关于医院精细化管理的思考

关于医院精细化管理的思考（精选8篇）

关于医院精细化管理的思考 篇1

随着创建学习型组织活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。

一、医院精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发 展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

二、医院精细化管理实现的主要途径

当前，医院的管理主要是经验型和粗放型，管理不科学、不规范、不全面是主要问题，医院要提高管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，就必须树立“精细”理念，引入精细化管理，使管理更加标准化、规范化和全面化。实现精细管理的方法很多，内容非常丰富，任何有助于把管理工作做得精确化、科学化、合理化的方法都是属于精细化管理方法。如质量管理、制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等。

根据我院一年多来的实际运作，我认为在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1、注重流程化管理。这是实现精细化管理前提条件。

实施精细管理首先要重视流程化管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，改进服务质量，提升医院的综合效益。我院的具体做法是：根据病人就诊量合理设置挂号、划价、收费的窗口数量，实行“一站式”服务，缩短了病人的等待时间；合理安排医技科室的工作，在保证质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间。同时，今年我院在改造门诊楼时进行换位思考，围绕病人需要充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。

2、推进制度建设。这是实现医院精细化管理的关键所在。

传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。我院在制度建设上，主要是整合制度，建章立制。自去年以来，就对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。并编印了《医院管理制度和岗位职责汇编》一书，发到每个员工手中，组织学习、贯彻、执行。先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、三查七对制度、病历书写及管理制度、术前讨论制度、知情同意制度等41项医疗规章制度，先后建立了各专科护理常规197项、技术操作规范35项。制定下发了党建工作二十项制度、行政议事规则、车辆管理办法、招待费使用办法、加强医疗专业技术人员准入管理的规定以及医师外出会诊、外出进修、论文发表、科研等新的管理制度和规定。在今年院职代会上，又出台了《院2007年综合目标责任制考核办法》、《院财务内部控制管理规定》、《院工资管理规定》、《院社会保险管理规定》、《院关于器材及物品管理办法》、《院关于加强医疗安全管理的若干规定》、《院物业管理运行办法》等7个经营考核管理办法。据统计，从去年截止目前，我院先后共建立整合各项制度、办法、规定500多项，促进医院各项工作有章可循，健康发展。

3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。

4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。

精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。

5、狠抓内部考核，强化细节管理，降低运行成本。这是实现精细化管理的有力保证。

有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对医院工作各环节做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。我院坚持执行月评比、月考核、月通报制度，对各科室工作分别按照《临床科室质量考核标准》、《门诊工作质量考核标准》、《护理质量考核标准》《护理文件书写质量考核标准》、《急救物品器材质量考核标准》、《特一级护理质量考核标准》、《基础护理质量考核标准》、《医技科室综合考核细则》、《精神文明建设工作考评细则》、《机关科室工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。

注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。

精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。

三、医院精细化管理应注意解决的几个问题

1、注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2、制定规划，有序推进

医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

3、加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。细节量化不可或缺（余世维管理讲座的案例）。

有一部电影叫《捍卫战时》，演的是美国战斗机的故事。电影一开始是一艘美国航空母舰，上面不断地有战斗机起飞和降落的镜头。航空母舰的操作员站在甲板上，穿着不同的制服，带着不同的仪器与耳机，他们的手势指挥完全都是一套标准，因为在航空母舰的甲板上根本听不见人讲话的声音，完全靠姿势、动作，这其实就是一个细节。每一个姿势和动作都不能出错，否则会引起误会和麻烦。这是动作上的细节、规范。

所有酒店、便利商店都有一个共同的原则，就是里面的服务员不能讲话，不管站在大堂还是站在门口时都要保持安静，超市便利店里面的工作人员也是一样。他们都有几个共同的准则：①保持安静，不说话；②绝对不能够靠墙。世界真正一流的五星级大酒店门口的门童穿得最正规，那是他的招牌。他们左手摆在腰的后面，右手很优雅地替人家开门，像绅士一样。他们这双手的动作都操练过的。这就叫坚持在每一细节上。

麦当劳、肯德基和必胜客这些快餐店，应该是很普通的餐点吧？麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里，他们都有规定的，麦当劳的油用了多长时间就必须倒掉，还生怕油耗子拿去或买去再制，然后偷偷地卖给别人，还规 定要倒上蓝色的试剂，不准让这个油再流到市场上去。试想，制作汉堡包，薯条，炸鸡都要写560页，那么做部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都是在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面统统都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节，这样的细节量化，直到手的动作都很规范，这家工厂做出来的东西就必然非常标准了。

在制订战略时，很容易使制订者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。医院也有流程，从挂号到领药，统统都有流程，但扪心自问，哪一家医院让你觉得它的服务使你非常满意呢？然而它的流程的确真的令人非常满意，绝对遵守每一个细节，每一个地方都量化出它的标准？但这么多人从医院出来，就没有听过几个人称赞医院，说明大多数的中国医院的流程只不过是一个口号、样子、形式而已，它们对中间的每一个细节既不量化也不要求，这是一个很典型的事实。惟一的方法只能让医疗事业产业早点开放，让世界各有名的医院都进来与中国的医院展开竞争，看看谁在流程上真能做到细节量化、做好细节量化的战术，做好它的战略。

如何实现医院精细化管理？

一、本段内容缺失

二、医院推行精细化管理的必要性和紧迫性

目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”，基本上还是一种粗放式管理，粗放式经营。在医院的院科二级管理中，科一级管理的主体是医院的各科主任，他们一般都是各自学科的佼佼者，不但掌握了较好的医疗技术，也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内，既是技术上的权威、又是行政“一把手”；既是医学技术上的传承者，又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印，这样的管理淡化了管理规则，依靠科主任的个人 判断行事成为了科室内部管理的普遍现象，在医院内部形成了一个个规则不一的势力范围。在各个势力范围之间有利益冲突时，则依靠院长的权威来仲裁和协调。所以在这种“专家型”的管理模式下强调的是“人治”而不是“法治”，医院的管理成了少数“医学专家”的意志管理，带有很大的随意性，违背了现代化管理思想的科学本质，无法满足现代化医院跨部门合作的需要。

因此现代化医院必须改变原有的管理模式，从以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变。要建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心、以病人的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，特别是要提倡重视管理细节的理念，对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，使医院能够为病人提供无缝的、无缺陷的、连续服务，真正体现以病人为中心的服务理念。

三、如何推进精细化管理

（一）转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤

自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生--科主任--院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维 方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。

“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。

（二）改变“粗放管理”，强化细节管理

精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。比如说在某些医院门诊，病人抱怨比较突出的门诊挂号和收费问题，我们就可以用精细化管理来优化解决。

