我国中小企业ERP实施的策略研究
[摘 要]由于我国绝大多数中小企业中存在着管理基础薄弱、ERP实施过程策略研究较少、资金短缺、ERP人才匮乏等问题，这严重阻碍了我国企业信息化进程和国际市场竞争力的提升。因此，本文提出中小企业在实施ERP的过程中应当具有较高的管理水平，选择产品时做好可行性分析，实施精确的策略，克服资金障碍，重视人力资源素质培养等策略，以期帮助我国中小企业实施信息化战略和提升企业核心竞争力，从而促进我国中小企业快速发展。
[关键词]中小企业;ERP;信息化;人力资源
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
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0 引 言
关于ERP(企业资源计划)的应用已经有很多专家学者做了大量的研究，但这些研究都是针对大型企业的ERP应用，对小企业来说此类研究尚缺乏针对性，不能直接作为ERP理论研究的依据，所以对中小企业ERP的相关问题的专门探讨显得非常重要。本文针对我国中小企业ERP理论的研究实践做了全面系统的研究，并结合企业的实际问题，总结一套适合中小企业发展的ERP资源系统。
1 中小企业的现状
1.1 我国中小企业的特点
我国国情决定中小企业的主要特点是企业数量多、规模小、技术设备相对落后、组织程度差及劳动密度高等。
1.2 我国中小企业的基本情况
我国中小企业在国民经济中地位举足轻重，特别是科技型中小企业的发展促进了社会的进步和经济的发展。在就业压力缓解方面，中小企业具有管理成本低、操作便利、改革成本低、市场的应变能力强、方便灵活等优点，这些都是大型企业所缺失的。
2 ERP在我国中小企业中的应用
2.1 国内中小企业的ERP发展应用状况
我国的ERP应用主要集中在大型企业，因此相应的特征大多数都是建立在大企业的实践基础上，相关的咨询和管理的方法也多以大公司为基础。
目前，在激烈的市场竞争和国内外复杂环境的双重压力之下，只有在管理资源方面进行切实可行的改革，才能提高企业的核心竞争力。因此，想通过应用ERP来提高管理水平，提高中小企业的竞争力，就首先要了解目前国内中小企业实施ERP管理的情况。根据国家统计局统计资料显示，国内大部分企业的计算机依然用于打字和报表处理，中小企业信息化程度普遍不高，计算机的功能比较单一。另外，我国不仅实施ERP的中小企业数量偏少，而且成功率也较低。
ERP开发技术应用日渐成熟，对提升中小企业管理水平和提高工作效率等方面都具有重大的影响，中小企业的发展对信息化发展起到至关重要的作用，ERP是企业信息化发展的重要组成部分，在未来具有很大的发展空间。
2.2 ERP的实施对中小企业的影响
ERP的实施对中小企业的影响不言而喻，成功实施ERP能够优化销售，降低销售成本，提升服务水平，加速货款回收效率;能够实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息障碍及管理困难等弊端;能够使业务数据实时处理，决策命令准确下达;能够减少经营成本，降低经营风险，快速应对市场变化;能够降低库存，提高库存周转率;能够降低制造成本，由于库存费用下降、节约劳力、采购费用节省等，使生产成本得到降低;能够提高管理水平，促进员工快速完成任务，从而提高工作效率，提升生产能力。
3 中小企业实施ERP时存在的问题
3.1 管理基础相对薄弱
多数中小企业管理基础比较薄弱，管理制度也不太规范。对业务和财务核算等简单流程都不能够完全理解，这些对企业实施ERP所产生的影响是非常之大的。因为ERP是以供应链为基础的管理，而这些供应链牵涉企业的采购、生产、销售、财务管理等多方面，所以ERP实施起来也相对比较烦琐。实施ERP时没有良好的管理基础，又会受外部环境的影响，运作起来比较困难。
