公司精细化管理实施方案

公司精细化管理实施方案（精选9篇）

公司精细化管理实施方案 篇1

为了进一步提高经营管理水平，夯实管理基础，规避经营风险，促进企业结构调整和转型升级，实现可持续发展的管理模式，根据发[2012]25号文《推进企业精细化管理工作实施方案》的通知要求，大队结合实际情况，特制订推进企业精细化管理工作实施方案。

一、指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以保障经济规模增长和运行质量稳步提升为主要目标，以解决企业管理中存在的问题和薄弱环节为重点，通过倡导精细化管理理念，培育精细化管理文化，推广精细化管理方法，探索适合自身发展的精细化管理模式，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕大队的中心工作，运用科学管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高整体管理水平和核心竞争力，有效促进单位的可持续发展。

二、总体目标

在“十二五”期间，通过在企业中推广精细化管理工作，以“精”为目标，以“细”为手段，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，促进企业管理迈上新台阶，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现单位发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

具体目标是：

（一）基础管理明显加强。企业管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的标准化、制度化、规范化水平进一步提高，制约企业发展的突出问题和薄弱环节得解决。

（二）管理的现代化水平明显提升。公司治理进一步完善，现代化管理理念、技术和方法得到有效应用。现代电子信息技术对管理提升的促进作用显著增强。

（三）管理创新机制明显完善。形成鼓励全员参与精细化管理的文化和氛围，管理成果得到有效转化，内部资源配置能力进一步增强，长效机制进一步健全。

（四）综合绩效明显改善。企业成本费用、管理漏洞、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，管理人才的素质能力进一步提高，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，精细化管理对企业经营工作促进作用明显增强。

三、活动内容

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。一是要全面领会精细化管理的“精、准、细、严”的精髓，即：精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差；二是要以完善制度与规范流程、提高员工的执行力为精细化管理的突破口；三是把经营管理工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化作为精细化管理的基本方法。切实推进单位精细化管理。其活动的主要内容：

（一）夯实企业的基础管理。进一步梳理、整合、完善企业内部目标考核、运行标准、流程体系、行为规范等规章制度，努力使企业制度建设涵盖到企业行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、销售、规划经营活动的各个方面和每个环节，形成系统制度体系。建立完善的岗位操作说明，对各个岗位和工序编制相应的作业指导书、操作规范和工作标准，增强所有工作标准的精密性、协调性和传承性，建立保证制度执行的有效监督机制和问责机制，提升制度的执行力度。

（二）优化生产流程管理。对每一项业务流程寻找合理的途径或方法，减少冗余工序和环节，实现标准优化，采用新技术、新装备、新工艺、新材料不断提高企业的技术装备水平和工艺水平，实现技术现代化。

（三）强化成本控制。加强成本核算与费用管理，努力消除企业生产、储存、销售等环节中的非生产性消耗，严格控制企业管理成本费用。积极推进节能降耗，淘汰落后的生产工艺和装备。加强资金的集中管控和物资集中采购，健全全面预算体系，积极开展成本管理，严格控制成本费用。

（四）加强全面风险管理。增强决策责任意识，建立风险识别、预警和防范体系，实现对风险的有效控制。综合运用风险规避、风险降低、风险分担、风险承受等风险应对策略，促进企业持续稳定健康发展。

（五）加快信息化建设。充分利用现代信息技术的发展成果，加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息技术应用到生产经营的各个环节，固化企业各类标准、流程、规范、工艺等，并将资源计划管理、供应链管理、客户关系管理等各类综合管理系统与企业采购、生产、销售各个经营环节有机的结合起来，加强企业信息流、资金流、物流的全面整合。

（六）积极开展管理对标活动。以国内优秀企业和行业绩效管理标准为标杆，明确管理差距和提升方向，博采众长，为我所用，认真整改。注重培养和发掘企业自身各层级各类管理典型，以点带面，层层推进，通过典型案例、成功经验推动精细化管理全面提升。

（七）构建精细化管理长效机制。及时总结提炼企业精细化管理的工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的直接行动。并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善精细化工作机制，使精细化管理内化于心、外化于形、固化于制、实化于行，建立企业精细化管理工作长效机制。

四、组织机构

为确保推进企业精细化管理工作活动有序开展，经大队研究，成立精细化管理工作领导小组。

组长： 副组长： 成员：

精细化管理活动领导小组办公室设在大队经发科，负责活动的组织协调和督促落实工作。

五、工作安排。

大队开展精细化管理活动分为四个阶段，用三年多时间使基础管理有明显加强，管理水平又显著提升，管理创新臻于完善，综合绩效有较大改善。

（一）实施步骤

1）全面启动、自我诊断阶段（年9月前）。

全面启动、学习提高，自我诊断、找准问题，制定方案、细化措施。2）认真整改、夯实基础阶段（年10月至年9月）。查缺补漏、全面整改，建章立制，加强内控。3）专项提升、协同推进阶段（年10月至年6月）。

突出重点、专项治理，协调发展、全面提升，引入理念、管理创新。4）自己评价、全面固化阶段（年7月至年12月）。检查评价、持续改进，总结经验、表彰先进。

（二）部门分工协作

各职能部门要结合自身的日常工作，按照不同的分工，结合部门管理工作特点和对标管理活动的开展，开展精细化管理活动。

1）科

全面负责大队精细化管理活动的推行工作，以及精细化活动的组织协调、方案制订、督促落实、检查、考核工作，负责活动中的各项资料的收集、整理、总结和分析，完成精细化管理活动各阶段上承、下达和平行联结，以及管理对标工作。

2）办

全面负责精细化管理活动中企业基础管理、内部控制、单位信息化建设方面的工作，协助做好精细化管理活动的推行工作。

3）科

全面负责精细化管理活动中成本费用控制项目的工作，协助做好企业基础管理、内部控制方面的工作，协助做好全面风险管理工作。

4）科

全面负责精细化管理活动中全面风险管理项目的工作。5）办

全面负责精细化管理活动中生产流程与创新管理的工作。6）科

全面负责精细化管理活动中人才人事、教育方面的工作。7）科

全面负责精细化管理活动中安全生产、安全管理方面的工作。8）工会

全面负责精细化管理活动中征询意见方面的工作。协助配合其他部门开展精细化管理活动。

六、总体要求

（一）切合实际，实事求是。精细化管理包括内容多，涉及面广，层次深，产业不同，内容不同，要求也不一样。经营单位和各职能部门要结合单位（部门）的实际，制定切实可行的精细化管理实施方案，注重实效，通过活动，要力求取得效果，使企业管理真正得到提升。

（二）认真调研，制定方案。结合工作实际，对本单位（部门）经营管理现状进行深入调研，找准自身工作的重点和薄弱环节，本着由易到难，由浅入深，重点突破，以点带面的工作思路，对精细化工作进行总体规划，列出需要实施精细化改造的部位和环节，在此基础上，分解目标，明确各个项目的目的、任务、方法，标准、时间、责任、汇编成推进精细化管理工作的操作方案。

（三）与现行管理制度相衔接。各单位（部门）要对现行规章制度进行全面的清理、修订、完善。重点做好投资决策、全面预算、全面风险、科技创新、人力资源、产权、法律、采购、安全生产、信息化、社会责任、党建和反腐倡廉方面的制度建设和精细化管理。

（四）引进吸收，开拓创新。各单位（部门）要善于学习、运用、吸收国内外先进的管理方法和管理经验。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的理念创新；在管理方法、管理手段和管理模式等方面积极探索管理创新；要大力推广与开发相关的地质找矿新技术、新工艺、新材料等方面的科技创新。要围绕理念创新、管理创新和科技创新创造性的开展精细化管理工作。

