关于精细化财务管理赢得精细化竞争（精选10篇）
【论文关键词】 精细化竞争 极限标准 精细化财务管理
【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
中国胶粘带产业自1984年第一条胶粘带涂布线被引进以来, 经过二十一年的快速扩展, 中国胶粘带发展成一个有六百多条涂布生产线、涂布、分条厂家近千家的产业, 年产各种压敏胶粘制品达七十亿平方米, 全球产量排列第二。高速发展使得中国胶粘带产业象中国其他行业一样, 拥有了强大的国际竞争力, 但又是盈利能力微弱的行业, 同质化竞争导致行业微利。中国高速的经济发展拉动了中国胶粘带的需求, 高需求导致高投入, 这种高投入战略带动中国胶粘带产业快速成型。二十一年, 中国形成了胶粘带产业规模, 二十一年, 使中国胶粘带企业由快速扩充战略阶段转入关注细节的战术阶段, 强调战术, 强调细节, 也就是关注企业的内部管理和创新, 成为中国胶粘带行业新阶段的竞争焦点。中国胶粘带产业象中国其他产业一样, 已进入一个强调战术的精细化管理阶段。
针对快速发展起来的胶粘带产业的任一家企业, 或是中国成熟产业中的任一间工厂, 精细管理应该至少包含以下“五化”环节, 达到“五在”境界。
工艺流程的合理化—效益之所在
胶粘带行业的流程包括配胶工艺、涂布工艺、印刷工艺、分条工艺、包装工艺, 这些工艺大部分沿袭台湾八十年代的模式及技术, 以后虽然各个厂家在使用过程中有不同的改进, 但控制手段、自动化程度、产出的最大化、设备的定位、工艺的衔接都存在很多需要改进的地方, 有的甚至更新换代。由于工艺不合理, 能耗、材料损耗都很大, 尤其是工艺衔接及转移的成本很高, 物流不畅通, 这势必影响企业的效益。在微利的产业里, 重组工艺流程、更改工艺设计、应用自动控制技术 (比如涂布的厚度自动控制、分条的自动包装) , 利用信息技术改造流程 (如数据的自动采集、ERP系统) , 应用物流设计布局生产 (如原材料流转及贮存设计, 半成品流转设计, 成品的贮存及流转设计等) , 任何一个环节改进, 都能极大地提升企业的效益。
动作设计的科学化—效率之所在
西方早期的管理是从动作设计开始的, 这也是泰勒管理的基础。中国胶粘带产业的动作研究及设计仍没有起步, 这是胶粘带行业人员效率低下的根本原因, 包装强度越来越大的上架产品尤其如此, 其效率来源于对重复动作的有效改进。动作设计包含研究动作的有效性, 动作的强度, 与动作匹配的工作台、环境的人体工程、物料的定置以及瓶颈分析, 这是基础管理, 也是成熟产业尤其是密集型劳动最能体现的竞争力之所在。竞技比赛胜出者设计的动作比以往优胜者的效率大幅提高的事实, 使我们有理由相信动作设计的迫切性和必要性。
行为规范的标准化—品质之所在
中国大部分经营多年的民营企业对流程工艺或多或少都有改进, 并且在一定时期都发挥了作用, 但改进没有多少企业能持续下来。这其中一个主要的原因是换了另外的人 (包括操作者和管理者) , 过了一段时间便变样了。所以中国管理者经常将海尔张瑞敏的一句话作为大小场合的口号要求被管理者“将一件简单的事情千百遍地做好”, 实际这便是标准化。动作研究与工艺改进, 是将研究成果推广到行为规范里, 但要将成果持续下去, 则是要将工艺模式化, 行为固定化, 这也是ISO讲的标准化。只有标准化, 才能持续, 才能稳定, 才谈得上工作质量、产品质量和服务质量。出了问题, 绝大多数操作者都会改进, 改进之后, 是否推广到同一个岗位不同的人, 是否在下一次不同时间段都能避免, 这就是标准化。
企业管理的仁本化—人心之所在
近年来, 很多现代企业都将“以人为本”作为企业价值取向, 但中国胶粘带产业很多企业仍没有足够重视人在企业的作用, 没有为企业员工设计职业生涯, 没有提供充足的发展培训, 更没有提供发展的机会。中国胶粘带企业很多是家族企业, 任人唯亲是基本行情, 要实现企业的“以人为本”, 在胶粘带行业内首先是遵守国家的法令法规的条件下给予员工足够的重视, 尔后才是更进一步的关切以及让全体员工关注以人本为主线的产品生产、服务、流程以及福利。“以人为本”体现在管理上则是中国古代儒家的管理理念“仁政”, 即“己欲立而立人, 己欲达而达人”的共赢局面。
资源使用的节约化—环保之所在
经过二十一年的发展与竞争, 中国胶粘带产业的几乎所有企业都在倡导节约, 倡导低的投入产生高的产出, 倡导更低的废品率, 以及使用每一张仍有空白的废纸。但真正浪费的却是管理者的管理缺失:能源的超标使用、人员的不合理安排、溶剂的不回收利用、热能的无限制排放, 无休止的人海加班战术等等, 造成大量资源的浪费, 也造成环境的污染。节约资源应该是自最高决策者开始的全企业的行动, 其包含人力资源、物料、能源、设备、环境、时间的最低投入, 而得到的最大产出, 这也是对人类生存的地球的贡献。
二十世纪末到台湾南亚工厂参观, 南亚管理人员林丰钦先生在介绍经营管理经验时曾谈到其从大学任教转到南亚管理的第一件事, 就是从南亚的PE保鲜膜车间开始, 检讨改进流程, 实行动作规范的标准化以及推广“员工寻找问题”活动, 一段时间后彻底改观车间面貌, 尔后推广至南亚三部的全部工厂, 最后林先生对我们说, 南亚的经营口号是“接单在工厂”。
《中外会展》：常州灵通展览用品有限公司作为我国最早从事展览器材开发、研制和生产的专业化企业，取得的成绩有目共睹，常州灵通展览用品有限公司最初是如何定位的?
黄彪：灵通自成立之初我们就明确了公司的发展方向和愿景：建成国内展览器材行业的开发、研制和生产的重要基地，将“灵通”创建成为“中国展具第一品牌”，最终成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商。同时为了实现这一目标制订了“生产专业化、产品系列化、标准国际化”的企业发展方针，“市场是海、企业是船、战略是导航仪”，也正是因为我们有明确的发展战略目标和蓝图，灵通有了快速健康的发展。
《中外会展》：请介绍一下企业目前有业务合作关系的客户情况，企业是如何与北京、上海等大型展馆建立合作关系的?企业所拥有的优势是什么?
黄彪：目前公司与国内90％以上的展览馆、展览中心、建立了长期业务关系，中国当前几乎所有上规模的展览场所都有我们的产品。
北京、上海、广州是目前中国会展业发展的中心城市，为了能够更好地服务于客户，我们在这三地建立分公司，以这三大会展城市为辐射点，分别向环渤海会展经济区域、长江三角洲会展经济区域、珠江三角洲会展经济区域这一带做辐射。我们提倡合作共赢，利用信息优势，为专业场馆提供整合更多的增值服务，通过实施“成就客户才能成就自己”的客户服务理念，与之建立起战略合作伙伴关系。
《中外会展》：目前，中国会展经济呈现出快速增长态势，展览业的竞争也日趋激烈，贵公司如何打造自己的竞争优势?
黄彪：企业核心竞争力的塑造是一个长期而深远的工程。对企业来讲，技术和产品是一个方面，管理和服务也是核心竞争力很重要的一环。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向。灵通从成立伊始就非常重视这些方面，建立起一整套的战略管理系统，并切实执行下去。1、发展战略——成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商；2、创新战略——不断创新才能立足于市场，管理不断创新、思维不断创新、制度不断创新、技术不断创新，只有不断创新企业才能有生机，才能有发展；3、竞争战略——差异化竞争战略，也就是说，我们向客户提供的产品和服务在行业内独具特色；4、人才战略——“三留人”的用人方针：即事业留人，感情留人，待遇留人；提倡人尽其才，给每个人拥有一块用武之地；5、品牌战略——拥有品牌就是拥有市场，就是拥有现在和未来，就要可以获得是最大的市场价值。
《中外会展》：贵公司作为专门从事展览用品的公司采取什么样的战略措施，以达到最佳的服务效果?
