有的数据全面量化分析；并完善信息资源管理的标准，对数据元素、数据库、信息编码等进一步具体划分。

三、结语

工程项目建设的达产达效，才是钢铁企业施工的终极目标。不同合作方各司其职，实行项目经理负责制，保证项目的顺利竣工。同时，完善目标责任体系，分门别类地将责任划分到不同的人手中，加强责任意识，全面分析好项目容易出现的问题，做好评估预测机制，推动设备运行的顺利。

参考文献

[1]王绪君：管理学基础，中央广播电视大学出版社，2010年5月.

钢铁企业网络舆情管理办法 篇4

第一章总 则

第一条 根据《****集团有限公司网络舆情管理规定》的要求，为规范****公司舆情信息管控工作，及时准确掌握网络舆情信息动态，加强网络信息管理，正确引导网络舆论，为推动****公司持续创新发展营造健康向上的网络舆论环境，特制定本规定。

第二条 网络舆情收集、管理、控制工作，要本着“预防为主，常备不懈”的方针，坚决贯彻“统一领导、分级负责、反应及时、措施果断、决策科学、加强合作”的原则，开展网络舆情管控工作，为各级领导了解情况、指导工作、科学决策提供舆情信息支持。

第三条 本规定适用于****公司各部门、各单位。

第二章组织机构及职责

第四条 成立****公司网络舆情管控工作领导小组。

（一）组长：公司党委副书记

（二）副组长：公司政工部部长、公司办公室主任、公 司计算机中心主任

（三）成员单位：公司政工部、公司办公室、公司计算

机中心

（四）领导小组下设办公室在公司政工部

第五条 各成员单位主要职责

（一）公司政工部工作职责

公司政工部是****公司网络舆情管控工作的主要管理部门。在****集团和****公司网络舆情管控工作领导小组的领导下，开展网络舆情的管控工作。负责日常网络舆情管控工作的统筹、组织、协调、考核及上报；负责网络舆情信息员、网络评论员的管理、业务培训及工作指导；对各单位、各部门报送的网络舆情信息进行收集、汇总、整理，并将各类舆情信息统筹分类，通过客观分析后，上报公司党委，涉及重要舆情情况，经公司党委审定后，按要求报送到****集团宣传中心；负责审核、统计基层单位网络信息平台（如：**厂吧、**论坛及**QQ群等）的设立；负责督促相关部室、单位对网络舆情信息进行正确回复；负责《****手机报》和内部网络新闻的日常管理及信息发布。

（二）公司办公室工作职责

公司办公室主要负责公司领导对****网络管理及重要网络舆情的安排部署及反馈，便于有效开展网络舆情管控工作；负责****公司官方信息在网络上的发布。

（三）公司计算机中心工作职责

公司计算机中心为****公司网络舆情管控工作的协助和技术支持部门，负责在日常信息的搜集、整理、分类，分析互联网上与****公司相关的网络信息，并为网络舆情管控工作提供专业技术保障。

（四）各部门、各单位舆情管控工作职责

各部门、各单位是****公司网络舆情工作的具体业务的执行单位。负责建立健全本单位的网络舆情管控领导小组及管控制度，做好网络信息员及网络评论员的选设和日常管理，做好网络舆情信息的收

集、整理及涉及本单位网络舆情事实的调查核实，并定期将网络舆情信息的统计、分析情况报送公司政工部。

第六条 网络舆情信息员工作职责

网络舆情信息员要在本单位、本部门的领导下积极开展网络舆情的管控工作。密切关注网络舆论焦点和热点舆情信息，及时了解掌握涉及****集团和****公司网络舆情信息，时时做好网络舆情的监控工作。熟悉和掌握本单位情况，服从领导、听从指挥、团结协作、顾全大局，严守秘密。