首先要实行用“数字”说话，在对本医院的日挂号人次、日交费人次及其基于时间的分布量进行科学的测算，得出挂号人次和交费人次的时间分布表和峰值量。同时对收费员和挂号人员完成每笔业务的时间进行测算，得出完成每笔业务的平均耗时。用峰值人次乘以完成每笔业务的平均耗时，再除以医院允许的病人最大等待时间就可得出最佳的门诊收费和挂号窗口数量，从根本上解决病人排队时间过长的问题。但这并不是精细化的最终结果，我们还可以用“规则”说话，在开始上班挂号峰值来临而交费人数较少时，把多余的交费窗口转换为挂号窗口，来满足挂号需求；而在交费高峰来临时利用挂号高峰已经过去的时间差，可把空余的挂号窗口转换为交费窗口，来缩短病人的交费时间。利用挂号和收费的峰值时间的不同，通过交费窗口和挂号窗口的转换，我们可以在不增加病人排队时间的同时节省大约25%的窗口数，充分体现精细化管理对提高工作效率、提高服务质量和节约运营成本的功效。精细化管理是一种追求精益求精的努力，我们还可以通过让医院的收费和挂号人员熟练业务技能，缩短完成每笔业务的平均耗时，来进一步提高运营效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精细化的管理才能真正出效益，为此我们必须改变原来“靠脑袋拍板”或“哭得响的孩子有奶吃”的粗放式管理模式，让“数字和规则”说话。在对有关事务的科学调查和分析后，列出影响该项事务运行的所有因素，通过实践精细化管理、完善精细化管理，来清除任何影响工作效率的因素，努力建立一个高效能的医院信息系统。

（三）进行流程整合与再造，强化流程中各环节管控

精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节，这需要医院内部的统筹管理，具体说就是对业务流程的再认识和再分解，将业务流程要“做什么”不断地细分下去，并把其中相同的功能合并，再把优化后“怎么做”的各个子任务交给最适合的部门和岗位去完成。因此对医院的管理也提出了更高的要求，只有在医院业务运营规范化、标准化的基础上，通过管理创新，才有可能推动业务流程整合与再造的顺利实施，这也意味着医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整合与再造上的调整和优化。而且在对业务流程的整合与再造过程中，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化、进而标准化，明确流程中的每个岗位的工作范围和工作职责、提出具体的质量要求和考核指标，由此制订各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流程指南，并且随着不断地实践、不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本。

由于医院“金字塔型”的管理结构决定了每个部门在全医院范围内构成一个相对独立的系统，在系统内部实施垂直管理。一个要处理的事务在部门内处理要经过经办人办理后，报部门领导审批，然后有的还要报分管院领导审批，重要的事务还要再由“一把手”最后批示。如果一个事务要经过几个部门的处理，审批过程就比较繁琐和费时，因此为了整个业务流程的连贯性和高效性，可以把几个相同的审批环节进行简化，用明确的办事条例来规范经办人和审批人的办事过程，辅以必要的事后监督和抽查来代替事前层层审批。只有通过对面向病人的各种外 部医疗业务流程和面向职工的各种内部工作流程进行不断地整合与完善，才能充分利用医院现有的各种资源，有效提高工作效率。

精细化管理要依托信息化平台，加强对细节的监督。我们要在信息化的管理过程中通过检查、考核、奖励、处罚等手段引导、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在监管方面、考核方面、激励方面没有相应的配套措施，并与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理落不到实处。

精细化管理是医院信息化管理必须迈过的一道坎，不论是哪家企业，哪家医院，离开了精细化，要想把信息化搞好，无异于缘木求鱼。为此我们必须由重视细节到倡导精细化管理，设法在医院的运营过程中消灭不能给我们运营和服务的最终用户带来好处的所有活动，同时，还要持续不断地寻找可以优化改进的方法并坚决贯彻执行，充分贯彻落实精细化管理的理念。

四、深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识

精细化管理不仅是医院练内功、培养和提升全体员工素质的需要，也是医院实现基业常青、打造百年老店的必然选择。针对医院的现状，各级管理人员要深刻把握对精细化管理内涵和本质的认识。

（一）要深刻把握精细化管理的内涵

“精”，就是指精确定位，精益求精。对每个部门的职能、每个岗位的职责都要精确定位，对每道工序都应做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。“细”，就是指细化目标，细化考核。对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；其核心和灵魂是持续改进，不断创新。

（二）要全面深化对精细化管理的理解和认识

我们应当从以下四个方面去理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追 求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。

其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。

第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

（三）要勤于学习，善于思考

这是推进精细化管理的重要基础和关键所在。只有加强学习，才能深刻领会精细化管理的内涵，才能真正提高思想认识，才能不断拓宽工作思路，改进工作方法；只有勤于思考，善于琢磨，才能发现工作中存在的问题，才能推进各项工作不断改进和创新。

五、几点要求

（一）要加大宣传力度。各医院、各科室要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医疗集团内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让各级管理 人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

（二）制定规划，有序推进。各医院、各科室的领导，特别是院长、科主任们要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领属下的全体人员认真分析本单位管理的现状，查找存在的问题，在此基础上，结合总院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

（三）要做到三个结合。一是要与员工培训结合起来。加强员工培训是推进精细化管理的重要保障。各医院、各单位要进一步提高对员工培训工作重要性的认识，不断改进、创新员工培训的方式方法，切实增强员工培训的实效性，提升员工队伍整体素质，适应精细化管理的需要。二是要与企业文化建塑结合起来。通过加强企业文化建塑，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯；塑造员工良好的工作习惯，提高员工的整体素质，让员工以积极的心态，把本职工作做精、做细、做好。三是要与日常工作结合起来。日常工作是精细化管理的落脚点，精细化应当体现在所有岗位、所有员工身上。因此，每位员工都要立足本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，把精细化管理融入到日常工作之中，去发现，去改进，去创新，真正做到从自己做起，从现状做起，从现在做起。

（四）加强交流，共同提高。各医院、各科室在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。总院的各位领导、各职能部门要发挥精细化管理的表率作用，经常深入各自联系分管的矿医院和科室，加强指导，提供帮助；总院推进实施精细化管理办公室应及时总结、提炼各单位的好经验、好做法，适时组织召开精细化管理现场会，进行宣传、推广，必要时组织相关人员到 开展精细化管理成绩突出的医院或企业去观摩、学习，进一步促进医院精细化管理水平的整体提升。总院推进办公室应每月出刊一期精细化管理的简报，介绍各医院实施精细化管理的动态进展情况以及成功经验等，各矿医院办公室负责介绍和汇报本单位精细化管理工作的动态情况和成功经验(每月不少于二篇)。

（五）持之以恒，力戒浮躁。精细化管理是一项系统工程，是一项长期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大见成效。各级管理者一方面要摒弃急功近利的思想，扎扎实实的做好各项工作，一步一个脚印向前迈进；另一方面要克服畏难情绪，发扬“不达目标决不罢休”的钉子精神，扑下身子，攻坚克难，把精细化管理的持续改进、不断创新工作坚持下去，争取到本年未，使医院集团的精细化管理工作初见成效（其标准是：员工呈现出积极向上，认真负责的态度，逐步形成追求精细，持续改进，不断创新的氛围；逐步养成精细作业，精益求精的工作习惯）。

（六）各级管理人员要发挥示范表率作用。我认为推行精细化的动力和阻力均来自各级管理人员。因为，领导是方向，领导朝哪里带，员工就往哪里走。只有领导带头，员工才能自觉参与，只有各级管理人员紧起来，才能将这种压力传递给员工，员工也才能紧起来。因此，各级管理人员首先要彻底摆脱“三惯”作风，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯；把精细化管理作为第一要务来抓，在管理工作中，亲自践行精细化，努力将精细化管理向更深的程度、更宽的广度推进。

关于医院精细化管理的思考 篇2

关键词：医院集团,精细管理,目标,考核

深化卫生体制改革, 特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看, 组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措, 几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容, 而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式, 因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。

关于松散型医院集团这一概念, 目前尚未有统一定义, 一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点, 为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转, 保留各自的经营自主权和决策权, 相互间以服务患者为纽带, 契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点, 如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。