黄彪：服务是一整套系统的流程，公司建立完善的客户服务体系，提出了“一切让用户满意”的服务理念，把“用户满意”作为企业的第一目标，在这方面灵通做了很多的努力和尝试，包括从售前咨询、展位设计、安装搭建、工程队伍培训、展具维护指导、行业信息交流、定期回访等全过程的服务。
投入资金，研发了具有自主知识产权的LT－MAX产品设计软件，开设构件式展具培训班，对客户进行产品培训、设计应用培训，取得良好的效果；定期对客户进行材料维护培训、工程搭建指导培训等，开办专业的设计交流论坛——展览人……我们着力使灵通不仅在产品质量上，而且在服务上等各方面都使用户满意。灵通人牢记“通过成就客户来成就自己”我们的服务永远都落在实处、落在细微处。
《中外会展》：请您介绍一下目前企业开拓国际市场的情况，企业是如何打造自己的国际竞争优势的?
黄彪：灵通从1999年开始进入国际市场，目前已经远销全球70多个国家和地区，国际市场进一步向纵深方向发展，我们在国际上与越来越多的大型展览公司都有较好的合作。
打造国际竞争优势灵通着重在以下几个方面：
1、灵通进入国际市场时，根据全球展具市场环境和企业未来发展方向，分析国际市场机会和我公司自身的优势与劣势，在此基础上制订走向国际化的三个阶段：第一阶段在国外通过代理进行销售，第二阶段在国外建立分公司，第三阶级在国外建立自己的加工基地。三步走的战略我们也已经跨过两步了，接下来我们正要努力实现第三步目标。
2、重视知识产权及技术壁垒，灵通现在已经是有60多项专利，5项PCT发明专利。
3、人才问题：国际化运作相当复杂，更需要专业人才，我们在欧洲聘用资深展览专家史密斯，为我们开拓国际化市场提供更大的帮助。
国际竞争力是企业综合实力的体现，不仅仅在以上几点，恒定的质量和服务、国际间文化的差异等等都是我们注重的细节，都是打造核心竞争力的重要方面。
《中外会展》：企业在发展中，遇到的最大的风险是什么?企业是如何规避的?
黄彪：灵通在二十年的发展历程中一直保持着稳步增长的势头，但是这不等于企业没有经历历练，我们相信，经历过寒冬、经历过考验的企业在未来发展的道路上必然有更多准备。
印象中很深刻的就是2003年的非典，整个展览行业都受到严峻的考验，由于人员行动限制，2003年上海国际汽车展，很多客户不能亲临现场观摩，我们制作了上海车展全场拍摄光盘寄发给客户，使他们有身临其境的感觉。
2008年这场金融海啸，也许目前对我们的影响还没有完全显现，但是对出口业务的影响会在2009年乃至2010年内会有很大的冲击，我们也做好应对的准备。
首先，在思想上正视这场危机，把此次的经济危机看作是行业重新洗牌的機会，企业利用这次机会进一步深化内部改革，进行组织调整、制度重造、管理优化、减少开支的各种整改，提升企业的承受力、抗风险能力。
第二、加强团队的凝聚力。
第三、实现精细化管理，练好内功，增强体质，丛林生存法则中很重要的一条就是优胜劣汰，当危机来临的时候，比拼的就是谁的耐力强。
第四、加速推进国际化进程，这是中国会展企业建立国际品牌千载难逢的机遇，提升品牌国际竞争力。
《中外会展》：请黄总裁谈谈自己在公司最深的感受。
黄彪：在灵通感受最深的是灵通的氛围和文化，这是一支昂扬、激情、和谐的团队，很注重人文关怀，员工的生日，公司会送上小礼物和生日蛋糕；中秋节我们为员工家人送上一份节日的祝福，将员工的亲笔信和月饼还有公司的祝福寄往每一位员工家中……公司注重企业文化的打造，将 “认认真真做事，真心真意待人”落在细节之处。
《中外会展》：企业未来发展的目标和计划是什么?
整理是将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
整顿是把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
清扫是将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
清洁是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
素养是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
安全是重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
“6S”管理是现场管理理念和方法，精细化管理的基础。精细化管理它是一种意识，是做人做事的一种态度，就是做人有积极向上的心态；它是一种工作方法，体现在日常生活和具体工作之中，就是一种科学合理的解决问题的方法；它是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细化。精细化管理的内涵就是强调“细节、具体、标
1准”。为切实做好6S管理工作，公司重点抓好以下几方面工作。
一是为确保公司6S管理工作的常态化，使6S管理工作有效运行，为此公司专门成立了6S精细化管理推行领导组，负责对全公司6S管理活动的工作进行总体部署、统筹协调和检查考核等领导工作。
主要职责是为6S管理推行工作提供领导、组织保障，保证推行过程的组织、培训、指导及技术推广等。
二是制定了“6S”管理岗位责任制。对“6S”管理推进小组职责，部门领导6S责任，班组长6S管理责任，员工的6S责任都提出了明确要求。
三是制定了具有可操作性的《6S管理实施办法》，办法具体划分6S管理责任区，规定各科队、部门领导为主要责任人，保证6S管理有效推行、持续开展。
四是对照公司6S现场管理考核细则，每月25日，对各单位、部门进行检查。各单位、部门员工日自查，部门周自查。每月20日前将6S管理的自评打分送6S管理办公室。每月接到6S信息反馈5日内必须整改完毕，并报6S管理办公室。对各部门6S贯彻执行情况和检查评比结果及时在每月安全生产经营计划会上通报检查结果并进行点评，提出整改意见和建议，使6S管理工作真正成为提高和改善工作绩效、提高工作效率的有效载体。
五是为激励先进、鞭策后进，实行6S管理奖惩规定，每年均对6S管理工作进行评优评先。每月评比最差最优单位、部门。形成全员参与、全面推进的良好氛围。
一、精细化管理的概念和内涵
精细化管理是一种理念，一种文化。原于日本xxx世纪xxx年代，是一种企业管理理念，是社会分工精细化和服务质量精细化对现代管理的必然要求，是种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
落实到公安机关，我理解精细化管理之“精”，具体可以体现到“四精四细”上，即精华(思想、文化)、精品(质量、品牌)、精通(业务、专业)、精密(管理、考评)，以及细分对象、细分职能、细分岗位、细化分解每一项具体工作的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精;“细”可以解释为更加具体，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
二、公安精细化管理的现实意义
一是推行公安精细化管理是时代发展的客观要求。前些年，公安机关通过“三基建设”和队伍正规化建设使自身的硬件装备和队伍整体素质有了很大的提升，但管理的粗放型、经验型仍未有根本改变，严重制约了公安事业和队伍建设的科学发展。普遍存在各岗位职责界定不够明晰、许多规章制度、管理办法操作性不强、工作效能低下、现代化管理水平不够高等问题，精细化管理,是公安机关应对信息化时代背景下日益动态复杂社会治安形势、满足人民群众丰富多元的公共安全服务需求及加强自身建设的必然选择。