（五）加强协作，共同推进。企业精细化管理是一个系统工程，涉及到单位生产经营的各个方面，各职能部门要加强协作，相互支持，用精细化管理理念和方法推进企业管理、对标活动、企业文化建设、安全管理、节能减排、党建、创先争优活动的开展。

七、保障措施

（一）提高认识。各单位要深刻认识精细化管理的重要性和必要性，把思想和行动统一到总公司的部署和要求上来，全面深刻领会精细化管理的灵魂和精髓，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位。

（二）加强组织领导。要成立“精细化管理与创新”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，全面推进精细化管理活动的开展。

（三）加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

公司精细化管理实施方案 篇2

1 云南烟草公司曲靖市公司预算管理的现状

当前, 云南省烟草公司曲靖市公司已经实行了全面预算管理, 并且经过几年的努力, 全面预算管理的精细化水平得到了较大提高。精细化的全面预算管理在加强公司资金管理, 优化资源配置, 提高资产运行质量和提升公司的整体竞争实力方面做出了积极的贡献, 但在预算管理理念、预算编制精确度和预算管理的适应性方面还存在一定的不足, 主要表现在:

1.1 预算管理理念还存在一些误区

虽然我公司编制预算已经有6年多时间, 但部分单位或编制人员的预算管理理念还存在一些误区。认为全面预算就是财务预算, 编制预算就是一种计划, 一种奋斗目标而已, 对预算管理的内涵还不能真正理解, 导致无法摆脱单纯财务预算的观念, 最终为预算而预算。这种理念上的偏差直接导致对待预算的编制态度不够端正、编制行为不够严谨, 编制预算的精确度不高, 导致业务与财务的脱节, 预算数据不够精确, 直接影响了预算管理控制的效果。同时, 部分管理人员认为预算管理的目标就是执行下达的预算、完成预算目标而已, 被动编制和执行预算的现象比较突出, 这种结果实际上违背了预算管理的初衷, 目前, 我们的预算总体目标是围绕“卷烟上水平、税利保增长”基本方针和战略任务, 按照“围绕目标、全员参与、倾斜基层、科学编制”的总体要求, 其核心就是需要全员主动参与, 侧重于基层预算项目数据的采集, 侧重于实际业务的收支预算, 把费用的可控性和灵活性向生产一线倾斜, 只有这样科学编制预算的目标才有可能实现, 预算管理控制的导向性才能发挥其效能。

1.2 预算编制时间短、较为粗糙、精确程度不高

自2004年公司开展预算管理以来, 我公司一般是在上年11月才确定下年生产经营任务和利税指标, 各单位在12月开始编制企业预算, 1-2月份就进行预算审核。全面预算的实际编制时间不到1个月。由于时间的仓促, 加之部门间沟通少, 无论是领导进行决策还是具体编制人员都无法确保预算编制的科学、全面、合理。往往在众多细化的预算编制项目面前, 数据指标没有时间落实到个人, 更无法去充分的验证, 这样情况下编制预算的准确性和可靠性就没有充分的保证, 导致全面预算的精确度不高, 使全面预算难以有效发挥对企业管理应有的作用和约束力。

1.3 预算管理的适应性和可调整性差

目前, 公司全面预算的编制侧重于销售收入和费用预算的编制, 而且预算的编制行政特点比较明显, 一般都是一级向上一级申报, 经总部批复后就执行, 如果需要修改预算, 仍然需要相同的申报和审批程序。而烟草行业直接面对市场, 内外部经营环境、市场形势经常处于变化中, 这样就使执行预算的单位陷入两难境地:一方面, 企业在经营环境变化时, 如果仍按原编制的预算执行, 就将面临生产不适应市场新变化的问题;另一方面, 如果适时的根据市场变化来调整原来的预算, 由于申报和审批程序复杂, 调整耗费时间多, 且审批困难, 加之如果频繁调整预算, 又会使预算失去严肃性和连续性, 使得预算的动态调整功能最终流于形式, 失去作用。同时, 在当今信息化背景下, 公司虽然已经全面实行了会计电算化和办公自动化, 但预算管理模式与信息技术的融合度还不够, 从而不能完全满足全面预算管理对预算信息和信息技术的需求。

2 对财务预算管理精细化管理向精确化管理转变的探讨

当前, 我国烟草行业的市场竞争越来越激烈, 烟草行业结构调整步伐明显加快, 联合重组后的企业资产越来越多, 业务流程越来越复杂, 这就为烟草行业财务预算管理提出了更高的要求。2010年全国烟草工作会议上, 国家局党组明确提出要把加强全面预算管理作为加强基础管理的重要任务。在国家局的重视和推动下, 全国烟草行业预算管理工作取得了较大进展, 精细化预算管理向精确化预算管理转变初显。那么什么是财务预算精确化管理?财务预算精确化管理就是要强调预算管理控制要用数据说话, 并且数据不能大而言之, 而需要精确。在编制预算的时候, 不能用估计或大概等手段, 而需要通过很精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制。如何有效实施财务预算精确化管理, 值得我们去认真思考和探索。

2.1 树立全新的烟草企业预算管理理念

理念的不断创新是企业长期发展战略的基石。首先, 要确立烟草行业正确的预算管理理念, 企业在编制和创新预算管理方法之前, 要根据行业的宏观发展战略, 明确自己的优势和劣势, 以作为企业长期发展目标, 以此为基础编制各年的预算, 避免预算工作的盲目性。其次, 要树立节约发展观念, 增强节约发展意识, 倡导节约发展模式, 提升精细化管理水平, 加强成本费用控制, 切实降低成本费用水平, 促进公司集约发展。再次, 要确立全员参与预算的理念, 从源头和过程上控制好预算的执行, 全面提高预算工作的效率和效果。

2.2 以战略为导向, 强化预算编制和执行的灵活性

战略管理是烟草行业预算管理的重心所在, 烟草行业预算管理要侧重于应对烟草企业内外部环境的变化, 提高预算的适应性和可调整性, 强化预算编制的动态管理, 提高预算编制和执行灵活性。因为预算管理的好坏需要在实践中检验, 而如果缺少必要的战略导向, 会使预算管理失去方向, 偏离重心, 最终导致预算管理编制和执行失败。同时, 要加强信息化手段在预算管理中的作用, 通过搭建专网或依托互联网络的便利, 构建能让不同层次的预算管控人员实时参与预算管控执行的一体化平台, 并可通过电子邮件、在线呼叫、移动短信等方式就预算执行、管理等方面的信息进行双向甚至多向的互动交流, 确保预算的动态管理变得可行。当市场行情、业务量等关键因素发生较大变化时, 能够根据滚动预测确定的业务量来动态地进行中期预算的调整, 使预算控制保持灵活性, 预算考核能够符合烟草公司的实际情况, 确保预算管理编制、执行的有效。

2.3 要全面落实精确化预算管理的目标

一是积极推行零基预算。用零基预算的办法可以改变现有的“基数+增长”的预算格局中动态调整不足的矛盾, 强化预算的中期调整功能, 使预算管理精确化目标变得可行。在零基预算编制时, 对于所有的预算支出均以零为出发点, 分项分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小, 不但可以压缩不必要的费用开支, 而且使实时预算控制得以实现, 从根本解决原有预算中指标虽然细化但预算精确度不高的问题。二是在预算管理的方式上。采取按照“上下结合、分级编制、逐级负责、归口管理”原则, 采用上下相结合的方式, 可以充分考虑到公司整体情况, 逐级负责可以在充分讨论协商的基础上对预算进行平衡, 归口管理可以防止“一言堂”后下属对预算执行的抵触情绪, 确保预算编制有依据、预算执行有压力、预算考核讲客观的实现。三是强化预算的控制。在预算执行过程中烟草公司预算管理委员会要负责跟踪调查, 对预算执行情况要进行差异分析, 确认其发生原因、重要性以及处理方法, 确保预算执行的质量和预算控制的效果。

总之, 烟草企业预算应成为一个系统的过程, 依据烤烟生产、“两烟”经营计划和部门工作计划, 按项目、定额标准和控制目标编制预算, 忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。因此, 要想预算管理从精细化向精确化转变, 就必须预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程。要树立全局意识, 精打细算, 力求在预算编制的精确化上取得新突破。

参考文献

[1]隋云飞.浅议全面预算管理在烟草商业企业中的应用[J].时代经贸 (下旬刊) , 2008, (6) .