精益企业和精益生产方法, 即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点, 设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动, 并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理, 可以更好地明确系统的管理目标, 增强系统的协调性和凝聚性, 提高集团的运行效率, 因此精细化管理是改革的必然要求。

一、精细化管理的目标

组织管理理论认为, 管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的, 它是组织成员的行动指南, 也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标, 是由其面临的外部环境所决定的。

从目前的医疗市场情况来看, 医疗市场已基本饱和, 在市场趋于饱和之后, 医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向, 医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘, 各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格, 到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件, 到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前, 松散型医院集团应该选择“降低成本, 提高效率, 方便群众, 调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致, 所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益, 走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变, 各医院可以更好地适应市场发展的需要。

二、精细化管理的内容

从各地医院集团的运行情况来看, 组建医院集团的优点主要在以下三个方面。

1、提高医疗资源的使用效率。

由于我国区域卫生规划实施滞后, 医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出, 医疗服务供给与需求脱节, 部分大医院人满为患, 而基层医疗机构没有发挥应有的作用, 组建医院集团实现资源共享和优势互补, 提高了医疗资源的使用效率。

2、减少医疗服务成本, 降低医疗费用。

以医院集团为载体, 通过批量化、定制式提供医疗服务, 可以降低需方的费用水平, 在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化, 可以降低各医院的医疗成本。

3、提高医院服务能力, 增强市场竞争力。

通过医疗服务体系建设, 提升医院的规模化水平, 通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力, 从而增强市场竞争力。

松散型医院集团实施精细化管理, 必须着眼于进一步发挥集团优势, 精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥, 初始阶段可以把以下五个方面的工作, 作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务, 高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源, 提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用, 增强集团各成员单位的医疗服务能力, 一切从降低成本、提高效益出发, 调整各单位医疗服务内容, 防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多, 自成体系, 封闭经营, 人、财、物的效用低下, 药品、器械的采购和保管成本较高, 医院集团可以建立统一的后勤保障中心, 统一各医院的后勤保障服务, 统一采购供应药品、器械, 降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功, 从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题, 集团内各种考核标准的制定, 也必须建立在费用测算的基础上, 通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量, 促进医疗服务体系建设, 拓展医疗服务市场等, 进行这些努力的条件是边际收益应大于零。

三、精细化管理的措施

1、精细见于数据。

马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时, 才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化, 也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况, 全部要建立数字量化标准, 所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化, 对集团规划的重大经济项目, 实施前必须建立各种数学模型进行推论, 对集团的业务拓展项目要进行财务评估, 分析边际成本和效益, 药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型 (EOQ) , 节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整, 通过对量化标准的不断修正, 使其更加符合实际状况, 通过对数据分析结果的及时反馈, 实现决策与调度的高效化, 沟通与监控的实时化。

2、精益生产方式。

精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成, 而综合集成并不局限于疾病治疗本身, 还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成, 在医疗服务质量上追求尽善尽美, 保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用, 医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估, 根据医疗服务内容的难度与特点, 采用灵活的小组工作方式, 有针对性地进行派遣, 节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率, 比如, 通过数字化医疗手段, 采用相互合作的并行工作方式 (如远程会诊等) 组织生产, 大力开展技术培训, 向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术, 通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范, 提高合理用药、合理检查、合理治疗水平, 实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面, 通过系统整合、集中采供、降低库存等措施, 使采购和保管费用大大降低, 节约闲置成本。

3、精细化核算。

医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多, 在集团管理的层面上可以采用基准化办法 (TQM) , 其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况, 知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况, 然后把它们作为本单位的最低执行标准, 制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理 (MBO) , 其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系, 按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有, 在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算, 在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。

四、精细化管理的考核

精细化管理需要考核的内容有很多, 为了突出重点, 取得较好的管理效果, 松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行, 通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设, 实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择, 在医疗服务内容上, 坚持有所为有所不为, 在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制, 充分发挥各自的特长, 慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设, 大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度, 制度重于技术”的观念, 通过考核及时发现先进的管理理念和方法, 加强各项制度的建设, 遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况, 及时完善各成员单位经济补偿方法, 使精细化管理措施不断完善, 最终实现集团管理的精细化。

不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术, 对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学, 会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就, 实践证明, 单是绩效考核一项, 就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题, 虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学, 但因一些客观原因, 如某些指标难以定量, 或者即使能够定量, 数据的来源和收集渠道都相当困难等, 造成考核结果出现偏差, 因此对于每个医院而言, 其它单位的考核经验和理论, 是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作, 集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识, 十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施, 密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果, 维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题, 要及时提出修改意见, 促进考核方法的不断完善。总之, 只有通过集团所有成员坚定不移的努力, 才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际, 最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。

参考文献

[1]汪中求、吴宏彪、刘兴旺:精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005.

关于大专院校精细化管理的思考 篇3

【关键词】 大专院校 精细化管理 必要性 问题 方法

随着现代社会分工的日益精细化和专业化，以及计算机信息技术对各个领域全方位的影响和渗透，精细化管理的时代已经到来。精细化管理在现代组织中已经成为超越竞争的手段之一，成为各级组织、各个行业适应激烈竞争的环境的必然选择，也成为管理者谋求事业常青的必然条件。

一、精细化管理的概念及其主要内容

当前，精细化管理可以概括为运用标准化、程序化、信息化的手段，使各级组织精确、协同、高效、持续运行的一种管理方式，就是将复杂的工作简单化、将简单的工作规范化、将规范的工作程序、将程序的工作标准化。精细管理源于西方发达国家的企业管理，是社会分工明细和服务质量提高的反映，它既是一种文化，也是一种理念。精细化管理是建立在普通常规管理的基础之上，并使普通常规管理更加深入的一种管理模式，最大限度的减少管理过程中所占用的资源，以降低管理成本为主要目标的管理方式。

我国大专院校引入精细化管理是近几年的事情，大专院校实施精细化管理就是要落实管理责任，将管理责任明确化、具体化，处处有管理，人人都管理，事事见管理。每天要对当天的工作情况进行登记检查，发现问题后及时进行纠正和处理。精细化管理要求大专院校系统健康、层层完善，所有的责任和权力要明确。精细化管理在高等教育中是爱心育人、用心工作和真心服务的教育思想在院校管理中的具体体现，目的就是把平时看似简单、看似容易的事情精细的做好。

二、大专院校实施精细化管理的必要性

大专院校的主要功能是人才培养、社会服务和科学研究，与企业管理不同，学校管理的根本特质是促进文化知识的生产与传播，大专院校实施精细化管理的必要性主要体现在以下几个方面。

1、是新时期的要求。随着市场经济的深化，各种组织已经进入了细节经济的时代，这是科学技术高度发展和经济全球化的必然结果，科技的进步与经济的发展、人文精神的回归，使得各行各业的专业化程度越来越高，社会分工也越来越细，大专院校也是如此，大力提倡、实施并推广精细化管理，是当前新时期的要求。

2、是大专院校内涵式发展的需求。从我国企业的发展历程可以看出，从原来的注重市场，讲求效率，回归到对细节、对局部，尤其是对执行力的关注上，细节决定成败。大专院校的管理也是如此。把握教育的所有细节，“细中见大”、“细中见精”，实施精细化管理，是提高大专院校办学质量和办学效益的基本要求，也是推动学校实现内涵式发函的强大支撑和动力，更是学校彰显办学特色的魅力所在。