二是推行公安精细化管理是“三项建设”的迫切需要。公安信息化、执法规范化和构建和谐警民关系是公安部党委员在科学判断、准确把握公安工作发展态势的基础上，为推动公安长远发展的重大战略决策。随着公安现代化进程的加快，公安管理工作亦急需推进。充分运用科学技术成果，有效应对日益细致的社会分工，精细化管理必将成为有效提升公安工作质量和水平的重要途径。
三是推行公安精细化管理是推进公安队伍正规化建设的现实需要。打造正规化公安队伍是新形势下公安工作既定目标之一。而精细化管理虽然是一种创新的理念，一种先进的管理手段，但最终是为公安工作目标服务的。推行公安精细化管理，充分发挥精细化管理最大功能和效率，从而更快更好实现既定公安工作目标。
三、实施推行精细化管理的主要举措
一是用人性化管理这个“核心”打牢民警思想根基。公安事业发展的依靠在民警，好坏的评判权在人民群众，旬阳县局出台《关于改进治安行政管理工作的通知》(即105号文件)，就是要求公安队伍建设要坚持以人为本，为民服务，无论是领导对民警，还是民警对群众要多一些人性化，少一些“冷面孔”，以理解人、关心人、鼓励人的方式管理，从最能影响人、打动人、感染人之处着力，盘活有限存量，激发无限潜能。
二是用目标责任考核这个“杠杆”推动公安业务工作。县局紧紧围绕年初市局下达的目标任务，结合自身工作实际，出台了《目标责任考评办法(试行)》，建立了标准化的考评标杆，确保了工作目标与量化考评有的放矢。规范了考评的次数，试行月考核通报，避免考评结果的偶然性，确保公平公正。实行上下之间的责任捆绑，有效促进彼此间的良性互动。在月考评中，积极融入了“所队捆绑”的工作责任机制，明确机关职能部门与基层所队等被指导单位之间的工作捆绑责任，全面提高机关与基层所队之间的相互配合能力，推动全局业务工作跨跃式发展。
三是用从优待警这个“关怀”促进公安队伍建设精细化。真心实意地爱护民警，更多地给予民警信任、理解、支持、保护和关心，坚决落实从优待警的各项政策，出台了《民警子女就读高校奖励救助基金暂行管理办法》，鼓励民警子女好学上进，尽量解决民警教育下一代的后顾之忧，多做得警心、暖警心、稳警心的好事实事，真正做到政治上关心、精神上鼓励、工作上支持、生活上体恤，把温暖送到民警心坎上。
四、对区县公安机关深入推行精细化管理的几点体会
考评内容科学化是基础。管理考评办法和细则的制定任务重、难度大、涉及面广、具体问题多，是一项复杂的系统工程。精细化管理考评细则是整个精细化管理的核心、灵魂和精髓。而细则的制定关键要解决好定性与定量的关系，要通过定性定量分析，重点解决不同的部门之间、单位之间、警种之间、岗位之间以及不同的地域(派出所)之间差别等问题，确定比较科学合理的地域差别参数、部门警种差别参数、岗位差别参数、职务级别差别参数和工作发展参数等五个方面的参数，以便确定较为科学合理的量化分值，努力实现可比性，力求科学、合理、可行。
考评结果效能化是保障。建立“票子”、“面子”、“帽子”三大激励机制。“三子”就如同拉动精细化管理的三驾马车，缺一不可。特别是在公务员工资改革后，各部门再也不能发放各种形式的奖金。缺少了物质激励的精细化将会使管理效能大打折扣，因此，我们在操作上要在以下四个方面想办法：一是与岗位竞赛活动挂勾。开展各种形式的岗位竞赛活动，给予排名在前的集体和民警以重奖，适时兑现。二是与考察学习挂勾。对排名靠前的单位和民警，由分局组织外出考察学习。三是与评优评模职务晋升挂勾。凡是记奖、报功、提拔、升职的民警，必须在精细化考评中排名在前的人员中考虑。
公安管理体制法制化是方向。实施精细化管理，既要经费保障，又要体制保障。在机构方面,实施精细化管理首先需要对机构进行整合，整合后的机构编制核定以及机构名称、职责要依法规范,才能为精细化管理提供可靠的体制保障和政治保障。在资金保障方面，要打破现行财政供给的局限，争取政府立项，以获得持久的资金支持。在民警职务级别晋升方面,要建立有别于公务员职务级别晋升的警察职务级别晋升体系,推进公安正规化建设
随着金融改革的不断深入,基层县一级央行面临着人员逐渐老化和和机构整合的趋势,内部管理有所松懈,职工思想、行为和价值取向都在走下坡路。在这种形势下探讨县域 央行的精细化管理思路,重新唤醒“管理立行”的意识,实现员工和集体的和谐发展就显得非常有必要。
一、县域央行实施精细化管理的必要性
(一)精细化管理是打破吃“大锅化”的一种有效手段。现在基层央行普遍存在这样一种状况:“干多干少一个样;干与不干一个样”,许多人上班无所事事,不求上进,工作没有任务、目标和压力,我们认为这都是缺少精细化管理的体现。精细化管理可以通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程,对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式,体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则,大多表现为定量管理。它能有效能提高员工的工作责任心,激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理,由于管理过程的松散性和分配的不合理性,对员工的工作绩效则很难做到精确计算和精确考核,员工的主观能动性无法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。
(二)精细化管理是保障金融安全的必要条件。人民银行有发行、国库、保卫、保密、计算机等要害岗位,这些岗位内控制度做到严格执行,就是精细化管理所要达到的安全目标。如果对这些要害部门和岗位不实施精细化管理,不明确和细化工作岗
位职责分工、处罚标准,或者代之以多人混岗兼岗的粗放式管理,其后果可想而知。对外聘临时工如果不实施精细化管理,严格签订用工协议,明确岗位责任,就会造成管理不清、职责不明的现象,在人员流动中形成风险隐患。
(三)精细化管理是重塑央行文化价值观的需要。央行职能调整后,县一级支行从事的职能工作不仅没有减少,而且增加了,从上到下调研工作层层铺开、新增的金融稳定和征信管理职能工作任务更重,面对县支行人员“只出不进”的现实情况,基层央行员工普遍感觉到肩上担子更重。而且,自上而下的机构改革也在一定程度上增加了职工思想的不稳定性,许多职工思想开始“走下坡路”,往消极方面发展。部分员工甚至认为自己前途一片黑暗、难以作为,于是干脆在日常工作中不去作为,对本职工作消极应付,或者另谋出路、社会兼职、下海经商。面对基层县支行员工思想行为的这一切微妙变化,对于处于职能转型和机构改革新形势中的县域中央银行,迫切需要从精细化管理角度重塑价值理念,结合实际营造新型央行文化氛围,才能在新形势下更好地开展各项工作。
(四)精细化管理是提高基层央行服务水平的有效途径。央行最重要的一项职能就是提供金融服务,大力提升金融服务水平是我们基层人民银行一项义不容辞的职责。在央行提供金融服务过程中,无论哪一个环节出了问题,都会影响央行的窗口服务声誉和社会形象。要踏实有效地提升金融服务质量,我们就必须在包括支付清算、国库、发行、金融统计、征信、外汇等金融服务领域推行精细化管理模式。从金融服务的每一细节着手,规范金融服务每一个流程,以标准化、高效率的方式提供金融服务,才能实现金融服务管理效益最大化。而粗放式的管理较为随意、主观性心理因素影响大,容易出错。
(五)精细化管理有助于保持基层央行争先创优的意识。要在人行系统中争当先进支行,要在同行竞争中脱颖而出,创造一流业绩,我想最根本的是看其管理上的优劣。支行要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对业务发展目标和定位进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。只有精益求精于每个工作管理细节,不断创新工作方式,把精细化的思路贯串到宏观调控、金融服务、调查研究等工作领域,基层央行事业才会有新突破、新作为。如果还是延续老一套的粗放型管理方式,问题当然会越聚越多,最后陷入困境,最终失去本行特有的优势。