3.2 产品选择缺乏可行性分析
国内中小型企业存在着盲目选择ERP软件的情况，部分软件自身与企业不相匹配。很多中小企业对ERP的选择不够谨慎，没有科学的方法论作指导，随意性很强，没有对产品的可行性进行分析，只注重产品细节，完全没有考虑产品的安全性能、稳定性，从而导致选择的产品可用性差、缺陷多，到处都是问题。
3.3 ERP实施过程复杂
ERP在实施的过程中牵扯到企业的一些管理理念、企业文化、工作习惯等方面，项目建设期比较长，前期资金投入较大，过程非常复杂，需要进行多层程序，如果没有先进有效的管理制度，造成预算超标、工期拖延，这会给企业造成很大的压力。
3.4 资金短缺
我国中小型企业绝大多数都是非上市公司，公司规模较小，利润较少，企业信用度也不高，缺乏可靠的担保机制，很难获得银行贷款，所以，企业筹资融资比较困难。同时，实施ERP需要投入大量的资金，而中小型企业的资金投入较有限。
3.5 ERP人才匮乏
ERP管理系统需要一些有计算机知识技术的先进复合型人才来管理和维护，而中小型企业员工的能力和素养不高，企业又缺乏先进的培训机制，很难保证ERP系统的正确实施和管理。
4 中小企业成功实施ERP的策略建议
4.1 加强管理
为了加强企业良好管理，需要做到以下3点。①加强企业数据的管理。全方位地认识企业，保证企业数据资料的准确性和完整性，只有这样才有可能做好企业管理。②加强业务流程的管理。ERP系统不仅是一个管理平台，而且还是先进管理理念的代表，在实施的过程中要保证业务和战略的一致。③加强人力资源管理。从岗位分工、沟通协作、工作流程到绩效考评，都要逐渐形成团队的默契，同时，还要对员工进行相关培训，遵守相应的工作规范，朝着共同的绩效目标发展，进而推动企业ERP的成功实施。
4.2 对产品做好可行性分析
在实施ERP之前，企业要从技术、管理、资金、规避风险的能力等多方面进行评估，搞清楚自身状况是否已具备实施ERP的基本条件。选择适合企业自身的ERP产品。在ERP产品的选择上企业要考虑到操作使用是否方便、性价比是否合理，预计能给企业带来哪些经济效益，这些都是对产品投入前所做的一些需求分析。其次，产品更新换代较快，企业需要改善在跟踪管理方面的特色业务活动，帮助企业做好产品信息精细化财务管理，避免资源上浪费，做好风险预测管理。所以，企业应从客观、公正的角度，综合考虑企业眼下的业务需要和未来的业务发展需求，选择最适合企业自身发展的ERP软件。
4.3 采取精确的策略
中小企业在实施ERP的过程中应当采取整体策划、逐步推进的方法。首先要依据企业发展战略，对企业信息化进行整体规划，并按合理规划分批次指导ERP逐步实施;其次要重点突出、点面结合。先找出重点的业务流程，从提升企业整体竞争力的角度，重点考虑能给企业增加经济效益、实现价值最大化的板块;最后根据企业自身发展的需要，制订与企业相匹配的ERP的中长期计划，从而保证企业的可持续发展。从中小企业的长远利益发展考虑，在实施ERP工作中以企业的整体战略指导为核心，使各个模块间相互配合，降低运营成本，提高工作效率，增强企业竞争力。
4.4 克服资金障碍
ERP系统产品种类繁多，在实施ERP前，企业要结合自身特点，选择适合企业的产品，避免因为盲目的投入，而增加额外的成本。其次，要了解企业经营的全局，做好资金的预算，尽可能地实现利用价值最大化，从而来降低实施ERP的费用成本，控制好一些隐性成本，提高资金的使用效率。
4.5 重视员工综合素质的培养
一方面，首先对企业的高层领导加强培训，使其对ERP系统有一个全面的认识，并主动牵头ERP项目的实施;其次，引进先进的管理理念，提升管理者的管理能力，保证在ERP系统的实施中能够及时发现并处理问题。另一方面，要加强对基层员工的培训，保证员工能学以致用，熟悉系统的操作和应用，掌握一些处理技巧和方法，使员工各司其职、相互协作，保证ERP系统在企业成功实施。