3、精细化管理是修身养性的重要途径。大专院校是教书育人的场所，学校的教师也一直在追求倡导真善美。精细化管理是学校实现自我发展的重要过程，是传承优秀文化，培育优秀公民的必然选择，是提升教学水平的有效途径，是教育思想的具体体现。精细化管理最能反映人的心态，也是最能反映一个组织的细微程度。管理者可以通过精细化管理进一步培养自身的洞察力、科学准确的判断分析能力、应变能力、忍耐力和亲和力。

三、科学准确地理解大专院校精细化管理

竞争的成败在很大程度上是由细节决定的，要让组织高校整体化的运作，就必须抓好基础的细节管理。精细化管理可以将大专院校管理的各项工作明确化、具体化、目标化，建立科学的管理模式，实现教育事业的可持续发展。但是，大专院校在实施精细化管理过程中，不少人因为理解上的偏差，不自觉的将精细化演化为束缚手脚的条条框框，甚至变成了师生的精神负担。因此，要想科学地实施精细化管理，首先要准确理解大专院校的精细化管理。

1、精细化管理不等于繁琐复杂。有些大专院校的管理者将精细化片面的认为是繁琐，认为只有越繁琐才能越精细，只有越繁琐才能越有效果，结果就是将简单的事情复杂化，将简约的制度繁琐花，将简洁的流程复杂化，学校的管理水平一直得不到提高。

2、精细化管理不等于高投入和低效率。大专院校实施精细化管理并不是要经常加班加点，学校应该倡导在单位时间里提高工作效率，掌握高效先进的操作技能，不能只是依靠加班加点来换取表面上的精细效果，导致学校教职工人心俱疲，得不偿失。

3、精细化管理不等于包办代替、拔苗助长。有些大专院校的管理者认为精细化管理就是大包大揽，例如：有些学校将公开课上的俨然表演课，投入了大量的人力物力，造成了学生的视觉疲劳，也没有体现出这种教育方式的成果。精细化管理实际上是一个过程，每个学生在教师的引导下得到提高与发展，才是大专院校实施精细化管理的成功。

四、当前大专院校在内部管理工作中存在的问题

当前，大专院校在内部管理工作中存在的问题主要体现在以下几个方面。

1、管理层级设置的不够科学。我国很多大专院校从校长到教师分为三到四个层级，领导的决策信息需要从决策层传递到执行层，再从执行层反馈回决策层，因为层级过多使得决策和反馈信息失真、衰减，影响了学校工作的推进和落实。

2、大专院校的管理流程不够精确。在大专院校的管理过程中，从发现问题，到研究问题、解决问题，中间涉及到很多的管理者和管理环节，管理链条过长，耗费了很多不必要的时间，降低了处理问题的效率，极大的影响了学校的管理水平和社会效益。

3、大专院校的管理职责分工不够明确。大专院校的领导与各个职能部门职责交叉，管理边界不清晰，中层管理部门对其下级部门和一般工作人员的调度和干涉过度频繁，使得基层管理者和一般工作人员无所适从，出现怠倦情绪，没有调动他们工作的积极性和主动性。

4、大专院校内部管理的价值取向有所偏差。一方面，受到科学管理的影响，很多大专院校照搬企业管理的办法，以严格地约束和管理师生的行为为价值取向，这样的院校内部管理机制和组织形式与其实际情况并不相符，缺乏人为关怀，师生受约束太多而感到身心疲惫，创造力明显不足。另一方面，大专院校的发展战略不够明确，没有制定科学的中长期发展规划，一任校长一个思路，教育事业的发展缺乏相应的连续性。

5、大专院校的管理过度行政化，文化建设乏力。一方面，校长及部分管理者习惯于运用行政的思维和手段来管理学校，用管制和强制的手段来治理学校，满足于用行政权力来主导学校的管理工作，对现代学校管理的践行和研究不够。另一方面，学校的文化建设乏力，教职工没有形成共同的价值观，凝聚力不强，有些大专院校缺乏文化基础，其发展缺乏鲜明的特色与个性，使得学校办学的后劲不足，办学水平得不到提高。

五、大专院校实施精细化管理的方法

大专院校实施精细化管理应该从以下几个方面入手。

1、精细规划并实施校园建设。校园环境具有渗透性、暗示性等特点，对学生的影响是持久深远的。一方面，要精细规划校园的环境，按照规划分步进行建设，并逐步完善，在校园规划时，要着眼未来，立足实际，通盘考虑。从学校的整体布局、色彩、视野、建筑的协调性、校园绿化、校园卫生以及硬件配置等方面入手，进行研究和探索。另一方面，要禁止盲目建设、破坏校园整体环境效果的短期行为。在校园环境规划制定后，无论校舍建设、景观布置，还是植树种草，都应该按照规划执行。此外，对校园人文景观也需要进行精心的设计，创造时时受教育，处处受熏陶的校园环境。

2、建立并完善学校的各项规章制度。实施精细化管理，就必须要摒弃“人治”，必须依靠学校的规章制度使的学校管理走上规范化、法制化的道路。学校管理的各个细节和各个方面都应该建立相应的管理制度，并使其在精细化管理中发挥“人人有事干，事事有人管”的作用，真正实现校领导在与不在都一样，使学校的运行有章可循。首先，制度必须要合法。学校的各项制度建设都应在政府法律和行政法规之内。其次，学校制定的发展目标必须科学合理，充分考虑学校和教职工的实际，只有这样的制度才能有效的促进学校发展。再次，制定的制度应该有前瞻性，需要考虑到制度发挥的长远作用，根据学校的发展目标，制定完善的管理制度。另外，学校管理制度的建设要循序渐进，遵循发展规律，逐步实施，科学规划，最终实现预期目标。

3、科学构建大专院校的组织结构。按照现代科学管理的要求，学校管理者应该尽快转变管理理念，不断优化内部组织结构，努力打造扁平化的组织管理模式。实践证明，扁平化的组织结构能够有效减少中间管理层次，进而减少决策和行动之间的信息失真和时间延滞，加快动态反应的速度。学校在设计组织结构时，要尽量保持相对稳定性，设置相应的岗位责任书，明确职责和任职条件。

4、要积极开展教学和课程管理。一方面，要加强对教学管理的常规化监督检查，让常规化为教师自觉遵守的教学意识，最大限度的克服教学中的盲目性和随意性，使教学中的每个环节都有科学的规定和明确的要求。另一方面，教学和课程管理还要狠抓落实，抓好备课、教授、作业、考试和教研等必要环节，调动教师的积极性，提高教学质量。另外，严谨的课程和教学管理离不开督查整改，要把检查和讲评结合起来，将检查与指导结合起来，将检查与整改结合起来。

5、加强校园文化建设。近些年，学校文化建设开始成为很多学校管理和发展的积极诉求，大专院校的精细化管理不能离开校园文化建设。在校园文化建设的内容和形式上要注意细节，从办学理念、办学特色以及校园标示等方面综合进行考虑，制定切合实际的校风、校训、校规，使其内化至全校师生的思想和行动中去。进一步将校园文化活动、文明创建活动和学校的德育工作结合起来，培养人才，服务社会。

【参考文献】

[1] 王卫国、姚世洪：精细化管理的认识与实践[J].石油科技论坛，2010（10）.

[2] 徐海滨：青岛市市北区学校精细化管理的研究[D].山东师范大学，2006.

[3] 刘冬冬：浅谈“学校精细化管理”[J].经营管理者，2009（6）.

[4] 唐彪：精细化管理及其对学校管理的借鉴[J].徐州建筑职业技术学院学报，2011（9）.