[2]潘美娥.论烟草企业加强全面预算管理[J].现代商贸工业, 2009, (4) .

公司精细化管理实施方案 篇3

关键词：钻井公司；成本管理；对策

一、宣传“大财务”理念，树立全员参与成本控制的意识

成本管理是提高企业竞争力的永恒主题，是企业效益的支撑点。控制成本就是要控制公司运营的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制。而企业生产中发生的任何成本费用都是人的某种作业结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人控制。我们必须将成本控制意识作为企业文化的一部分，贯彻到企业日常的培训和教育之中，消除员工认为成本无法再降低的错误思想，提高员工对控制成本意识的认识，努力培养广大员工自觉参与成本控制和管理的意识，掌握控制成本的主动权。

二、转变成本管理思维。形成成本管理新理念

1.在成本管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一。在追求效益最大化的前提下，进行成本筹划，把握好更新和维护、投入和利用、成本避免与成本节约的关系，使效益优先的观念贯彻在成本管理的日常活动中。尤其是在内部资源的配置使用上，要坚持激活存量和扩大增量相结合的原则，充分利用现有的人力、物资装备和资金资源，促使内部资源在内部各单位之间的合理流动，在流动中保证资源的增值。在进行各种资源投入时，从公司发展的战略角度出发，把好论证关、决策关、运行关，从长计议，使公司的人工成本、折旧成本、资金成本等均保持到合理的水平，以降低企业经营风险。

2.在控制成本的手段上，不断加大工艺革新和技术改造的力度。对于钻井公司来讲，一个小小的技术革新、一项新的泥浆体系的推广都可以为公司带来不小的收益。公司应该结合实际情况，每年安排一批技改项目，通过科技投入，提高控制成本措施中的科技含量，从而达到降低物料消耗、控制成本的目的。同时通过中石化财务信息系统的设立，建立起自下而上、上下联通的成本管理信息系统，延伸成本核算和成本管理的起点，加强和完善成本实际情况发生的收集、记录、传递汇总和整理工作。

三、构建客观的成本体系，搭建成本控制平台

1.客观的目标成本体系是控制成本的基础。每年初，公司根据各单位、各部门财务核算的历史成本资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的各单位、各部门的年度成本目标，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。

2.清晰的成本责任体系是控制成本的关键。一是要合理制定内部产品和劳务的价格，理顺内部经济关系，以价格杠杆调整单位、部门之间的经济利益关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，划清不同单位、部门之间的消耗界限，真实、完整、准确反映各责任部门的经营状况。二是建立和完善机关、专业公司、施工队的三级内部成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是在年度成本目标制定后，通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。

3.公正的成本考核体系是控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，简化考核项目，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，以清晰的三级成本责任体系提供的详实、准确的核算资料为考核的首要依据，通过与各单位、部门的年度目标成本指标相分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩，同时也起到维护内部经济承包责任制和成本考核体系的严肃性、公正性和权威性的作用。

四、突出成本控制重点，积极推行成本费用承包

单井成本作为钻井公司最小的生产单元和成本费用的最终归集对象，对控制公司成本无疑起着至关重要的作用。在具体操作上，应组织有关人员，通过详细的论证和调查研究，根据历史成本资料，测算出不同区块、井型、井段的施工定额(目标)成本，把可控成本部分作为单井目标成本下达给钻井队，并且作为单井硬性考核指标，将单井可控成本节余部分全部奖给施工队伍，收入实行“上不封顶、下不保低”的政策，从而真正激活施工队伍参与管理、控制成本的活力。通过单井费用承包，不但可以达到对成本的事前预算、事中控制、事后分析的目的，而且使各级管理者可以对单井、区块进行横向和纵向的效益对比分析，为优选市场、优化管理决策提供科学依据。

公司精细化管理实施方案 篇4

为深入推进公司精细化管理工作向纵深发展，巩固和深化前阶段活动取得的成果，不断创新，持续改进，使活动开展更具实效性和常态化，建立精细化管理的长效机制，促进企业管理和效益的提升，按照集团公司《2015年精细化管理工作实施方案》的安排，结合公司实际特制定本活动方案。

一、总体思路

按照“精益求精、持续改进”的要求，公司精细化管理活动全面转入“固成果、保常态、促提升”的第三阶段，固化成果和经验，建立精细化管理的长效机制，促进企业管理和效益的提升。认真贯彻落实集团公司工作会议精神，主动适应新常态，以“稳安全、保产量、提煤质、降成本、促效益”为中心工作，以年度任务目标为主线，紧紧围绕“精细做强、创新做优、转型做实”总体目标，以“深化改革、强化管理”为切入点，努力在深化、细化、固化上下功夫，在实招、实效、实绩上做文章，在特点、难点、亮点上求突破，持续推动公司提质增效。

二、总体工作安排

（一）持续改进，注重实效

按照第三阶段的工作要求，结合第二阶段的工作成果和经验，各系统再次开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，深入调查，充分论证，优化提升措施，制定重点工作整改方案，狠抓落实，确保短板消缺，实现专项提升闭环和重点突破闭环。

（二）总结经验，做好标杆宣传工作

结合集团公司对标管理工作的总体思路、工作目标，以成本控制为核心，继续广泛开展内外全方位、多层次、持续对标，加强经验总结，挖典型、树标杆，通过开展标杆认定和推广活动，总结提炼标杆企业的典型管理经验，带动公司在基础管理、现场管理、人力资源管理、安全生产、风险管控等方面得到提高，不断扩大经验应用的成效，促进公司经营管理水平全面提升。

（三）固化成果，构建长效机制

科学评价精细化管理活动的效果，及时总结提炼管理提升的工作经验，以标准和制度体系加以固化，内化为全体员工的自觉行为，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善工作机制，引发、促进新的管理提升，构建管理水平持续提升的长效机制，实现管理提升机制建设闭环。

（四）加强精细管理，持续“节能降耗，降本增效” 强化向管理要效益理念，切实加强基础管理，在全面自查和诊断的基础上，进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。

三、主要任务及实施步骤

1、安全管理工作：大力推进新《安全生产法》的贯彻落实，把依法治安贯穿到安全生产全过程，以国家“双七规定”和集团“双七举措”为抓手，按照党政同责、一岗双责的原则，进一步完善各级安全生产责任制，强化安全生产责任落实，细化各级安全管理责任；严格考核问责和责任追究，通过对全员、全过程、全方位的安全生产考核，形成了自上而下责任落实、自下而上挂钩考核的安全生产责任考核管理体系；强化以动态达标为重点的安全质量标准化管理，完善各级质量标准化责任体系，落实“三项标准”促进岗位达标，深入开展岗位自我描述、“手指口述”安全确认和标准岗创建活动，实施过程达标管理。要以此为契机，不断修订完善制度，坚持依标准干事、用制度管事，进一步提升安全生产管理工作水平。

牢固树立安全发展理念，强化“红线”意识和底线思维，通过完善制度、强化执行、严格考核，巩固安全基础，实现长治久安。着力推进安全生产责任体系“五个全覆盖”，健全完善领导干部安全述职和绩效考核体系，严格过程追究、隐患追究和事故追究。要重点强化矿井地质预测预报、防治水、机电运输和顶板管理等重点工作，狠抓隐患排查治理，推进隐患排查系统化、动态检查常态化、安全监管重点化。要强化“三基”建设，促进素质提升，要强化风险预控，提高安全保障能力，通过系统保安、体系保安、投入保安、科技保安、应急保安、文化保安六大体系建设，提高矿井安全保障能力。