第七条 网络评论员工作职责

网络评论员要坚持正确的舆论导向，围绕****公司中心工作和重大部署，开展网上正面宣传，唱响主旋律。针对网络涉及****公司的焦点、热点问题，要撰写有深度、有说服力的文章和言论，及时准确的解疑释惑，发挥网络评论员网络“隐性引导”作用。针对别有用心之人的造谣、歪曲和攻击，要开展有针对性的舆论斗争，批驳谣言，澄清事实，及时正确引导舆论。针对重大事件和突发事件，要按照****集团和****公司的统一部署，及时了解网络舆情的发展，做好信息收集、上报，按照要求做好正面引导，及时发现、上报有关涉及****集团和****公司的有害网络信息，为公司了解和掌握网络动态提供信息支持。

第三章网络舆情管控主要内容

第八条 监控在互联网上传播涉及****集团和****公司形象的正、负两方面网络信息。

第九条 监控企业在改革、发展、稳定进程中员工所关注的热点、焦点问题等舆论信息。

第十条 监控扰乱员工队伍思想稳定、危害企业正常生产经营秩序的网络舆论。

第十一条 监控攻击、谩骂、诋毁、损害领导、员工形象的不实言论。

第十二条 监控****公司在处理突发事件过程中的网络舆情及舆论导向。

第四章 网络舆情管控工作相关要求

第十三条 公司各职能部门、各单位要高度重视网络舆情管控工作，建立健全网络舆情制度，认真做好舆情信息的管控工作，要把此项工作纳入到日常工作之中常抓不懈。

第十四条 网络舆情重点监控范围是国内知名的各大网站、论坛、贴吧、博客、微博、互联网各大搜索引擎，特别是本地一些有影响力的网站、论坛等（如：****吧、****吧）。

第十五条 以主旋律引导为主占领网络舆论阵地，通过****手机报、****网络新闻、****日报官方微博微信等集团和公司的主流媒体，适时发布来自于****公司官方的信息、****公司改革发展进程中的重大举措及本单位、本部门身边发生的好人好事，从而引导正确的舆论方向，营造良好的舆论环境，维护企业形象。

第十六条 以积极向上的声音巩固阵地，适时发布一些情趣高雅、思考深刻、能够引起共鸣的文章或讨论话题，让网络真正成为交流进步思想，成为宣传****公司、展示企业良好形象的平台。

第十七条 大力加强网络舆情管控力度，根据网络舆情具体情况，有针对性开展疏导职工情绪，化解矛盾。正确引导网络舆论，释疑解惑，消除疑虑，共建文明网络环境。

第十八条 要正确认识网络舆情管控工作的重要性、长期性与艰巨性，不再以传统的手段、眼光与思维方式，简单地解决网络发展中所面临的各种纷繁复杂的问题，而要审时度势、把握时机、稳定大局、妥善处理，不断增强管控效果。

第十九条 网络舆情管控工作要以预防为主，加强监控。坚持预防与应急相结合，加强对网络舆情信息的日常监测，对网络出现的突发事件或敏感话题，要做到快速觉察、快速反应、快速上报、快速处理。

第二十条 网络舆情信息的搜集和报送要紧紧围绕有利于****公司稳定发展的中心和重点工作，有的放矢地进行信息的搜集报送工作。

第二十一条 要做好舆情信息管控的保密工作，各部门、各单位及相关人员要严格遵守保密纪律，不得对外泄露网络舆情管控工作内容及相关信息，不得擅自公开舆情信息员、网络评论员身份，泄密人员要承担行政和法律责任。

第五章 考核与奖励

第二十二条 公司政工部将根据各单位网络舆情信息管控工作情况进行综合考核。每季度进行点评，年终进行评比并纳入考核。

第二十三条 对在考核过程中，网络舆情信息管控工作完成好的单位和个人，评选出先进集体和先进个人，并予以奖励；对工作不积极、未按要求开展工作的单位及主管领导，予以通报批评；对责