关于医院精细化管理的思考 篇4

张远红

实行农村综合改革以来，乡镇会计工作围绕农村稳定、改革、发展大局，在完善乡镇财政体制、转变乡镇财政职能、规范乡镇财政管理等方面，取得了一定的成绩。但随着改革的不断深化，乡村会计的管理，与落实科学发展观和逐步构建覆盖城乡的公共财政体系的要求还有一定的差距，在协调监管的长效机制上有待建立和完善。为此，进一步加强乡镇会计基础工作，全面推行乡镇财政财务精细化管理，已迫在眉睫。

下面就乡镇会计基础工作精细化管理问题，谈几点粗浅看法。

一、全面推行乡镇会计基础工作精细化，争取乡镇领导的重视是前提。乡镇会计工作是乡镇一项重要的管理工作，只有在乡镇领导的正确领导下，才能够充分发挥其应有的核算和监督职能。主要体现在以下方面：

首先，建立健全会计机构，配备合格的会计人员。对于乡镇的会计工作，离不开乡镇领导的大力支持，没有相应的会计机构和专业会计人员，乡镇的会计工作就无法开展。因此，乡镇要依照乡镇实际业务工作需要，合理建立会计机构，配备专业会计人员，对乡镇从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证。可是，在实际工作中，有些乡镇领导人由于对会计法规不了解，任用不具备会计从业资格的人员从事会计工作。这样，不但违反了会计法有关规定，而且给乡镇的经济管理工作带来了不必要的麻烦。

其次，提供办公场所，改善办公条件。要做好会计工作，就要有一定的工作场地，配备相应的办公设备，所有这些都有离不开领导的支持，如果没有乡镇领导的足够重视，乡镇会计工作环境也就无从谈起。

第三，支持和鼓励会计人员参加业务培训及后续教育。乡镇会计工作是一项专业性较强的经济管理工作，业务知识不断更新，会计人员每年都要进行会计继续教育业务培训，如果没有乡镇领导的大力支持，会计人员也是无法参加各项业务培训及后续教育的。

二、全面推进乡镇财政财务管理精细化，会计人员不断学习，提高自己充实自己是基础。

随着社会主义市场经济的发展，会计工作出现了许多新情况、新问题。尤其是《事业单位会计准则》、《行政事业单位会计制度》、《会计从业资格管理办法》、《会计档案管理办法》、《会计人员工作规则》等制度、准则及规定和新的《会计法》的相继出台，对会计工作提出了更新更高的要求。如果我们不坚持学习，就会落伍就会被社会淘汰。因此，乡镇会计人员只有不断学习，积极参加会计管理部门举办的各种培训，不断更新知识，转变观念，完善自我，才能跟上时代发展的步伐，才能完成领导交办的各项任务。

三、全面推进乡镇财政财务管理精细化，细化乡镇会计管理是关键。

全面推行乡镇财政财务精细化管理，就是要坚持以党的十七大精神为指导，按照贯彻落实科学发展观、统筹城乡发展、逐步构建覆盖城乡的公共财政体系的总体要求，以乡村两级所属财政性资金为主要管理内容，以其信息流、资金流为管理主线，以乡镇财税信息网络和相关软件平台为基础，依托于制度建设、程序规范、全程跟踪、效绩考核等手段，达到乡村财政财务全面、精准、细致、规范、高效管理的目标，推进乡镇财政财务管理精细化（即乡镇财政预算管理精细化、日常收支核算精细化、专项资金监督管理精细化、“村账乡代理”精细化、惠农补贴“一卡通”发放管理精细化、债权债务管理精细化）。

（一）强化会计核算管理，细化乡镇会计管理体制。乡镇会计工作是乡镇各项工作的总体反映，同时也是对各项经济活动的监督过程，要充分发挥乡镇会计的职能作用，就必须建立健全会计管理体制，积极参与乡镇的各项工作，了解各项资金使用情况，正确进行会计核算。要进一步完善“乡财县管乡用”和“村账乡代管”管理体制，对村级组织运转经费管理实行村账乡管，按照“专户核算、专款专用、方便报账”的原则，实行由乡镇财政所统一设立村级组织运转经费专门账套和村级运转经费专户，实行分村核算记账。

（二）强化预算约束，细化乡镇会计预算管理程序。乡镇的预算内和预算外资金收支计划的编制、审批、执行、调整和监督全部纳入乡镇预算体系，遵循事权与财权相统一原则，编制收支预算，核定基本支出，落实定员定额；在支出计划中硬化基本支出、细化公用支出、优化项目支出、强化预算约束。

（三）完善财务审批制度，细化乡镇财务审批流程。乡镇会计人员要严格坚持财务审批制度，充分发挥会计的职能作用，随时对掌握的乡镇财务信息，进行财务分析和预测，及时向乡镇领导汇报，为乡镇领导决策提供重要依据。对于乡镇财务的审批，由乡镇分管财贸副职、纪委书记、财政所长参与乡镇财务汇审，并在原始凭证上审核签字；对于村级财务支出必须由支书、村主任、文书和村理财小组汇审。

（四）加强涉农资金信息化管理，细化乡镇涉农资金会计监管。对国家直接补贴给农民的种粮补贴等专项资金，以及在职村干部误工补贴、离任村干部生活困难补助等直接发放到个人的补贴（助）资金，一律以“一卡通”的形式发放到

个人账户，并将所有涉农补贴项目资金全部纳入到会计信息化管理渠道，使乡镇财政资金的使用情况得到及时、准确的反馈，做到实时、全程、全面监控。对村级组织运转经费采用封闭式运行办法，通过“乡财县管乡用”方式直接拨付。

四、全面推进乡镇财政财务管理精细化，建立健全内部控制制度是保障。制订具有可操作性的乡镇财务内部控制制度，严格按制度办事，对于做好乡镇会计工作十分重要。制度是对人及人的行为的约束。对人的控制方面，制度主要解决不相容职权的分离问题，对于不相容岗位的分工设置岗位，不能因为业务少，工作量小而把各项业务一个人包揽，比如会计法规定出纳人员不得兼任稽核，会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，不得由一人办理货币资金业务的全过程。因此，设置会计机构要确保岗位分工明确，不相容职务要分开；对行为的控制方面，主要是授权批准制度及办事程序。

实际工作中，制度办法都好制订，关键问题制度的有效执行。因此，制度一旦制定，就要抓紧集中学习和宣传，也可通过政务公开宣传栏、电子政务等方式向职工宣传，使制度家喻户晓，深入人心；同时，也靠乡镇会计人员在日常工作中，严格按制度办事，从严审核每笔经济业务，对不合规定的事项，向经办人员讲明政策规定，取得经办人员的理解支持。这样，久而久之，按制度办事就会成为每一个人共同的行为规范，我们的会计工作也就好做了。

总之，乡镇会计工作是乡镇财务管理工作的重要基础，乡镇的每一项工作都与其密切相关，乡镇会计工作千头万绪，错综复杂，涉及的每一项经济业务，都牵涉到每一个部门和所辖区内的人民的利益。随着会计改革的不断深化，乡镇会计人员，要通过乡镇会计工作实践，不断提高业务能力，开拓视野、丰富生活、成就人生，在全面推行乡镇财政财务精细化管理工作中，把党的惠农政策不折不扣的落到实处。