此项工作要以日保月，以月保季，以季保年，安全系统要确保公司全年不发生重伤及重伤以上事故或重大机电设备事故。

2、安全生产：生产系统要以公司下达月度生产经营计划为目标，精心组织采掘工作，科学管理，确保均衡生产；加快西部采区开拓和3煤层煤柱回收工作步伐，3煤层煤柱回收工作争取在7月份形成生产能力，为公司配采、通过配洗，提高煤质，增加效益提供坚强的物质保证，生产技术部门要科学统筹，合理计划，进一步优化生产组织和采掘布局，保障矿井正常采掘接续；队组要提高单产单进水平，努力实现高产稳产，为顺利完成好全年生产任务扎实开展工作。

3、煤炭销售：以精细化管理促进销售业绩的提升，化解企业经营压力。销售系统要按照公司内部经济责任制规定以公司下达月度销售任务和收入指标为目标，保质保量完成任务，确保全年销量、销售收入任务完成。在工作中要紧盯市场，准确研判市场变化，加强销售工作的针对性，以客户需求为导向，不断巩固和拓展稳定的销售客户，适时调整煤炭营销策略，优化结构，提升业绩，提高效益。强化煤质管

##理，加强环节质量监管，通过加大原煤洗选力度，合理组织配装和销售工作，提质增价，充分运用灵活的市场定价机制，全面推行以质计价，优质优价，千方百计拓宽销售市场，推进地销大户策略，与重点用户建立长期合作关系，提高地销煤炭市场竞争力，实现供需双赢，达到增收增效目的。

4、对标管理工作：围绕“节能降耗、降本增效”这一核心，以安全生产、经营管理、财务管理、人力资源管理为重点，以成本控制为中心，以企业增效为目标，继续深化巩固公司对标活动。

各系统要对安全、成本、工效管理中存在的薄弱环节进行全面总结分析，自我诊断，找准短板和存在的问题；根据实际不断调整对标指标、对标标杆、对标路径，对考核不达标的指标，要制定切实可行的专项措施。对强项指标要继续保持其先进性并不断优化指标，确保公司对标工作有实绩实效，指标平稳下降和效益提升；对活动中出现指标有突破性下降或增长的队组，要认真总结经验，积极移植推广，对活动中出现的个人先进事迹，要积极选树和加大宣传，不断扩大经验应用成效，通过全方位、多层次、持续对标，改进管理方法和手段，积极推进管理创新，使公司各项对标指标实现同期、环比、与区域内、系统内和行业先进指标相比有大幅度提升。

5、成本控制工作：苦练内功，精细管理，按照“全员参与，共同提高，全面提升”的原则，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，树立低成本竞争意识和全员、全过程管理的大成本观念，狠抓成本责任体系落实，坚持把成本控制作为经营工作的重点和难点紧抓不放，建立横向到边、纵向到底的成本监管网络和责任体系，在源头上把控成本和资金安全，降低运营成本和风险。

强化预算和计划管理，按照精细化管理要求，牢牢抓住计划、执行、控制、验收、结果全过程，提升企业经营管理水平。维护计划的严肃性，对未完成计划指标的部门、队组要督促其迎头赶上，着力提高计划执行水平，公司业务部门加强考核，考核结果与相关部门分管领导业绩挂钩。

强化资金管控力度。继续紧缩支出，加大资金管控力度，合理安排维简、安全等资金计划，提高资金使用效率。加大对项目投资的审核、控制，严控造价，严把质量。持续深入开展节约型企业创建，加大修旧利废、回收复用力度，最大限度盘活存量、减少增量，队组材料消耗严格按计划控制考核奖惩，严格控制非生产性支出，杜绝超计划、超标准的工程建设和设备采购。

完善核算体系。抓好以全面预算管理为基础和以成本管理为重点的经营管理。进一步加大执行监督力度，每一个细小环节都要有指标、有责任、有考核，节奖超罚，提升企业的管理水平和盈利能力。以公司月度生产经营计划下达的经营指标和材料控制总额为依据，严格考核奖惩兑现；责任制规定的可控经费（办公费、卫生费、文复印费、车辆维护费、仓库经费）标准已在去年基础下降了20%，超出不予开单出库或批报；车辆运行费、业务招待费、会议费、培训费同比要下降20%；公司全年完全成本控制在238元/吨以内。

6、人力资源管理工作：继续完善以岗位标准、岗位流程、岗位职责为核心的考评体系。严格定岗定员，优化劳动组织。实行以产定人、以岗定人，精简人员，有步骤、分阶段积极稳妥推进主辅分离、减人增效。

7、公司办公事务：行政办公室要进一步规范公文写作，严格按照国家行文规范以及煤业公司下发的相关规定进行公文起草、校对和印发。对公文起草、校对、签发、制印、登记、报送等环节进行规范。严格控制会议数量和范围，做好会议记录和保密工作，加强档案管理的收集归档和严格借阅制度，规范档案的审核、保管工作。行文、文件传阅、会务管理按照煤业通知精神整改或健全完成。档案管理规范到六月底整理规范到位。

8、完善制度体系建设工作：继续完善制度，修订流程，进一步加强和规范企业管理，提高全员制度意识，促进各项管理制度的贯彻执行，最终形成用制度管人、靠流程管事、依法治企的管理机制。建立制度执行跟踪管理机制，要制定办法和实施计划，对公司重点制度执行情况进行定期检查及不定期检查，通过对各单位制度进行监督检查、考核，及时发现问题，跟进督促整改，确保公司制度执行到位；坚持依法、遵规、履程，用制度管人、管事，增强管理制度的约束力，确保制度落实到生产、经营和管理的每个环节；实现量化考核，做到有标准、有考核，强化制度化管理的考核力度，做到考核奖罚公平严明，责任明确。公司制度、流程的完善修订整理工作由党委办公室牵头负责，各科队配合，重点制度的执行监督检查工作由公司纪检办公室牵头负责，调度室、劳资科、企业管理科配合，考核工作由企业管理科牵头负责，各职能科室配合。

9、集团精细化管理领导组办公室将加强劳动纪律肃整和机关作风检查作为近期精细化管理考核的一项重点工作。企业管理科将联合公司值班领导、纪检办公室、调度室、劳资科组成联合检查组，采用不定时检查方式，重点对机关考勤、请销假制度、迟到早退、上班时间不在岗、窜岗、以及在岗工作时间从事上网聊天、看电影、炒股、玩游戏、打牌等不良工作作风进行检查，对违反规定的人员将在公司大电子屏或《凌志周刊》通报批评，按照《员工考勤管理规定》进行处罚。

三、工作要求

本阶段是集团公司精细化管理的收官阶段，各系统要加强领导，突出重点、狠抓落实，要通过持续改进、总结评价，进一步固化成果，建立推进精细化管理提升的长效机制。

（一）加强组织领导，提供坚强保证

各单位领导要确实把精细化管理提升年的各项活动作为一项重要工作来抓，落实领导责任制，实施主要领导对活动的全面负责，切实增强指导组织工作的针对性，充分发挥领导组的主要作用和效力，为实现活动的总体工作任务提供坚强的组织保证。