任心较差、舆情监控不力的网络舆情信息员和网络评论员进行调整和更换；对工作完成较差的单位，予以通报批评并取消其单位在本系统的评先资格。

第六章 附 则

第二十四条 本管理规定由公司政工部负责解释。

钢铁企业的精细化管理 篇5

十八大报告指出，要坚持“四化同步发展，两化深度融合”，明确了两化深度融合在我国工业经济转型和发展中的重要地位。工信部又相继发布《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》和《两化融合管理体系要求（试行）》，分别对两化融合进行了工作部署。2015年5月8日，《中国制造2025》正式发布，提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标及第一个十年发展目标。显然，推进两化深度融合，运用信息技术特别是新一代信息通信技术改造传统产业、发展新兴产业，加快产业转型升级，是新时期实现工业化和现代化的必然选择与实现《中国制造2025》的战略抓手，而两化融合管理体系则是推动两化深度融合的重要手段。

钢铁行业两化融合实施现状

聚焦整个钢铁行业，两化融合平均水平不高，大部分中小型企业面临着淘汰和关停并转，大型钢铁企业成为我国两化融合推进的重点。截至目前，全国企业两化融合指数为58.97，而钢铁企业仅为56.13，低于全国平均水平。钢铁行业两化融合样本企业占整个行业分布的6.00%，大型企业整体处于单项覆盖向集成提升转型阶段，处于起步建设阶段的企业达19.7%，处于单项覆盖阶段的企业达28.2%，集成提升阶段的企业占比为31.0%，21.1%的企业步入创新突破阶段，具体实施情况如下：

第一，钢铁行业基础自动化控制和生产过程控制系统普及率高，但生产过程控制系统对产线覆盖率和数据模型应用率有待进一步提高。典型企业如宝钢股份从产线级基础自动化（BA）、过程控制系统（PCS）、生产执行系统（PES）、到制造管理系统（MMS），建成自上而下纵向集成的四级计算机体系，大幅提高关键工序数控化率指标。

第二，80%以上的大型钢铁企业都建设了制造执行系统，但系统的产线覆盖率及业务覆盖面均有待提高，且与企业资源计划系统、过程控制系统之间的集成度不高。产品研究开发领域的信息化较为薄弱，研发、生产、物流系统集成度低，行业内先进企业已经开展了有关实践。

第三，产供销一体化与财务业务集成方面表现较好，集团基础信息和资金的统一管理水平较高；但多元产业的信息化、订单自动排产和物料需求自动计划有进一步提升空间。

第四，近70%的大型联合钢铁企业建设了能源管理系统，但功能覆盖面仅为三分之一，综合节能降耗水平还需提高。第五，先进企业逐步开展了产业链集成与服务创新，实现产业链向客户延伸服务和产业链价值分析。目前行业整体电子商务普及率约为30%。宝钢、南钢、武钢等钢铁企业服务创新的典型模式包括：加强与汽车等行业的产业链集成与服务，实现产品深加工、产品物流配送、客户生产计划衔接、客户厂前库管理、客户整体供货等新模式。

南京钢铁集团作为目前通过两化融合认证的示范企业，以企业综合管理部负责企业流程优化，并成立负责信息化、自动化、智能化、网络工程项目的策划与实施的金恒公司，作为其全面推进两化融合的组织保障。这一案例值得钢铁企业在构建两化融合体系中借鉴。

钢铁企业两化融合规划思路

钢铁行业推行两化融合管理体系，要以信息化环境下，获取与其“十三五”战略相匹配的可持续竞争优势的新型能力为目标，以绿色矿山、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色产品、绿色产业构建的“六位一体”绿色发展体系为基础，以提升钢铁企业在绿色化、有序化、品质化、国际化、差异化、服务化、智能化、多元化等“九化”方面核心竞争力为重点，采用智能化生产与管理集成手段，全面提升钢铁行业两化融合水平。