关于医院精细化管理的思考 篇5

摘要：随着医疗体制改革的不断淮安入，目前我国多数医疗都引入了全面预算管理方法，这不仅有效的提高医院经营管理的水平，而且对医院核心竞争力的提升也起到了非常重要的作用。文中分析了医院实行全面预算管理的意义，并进一步对加强医院全面预算管理的途径进行了具体的阐述。

关键词：医院 全面预算管理 意义 途径

在市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，医院作为市场中的一员，也面临着严竣的挑战。在这种情况下，医院为了能够更好的提高自身的竞争力和提高医院的经营管理水平，则需要深入挖掘内部潜力，实施全面预算管理，实现资源的优化配置，有效的降低成本支出，进一步减轻患者的负担，从而为医院健康、持续的发展奠定良好的基础。

一、医院实行全面预算管理的意义

（一）有利于更好的推动医院的现代化发展

全面预算管理作为内部管理控制的重要方法，其兼具计划、协调、发展、控制、激励和评价等诸多功能。作为先进的管理工具，能够更好贯彻医院的经营战略，在医院内部控制中发挥着非常重要的作用，对于医院的现代化发展具有较好的推动作用。

（二）有利于降低运行成本，减轻患者负担

医院具有较强的公益性，主要服务于患者是，为患者解除病痛。但在医疗市场放开后，医院在发展过程中从财政渠道获取的资金较少，这就需要医院在经营过程中需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的健康生存和发展。通过实施全面预算管理，有利于进一步降低医院运行成本，减轻病人医药费用负担。

（三）有利于加强医院的经营管理水平

全面预算管理作为经营管理的重要方法和工具，在具体实施过程中，需要与其他管理方法有效的相结合，这不仅能够及时纠正预算工作中出现的偏差和疏漏，而且有利于更好的提高医院的经营管理水平，能够使医院更好的为病人提供优质、高效的服务。

二、加强医院全面预算管理的途径分析

（一）确立预算管理理念

医院实施全面预算管理需要全员参与进来，这就需要加强全面预算的宣传力度，通过多种途径来进行宣传，使每一名职工都能够认识到全面预算管理的重要性，并将其与自已所在岗位的工作紧密联系起来，增强成本效益观念，并在全面预算管理执行过程中及时发现问题并进行解决，更好的完成医院在全面预算管理实施过程中所订立的各项目标。

（二）严格全面预算审批制度

进一步完善全面预算审批制度，严格预算审批及制度规则，对于预算草案需要由医院及监管部门按照医院财务制度进行综合审核，从而增强预算管理制度的约束性，使其对医院各个部门及每一名职工都具有较强的约束力，以此来有效的规范医院的经营行为、管理行为和职工的个人行为。在医院日常经营管理工作全面体现出全面预算管理的要求，使其成为规范医院日常管理的重要准绳，全面提高预算管理的严肃性和约束性。

（三）加大预算的执行力度

全面预算管理工作中，实施是最为关键的部分，只有执行到位，才能使其发挥出应有的效果。预算审批确定后，则需要严格依照预算标准执行，并进行预算指标的制定，制定好的预算指标不能随意进行调整和修改。如因特殊原因必然进行修改时，则需要报医院预算管理组进行研究，一致通过后才能进行修改。在医院经营过程中，临床和医技科室成本费用支出较大，在预算管理工作中需要加强对医疗和药品成本支出的有效控制，以此来有效的降低成本消耗，并严格考核后勤等部门的各项费用支出，确保医院整体效益的提高。

医院在全面预算执行过程中，需要对预算执行情况进行定期检查，及时发现执行过程中的偏差，并采取有效的措施加以解决，确保医院的经营与既定的目标保持一致性。同时在预算执行过程中，还需要与职工利益进行挂钩，制定合理的激励制度，这不仅有利于调动全体员工对预算执行的积极性，而且对医院预算目标的实现也具有极其重要的意义。

（四）建立和完善内部审计制度

在医院开展全面预算管理工作中，需要进一步建立健全医院内部审计制度，在预算管理实施中，审计部门需要对预算管理的各个环节进行有效掌握，将审计监督工作贯穿于预算的全过程中，通过强化审计监督职能，进一步完善预算管理，强化财务部门的自身建设，有效的实现资源的整合，从而形成管理上的合力，为医院财力管理水平的提升奠定良好的基础。

（五）提高财务人员的综合素质

为了有效的提高预算编制的质量，医院需要建立一支高素质的财务人员管理队伍，不仅要做好财务人员的选拔工作，同时还要鼓励财务人员通过学习参加各种技能考试，并为财务人员提供各种培训，增强财务人员专业知识的积累，使其在培训中能够对各种新技能进行掌握，从而更好提高自身的专业技能，使其参与到医院经济管理工作中来，充分的发挥财务人员的聪明才智，有效的提高医院的预算管理水平。

三、结束语

预算管理作为医院财务管理的重要内容，医院通过开展全面预算管理来合理安排和规划医院未来发展和经营，并为管理者在计划、控制、协调和业绩评价方面提供重要的帮助，有利于进一步健全医院内部约束机制，规范医院财务管理工作。另外，构建科学合理的预算体系，有利于医院医疗服务的有序开展，并使医院在发展过程中能够合理支配支出，提高医院资金的利用率，降低医院运营成本，确保医院管理水平的提升，为医院的健康、持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010-02-05

[2]郑大喜.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理，2012-06-18

精细化医院行政管理的论文 篇6

1.推进医院行政管理工作精细化的措施

针对上述问题，在医院行政管理工作的实际操作中，应该对工作内容、工作分工精细化，组织协调好各部门间的职责范围，规范工作流程，提高医院工作人员的效率意识，运用科学化、精细化的管理手段和方法，对医院工作进行优化和整合。

1.1提高行政管理人员精细化工作的能力和意识

提高管理人员在精细化工作方面的素质是推行医院行政工作精细化，合理分配医院既有资源，提升资源利用效率，达成资源运用最优目标的有效手段。加强对医院行政管理人员工作精细化的意识，从主观上引导和开发管理人员工作精细化的觉悟，是推进医院行政管理工作精细化的有效手段，能够有效提升医院工作效率，提升医院口碑，从而对未来医院行政管理工作的进一步精细化具有深远意义。医院可以组织开展培训课程，邀请精细化管理方面的专家开办讲座，利用培训具有的战略控制性和激励性的特点，让精细化管理观念深入人心，为未来医院进一步推行精细化的`行政管理奠定良好的基础。

1.2明确医院行政管理各部门的岗位职责

医院行政管理工作量大，工作内容复杂，如果不能将各个部门职责进行合理明确的划分，就会出现部门间职责界限模糊，职责交叉重叠，或者出现职责真空现象，导致工作效率低下，各部门之间的工作不协调等后果。因此，应根据医院自身条件，结合医院自身特点，精细明确地划分各部门应承担的相应职责，实现职责安排系统化，职责划分精确化，职责描述明确化。运用先进的管理理念，灵活的管理手段，统筹协调医院各部门间的责任承担和工作分工。

1.3优化医院行政管理的工作流程

医院性质和社会职责的特殊性决定了医院工作要快速高效的需求。为保证医院各部门工作系统协调，人力资源合理运用，工作流程顺畅无阻，就要设计科学的组织控制程序，制定明确规范的操作指导手册，针对性地开展教育指导，以应对突发事件和复杂事件，避免因业务不熟练而产生的混乱，导致的部门运转不畅，工作效率下降。通过对重点问题的针对解决，帮助部门和人员的运转和活动，提升医院整体的办公效率与工作效率，实现工作运行效率最优化的目标。