（二）狠抓措施落实，确保工作质量

各单位要在确保工作质量的前提下抓好活动的进度，做到内容不少、进度不变、保质保量实现活动各项目标。

（三）认真总结经验，做好标杆选树

烟草公司班组精细化管理经验材料 篇5

一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细

胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

公司精细化管理实施方案 篇6

努力实现效益最大化

华龙硝铵公司营销精细化管理分析报告

根据韩星三总经理在营销调度会上提出的对所属单位营销工作进行深入剖析的要求,8月24日上午,市场部对华龙硝铵公司的营销管理进行了调研.通过调研,我们发现,华龙硝铵公司面对严峻的市场形势,坚持以“天天研究市场,时时关注客户,步步抢占先机,处处引领市场”营销理念为指导,积极创新思维,创新办法,全力推进营销精细化,营销管理水平步上一个新的台阶.特别是其在销售流程整合,计划分级实施,产品定价管理,引领开拓市场,货款回收管理等方面成功的精细化管理经验,值得集团其他单位认真学习和借鉴.一,优化销售流程,规范销售行为

优化销售流程,是避免出现差错,堵塞管理漏洞,实现营销精细化的有效措施.在具体操作过程中,华龙硝铵公司采取了以下流程:

1,根据产品月生产计划制定月销售计划,并将月销售计划进行细化分解,形成周计划和日计划.2,定价小组根据日销售计划量,客户需求量,同行的销售价格,市场变化等信息制定每日指导价格.3,业务人员根据每日销售计划和每日指导价格制定销售方案,通过谈判等方式初步确定每个客户的销量,销价.营销部负责汇总,形成价格方案报定价小组讨论.4,定价小组成员讨论价格方案后进行审批,形成价格审批单,结算时其原件由营销部负责交到财务部门,作为开票结算的依据;营销部保存复印件.5,业务人员根据当日价格审批单与客户拟定合同,营销部门负责合同审批.6,销售合同签订之后,业务人员根据合同或货款数额开具发货通知单报成品库,作为发货依据,成品库据此发货.7,业务人员每人建立业务台账,根据每日发货量跟踪合同执行情况,确保客户严格按照合同约定执行提货计划.每月底结账时,业务人员与客户对账后开具开票通知单,连同合同签订日的价格审批单一同交予财务人员.8,财务人员核对提货数量和价格审批单后,根据开票通知单给客户开具增值税专用发票.9,月底保管人员,财务人员,营销人员三方对账,保证每月结算日前的提货必须全部开具发票,月底结算日没有提货未开票或开票未提货现象,保证了月底账账,帐实相符.同时,避免了产生代存问题,降低了营销人员对账工作量.二,计划分级管理,层层分解指标

华龙硝铵公司将月销售计划层层分解,做到每天一调度,每周一小结.营销部每天都要计算当日各种产品的实际销量,随时掌握各种产品的销量变化,对完不成当天销量计划的,特别是对差距比较大的,要求业务人员立即查找原因,制定弥补措施,确保到月底赶上计划进度.确有特殊原因不能实现月度销售计划的,与客户说明原因,达成谅解,结转下月落实.在每天进行调度的基础上,每周周分析会营销部正副部长都要做销量销价报告,并对市场情况进行分析,提出下一步工作重点,特别要提出应对市场变化的营销策略和办法.这样将销售计划分成月,周,日三级管理,充分细化计划,便于计划的执行和实现,即加强了事前,事中控制,又有利于事后进行总结.三,严格定价程序,定价活而不乱

华龙硝铵公司一直奉行“不仅要将产品卖出去,而且要卖出好价格”原则,认为产品卖出去并不是唯一的目的,卖出高价格实现效益最大化才是最终目的.为确保销价和效益最大化,华龙硝铵公司采取了一系列措施:

1,在价格管理方面按照集团公司下发的《产品价格管理办法(试行)》的要求,结合本单位实际情况,参入具体实施细则和工作流程,制定本单位的价格管理办法,使得办法更加细化,更具操作性.2,严格执行产品销售一天一定价制度,同时每天针对核心类,优选类,合格类及潜在各类型客户实现分层级价格策略,制定不同销售价格.每天的产品销价,必须经过价格委员会成员逐一签字确认才能执行,有效杜绝了业务人员和管理人员自行定价的问题.3,日常或月终开发票时,财务人员必须依据定价单逐笔审核后再开发票,杜绝了结算时出现价格偏差的问题.严格的价格管理,有效地体现了公开,公正,透明,及时的原则,确保了企业效益不流失.四,积极引领市场,发挥龙头作用

面对两钠产能急剧扩大的严峻形势,华龙硝铵公司认为仅仅依靠紧跟市场策略不可能实现销价最大化和效益最大化,只有充分利用自己的规模优势,主导,引领两钠市场,才能获得最大的经济效益.当产品市场好时,华龙硝铵公司积极发挥行业龙头作用,及时组织召开全国性或区域行业会议引领提价.在引领提价时,为确保效果,真正起到引领作用,看准下游企业“买涨不买跌”的心理,确定较高的提价幅度,确保产品销价高位运行.当产品供过于求时,华龙硝铵公司奉行龙头企业要有胆量做好支撑,不能跟风降价,拖住行情下滑趋势,减缓价格下降.跟风降价只会导致价格一跌再跌,甚至造成行业整体崩溃.相比于行业整体崩溃带来的损失,为支撑价格作出的一时的损失更容易被接受.上半年华龙硝铵公司组织召开了两次两钠行业会,通过积极协调,多方沟通,对稳定市场,提高价格,提升企业效益起到了很大作用.五,抢抓市场机遇,拓展销售领域

针对近两年两钠新增产能相继投产,市场供求局面发生变化及下游市场需求减弱的现状,华龙硝铵公司积极寻求应对措施,开拓产品销售新领域.要求业务员每月至少开发一个新客户,并每月写出一份市场调查报告,同时要求公司中高层管理人员也要定期走访客户.这些做法,有力地保证了公司对市场信息的及时了解,保证了对市场机遇的及时把握.近期,华龙硝铵公司针对硝酸钠在太阳能发电这一新领域的应用,积极打开产品销售新局面.但因该技术对氯化物含量的要求太高,目前国内的生产厂家还不能完全满足其要求.华龙硝铵公司积极组织技术力量进行专题攻关,已经实验出了合乎质量要求的产品.下一步,他们将努力抓住这一机遇,迅速开辟硝酸钠销售的新领域.六,狠抓货款回收,规避经营风险

华龙硝铵公司在产品销售中,始终坚持“谁销售谁限期回收货款”的原则,确保当期货款足额回收;同时采取每月对账,每月理账的办法,大大降低了经营风险.1,灵活销售模式,货款足额回收.一是对销售客户大多采取先收款后发货的销售模式,发货后及时开具发票,做到款货两清;二是对合作时间长,信用好的核心类客户,适当允许采取先发货后付款的销售模式,但发货前必须签订销售合同.销售合同中对收款条件(销量,销价,金额,付款方式,违约责任等)和收款期限都做了明确要求,且为防止货款不能按时收回,对所经办业务员按照货款回收额5‰的比例进行处罚,确保每月货款及时回收.2,每月三次对账,防范经营风险.营销部建立有产品销售台账,每名营销业务员也都有销售台账,每月末营销部与财务部进行一次对账,营销业务员与营销部进行一次对账,营销业务员与客户进行一次对账;并且每隔2~3个月营销业务员和财务人员凭财务部门出具的询证函与客户再次进行一次对账,确保账目相符.七,执行动态管理,确保考核兑现

华龙硝铵公司严格按照集团公司营销队伍建设的有关规定对销售和供应人员实行动态管理.1,严格业绩考核,并将提成发放与业绩完成情况挂钩,完善激励与约束机制,制定了严格的营销人员销售业绩考核办法,包括《两钠内销考核办法》,《两钠外销考核办法》,以及《液体产品销售考核办法》,对销售业务员出差天数,销量完成情况,回款情况,价格执行情况,回款质量等严格考核与扣罚,同时根据市场变化的实际情况,不同时期选择不同的重点考核指标进行考核,发放超吨奖励,高价奖励等办法鼓励业务员积极开发市场.2,对销售人员执行末位淘汰制度,公司规定连续两个月业绩排名末位人员,确实不胜任营销工作,调离营销岗位.同时对采购人员严格执行3年一轮换的管理模式,并与销售人员在公司内部进行岗位轮换,互相学习与补充,做到了采购与销售的业务互补.八,营销精细化调研的几点体会