图钢铁行业两化融合管理体系实施路径钢铁企业两化融合规划目标

通过推进绿色发展环境下“九化”新型能力提升模式，形成具有钢铁特色的两化融合管理体系，将实现以下目标：

企业两化融合机制趋于完善。企业建立专职信息化机构的比例达到60%，制定信息化专项规划的比例达到80%，大型企业年信息化资金投入占营业总收入的比重达到1%～2%左右。

企业信息化基础设施建设趋于完备。企业内部网络实现办公、生产和经营管理区域的全覆盖的比例达到90%，互联网接入的企业比例达到100%，企业普遍建立信息安全和工业控制系统安全体系。

两化融合技术支撑服务能力显著增强。企业实现研发设计与生产制造集成协同应用的比例达到50%。以数字化、柔性化及系统集成技术为核心的智能装备技术取得重大突破。

生产过程信息化、智能化水平全面提升。钢铁企业生产经营管理普遍实现自动化、网络化、数字化、智能化和协同化，构建以产供销一体化为主的信息管理系统，使应用企业资源计划系统（ERP）的比例达到80%，应用生产制造执行系统的比例达到90%，应用电子商务开展采购、销售等业务的比例达到50%，重点大型企业两化融合水平处于集成提升阶段以上的企业达到80%，智能化控制与管理水平达到世界先进水平。信息技术应用对节能减排的贡献显著提高。企业建立能源管理中心、环境监控系统等应用系统的比例达到80%。

钢铁企业两化融合实施重点

全面稳定实现两化融合贯标工作。全方位推行开展钢铁企业两化融合管理体系贯标工作，建立和完善钢铁工业两化融合管理体系。加大首批通过认证的示范企业经验推广，完善钢铁行业重点区域信息网络基础设施和钢铁行业信息安全、系统安全的保障体系建设，积极探索智慧钢铁共性技术开发与应用，促进产业结构升级。

深入推进生产经营中两化深度融合。钢铁企业设备智能控制、过程模块控制、生产集成应用、集团管控、供应链管理和大数据应用是进一步深化两化融合的关键。钢铁行业经营管理、全工艺流程等两化融合水平应向集成提升和创新突破阶段提升，实现全方位信息化覆盖，具体的实施路径如下：

企业信息化组织保障。企业信息化部门应建成集信息化、管理变革、模式转型及业务流程优化等职能为一体的一级部门。如成立综合管理部负责企业流程的优化，以及信息化推进过程中的协调，建立第三方公司负责信息化、自动化、智能化、网络工程项目的策划与实施。

生产制造精细化管理。钢铁行业属离散制造业，生产工艺复杂、工艺要求高。通过建设较为完整的制造基地级制造管理系统，从产线级基础自动化、过程控制系统、生产执行系统到制造管理系统等，建立自下而上纵向集成的多级计算机体系。

企业供应链管理。通过ERP实现产供销集成，管控集成的实施可提高产供销集成水平，进一步增强企业柔性、精细制造能力。全面实现自动排产，根据订单情况动态调整。

企业经营管理。实现关键管理业务信息化全覆盖，财务会计管理信息化全面普及，加强成本精细化管理和全面预算管理，实现从核算会计向管理会计的转变，提升财务风险管控能力。

客户市场服务。钢铁企业建立或委托经营第三方电子商务平台，实现以用户为导向的个性化、精准化的生产和服务方式。

施工企业物资管理的精细化管理 篇6

城市化进程的不断推进必然加快了建筑业的发展。

虽然城市化个建筑的发展带来了很多的发展机遇，但是与此同时也给建筑企业带来了更多的挑战，施工企业只有在保证工程质量的前提下，最大程度地降低施工的成本，才能在激烈的市场竞争立于不败之地。

谈钢铁企业的资金管理 篇7

一、加强资金管理的必要性

资金如同人的血液一样, 是企业赖以生存的条件, 资金周转是否顺畅, 循环是否正常, 直接关系到企业的生存与发展。钢铁工业是国家资源型基础产业, 近年来一直受国家宏观经济政策的影响, 经营持续恶化, 产品销量和价格不断下滑, 货款回收困难, 产品积压严重, 营运资金愈发困难, 由于资金链断裂而导致企业减产或停产的现象时有发生。因此, 为防范经营风险转化为财务风险, 钢铁企业必须加强资金管理, 积极采取应对措施, 防患于未然, 提高自身的抗风险能力。