二、县域央行应如何实施精细化管理
精细化管理是一项系统工程,基本涵盖了业务发展的方方面面,不可能一蹴而就,必须重点突破、循序渐进、持之以恒。对于基层央行而言,可以考虑在明确责任、强化内控、规范操作、央行文化、员工管理等六个方面重点推进。
(一)明确岗位责任分工,提高奖优罚劣水平。基层县一级人行人手少而且平均年龄相对较大,这是客观的现实,但我想这不是粗放松懈管理的原因和“借口”,相反,随着经济金融的向前发展和社会的进步,我们基层央行人必需与时俱进,不断更新自己的金融业务知识和提高金融服务水平,改进和优化金融服务的每一个细节和流程。具体到管理方面,建议上级行对基层县一级央行定岗定责,针对县一级央行业务数量多寡和实际情况,把多个岗位整合在一起,或者跨股兼岗,划定每个岗位职责范围,细化和量化考核标准,同时规定每个岗位的浮动薪酬水平,推行竞争上岗制度。平时,可通过上级行专业对口部门和本行内部领导班子人员,不断加强和细化对每个岗位的工作考核,通过奖优罚劣效应推动支行各项工作上台阶、争先进。
(二)完善内控体系,严格防范风险。根据当前基层央行业务发展特点和资源配置状况,完善富有针对性的内部控制制度,规范行政许可行为。对前台业务、守押工作、会计国库、计算机安全等要全面梳理其业务的管理流程,找出关键风险控制点,针对每一控制点,制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念,建立前、中、后台分工制约机制,明确各部门内控职责,将责任分解到人,建立起清晰的追踪路径。针对每项业务的办理流程和不同特点,制定不同的内部控制管理办法;建立科学的内部风险评价和管理制度,定期不定期对每一项业务的风险进行集体评价,查补漏洞,防患于未然,保证基层央行人员安全和资金的绝对安全。
(三)优化操作流程,提高金融服务效率。竞争是市场经济的基本特征,效率是银行在市场竞争中的生命。基层央行也要引进竞争意识和市场机制,在严控系统性金融风险的前提下,及时全面地提供金融服务,帮助客户抓住商机。这就要求基层央行要多站在客户角度看待问题,想客户所想,急客户所急,争取第一时间办结业务,提高金融服务效率,提升基层一线窗口的服务形象,扩大县域央行在地方的“话语权”。一方面,要根据不同种类的金融服务品种,简化不必要操作流程,运用合理的技术手段,增强调查、审查、审批的科学性,提高运作的科技含量。另一方面,要大力提升金融服务的有效性和针对性,根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程。
(四)细化费用开支,提高管理效益。目前,县一级央行的费用开支刚性且紧张,所以大力组建节约型支行也是大势所趋,当务之急是必须按照建立节约型支行的要求,严格控制各项费用支出。对每一费用项目,要从合理性和必要性思考,把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工,将费用支出和绩效标准结合起来,尽可能压缩一切非必要开支。同时要建立成本分析报告制度,加强成本控制考核,提高管理效益。
(五)加强思想政治宣传,形成富有地方特色的央行文化氛围。从精细化管理的角度挖掘中央银行文化核心,就笔者所在的瑞金支行而言,其作为革命老区中央银行,在实际工作中要注意和张扬苏维埃国家银行精神文化,使之渗透到职工的生命灵魂之中,形成一种固定而独特的日常工作思想行为模式。具体而言就是平时要多注意宣传苏区国家银行精神,通过出版报、宣传栏、举办演讲会等多种途径,或者组织职工有目的开展建设有本行特色的文化研讨会,制订创建“央行文化”的规划,引起广大职工对本单位苏维埃文化建设的关注。借助为各金融单位提供良好优质的金融服务,强化货币信贷窗口指导来展示自己的央行精神文化风彩,通过多种中间宣传媒介力量,增强自身环境文化气氛和氛围。通过宣传,让社会了解,让金融企业和客户了解、关心,并参予评议苏维埃国家银行精神,不断改进、充实、提高,从而真正形成具有自身特色的央行文化。
2015年餐饮业经营形势不容乐观。由于受国内外经济增长放缓、食品安全等不确定因素增多等影响, 尽管2015年经营总额有所增长, 但餐饮竞争更加激烈, 行业洗牌全面展开!
包括餐饮常青企业肯德基与必胜客的母公司百胜集团公布其2015年第一季度业绩为26.2亿美元时。在中国市场, 第一季度同店销售下降12%;麦当劳公布2015年第一季度业绩, 其第一季营收同比由67亿美元下跌至59.6亿美元, 比去年同期下滑11%;净利大跌32.6%至8.115亿美元, 比起去年同期的12亿美元, 下滑了将近1/3。
在中餐领域, 尽管外婆家、大牌档、绿茶等社会化时尚餐饮依然人气不错, 但也遭遇了更为激烈的消费分流, 俏江南、湘鄂情等更是餐饮业恶劣状况的映射, 相较于他们, 还有无数的中小餐饮店, 也都基本处于水深火热之中;
2015年随着大量资本涌入餐饮以及互联网餐饮模式的不断涌现, 餐饮供应层面大幅增加, 消费群体的分流竞争日益激烈, 加之餐饮房租成本不断上升、食品原材料成本上升、劳动力成本提升、管理人才匮乏、成本控制难等多方面问题, 行业竞争愈演愈烈, 全国各地传出的信息除了显示餐企营收增幅放缓、成本高起、利润下滑外, 更是出现了较高的关店倒闭潮。餐饮业“步入十年最低谷”, 形式严峻, 餐饮行业从暴利时代进入四高一低 (原料价格高、人力成本高、运营成本高、房租高、利润低) 的“高成本时代”, 给行业发展带来了极大的困难和挑战, 也加快了行业洗牌的步伐。餐饮行业管理模式、管理手段亟待创新和突围!
面对餐饮业高成本时代, 内控精细化管理是突围关键
那么餐饮企业如何在餐饮“高成本时代”的困境中突围?众多餐饮企业的实际行动给出了答案:向管理要效益, 狠抓内控精细化管理是“突围”关键!
以连锁、精细化成本管控享誉业界的国内餐饮信息化企业-上海正品贵德软件公司今年深有感触, 2015年开始, 随着大环境的影响, 国内餐饮业进入经营低谷, 上线信息化系统的餐饮企业应该不会太多, 但实际情况却是餐饮企业上系统的积极性反而更高了。尤其沿海地区, 大量餐饮、尤其连锁餐饮企业纷纷主动找上门来, 纷纷规划上线信息化系统加强内控精细化管理、连锁化管理, 正品贵德项目中心的工程师们好像比往年的这个时候都更加忙碌了, 马不停蹄的穿梭在各个城市, 为餐饮企业规划流程, 实施、安装软件。研发中心开发工程师们更是为了满足大批客户的上线节点和业务需求, 经常加班加点赶进度。餐饮企业出现赶集式的信息化上线“热潮”!新旺集团、外婆家、李先生加州牛肉面、南京小厨娘、徐记海鲜、唐宫海鲜、绍兴饭店、五斗米、大连彤德莱、韩国BBQ、南京大牌档、重庆朝天盟、丰裕集团、耶里夏丽、金百万、江西致膳居、满宝混沌、武汉麦香园、香草香草、豪客嘉族等等, 正品贵德的工程师们明显感觉到, 业界优秀的餐饮企业为渡过“经济寒冬”正抓紧练好内功, 积极应对, 认真准备着过冬策略。
“面临餐饮业危机, 降低运营风险、管控成本, 减少人力支出是当务之急!”中国餐饮百强企业的李先生餐饮集团领导表示。李先生目前是中国规模最大、连锁门店最多的中式快餐连锁品牌之一。面对危机, 李先生餐饮集团深入部署上线正品G9连锁信息化管控、时段精确备料、门店O2O应用等系统。通过信息化帮助李先生实现企业精确要货、时段备料等经营系统;“如果我们通过成本管控流程让一家门店的损耗下降一个点, 原料成本下降1%, 那么一天下来就是一笔相当可观的收益, 反之, 每个门店浪费的总和就是一个巨大的浪费, 一天下来集团就是一笔巨大的支出!”