随着企业管理由粗放型向集约型发展,营销精细化管理势在必行.在调研过程中,我们有以下几点体会:

（一）领导重视,全员参与,是实现营销精细化的关键所在营销精细化是一个从上而下逐步贯彻的过程,只有领导充分认识到营销精细化的重要性,积极推动营销精细化的开展,自上而下推动该项工作的进行,才能起到事半功倍的效果.营销精细化是一项复杂的系统性工作,单靠一个人或几个人是难以全面推进的.从企业领导到各级营销管理人员,再到最基层的业务人员,团队中的每一位成员都必须识大体,顾大局,心往一处想,劲往一处使,全心全意推进营销精细化,把各自分工的工作,抓细抓到位.(二)全方位精细化管理是实现营销精细化的基本要求

精细化管理重在“精”和“细”,贵在坚持.要把每一个点,每一件小事,每个细节都做精做细,只有将企业全部工作都纳入精细化管理范畴,才能真正实现营销精细化管理.营销工作是企业生产销售闭路循环的最后一个环节,和其他工作的精细化管理密切相关,全方位精细化管理是实现营销精细化的基本要求.通过企业全方位精细化管理工作的开展,实现营销工作的精细化就能水到渠成.全方位开展精细化必然带来工作量的加大,初期虽然难以得到全体职工的认可,但采取由易到难的精细化管理深入步骤,企业效益逐步体现,逐步改变职工对精细化管理的认识,最终全体职工都参与到精细化管理中来,实现营销精细化.因此,营销精细化是一个循序渐进的过程,企业全方位精细化管理是其基本前提.(三)提高敬业精神,强化制度执行力,是实现营销精细化的有力保障

营销人员是企业员工队伍中的一个特殊群体,营销工作流动性强,“将在外,君命有所不受”,容易在市场运作中“暗箱操作”,再加上个人品德问题,能力问题,管理等问题的存在,风险的发生就成了社会普遍的现象.提高营销人员思想道德建设,培养其敬业精神是企业营销精细化建设的重要环节.同时,各个企业为防范风险,都制定了许多规章制度并不断充实完善.制度建立完善后,制度的执行是企业搞好营销精细化管理的关键.执行力的强弱,决定着精细化管理的成败.这里所说的执行力,主要是领导干部的执行力.各级管理人员要层层加压,不折不扣的抓落实,抓执行;要雷厉风行,不等不靠,不扯皮推诿.每个产品销售企业都有相对完善的营销管理制度,只要提高制度的执行力,严格按照制度的要求进行营销流程操作,每个企业都会成为营销精细化管理的受益者.市场部

公司精细化管理实施方案 篇7

关键词：台区线损,精细化,管理系统

0 引言

“四分”线损管理是供电企业工作的难点, 而分台区线损管理则是难点中的难点。自2007年3月起, 黄山供电公司进一步改进“四分”线损管理工作, 台区线损管理不仅是综合线损管理的基础、是配电网经济运行管理水平和企业经济效益的综合体现, 而且更是直接影响着广大电力客户对供电企业管理的印象。设想在一个台区的低压客户长期有意识、间断地偷窃电, 可能对整体区域综合线损不会造成太大影响, 但是长时间未发现, 可能造成区域内其他客户加以效仿。通过实现台区线损精细化管理, 可以增强公司对台区客户、配网等信息的综合掌控能力, 将直接向广大客户展示供电企业的管理水平。

由于历史上城市建设的原因, 新老城区交错, 配电网特别是低压网供电台区存在大量线路交叉供电现象;同时, 以往在客户报装建档过程中, 台变信息不被重视, 营销MIS中部分老台区客户与所属台变对应不清;营配信息沟通不畅, 又造成台变信息与现场不符, 其他如台区抄表时间不一致等原因, 都会对台区线损造成影响。在实际台区管理中, 众多的管理单位、工作环节交织, 线损管理人员花费大量的时间在台区、用户、电量等数据的收集上, 真正用于线损计算和统计的时间只有10%左右, 对线损结果进行科学结论分析、改进线损管理的时间就更少了。可以说, 常规的线损管理变成了数据收集工作, 偏移了工作的重心;而且, 这种人为的收集、统计工作, 一个环节的疏忽, 一个细节的遗漏, 都会给台区线损的准确性带来影响, 各种报表中的台区线损数据就显得比较粗糙。

目前黄山公司直供区域内公用变、小区变近500台, 郊区农村公用变近400台, 低压供电营业户数13万余户, 虽然公司总体线损指标控制较好, 但在实施精细化管理之前, 能正常统计且线损正常的台区数量比例不高, 不少台区呈现较高的正线损 (如+10%~+20%) 或负线损 (如-10~-20%) 。公司决定建立规范的工作流程、常态的统计和分析工作机制, 并利用计算机信息系统实现对线损数据的精确计算和分析, 以求对台区线损做到百分百掌控。

1 业务准备

2007年3月-2008年5月, 公司台区线损管理工作共分3步走:

第1步:建立起顺畅管理机制, 夯实工作基础。一是结合黄山实际, 制定了《黄山供电公司台区线损管理办法》, 明确了台区线损管理各有关部门的职责、各管理环节的工作内容;二是结合信息化供电公司建设制定了公用变、小区变的命名规范, 确保设备的命名唯一和信息共享;三是制定了《黄山供电公司台区信息建立、变更管理办法》, 对于新上配变、线路更换等信息变更规定了明确的信息传递流程, 保证台区基础台账、客户挂接与现场的准确一致;四是实行线损分析周例会制度, 每周五下午, 公司主要负责人或分管领导主持, 有关部门负责人就一周台区线损整治工作进行交流分析汇报。

第2步:规范电量数据采集管理。一是确定台区总表远抄系统, 规范总表管理。为获得实时的总表电量数据, 对台区线损进行精确计算, 公司将配变在线监测系统作为获得配变供电量的平台。为检验精确性, 公司将配电采集终端 (TTU) 与电能表同时进行现场试点安装, 通过连续长期的计量数据比对, TTU终端系统误差均在合格范围内, 由此确定了配电监测系统电量的准确性。目前所有公用变、小区变或安装了TTU终端或总表, 这为线损的精确计算打下了基础;二是严格抄表例日管理, 规范抄表行为。严格规定抄表人员的抄表时间、抄表路线;对人工抄表台区, 根据每个台区的抄表时间, 抄表时间段内负荷比重等确定配电监测中相应时间点的采集电量;三是继续大规模建设远程集抄系统。黄山直供城区已实现低压集抄客户27 222户。集抄系统的应用使供售电量的统计时间基本做到了一致, 保证了线损数据的精确性。

第3步:台区的清理与普查。台区售电量精确统计是台区线损管理的一个难点, 涉及到台区低压客户与配变信息对应是否吻合, 抄表例日是否严格执行, 台区存在的市政等单位包灯制外接负荷统计等。针对台区线损异常台区, 客户中心、计量中心、徽州营业部共分12个组进行台区清理工作。清理核查内容包括台区总表计量装置、客户划分准确性、台区无表包灯制外接负荷统计、客户窃电等。台区客户普查面达到了百分百。每一块表, 每一条线路均做到了来路清楚、挂接准确。整个台区核查工作共清理调整错挂台区客户13 064户, 查处窃电56户。