二、当前形势下钢铁企业面临的资金管理问题

1. 资金周转速度慢, 营运资金利用效率低下

国内钢铁企业需要面对的最普遍问题是市场严重萎缩, 库存大量增加, 资金周转速度减缓, 营运难度明显加大, 资金保证压力突出, 具体表现在:第一, 产品销售不畅, 库存增加, 存货资金占用增大, 不能及时盘活变现;第二, 货款回收大幅降低, 现金流入不容乐观;第三, 现款减少, 银行承兑汇票占有很大的比重, 导致回款质量显著下降, 企业使用银行承兑汇票的资金就需要向银行支付高额的贴现利息;第四, 应收账款明显增加, 长期挂账款项难以清理。有些钢铁企业为了实现当期的销售额, 在未充分调查用户信用资信的情况下, 向用户销售钢材, 结果应收账款难以收回, 形成呆账坏账, 给企业带来了巨大的经济损失。

2. 营运资金风险可能引发筹资活动风险

当前钢材市场形势, 钢铁企业经营风险加剧, 愈演愈烈, 若持续恶化, 很有可能引发筹资风险, 给企业带来毁灭性的打击。因为维持正常的生产经营和偿还债务本息, 需要一定的现金流, 然而当前销量和回款双降, 现金不足, 资金周转压力加大, 风险将随之而来。而企业筹资主要依靠三个渠道, 一是股东注资;二是企业经营积累;三是通过银行间接融资。但是钢铁企业普遍亏损, 股东们出于风险的考虑, 大多不愿意再给企业注入新鲜的血液, 加之企业又没有多少经营积累, 因而自筹资金来源这条道行不通, 若市场继续不好, 影响银行的授信报批工作, 银行融资难度无疑会加大, 发生筹资风险。

三、解决资金管理的有效途径

1. 选择合理的融资渠道

筹资难客观存在, 传统融资成本居高不下, 西宁特钢在选择融资渠道方面是根据公司的项目预算, 合理选择适合自身的融资方式和期限。有些钢铁企业经常忽视对融资方式和期限的选择, 在贷款利率不高时这种做法并不会浪费企业的资金, 但是目前银行出于对钢铁企业现状的考虑, 利率比较高, 有的达到了10%, 这是许多钢铁企业不可承受的, 西宁特钢合理制定借贷时限, 通过融资规划办公室, 深入一线调研, 对融资进行合理规划。在钢铁企业的淡季, 经营资金会出现闲置, 这时公司会主动向贷款银行提出变更贷款方式和期限的申请, 直至部分或提前偿还贷款, 贷款变更或偿还后, 银行会根据贷款时间和金额, 据实收取利息, 从而降低了西宁特钢的利息负担。

2. 优化资本结构

公司决策层认为, 对于钢铁企业来讲, 筹资的目标不能仅限于筹资量是否满足需要, 而应立足于长远, 考虑所筹得的资金在资本结构方面是否实现最优化。这样就可以有效地避免企业过度负债, 规避财务风险;另一方面也可以使得企业价值最大化, 实现企业财务目标。对单个企业而言, 上述观点已不难为人接受, 但对西宁特钢这样的大型企业集团来讲, 更具有特别重要的意义。筹资量大但资本结构不合理易导致企业集团财务机制崩溃, 甚至破产倒闭的例子屡见不鲜。因此, 西宁特钢在进行企业集团的筹资管理中不断强化了资本结构意识。依据现代资本结构理论, 确认企业的最佳资本结构是实际存在的, 在资本结构的最佳点上, 企业的加权平均资本成本最低, 企业的价值才会最大。企业集团选择筹资模式, 最关键的就是根据自己的筹资目标量和收益成本约束, 确定债务资本和权益资本的合理比例, 使企业集团市场价值最大。在此基础上, 西宁特钢根据自己的具体情况选择适当的筹资模式, 经过充分的市场调查和反复测算后认为, 我国企业资产负债率普遍在50%~60%之间较为合理, 由于受行业的影响, 西宁特钢注意在相应放大财务风险的同时, 适当提高了这个比率, 达到了70%, 这样既给企业带来了更多的资金, 又优化了资本结构, 达到了一箭双雕的目的。