当前餐饮业亟待提升的还是内部管理, 尽管当前面临餐饮业的互联网大潮, 长期以来粗狂模糊的管理让餐饮业效率低、成本居高不下, 行动迟缓, 面对日益激烈的市场竞争将难以为继, 也严重制约了餐饮互联网O2O的良性推进和有效应用;
成本管控、食品安全、连锁管控、精确要货成上线重点
在餐饮业高速发展的同时, 中式餐饮尤其连锁餐饮原材料成本上涨、劳动力成本提升、管理人才匮乏、成本控制难等多方面问题日益凸显, 传统的管理、经营模式遭遇严峻挑战。为摆脱危机, 各餐饮企业纷纷思考新的出路, 寻求降低运营成本路径。
业内专家指出, “中餐, 特别是连锁中餐经营模式实现突破, 借助信息技术、信息化管理这一平台是有效途径。低谷中更要考虑如何“节流”, 要做到物尽其用, 加强内部管理, 在不降低服务标准的前提下最大程度缩减成本, 节流下来的就是利润。”
“棉衣厚实了, 才能抵御严寒”。目前, 著名香港上市公司唐宫海鲜也在加速打造连锁化餐饮内控系统, 通过集团化的成本管控流程, 建立连锁餐饮的管理体系, 以职、责、权、利相统一为标准, 以量化考核、品种管理为手段, 综合建立了一整套切合中餐的采购作业体系, 实行集中采购, 科学配送, 达到降低成本、提高效率、增进销售的目标;用信息化技术实现每家店的智能备货、智能采购、原材料的保质期管理、损耗管理、绩效管理;建立起唐宫海鲜连锁餐饮经营的差异分析系统, 实现差异负责制和绩效考核体系等等。“强壮的内控流程是抵御任何危机的基础!”
进入2015年, 随着《新食品安全法》的出台, 倒逼中国餐饮行业开始全面重构上下游业务模式, 以细节管理享誉业界的新旺集团构筑的供应链系统通过建立食材防火墙、食材资料库、供应商证照管理、自动安全台帐等层面建立食品安全体系;以及建立战略型供应商体系, 将上游供应商管理作为餐饮企业管理的延伸和关键点;即做到了餐饮采购、加工、入库、仓储、配送、出品全过程的精确管理, 又实现了餐饮采购到“餐桌”的透明化管理, 大幅规避了企业风险, 得到了上海市食药监局的高度赞扬和全面肯定!
“经营餐饮最终拼的是细节、是精确管理能力, 餐饮连锁如果不可控, 风险是相当高的, 通过精细化管理降低运营风险是连锁餐饮企业必须要练好的内功, 餐饮业危机来临时更应该是当务之急”拥有十六家大型海鲜的中国海鲜领导品牌徐记海鲜认为。
连锁餐饮企业对信息化的依赖更大, 随着运营成本、人力成本的不断攀升, 实时掌控和封堵成本泄露点、有效控制人力资源就至关重要;著名韩国餐饮品牌BBQ正加速优化快餐产业链, 以集约化优势降低产业运营成本;
危机中, 连锁化、成本管控、精确要货成为餐饮连锁企业提升内功的上线重点。
理性选择餐饮软件供应商, 正品贵德精细化内控成行业热门
不论是李先生、新旺集团、外婆家、知味观、徐记海鲜、唐宫海鲜、金百万、小厨娘、五斗米、BBQ这些餐饮巨头, 还是致膳居、百特喜、老妈米线、谷香九号、串串叔叔、阿龙餐饮、伊秀这些发展迅猛的餐饮品牌, 这次积极上线信息化的餐饮企业都非常“理性”, 对上线信息化的诉求和目标也极为明确。
与以往信息化仅满足日常经营性管理相比, 这次上线信息化则更多侧重选型餐饮信息化供应商的行业沉淀和餐饮精细化管理能力, 餐饮软件供应商是否能够伴随餐饮企业长期发展也成为选择合作伙伴的一个关键。
其次, 餐饮企业管理诉求开始进入深层应用阶段, 不再局限于前台单纯的O2O接入、Ipad点菜、电子菜谱等餐饮O2O、点餐模式、点菜系统, 对餐饮软件供应商现有软件是否能对餐饮运营风险的有效管控, 是否有完善的餐饮精细化成本控制, 是否有成熟的连锁餐饮管理体系, 是否有成熟的连锁餐饮企业预估系统、时段备量等餐饮管理的深层应用开始重视。也预示着国内大型餐饮、连锁餐饮的信息化目标开始全面升级;从以往的简单的炫耀模式吸引消费上升为一种长期管理行为, 开始从企业的内部流程完善、练好内功、降低风险、开源节流思考。注重长期的利润增长, 实现内部要害管控;昭示着餐饮业对精细化、连锁化管理的刚性应用时代已全面开启!
正品贵德作为上市公司石基信息的旗下子公司也正是因为在连锁管理、成本管控、时段备料等餐饮特色领域的突出表现, 并且成功帮助一批中国餐饮企业实现了卓有成效的内控管理, 成为中国餐饮信息化的领军企业;在餐饮业低谷中成为餐饮企业争相邀请合作的服务商。
餐饮低谷有“危”必有“机”
关键词：高校图书馆；精细化管理；实现措施
精细化管理，又称精细管理、精益管理、零缺陷管理，是源于20世纪50年代日本的一种企业管理理念。认为管理是由细节构成的，讲究在每一个细节上精益求精、力求最优，强调一个持续改进、不断完善的过程。精细化管理的前提是基础管理，它的实质是通过细化工作目标、工作标准、工作任务、工作流程，使每一项工作内容都转化成看得见、摸得着、说得准的具体任务，以实现任务到人，责任到位，严格考核，按绩效取酬。在高校图书馆工作和服务中实施精细化管理，有利于提高管理效率、管理质量和服务水平，更好地为教学和科研服务，为广大师生服务。
一、高校图书馆开展精细化管理的必要性
1.精细化管理是实现图书馆科学管理的必由之路
随着社会经济的发展，富有创造能力的劳动者和高素质的复合型人才已成为高校人才培养的目标。为顺应社会对人才培养的要求，高校不仅在教学层面上深入改革，同时不断探索科学的管理方法，提高管理效益，促进人才培养目标更好的实现。实施精细化管理，最大限度地发挥和强化图书馆的职能作用，满足广大用户、读者日益增长的文献信息需求，是实现图书馆科学管理的必由之路，是图书馆适应高校改革发展的选择和要求。
2.精细化管理是提高服务质量，提高读者满意度的关键
读者服务工作是图书馆一切工作的出发点和归宿。随着图书馆服务设施的现代化、服务资源的多元化，图书馆服务能力发生了质的飞跃。但是，与此同时，随着通讯、网络技术的飞速发展，人们获取信息的方式日趋多元化，读者对图书馆服务的要求也越来越高，其关注的焦点越来越集中在图书馆服务过程的细节。实行精细化管理，使图书馆工作人员的管理责任具体化、明确化，工作服务过程精确、量化和规范化，能够从根本上解决图书馆读者服务工作的质量问题，提高读者对图书馆的满意度。
3.精细化管理是提高图书馆人力资源效益的需要
加强图书馆精细化管理，就是要使人的作用得到充分发挥，服务质量、管理水平不断改进。在高校图书馆管理中引入精细化管理理念，就是要在制度化、规范化的基础上更加重视常规管理，力求投入最少的人力、物力和财力以获取最大的绩效。实行精细化管理后，每位员工都清楚自己的职责、权限，知晓工作的内容、要求、程序，能最大限度地减少内耗损失，降低人力资源成本。通过推行精细化管理，能提升员工工作的积极性、主动性，进而提高他们的执行力和工作效率，增强图书馆的核心竞争力，全面提升图书馆服务至上、服务育人的良好形象。
二、高校图书馆精细化管理的实现措施
1.健全和规范图书馆的管理制度和管理体系
对图书馆实施精细化管理工作的基本要求和必要前提就是其管理制度和管理体系是健全的和规范的，只有有了健全的管理制度，才能形成一套完善的管理体系。这就要求了必须做好以下两个方面的工作：一是建立健全的高校图书馆内部管理的制度体系，这些实际上就是图书馆工作人员应该严格遵守的规章制度和工作规程，通过这些制度体系规范工作人员的服务态度和行为言语，从而使工作人员具备优秀的文明服务的行为和严格遵守制度体系的自律意识；二是要建立完善的图书馆服务对象的制度体系，这些实际上就是读者应严格遵守的管理规定，从而使读者在图书馆产生的各项行为活动更加的规范和合理。