2.结语

关于采油精细化管理的若干思考 篇7

关键词：采油企业,精细化管理,原则,对策

管理是所有企业发展中的永恒主题;采油企业管理工作的最终目标是稳产, 有效控制成本与开发指标。随着物价的不断上涨与人工成本的不断增加, 进一步加剧了开采的成本刚性, 稳产困难性突显。怎样运用精细化管理模式做到稳固稳产, 这是我们探索和实践的重点。

1 采油精细化管理设计原则

1.1 全员参与原则

应积极安排组织由企业领导者担任组长、各科室、基层单位负责人担任成员的精细化管理领导小组, 清晰划分领导小组的权利与义务, 制定详细的精细化管理运行规划, 并在此基础上组织相关人员参加精细化管理培训, 让企业全员充分认识到精细化管理的重要性与必要性, 调动全员的参与积极性, 提高员工的创新精神, 根据实际工作情况, 积极寻求精细化管理的新思路。

1.2 简洁易行原则

有不少采油企业认为, 实施精细化管理会使得管理过程、管理内容更加的繁重, 阻碍管理水平的提升。这种观点是错误的, 精细化管理可以对管理过程、操作流程予以一番简化, 简洁是精细化管理的显著特点。所有精细办法的应用, 都必须准确的衡量其应用目的。比如, 精细化办法的应用目的是节约成本, 需要对应用实践的成本和可能产生的成本节约额的相对大小进行一番细致的估算, 倘若应用实践的成本较大, 那么无需再去应用, 应进行具体的细分。

1.3 与日常工作相结合原则

精细化管理过程中, 应注重与日常工作相结合, 在设计与运用精细化管理模式时必须根据企业实际工作情况进行, 结合企业各部门的日常工作, 通过各部门的分析梳理, 明确各自的工作任务, 要求地质研究部门对科研系统进行精细化管理, 工程技术科室对工程技术系统进行精细化管理、安全环保科对安全环保系统进行精细化管理、经营管理部门对管理系统进行精细化管理, 资产管理中心对设备管理系统进行精细化管理等。

1.4 系统性原则

系统性原则还可称之为整体性原则, 主要以系统整体目标的优化为前提, 协调系统中所有分系统的相互关系, 从而使系统更加的完整、平衡。采油企业通过系统性原则开展精细化管理工作, 不仅要求各部门、各单位对自身工作进行一番全面的梳理, 明确企业各系统类型、管理特征、健全制度标准、制定有效的管理措施、强化考核, 并且企业还应根据实际工作情况, 逐级细化, 编制完善的管理办法, 切实做到层层推进, 实现工作的系统化、目标化。

2 加强采油精细化管理的对策

2.1 加强人员管理

管理工作的成效如何完全由领导干部所决定。所以采油企业实施精细化管理过程中, 各管理干部必须认识到位。摒弃以往的粗放式管理办法, 要不断增强推进精细化管理的坚定信念, 强化协调与配合, 实现细化、深化管理目标, 对各工作环节有效控制, 明确各自的职责权限, 提高员工的工作积极性。同时, 企业管理者还要加强自身学习, 养成良好的管理素养, 掌握了解精细化管理知识与专业知识, 提高控制能力与执行能力, 将学习成果转变为筹划工作的新思路、提升管理工作的新手段, 推动精细化管理有效运行。

2.2 加强过程控制

要想保证管理方法得到正常有效的运用, 就必须通过具体的实施途径及战略方可实现。为了使精细化管理中存在的可量化、可控的目标变成现实, 采油企业应落实动态的过程控制, 保证工作在精细的管理与推进中朝着目标方向发展, 根据各系统特点, 制定详细完善的精细化管理办法, 实践运用中, 应加强动态控制, 全面实现各系统工作目标。

2.3 责任落实

采油企业应准确划分职工人员的责任, 对各项工作实施层层分解, 构建完善的岗位责任制, 明确各自的职责与义务。始终遵循“谁管理谁负责”的原则构建以领导干部为中心的责任制度, 领导者应严格做好自己管辖范围内的工作, 充分发挥模范带头作用。对工作中没有履行自身职责、未按时完成目标任务的人员应追究其责任。

2.4 严格奖惩

要想全面贯彻落实精细化管理, 就必须采用严格的考核与奖惩手段, 倘若一味的强调管理精细化, 未将考核与激励和精细化接轨, 那么, 精细化管理将很难真正落实到实处。实际考核过程中, 必须注重员工积极性的激发、推进工作进程的方向发展, 严格考核。考核应体现出标准化, 企业领导者与相关负责人应始终做好带头工作, 根据实际情况, 保证数据的准确性、过程的真实性、结果的可靠性。此外, 考核还应严格奖惩, 考核的主要目的是检验工作水平、激励员工工作更上一层楼, 对工作表现好的员工给予一定的表扬, 工作表现差的员工给予批评, 并促使其尽快改进。

2.5 加强完善

精细化管理工作并非一朝一夕的事, 特别在当前变化多端的市场需求与外部环境下, 加强完善与优化至关重要。采油企业实施精细化管理过程中, 应不断完善与合理整改科研生产、科研监督等环节, 切实保证各工作的灵活运行, 促进企业的整体管理朝着越来越精细、高效的层次上发展。

2.6 控制油井故障率, 提高开井数

为了有效控制油井故障, 采油企业应不断健全油井管理办法, 构建专门的油井管理台账, 严格执行、深入落实;按照每口油井的特点, 制定相应的管理措施, 处理好各生产难题, 做到稳产增效, 增强油井管理水平, 延长油井检泵周期, 采用对策管理法, 对绝缘、下管速度、电缆接头、油管质量进行严格跟踪;日常管理中采取定液量、定井组注汽量、定电加热频率、定注采周期、定套压的方法, 提高油井检泵的使用寿命。并且, 对问题井进行严格管理, 落实日分析、周总结制度, 有效处理各类隐患问题。

3 结论

综上所述可知, 采油企业精细化管理过程中, 应注重人员的精细管理、对过程的精细控制、落实责任、严格奖惩等各环节, 健全并落实相关的目标体系, 全面推进精细化管理工作, 增强精细化管理水平, 保证采油企业良好的经济效益。

参考文献

[1]何振红.精细化管理提升企业发展质量[N].经济日报, 2009

[2]余丽.从培训环节抓好精细化管理[J].中国邮政, 2011, (02)

[3]张碧雪.采油成本精细化管理研究[D].东北石油大学, 2011

关于医院档案管理工作的思考 篇8

摘 要：医院档案管理工作在医院发展中具有重要意义。但目前一些医院存在着对档案重视程度不够、制度不健全、人员素质不高等问题。为此，应从转变观念、健全档案管理制度、提高档案管理人员的职业素质、改善条件等方面采取措施，以切实改进医院档案管理工作。

关键词：医院；档案管理；工作

中图分类号：G271 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）17-0203-02

医院档案管理工作是医院工作的重要组成部分，是医院历史发展的见证和记录。加强医院档案管理工作对于医院的领导决策以及各项建设都具有极其重要的意义。

一、医院档案的定义和分类

当前，一些医院之所以档案管理工作混乱，很重要的一个原因就是对医院档案的概念和内容界定不清，分类划分不明确。因此，弄清医院档案的定义，对医院档案进行科学分类，是提升医院档案管理工作水平的必要前提和重要步骤。