3. 提高了资金周转效率

影响钢铁企业资金周转的因素有较高的原燃料和产成品库存、持续增长的应收账款和规模巨大的在建工程项目等三个方面。首先, 西宁特钢在日常的生产经营过程中严格依照上月的合同订单, 安排次月的生产计划, 无合同不生产是公司制定的内部铁律, 这样达到了尽可能地压缩了库存, 减少资金的占用;其次, 企业合理控制应收账款的规模, 公司销售部门在不形成新的应收账款的前提下, 派出清欠人员, 奔赴全国各地, 与用户积极沟通协调, 通过各种方法, 降低应收账款, 盘活了企业资金, 有效地提高了公司营运资金的利用和周转能力;第三, 控制在建工程项目的规模, 西宁特钢对一些高污染、高耗能的项目, 坚决给予关停, 从而既节约了公司资金的占用, 又对西宁的城市环境做出了贡献, 受到了政府的表彰和市民的称赞。

4. 加强内部融资

当前钢铁行业依然处于严冬季节, 资金是每个企业的头等大事, 向金融机构贷款审核严格, 附加条件多不说, 贷款利率也高得出奇, 这样无形中增加了财务费用, 压缩了企业的盈利空间。对此, 西宁特钢针对自己有多个子公司的特点, 充分利用企业间资金的拆借, 将子公司的剩余资金转借给有需求的兄弟企业, 抱团取暖, 有效盘活了企业间的资金, 降低了整个集团的财务费用。

钢铁企业物流管理优化探究 篇8

【关键词】钢铁企业；物流管理；优化

一、钢铁企业物流管理概述

钢铁企业在整个人类发展史上都有着重要地位，并被广泛的应用到人类生产、生活的方方面面当中。钢铁企业为了更好的发展，必须不断提升其自身的竞争力，而竞争力的提升在很大程度上要依赖物流的优化。宣钢集团也正在寻求方法，力求能够通过加强宣钢的物流管理，增强企业核心竞争力。

一般来说，社会经济运行由三个主要部分组成：生产，物流及销售。经济活动当中关键的环节要首推物流，因为物流的存在，才使得商品价值能够体现出来。任何产品在经过物流之后才能抵达消费者，而这时产品才可称之为商品，所以可见物流管理直接的影响着商品的价值。以往的钢铁企业一般只重生产，而不重视物流管理，这样会严重制约着企业的经济效益。所以，务必要摒弃这种“重生产、轻物流”的传统管理模式，要建立起科学的、与时俱进的物流管理系统，大力提升物流运输能力，减少钢铁企业运营的成本，使钢铁企业的利益最大化。拿宣钢公司举例，宣钢属于内陆型的企业，即原料不能通过内河运输进厂，但经由信息化建设，创造出与自身特点相符的ERP系统以及铁路物流信息管理系统，这大大的提高了企业的信息化水平及物流的反应速度，并且还整合了企业物流的流程，同时成立起物流公司。在将业务进行整合以后，宣钢公司在2011年一共减少了物流成本2600多万元，并产生了良好的经济及社会效益。