另外由于以往市政建设等特殊要求, 部分亮化、有线电视等通信设备无法装表计量, 采用包灯制, 全年统一缴费, 但却给每月的台区线损统计带来困难, 为此, 公司对所有外接负荷进行了现场功率核实测试, 并以文件形式下发了核定后的功率标准, 供各单位统一参照, 做到标准一致。

2 方案设计

在线损管理具备准确的台区用户信息、统一的电量数据和外接负荷等数据后, 下面再要展开的就是对这些数据的统计和计算了, 常规的线损统计依赖于人工在Excel表格中进行手工的录入, 而配变信息变更、各类电量数据收集录入, 现场客户变更等信息量极大, 人工统计计算极易遗漏信息, 造成统计错误, 给线损分析带来误判, 另外脱离计算机系统进行统计, 个人工作的行为得不到有效规范的约束。为此, 公司开发研制了台区线损精细化管理系统, 以营销MIS中已经接收发布的TTU、集抄系统计量数据和准确一致的台区用户数据为数据源, 着重在系统中编辑维护台区线损计算规则和统计报表等, 实现台区线损的科学规范应用 (由于营销MIS中抄核收发布的电量值均为月度值, 所以线损系统以月度线损功能为主) 。线损精细化管理系统数据流如图1所示。

在基础台账管理方面, 利用营销MIS, 将所有的配变总表、采集终端, 以关口表的形式在营销MIS中建户, 并将总表与对应台变客户关联, 实现台区线损的自动计算。

同时将采集终端、台区关口表, 纳入到了客户计费表计的管理模式, 所有新增、变更异常处理, 均按客户表计管理模式, 按相应营销MIS规范流程处理, 每月进行电量的抄核收发布。

对于外接负荷, 线损管理人员在系统中进行录入, 维护相关的功率、时长、数量等, 并在线损计算规则中加入外接负荷内容, 实现台区线损的更为准确统计和分析。

如图2所示, 台区线损精细化管理系统功能模块主要有以下几方面:

(1) 系统维护:系统中用到的各类参数配置, 分为区域登记、浮动参数、时间参数、设备名称、所属用户、线损原因、报告参数、权限设置。各自功能说明如下:区域登记提供对于供电区域的登记;浮动参数、时间参数、报告参数、线损原因提供对于报告生成和报表生成所需的参数;设备名称、所属用户提供对于外界负荷管理所需的参数;权限设置提供对于业务职责划分的系统控制。

(2) 台变管理:对营销MIS中的公用变、小区变信息进行分区域、分类别, 分为挂载管理、合并管理。其中挂载管理是将台变与相应的供电区域联系起来;合并管理是将物理上或逻辑上具有相互联系的台变并为1个台变;互为备用台变维护是指将营销MIS中互为备用的台变在系统中体现为2个台变。

(3) 线损管理:分为线损维护、外接负荷管理以及线损报告 (见图3) 。各自功能如下:线损维护提供管理员采集营销MIS中台变数据和月度电量数据, 并在系统内进行线损计算的功能;外接负荷管理提供了管理员对于台变相应的外接负荷进行管理 (见图4) , 包括外接电量的计算;线损报告提供与线损报告生成相应的功能;线损分析中的系统分析将经过初步处理的业务数据按照既定的业务规则进行分析, 人工分析是针对系统外因素对系统所构成的影响进行人为的修正, 以使系统最大程度的符合现实实际。

(4) 查询:主要是线损的查询和线损报告的生成。可以进行台区历史负荷变化查询、线损波动曲线变化、台区异常电量客户统计查询, 台区外接负荷统计查询、按不同关键字段的数据筛选、统计, 综合线损分析报告自动生成等多种功能。

3 实施效果

通过台区线损精细化管理系统的应用, 线损管理人员不需要将大量的时间耗费在数据收集上, 以前需要花费80%以上时间的工作通过系统配置和源数据获取, 便可快速完成, 而有效的时间则用在线损结论分析和后期措施开展上, 大大促进了公司台区线损的管理成效和水平。

(1) 公司对台区的控制能力有很大的提高。对台区的各类负荷的掌控能力增强, 尤其是对实施包灯制的外在负荷管理做到时时掌握, 同时为用电检查反窃电工作提供了较为准确的信息, 对于线损波动台区, 有针对性的实施突击检查。

如屯溪黄口农民新村1XX变, 2008年3月线损从3.1%突变为7.2%, 经过现场检查, 发现2户动力客户窃电, 处理后, 次月线损再次恢复正常。

2008年1月以来, 台区核查人员发现屯溪汽车站0XX变线损一直居高不下, 营销MIS内该台区客户与台变的挂接与现场完全一致, 虽然该台区有路灯接入, 但通过负荷测量和计算后, 线损仍然可疑。经过更深入的核查, 发现1户 (胡某某) 利用居民住房开旅社, 将电缆埋在墙内, 采用较隐蔽的绕越表计的方式窃电。经电检人员取证后, 共追补电费和违约使用电费12 296.44元。次月, 该小区线损终于降到正常范围内。

对表计运行管理也提供了依据。如屯溪山水0××变经几轮核查, 虽然发现了一户窃电, 但线损仍然居高不下, 每月不正常损失电量约3000~4000k W·h。经2次核查后, 仍未找出问题所在。公司组织力量再次进行复查, 通过现场反复核对后, 排除了用户错挂、无表用电、总表误差、CT误差等一系列问题, 经对所有用户电量进行深入分析, 最后推定某大型网吧表计可能不准, 在进行表计校验后, 果然发现该表计为负误差, 最终补收了电量21168 kW·h, 该小区线损降到正常范围内。

(2) 通过台区线损的精细管理, 为台区建改提供了依据。如徽州区岩寺镇瑶村农电台区, 2008年2月由于天气寒冷用电量增多, 但是线损率超过10%, 在现场核查台区客户挂接无问题, 且无偷窃电行为后, 通过现场勘察、负荷测试与理论计算, 发现该台区配网结构存在问题, 有一路低压主线供电半径过大, 居民负荷增长较快时, 原有配变容量不适应负荷增长需要, 通过对该台区变压器增容及对低压线路进行整改后, 5月份线损降至为6.23%。

4 结语

借鉴企业文化 实施精细化管理 篇8

以战略管理思想，加强学校整体规划

学校结合国家战略发展和经济发展需要，从国家教育经济发展战略全局审视学校办学方向与定位，全面落实《国家中长期教育改革发展规划纲要（2010-2020年）》和行动计划，按照职业教育的规律，以改革创新为手段不断加强学校内部改革，加快改革创新步伐。制定了《北京市自动化工程学校“十二五”发展规划》，提出了“以人为本，以就业为导向，把学校建成多层次、开放式、经营型、国际化的国家级职业学校”的总目标，确立了“服务社会，成就未来，以人为本，全面培养学生综合职业能力和素质”的办学宗旨。

以系统工程管理理念，完善学校制度建设

学校坚持“抓管理促质量，细节决定成败”的管理方针，不断深化内部管理体制改革，建立了现代职业学校的科学管理体系，把每一项工作都细化、量化，落实到教育教学的各个环节。

在全员聘用制度的基础上，继续深化管理改革，以科学的系统工程管理理念为指导，建立了全员考核机制，细化岗位管理。学校在实践中不断完善工作考核制度，并将量化考核与定性考核相结合，构建了全校“人人有考核、事事有考核”的全员覆盖绩效考核体系，在校内形成了科学规范的自我约束激励机制，职责清晰、岗位明确，增强了学校的凝聚力、战斗力和办学竞争力，提高了办学质量。

积淀优秀的校园文化，实施精细化管理

学校在发展规划制定、专业建设方向、人才培养模式以及校园文化建设上与企业文化紧密结合，做到了“三个对接”，即人才培养与企业需求对接、校园文化与企业文化对接、学校发展与行业发展战略对接，最终实现人才培养与岗位需求的无缝对接。