2.坚持“精、细、准、严”的管理原则
对图书馆的战略目标有针对性的落实和细化，从而高效的发挥战略规划的指引性的作用，这也是实施精细化管理根本目的，因此我们在管理的过程中应坚持“精、细、准、严”的工作原则，“精”即为精益求精，对工作人员的各项管理行为高标准、严要求，不断改进和完善，从而做到最好；“细”即为细化目标，将每项工作不断的细化分解，弄清管理工作的关键点，并将这些关键点落实到具体的责任人；“准”即为准确定位，准确并且具体的定位图书馆各个岗位和各个部门的工作职责和权限，有机的结合每一个工作的环节；“严”即为严格考核，依据上述细化的具体的工作目标和职责，应对员工进行考核，并根据考核结果对员工进行一定的奖惩。
3.树立执行有力的工作作风
健全并且规范了图书馆的管理制度和管理体系，工作人员的行为有了标准，考核也有了依据，当然仅有制度和体系是并不够的，怎样保证制度落实到位才是最重要的问题。首先应重视基础管理的工作，使基础管理工作更加的规范，使管理流程更加的系统，找到管理上的漏洞，确保各项的管理活动能够遵照制度和体系有力的执行，并对整个管理的过程进行控制、记录和监控；另外就是为了确保管理工作的系统和规范，激发员工工作的主动性和积极性，应按照规定进行严格的考核并实施严格的奖惩制度，强化工作责任的落实。
三、高校图书馆的精细化管理应避免走入误区
1.避免走入过于纠缠细节的误区
从字面上理解，精细化管理是十分看重细节的，然而，并不是所有的细节对全局都是有决定性的影响的，关键的因素才起着决定性的作用。在管理的过程中，也不是规定的越细就越好，否则可能严重的束缚员工的管理行为，为之后的考核工作也增添了负担，模糊管理者的注意力，同时也降低了员工之间的团队精神，将大部分的注意力都放到了不该被关注的地方。因此，在管理的过程中，应分清主次，抓住重点并兼顾细节，既要大处着眼，统筹全局，又要小处入手，提高图书馆的管理效益，从而使图书馆的战略目标和细节处理有机结合。
2.避免走入过于强调量化的误区
精细化的管理工作也要求了将目标分解并且责任到人，但是它与量化还是有差异的，精细化的关键还是要求了“精”，精益求精的做好每一项工作，不能只注重目标分解和定量考核，否则员工就会墨守成规并且按部就班了，无法激发他们的创造性和主观能动性。在对图书馆管理的过程中，应科学并且合理的将任务分解，分解后的工作应与员工自身的特点以及岗位自身的要求相匹配，为员工创造一个和谐、宽松并且平等的工作氛围，这样他们才能高效的完成工作任务。
3.避免走入过于拘泥于制度的误区
精细化管理的工作不仅要使管理的制度和体系更加规范化，也应向个性化靠拢，通过制度和体系规范员工的管理活动，使每个部门和每个岗位都能尽职尽责。但是制度和体系并不是适用于任何的管理活动的，制度和体系也是需要不断健全和完善的。要想提高管理工作的执行力，那么就必须用管理的刚性来确保各项制度的实施，但是制度和体系是绝不可能包罗万象的，应视具体的情况而定，特殊的情况下也应适当的实行柔性处理，以人为本，刚柔并济，真正的符合现代化的管理需求。
总之，对高校的图书馆实施精细化管理并不是短时间内就能完成的，我们必须不断的研究和探索，将精细化的管理概念融入到图书馆的每个部门以及每一个员工的心中，在实施精细化管理的过程中，不断改进和完善，使每一个被分解的工作都能够高质量、高标准的完成，从而真正的做到高校图书馆管理工作的科学、规范和合理，真正的提高高校图书馆管理工作的管理水平。
参考文献：
[1]洪丽娟.高校图书馆精细化管理的探讨[J].大众文艺，2009.
[2]曾朝霞.高校图书馆精细化管理探讨[J].中国电力教育，2012.
[3]吴爱琴.以精细化管理提高图书馆服务质量[J].学习月刊，2012.
[4]刘梦星.论高校图书馆精细化管理价值、途径和目标[J].书情报学刊，2011.
城市精细化管理，就是按照“精准、细致、严格”的原则，以标准化、网格化、数字化、规范化的思路，细化城市管理空间，量化城市管理对象，规范城市管理行为, 创新城市管理流程，推进城市管理活动的全方位覆盖、全时段监管、高效能管理。为推动政府及相关部门加强和落实城市精细化管理的各项具体工作，进一步推进城市管理方式创新、城市管理制度完善和城市管理效能提升。今年5月，区政协组织委员就我区城市精细化管理的工作情况进行了专题调研，现将情况报告如下。
一、我区城市精细化管理工作情况
近年来，区委区政府及其职能部门以建设宜居宜业宜游中心城区为目标，坚持网格化、精细化管理工作举措，宣传教育、强化执法、考核问效，在市容市貌、环卫保洁、市政设施建设和园林绿化等城市精细化管理方面不断取得新进展。
（一）机制体制全面创新。
围绕“精”“细”，进一步完善优化了城市管理工作流程、管理标准和考核体系，政府把城市精细化管理纳入全区“十条重点工作战线”每月集中督导调度，采取“日巡夜查”和月考核、季通报的模式，紧盯现场抓管理，跟踪督办促落实。采取“一网多格、一格多员、一岗多责、全员参与”的模式，对城市环卫保洁、绿化管护、市政设施维护等方面全面实行分片管理、分级负责的网格化管理，全区共建立网格508个，定人员、定路段、定职责、定标准，“横到边，纵到底”，实现了全覆盖、无缝隙。城市管理数字化平台规范运行，不断提质增效，今年已处理各类案件15153件，结案率99.02%,逐步实现城市管理向定量、动态、实时、精细转变。（二）精细标准持续深化。
围绕环卫保洁树品牌目标，全面开展“以克论净、深度保洁”，主次干道纳入中心城区环卫一体化范畴，采取“机扫+人保+洒水除尘”三位一体的湿法保洁方式，抑制扬尘，全天候清扫保洁，主干道机械化清扫率达到80%以上。建立应急机制、跟踪督查机制和评比激励机制，通过实行定期集中检查和每天抽查督导的方式，加强对道路保洁的监督，实现垃圾捡拾、保洁即时化，垃圾清运做到日产日清。城市基础设施维护实现常态化，对南新道、复兴路、大里路、达湖路等实施改造提升，构建起193条城区路网体系；对道路、游园、居住小区、水系绿化持续提升，建成区绿化覆盖率达到42%。（三）整治水平逐步提升。
坚持以“市容整洁、景观优美、管理规范、市民满意”为目标，采取“常态化管理+集中整治”的模式，对城乡结合部、背街小巷、夜市摊点等市容环境卫生扎实开展环境综合整治活动。按照“突出重点、综合治理”的原则，集中整治户外广告、门头牌匾、马路市场、流动摊点、店外经营、夜市烧烤等难点问题。结合老旧小区和背街小巷改造提升，不断加大整治力度，已累计拆除违章建筑1520处共4.09万平米。环境综合治理不断深化，大气污染防治、水环境治理、工程渣土管理、餐厨垃圾处理等工作都取得积极成效，城区环境质量不断提升。二、存在问题
城市精细化管理作为一项系统工程，牵涉部门众多，工作内容庞杂，基本上涉及到城市建设管理的方方面面，同时我区在城市建设管理方面的历史欠账较多，工作任务越显艰巨而繁重。虽然前期已经做了大量工作，并取得了初步成效，但城市精细化管理工作上仍然存在着一些问题和薄弱环节，制约着我区城市品质的提升。