二、钢铁企业物流管理现状及现存问题

随着科技的发展、社会的进步，人类的生产、生活已经越来越离不开钢铁了，且所需钢铁的用量也在逐渐增多，这也导致企业不得不重视钢铁企业物流的管理工作。导致的原因大致有两方面：一方面是“重生产、轻物流”的传统管理模式已经跟不上发展形势，物流管理的欠缺导致企业管理者务必要转移重心，强化物流管理；另一方面是对提升市场竞争力的保障，只有降低物流成本才能给企业带来更多利润，增强核心竞争力，使企业得以长久发展、立于不败之地。

钢铁企业与其他企业不同，其具有产量巨大且物流系统复杂、庞大的特点，这也迫使钢铁企业要消耗大量人力与物力在物流系统上。一般说来，企业会在生产、采购及销售方面均设置物流管理部门，而这些部门又相互独立且职能相近，这就导致企业的工作效率较低，同时也带来诸多不便。物流信息的不流通给企业的物流发展无可避免的造成一定弊端及损失：首先，会导致运输的不科学合理性，导致运输效率较低；其次，还会造成企业内部的运输车辆通行障碍，使得运输不通畅，这对于物流管理的统一来说十分的不利，这会严重的影响、制约企业日常生产的秩序；再次，由于参与其中的单位、部门较多，这就使得物流本来应该存在的链接发生断裂，进而造成许多不良影响，诸如作业的环节增多、物流不及时、物流速度减慢、企业运营成本增多等，最终导致钢铁企业物流竞争力下降、效益变低。由于钢铁企业的特殊性，企业内部的物流并不适于外包，所以钢铁企业务必要提升自身物流管理能力，使之走向专业化，为钢铁企业提供更多便利，创造更多价值。

三、钢铁企业物流管理的优化措施

优化钢铁企业的物流管理，对企业来说有着多重益处，如可减少运营成本，提升市场核心竞争力，保障销售渠道的通畅，提高企业整体的运行效率，提高市场反应能力，树立企业的良好形象等。所以，优化钢铁企业的物流管理势在必行，而具体的优化措施可如下进行：

1.优化资源配置

钢铁企业要不断的进行资源优化配置，使得原本的粗放型管理转变为集约型管理，以此来提高钢铁企业物流管理的效率，加快产品流通，减少钢铁的存货，加强物流管理力度，提升钢铁企业整体的竞争力。

2.强化加工增值

由于钢铁的特殊性，与其他产品不同的是其需要加工配送，这样才能满足供应需求。目前，随着钢铁的用量的不断增多，钢铁行业的物流管理已经很难满足实际需求。所以，钢铁企业务必要抓住机遇，扩大物流行业，强化加工增值，抢占市场。

3.加快信息化建設

要加快企业的信息化工程建设，使其能够满足物流体系要求，为其提供技术平台，保障信息的顺通、流畅。钢铁企业的物流管理务必要充分利用信息化优势，以此确保钢铁企业的物流系统通畅运行。如宣钢在2012年成立了物流管控中心和能源管控中心，并进一步实现了合署办公的整合机构，并且还把能源系统和铁前、钢后的产销系统实现了一体化、信息化，使得企业加快了各项管理的工作，并提升了工作效率。

4.加强培养人才

要加强培养钢铁企业的物流管理人才，不仅要培养高级的管理人才，还要培养物流执行及操作员工，只有有足够的人才，才能不断地推动企业向前发展。

5.实施专业化统管

要规范钢铁企业的物流管理，使之实行专业化统管，统筹管理采购、生产及销售，提高企业管理效率。

四、总结

钢铁行业是国家支柱产业，对国家的发展与进步起着至关重要的作用，所以，务必要保证钢铁企业能够健康、高效的发展。而钢铁企业物流管理则是重中之重，务必要加强、优化物流管理，降低物流费用，提高物流效率，增强钢铁企业的核心竞争力，使钢铁企业能够长久、高速发展。

参考文献：

[1]李泽锐.钢铁企业物流优化的设想[J].现代工业经济和信息化，2011，7（8）

[2]周勤中.钢铁企业物流管理探讨[J].经营管理，2013（18）

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