为培养具有现代教育和企业管理理念的教职工队伍，构建具有企业文化特色的校园文化，寻求企业文化与现代职业学校管理的结合点，学校全面实践企业“6S”管理理念，即将“整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全”与教育教学、学生管理、科室管理工作相结合，强化、细化管理环节及程序，分工负责，责任到人，提升管理育人效率。

培养目标逐级分解落实

多年来，学校的德育工作贯彻精细化管理的精髓，抓住育人管理中的关键环节，细化、量化教育管理执行标准，形成优秀的文化引导人、教育人、规范人；坚持“全员、全过程、全方位”育人，以增强德育针对性与实效性为目标，确立了“人人可以成功，人人可以成才”的育人观念；学生管理坚持“严、活、树、实”的方针，并以学生成长成才规律为依据，实施“成人、成才、成功”分层教育。

学校对学生个人、班级的学习状况、纪律情况等进行量化考核与定性评价相结合。通过树立个人形象工程、班集体形象工程和校园形象工程，有效落实学生“六个一”、“七讲七不”和遵守行为规范“八个一”；通过将专业技能竞赛制度化，强化专业教学为企业服务的就业导向作用，引导教师强化学生能力培养，形成综合职业能力。学校将各种学生喜闻乐见的教育活动规律化、规范化，不断提升教育活动的教育实效性。如“文明风采”大赛、青春大讲堂、“五月的鲜花”文艺汇演等，同时开展富有职教特色的主题教育活动，以丰富多彩的实践活动潜移默化地影响学生。

以与时俱进的理念，加强人力资源管理

学校人力资源工作紧密结合学校事业发展需要，作出具有前瞻性的人才规划；同时，不断梳理内部管理流程，完善各个考核系列的评价体系；完善教职工（包括入岗新职工）培训制度，建立培训考核、评价鉴定工作流程；分层次进行各级各类人才培训，为人员培养、考核、选拔、晋升、职业规划等提供客观依据。学校已逐渐形成“将合适的人放在适合的岗位上，使培训人才、选拔人才、聘用人才科学、规范、合理”的工作流程。

精细化管理实施方案 篇9

根据凤教发〔2017〕170号《凤庆县教育局关于调整充实开展学校结对帮扶工作的通知》的安排，2017年9月份，帮扶学校小湾中心校领导深入我中心学校，就学校精细化管理进行了深入细致的探讨研究，制订了永新中心校精细化管理方案。

一、指导思想

通过精细化管理树立“细节决定成败，态度决定高度，心志决定命运，现在决定未来”的理念，要落实“谁的课堂谁负责”，“谁的班级谁负责”、“谁的人谁负责”，“谁的岗位谁负责”，“谁的分管谁负责”的岗位责任制。要从学生的基本文明行为和养成教育抓起，要把管理的每个细节落实到每个教师和学生身上，做到处处有 1 人管，事事有人抓。

二、工作目标

1、学校各项管理制度健全，措施得力，方法得当，责任明确，检查到位，严格细致，做到事事有人管，事事有人做。

2、校园布局合理，做到绿化、美化、净化、教育化、人文化；教育教学、消防安全、师生生活设施齐全。

3、严格按新课程标准开足开齐课程，以教学“五认真”为抓手，细化教学过程管理，探索课堂教学新模式，全面提高教学质量。

4、教职工敬业爱岗，教书育人，为人师表，无私奉献。

5、学生文明守纪，自强、自立，积极向上，珍爱生命，充满青春活力。

三、工作方法

1、用健全的制度作行动的靠山

只要有健全的制度，学校管理就能由粗变细，由细变精。学校必须加强制度建设。要从各种微小细节入手，遵循科学使用、合情合理的原则，根据各方面存在的问题和努力方向，制定出一套好的制度，并能认真落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、3 规范化、精细化”的局面，促进各项工作健康、有序的发展。

2、职责要明确，落实必到位

学校的各项工作要在“精”字上做文章，“细”字上下功夫，将管理责任具体化、明确化、程序化，形成人人会管理、处处有管理、时时有人管的良好局面。

3、把“小事做细，细事做精”

要把“小事做细，细事做精”，就要从大事着眼，小处入手。一是从目标抓起，细化目标，层层签定目标管理责任书，形成一个“心往一处想，劲往一处使”的团队。

4、变“结果管理”为“过程管理”

学校管理不同于足球比赛，不能只看输赢，只有把结果与过程有机统一，才能提高管理效能。

四、工作重点

1、教师管理

管理制度为先，根据县教育局学校精细化管理要求，结合我校实际制定《教师考核细则》，对教师的考核采过程考核、教学质量考核和激励考核相结合的方法，更加关注教师工作的进程。

2、德育管理

严格执行《凤庆县中小学德育管理办法》。

3、学生管理

5（1）学校与班主任、班主任与家长签订班级管理责任书

（2）建立《班主任工作日记》和《教师家访日记》

（3）学习和落实《小学生日常行为规范》的行为要求。

4、教学管理

教学质量是学校生存的生命线，要把提高教学质量作为教育教学工作的重头戏。严格执行《凤庆县中小学教师教学常规》，保证备课、上课、作业、辅导、考试、质量分析等各个教学的基本环节落到实处，不走过场，提高教 6 学效率。

加强教学常规的过程管理，学校要保证教学常规每月一查，期中和期末集中检查，并将检查结果全校通报。定期不定期地抽查教师的备、教、辅、改、考、评、研情况，并进行通报。

要重视教学常规检查、考核成果的运用。教师教学常规的考核结果记入教师的业务档案，作为教师工作业绩的一项最重要内容，按照重要比例列为教师学学期和学年工作业绩的之中。

5、管好校产，用好资金，做好后勤保障

严格把握学校资金的管理及使用，学校的开支公开透明，7 继续推行财务公开和政务公开，学校成立帐目审核小组，对学校的收支要进行核实，并将审核情况分月予以公示，增强资金使用的透明度。

学校财产管理要坚持登记制度和借还制度，确定专人管理，明确到班，责任到人，期末回收，不能让学校资产无故损坏和流失。

加强后勤管理，增强服务意识。后勤人员要树立服务于教学，服务于教师，服务于学生的思想，改进服务态度，提高服务质量。

6、安全警钟常鸣，创平安和谐校园

学校成立安全卫生管理工作领导小组，建立安全卫生管理 8 长效机制，制定应急方案，层层签订安全责任状，严格执行责任追究，实行安全责任事故一票否决；完善校园安全联防制度和督促检查制度，经常进行隐患排查，发现隐患及时整改；治理学校及周边环境，请示相关部门严厉打击绕乱学校正常教学秩序的人和事，维护学校合法权力，创造平安和谐校园。

7、规范档案资料，加强档案建设

应按照齐全、规范、科学的标准进行教学教研科研资料的档案管理，这些资料包括各级文件、学校制度、会议记录、活动记录、学生基本资料（报名册、奖惩记录、学业成绩、综合素质评定等）、“义务教育均衡发展”资料、教师业务档案、教学教研科研资料、现 9 代远程教育资源运用资料、课题研究资料等。

各种资料进行科学分类，分年度归档，便于查找。

教学的档案管理也将作为教学管理的重要内容，纳入学校管理的范畴。

（1）完善各种教学档案，分门别类、整理装档、及时入框，有封面、有目录、有页码、有封底。

（2）健全教师个人业务档案，认真填写，如实反映教师业绩情况。

8、校园文化、特色管理

继续开展以绿色文化为核心的校园文化特色活动，认真制定方案，精心组织，通过开展丰富多彩的活动，使师生的身心 10 受到美的熏陶，感悟山水精神。

通过精细化管理，力争使永新中心校在各个方面都有长足进步。