（一）城市精细化管理意识滞后。
城市管理涉及多个部门，被动应对、突击完成任务的情况时有发生，真正主动管理意识氛围不浓。一是齐抓共管格局有待进一步形成。城市管理资源不能有效整合利用，存在交叉管理、衔接脱节，互相推诿、协调不顺等现象，大城管格局没有真正形成。二是数字城管作用未得到充分发挥。数字城管涵盖市政、环卫、交通、国土、规划、城管执法等多个城市管理部门，区城管数字平台靠挂在社会管理网格化中心，对协调工作、充分发挥数字化城市管理信息系统的作用有一定影响。（二）经常性管理不够“精细”。
相关职能部门常态化管理粗放，多以应急、突击方式开展工作，反弹现象突出。主次干道流动商贩、市场外溢、垃圾堆放等问题反复整治、反复反弹；小区内破墙开店、私搭乱建等违章建筑拆除手续繁、攻坚难；建筑垃圾偷倒现象屡禁不止，全区现有建筑垃圾存量33.1万立方米，且90%只能简易苫盖处理。管理覆盖面还存有空白，主次干道红线以外是属地管理的薄弱环节，如南厂东里等红线外便道砖破损、黄土裸露等问题长期得不到解决；现代、吉祥工业园区临建手续到期，多数企业关停，管理不到位，环境状况较差，已成为精细化管理的“空白区”。（三）精细化管理推进迟缓。
一是背街小巷的精细化管理缺失。以往城市精细化管理只注重几条主干道景观提升，忽视对背街小巷的整治管理。而老旧小区多、背街小巷密度大正是路南精细化管理的重点和难点，我区主城区面积为路北的1/3，全区列入改造计划的背街小巷就有119条，路北区只有137条，相差无几。二是老问题破解难。东部管网配套不足、西部管网设施老化，女织寨乡大部分区域、稻地镇全域尚未达到管网配套标准；西北片区标准化菜市场、公厕没有完成规划建设要求；重点公共区域车位少、停车难，车辆乱停乱放问题较为严重，这些老问题还没有找到破解的新思路、新办法。三是执法力度不够大。小区破墙开店、楼顶加层、彩钢房等违章建筑多达12210处，目前80%没有完成整治任务，城乡结合部私搭乱建治理效果不明显。四是农村成精细化管理“盲点”。作为中心城区，实施精细化管理应该是全方位的，农村应同步推进。女织寨乡、稻地镇大部分区域环境“脏乱差”问题没有得到有效治理，只有15个村生活垃圾集中清运，露天倾倒、污水自流等问题长期得不到根治，范董线、稻齐路缺少保洁，路边沟渠填满垃圾，农村环境亟待改造提升。（四）社会参与程度不高。
城市精细化管理并不仅仅是政府部门的工作，更需要社会各界、市民群众的大力支持和参与配合，多方力量共同推进，才能实现城市品质提升的目的。但工作过程中，由于对市民的宣传教育力度还不够，市民爱城护区、爱护公共设施的意识比较淡薄，乱丢乱倒、乱停乱放、乱堆乱建现象突出。特别是当城市管理与个人利益出现矛盾时，市民的自我约束能力明显下降，公共意识往往被抛在一边。比如正在进行的背街小巷、老旧小区改造中出动宣传车，开设宣传栏高频次宣传，但群众观望多、知行少，一些店面对工程施工缺乏支持态度，人为破坏围挡、路面、绿地等公共设施，一定程度上阻碍了改造进程。三、对加强城市精细化管理工作的意见和建议
城市精细化管理是一项长期工作，需要站在全区整体高度上通盘考虑，以现实问题为导向，着力破解各方面瓶颈制约，才能稳步提升我区城市建设管理水平，建成宜居宜业宜游中心城区。
（一）破解难题，在推进精细化管理中清理旧账、不欠新账。
推进城市精细化管理，重在治、难在管，必须建立长效机制，实现标本兼治。要着力破解城市精细化管理难题，抢抓当前老旧小区、背街小巷、棚户区“三改一通”机遇，力争把吉祥、现代等老旧工业园区、小山、小百等传统市场纳入改造范畴，尽快从根本上扭转城区与农村、东部与西部反差强烈的局面。要加强日常管理。以治“乱”为重点，对占道经营、市场外溢、流动商贩、私搭乱建、乱停乱放现象集中清理，严格执法，防止反弹。要加强专项治理。把主次干道、背街小巷、老旧小区改造提升作为“严管”部位，开展专项整顿，做到严管深治，提高精细化成效。要强化联合治理。进一步整合资源，发挥“平台+执法+住建”的合力作用，加大联合执法、联合攻坚力度，实现工作有机衔接，提高精细化管理工作效率。（二）理顺机制，规范推进城市精细化管理。
进一步理顺工作机制，着力解决统筹管理、平台运行、职能衔接等方面暴露的问题，设立城市精细化管理领导小组及办公室，建立奖惩问责的考评机制。健全联席会议制度，加大共性问题、遗留问题、苗头性问题协调指挥和综合调度。以机构改革为契机，重新明确住建、综合执法及各乡镇街道涉及的城市管理权限、范围和职责，探索机制相融、职能相促的管理模式，形成“分工明确、权责统一、各尽其责、密切配合”的齐抓共管工作格局。相关职能部门自身也要牢固树立精细化管理理念，进一步强化责任意识和服务意识，建立健全部门精细化管理机制，以敢于担当的精神，认真抓好工作职责落实，使自身工作更有水平、更有作为。（三）强化功能，发挥社区在城市精细化管理中的独特作用。
社区是城市社会的基本组织，是城市管理的基本单元，也是政府行政管理和社会自我管理的基本结合点。为适应城市管理工作的新形势，建议把社区网格化管理工作作为推进城市精细化管理工作的抓手，强力推进。网格员在做好居民信息采集工作的同时，要加大网格内安全生产、消防、大气污染防治、社会治安综合治理、出店经营、市政设施等日常巡查力度，努力尝试居民诉求“格内”解决，密切社区与居民群众的关系，充分发挥社区在城市精细化管理中的基础性作用。要在网格化管理的基础上，将智慧城市理念运用于城市管理，利用先进的信息技术，大力发展智慧公共服务、智慧社会管理、智慧安居服务、智慧交通等建设，通过信息资源的整合与运用，建立网格化、数字化、智能化管理服务模式，实现城市智慧式管理和运行，促进城市的和谐、可持续发展。近年来，基层国税部门积极实施税收科学化、精细化管理，取得了初步效果，主要体现在依法治税能力、税收征管质量、税收分析水平、税收服务效率和纳税人的遵从度得到了显著提高。但在实施精细化管理的过程中，基层国税部门也受到了内部和外部相关因素的影响。
一、影响
基层国税精细化管理的十大因素
1、思想观念滞后。有少数基层干部安于现状，对市场经济条件下纳税主体变化后偷税与反偷税斗争的复杂性、艰巨性反应迟缓，对精细化管理认识不足、信心不足。其原因，是这些同志失去了学习的激情，事业心、责任心、进取心逐渐衰退。
2、人力资源不足。实际从事精细化管理的人员少。以某县级局为例，该局直接从事一线征管的干部不足2/3，且只有1/3的干部担任管理员，1个责任区平均不到2人，人均管理200户纳税人。同时，干部年龄趋于老化。该局目前干部的平均年龄为42.77岁，年龄结构、知识结构、能力结构、生理结构与现代工作节奏不甚合拍。其原因，工作量增大是经济飞速发展，税源呈现多元化，监控的难度越来越大；在职人数呈下降趋势是近年来不少地区的基层国税部门自然减员都大于增员，加之干部年龄老化后出现的固有惰性，相对来说减少了人力。
3、税务经费紧缺。目前，一些地方的基层分局还有5、6人拥挤在10平方米左右的办公室工作，条件十分简陋；有的农村分局干部下户工作交通不便，到边远地区食宿也不好解决；还有的地方基层干部合理的经济利益难以兑现，如职工住房补贴未能发放到位，办理的个人保险不够全面，甚至连通讯补贴也没有。其原因，是系统下拨的经费不足，而所在地区因经济欠发达，地方政府对国税部门财力的支持十分有限。