医院档案，是指医院从事医疗、科研、预防保健、教学、药品管理、卫生行政管理以及其他各项活动中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像以及其他不同载体、不同形式的历史记录。医院档案根据工作要求的不同，可以有很多种分类方法，一般可分为病历档案、人事档案、科技档案、设备档案、基建档案、财务档案、声像档案、实物档案等。病历档案是医院医务人员在医院活动中形成的系统记录，是医院医疗质量和管理水平的综合反映，是避免医疗纠纷的重要保证；人事档案是医院人才选拔、培养以及职务晋级和考核的基本依据；科技档案是医院科研成果鉴定以及推广应用的可靠保证；设备档案在大型仪器的引进和维护中具有不可低估的作用，是加强医院宏观调控，保障医疗技术质量的重要途径；基建档案是医院在建设活动中形成的第一手材料，是医院建设、改建、维修等的真实记录，它既为医院的建设、维修、管理、改扩建服务，又为医院的经济建设和医疗事业的不断发展服务，做好基建档案管理工作对推动医院经济可持续发展具有十分重要的意义；财务档案包括医院会计凭证、会计账簿、会计报表、个人保险资料、工资和津贴、奖金等书面形式的会计核算资料以及上级部门下发的会计文件、制度、法规及业务操作细则等财务管理资料等，它一方面反映会计工作过程控制的有效性，另一方面完备有序的财务档案管理也为医院财务管理提供原始、真实的决策性和计划性依据；声像档案是指医院在医疗和社会活动中，通过摄录手段形成的、对医院具有保存价值的照片、底片、磁盘、录音带、录像带、光盘等，它真实形象地记录了医院在医疗、教学、科研等活动中的真实面貌，是医院档案的一个重要组成部分。

二、医院档案管理工作中存在的问题

尽管档案管理工作在医院各项工作中居于比较重要的地位，但由于传统受观念、经济效益等因素的影响，一些医院在实际工作中还存在着轻视档案管理的倾向，以致档案管理工作存在着一些不容忽视的问题。

1.对档案重视程度不够

医院的工作中心是医疗，管理的重点是如何提高医疗技术水平，改善环境条件，为病人提供优质的服务。由于档案管理不以盈利为目的，很少直接在医疗这一中心工作上发挥作用，因而一些医院在日常管理和发展建设中，往往会忽视档案管理工作，认为“不挣钱还花钱”。在这一思想指导下，导致一些医院对档案的重视程度不够，认为档案工作可有可无，认识不到档案在医院管理中的重要性和必要性，造成对档案资料的收集不足，保管不利，资料存放凌乱，且缺乏系统性和连续性。

2.档案利用意识薄弱

尽管做好医院档案管理工作对医院各项工作的开展具有重要作用，档案信息资源的有效利用同时也可以为医院取得巨大社会和经济效益。但由于档案工作的效益是一种间接效益，因此医院的档案管理长期仍存在重“藏”轻“用”现象。多数医院领导以及医务工作者对档案利用产生的社会效益和经济效益缺乏足够认识，档案管理意识淡薄，导致档案信息档案利用率不高。

3.档案管理制度不健全，档案收集效率不高

在医院管理中，各级医院制定了适用于本院的、较为健全的医院医疗、人事、行政、后勤管理制度，而涉及档案管理的制度却较少。在医院目标管理考核方案中，一般也没有将档案管理纳入目标考核，造成档案收集效率不高，档案不齐全。

4.档案管理人员业务水平不高，档案知识欠缺

在医院人才培养中，一般重视医疗技术人员素质的提高和继续教育，对档案管理人员的素质提高没有纳入计划和要求，档案管理人员平时进修学习的机会不够，缺乏系统的档案知识培训，许多档案管理人员的管理水平停留在经验上，思想观念和管理水平跟不上时代的发展要求，缺乏创新和活力。

5.医院档案管理的软硬件建设投入不足

20世纪90年代以来，随着计算机技术、网络技术及办公室自动化的发展，医院的管理手段也不断进步，传统的档案信息管理已明显跟不上现代化的管理要求。从目前情况看，运用计算机管理软件及网络技术管理管理档案还没有相对成熟、完善，往往会影响到档案的收集、利用和开发。医院由于医疗用房紧张，档案库房不符合档案保管的标准，达不到档案管理九防要求。档案库房面积小，不符合档案保管条件，达不到档案管理办公、阅览、库房三分开要求。防磁、防虫、防高温、防潮、防霉变的设备不完善，档案管理设备陈旧，严重制约了档案事业的发展。

三、加强医院档案管理工作的思考

针对当前医院档案管理上存在的问题，建议采取如下措施加强医院档案管理工作。

1.转变观念，增强档案意识

要强化医院档案管理工作，医院上下就必须转变观念，增强档案意识。特别是医院领导，要充分认识到档案管理工作对医院事业发展的重大意义，把档案管理纳入议事日程，采取多种措施，明确职责，制定考核目标和发展规划，在人员、经费、设施等方面加大对档案工作的投入力度，保证档案工作和医院的业务工作同步发展、同步规划。

2.合理有效地利用档案资源

档案管理的最终目的是合理有效地利用档案资源。因此，作为医院档案管理人员，要认识到档案工作为服务医疗上的价值，发挥档案效能，通过各种手段多渠道、深层次开发、掌握档案信息，深入医疗一线调研、了解科研、教学、管理等对档案工作的要求，及时为本单位业务、管理和医院患者提供优质服务。尤其是在档案信息的管理方面，要对信息进行科学分类，做到档案集中、统一管理，统一考核。还要汇编各种专题，充分掌握医疗、教学、科研的信息，加强信息反馈，利用档案为医院创造良好的经济效益和社会效益。

3.建立、健全档案管理制度

建立健全档案管理制度是保证档案管理工作规范、有序的可靠保证。为此，医院应该结合医院工作的实际，按照《档案法》、《医药卫生档案管理办法》的有关要求，制定完整、科学、可行的管理制度，并且严格按照制度要求落实各项任务，明确岗位职责和奖惩措施。同时，在医院的各种表彰中，要将档案工作纳入其中，

4.加强培训，提升档案工作人员的业务素质

一是要制定培养规划，通过继续教育、进修、培训提升档案管理人员的业务素质和知识水平；二是组织有关人员认真学习各种关于档案管理方面的知识，做到领会精神，融入工作；三是不断优化人员结构，尽可能为档案管理人员晋升职称、提高学历提供方便和支撑；四是注意梯队建设，对青年档案管理人员实行传帮带，为其配备业务指导老师。

5.进一步改善办公条件

要加大对档案工作的投入和保护力度，高标准建设档案库房、配备空调、温度和湿度检测设备、灭火器、灭虫防鼠设备以及优质的装具。还要打破传统的手工操作的档案管理模式，加强档案的标准化和信息化建设。“档案工作的标准化，就是要符合档案的各项标准化内容，包括组卷的方式和格式、分类规则、档案著录和标引、档案文献编纂规则等”[1]。要充分认识到计算机技术、现代通讯技术、信息技术在档案保护、管理、处置、保存等活动中的重要作用，加强信息库建设，实现档案管理的数字化和，把微缩、光盘刻录、扫描技术等运用于档案管理；还要建立办公自动化网络和局域网，及时将有关信息上传，做到信息的共享，实现档案管理的网络化，不断提高医院档案工作的办公自动化水平。

总之，医院档案管理工作不是一项可有可无的工作。为此，医院上下必须高度重视，采取科学合理的措施，加强档案管理工作，为医院事业的发展提供可靠保证和有力支撑。

参考文献：