4、科技兴税乏力。对纳税人相关情报的搜集还停留在手工操作上，税控机的使用还不普及，纳税人对税收信息化建设配套投入过大、税控加油机安装费用过高、服务商服务不到位有异议。与工商、地税、银行等部门并没有完全按照《税收征管法》的要求实现信息互联互通。融岗责体系、操作规程、业务考核、责任追究为一体，管理、控制、预防三者有机结合的管理体系尚未有效形成。其原因，是税企软件不兼容，各部门相互之间缺乏深度沟通，对服务商监管乏力。
5、内部运行不畅。县级局机关有少数同志错误的认为精细化管理是分局的事情，基层征管机构的设置不尽合理，分析、管理、评估、检查各环节的紧密度、协调性不够。其原因，是县级局机关就是基层的定位还没有真正深入人心，机关的工作目标、考核考评与基层还没有捆绑在一起，征管各环节缺乏相互制约的信息传导机制。
6、激励机制弱化。征管质量考核仅局限在机内，力度不够，激励促进作用不大。机外涉税事项考核不到使考核缺乏全面性，从一个侧面反映了税收基础管理还不够规范，考核者在考核中人情观念严重，难以拉下情面。
7、地方干预严重。如今在基层国税部门内部，坚持组织收入工作原则已经深入人心，尽管也多次向地方政府反复宣传坚持组织收入工作原则、保证收入良性增长的重要性和必要性，但是有的乡镇政府为完成财政指标，背着国税部门与企业协调税款的现象，国税部门难以全部核实。其原因，是财政收入反映了地方领导的政绩。
8、会计信息失真。一些社会中介机构、会计从业人员执业素质不高，做假账，进行虚假的纳税申报，使税收分析工作无法有效深入。其原因，会计做假账，根子在老板，这是纳税人本能地追求自身利益最大化的表现。
9、社会支持不够。基层国税部门与相关部门的沟通协调机制建立得还不牢固，工作协作关系还不够稳健，信息共享渠道还不够通畅，社会综合治税、全民协税护税的氛围还没有有效形成。其原因，既有基层国税宣传不到位的缘故，也有各部门没有将税收工作看成是份内职责，不愿多管“闲事”的缘故。
10、政策导向偏差。政策制定的严谨度过于宽泛。如农副产品收购发票由纳税人自行填开漏洞较大，加之农副产品销项、进项计算口径不一致，而抵扣率、税率相同，纳税人毛利率等于或小于14.95时就会处于无税、甚至留抵状态。政策制定的空隙较大。如目前纳税人在运输发票抵扣上做手脚，不仅冲减了增值税税基，而且冲减了所得税税基。其原因，是开具运输发票只需缴纳3的营业税和少量费用，却能抵扣7的增值税，还相应减少了所得税。政策执行的多头管理造成纳税人无所适从。如企业所得税这一税种国税、地税两个部门都管，存在着争税源、推责任、执法标准不统一、管理力度有差异等问题。
二、对基层国税精细化管理的思考
1、人力管理精细化，最大限度挖掘个人潜能。要突出以人为本，加强思想政治工作，用邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观武装干部
头脑，牢固树立社会主义荣辱观，坚持聚财为国、执法为民的宗旨，进一步增强凝聚力、执行力和战斗力。要切实转变观念，实现从“收入型”向“服务型”、“粗放型”向“集约型”、“手工型”向“科技型”的根本转变。要加强干部培训，使每个同志都成为税收精细化管理的行家里手。要合理配置人力，建立科学合理的岗责体系，充实优化征管一线人员，进一步充分尊重、相信和用好50岁以上的同志。要通过建立科学公正的干部任用机制和激励机制，建立和完善廉洁从税的教育、制度、监督体系，不断增强干部的紧迫感和危机意识。
2、经费管理精细化，切实保障精细管理之需。建议上级局进一步加大对经济欠发达地区基层国税部门财力的支持力度，促进基层稳定和和谐国税建设。在经费许可的基础上，基层国税部门要进一步改善一线的办公条件，为精细化管理提供坚强的后勤保障。同时，要以建设节约型机关为目标，进一步强化财务管理，规范其他收入来源渠道，严格经费账户管理，按照规定进行财务收支，提高资产管理使用效率。
3、内部协调精细化，促进征管质效不断提升。建议将城（市）区办税服务厅实体化，直接隶属县级局行使审批权。要推行个性化管理，逐户确定税收控制模型，增强税收监控力。要推进行业管理、行业评估和行业检查，定期组织召开收入分析会、案例评析会，让干部相互交流、融会贯通，相互启发、触类旁通，相互借鉴、举一反三，集思广益地加强精细化管理。要把宏观税负分析与微观税负分析结合起来，明确精细化管理的突破口。要构建分析、管理、评估、稽查“四位一体”的良性互动机制，提高管理质效。建议总局：进一步加强农副产品收购增值税政策的研究，出台更加合理有效的、便于基层操作的管理办法；降低运输发票增值税的抵扣率，让纳税人不能获得营业税税率与运输发票抵扣率之间的税收差额利益；将企业所得税征管工作明确由国税或地税一家单独负责。同时，基层国税部门要练好内功，不断强化农副产品收购发票和运输发票的精细化管理措施。
4、科技强税精细化，提高数据增值利用水平。要全力推进金税工程三期建设，稳步推进税收信息化建设步伐，加强基层国税税收信息化专业技术队伍建设，提高国税互联网网站、内部办公网的运行功能和质量，强化信息安全管理。要积极研究利用和推广税控装置，进一步规范信息化建设的政府采购工作，通过必要的措施加强对软件开发商、系统维护商的有效管理。要主动争取地方政府的支持，加快建立同相关部门横向信息的交换和互联互通，进一步搭建电子办税服务平台。要做好CTAIS2.0江苏优化版征管软件、防伪税控、出口退税三大应用系统数据整合应用工作，利用数据集中整合后的信息资源优势，提高共享度和实际运用水平。要面向征管一线大力开展数据信息集中处理、发布和深度分析应用，为管理员、评估员、检查员实施精细化管理提供最直观、可操作的技术支撑
5、考核考评精细化，充分发挥激励导向作用。要建立健全科学、客观、公正的考核指标体系，推行执法责任制计算机自动考核，实现事前、事中、事后全方位考核。要将相关反映机制运行动态，但目前尚无法通过计算机进行直接监控的指标列入考核范围。要强化目标管理的定量考核，考核结果要与奖金发放、能级评定、公务员考核、评先创优等挂钩。考核工作既要打破人情观念，同时也要注重人性化。要积极探索并推行能级管理制度，形成以能力和业绩为导向的人才标准和鼓励先进、鞭策落后的激励机制。要进一步强化岗位责任制和执法责任追究制，强化行政效能监察，推行执法预警制度。
6、外部协作精细化，营造国税发展良好环境。基层国税部门要及时主动地向地方党委、政府通报国税工作情况，进一步赢得地方党委、政府对国税工作的重视、关心、理解、谅解和支持。同时，要坚持垂直管理意识，对不利于地方经济发展、干预税收执法工作、影响组织收入工作原则不折不扣执行的行为，要做深入细致的解释工作加以劝阻，坚决杜绝违规行为。要积极配合各镇党委、政府抓好协护税网络队伍的规范化建设，进一步规范委托代征行为。要采取多种有效形式加强税收宣传，把纳税正反典型向社会公开，进一步树立“依法纳税光荣、偷税逃税可耻”的纳税荣辱观。要紧紧依靠地方党委、政府，确定适应本地区发展要求的社会综合治税模式，与工商、地税、公安、财政、银行、电信、供电等部门精诚合作，进一步完善网络互联、信息交换、联席会议、联络员督办等协作机制，形成强大的综合治税合力。