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作者：陈姣
摘 要:企业管理信息化对企业加速发展生产力,提高企业经济效益具有十分重要的意义,本文通过某半导体企业管理信息化的实施过程,总结了中小企业信息化实施成功的几点体会。
关键词:中小企业信息化实施成功
中小企业在我国占到企业总数的98%以上,中小企业在国民经济和社会发展中具有举足轻重的地位。但我国中小企业具有核心竞争力的并不多,目前我国正面临产业结构调整和产业优化升级,这对中小企业来说是个机遇,也是挑战。要想在竞争中脱颖而出企业需要在两方面下功夫,一是搞科技创新,二是提高企业信息化程度。作为中小企业,要在较短时间内实现科技创新是不现实的,但充分利用现有信息技术构建企业信息化系统,有助于较快提高企业管理水平,实现产业结构调整和产业优化升级。要成功实现企业信息化,就必须认真总结企业信息化建设的特点和规律,并勇于实践,在实践中不断摸索前进。
1我国中小企业信息化实施中普遍存在的问题
用友《2010年中国企业信息化指数调研报告》指出,2010年中国企业信息化综合指数为48.06,较去年的40.46有较大提高,中国企业的整体信息化成熟度已基本达到中等水平。
实际上不少中小企业信息化管理的效果并不理想,是什么原因造成这些企业管理信息化进展不理想?
中小企业在ERP的实施过程中主要存在的问题有:第一,领导对信息化管理的重要性认识不足;第二,信息化管理实施中项目组织工作做得不好;第三,对培训工作不重视;第四,对软件选型工作不重视;第五,企业的基础数据准备不够及时和准确;第六,忽视调试工作;第七,不重视实施后期的咨询服务。这些问题是比较有共性的问题。怎样才能在实施信息化过程中解决以上问题。下面通过某半导体企业信息化的实施过程进行探讨。
2信息化系统实施过程及策略
2.1 前期准备中比较重要的几个工作
2.1.1 领导要重视并做好人员的保障
ERP设备管理系统的实施是一个大型的系统工程,需要组织上的保证,如果项目的组成人选不当、协调配合不好,将会直接影响项目的实施。项目人员由以下三部分组成。
(1)领导小组,由企业的一把手牵头。
(2)项目实施组,选一个既懂业务,又懂IT,且有权威的人作为项目经理,其他的成员由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
(3)部门实施小组,每个小组必须有固定的人员,协同实施组一起完成各部门的ERP的实施工作。
企业最高领导一定要重视实施工作,领导小组一定要有企业的最高领导参加,企业最高领导在ERP实施的整个过程中起统筹协调的作用,ERP在实施过程中可能因组织和业务的优化、精减而使某些部门或个人利益受损而抵触,这时需要企业最高领导进行协调解决,并在实施过程中始终保持关注和有足够的耐心。这是ERP实施成功的根本保證。
2.1.2 重视ERP培训——培训、培训、再培训
在实施ERP的前期先要请专家对企业的员工进行ERP的培训。培训对象主要包括:领导,业务骨干,普通员工,使他们掌握ERP系统的基本原理和管理思想。他们理解了ERP的基本原理和管理思想,才能为企业选择合适的ERP软件,也才能更有效率的运用ERP系统。这是ERP系统实施成功的基础。培训工作需分阶段并贯穿实施工作的始终。
企业在刚开始时对培训工作的重要性认识不够,员工本身的工作已经很忙,培训对他们来说又增加了工作量,所以参加的积极性不高,态度也不够认真。在培训一段时间以后,效果不太好。培训公司在与企业最高领导沟通以后,公司召开了一个全公司员工参加的动员大会。会上企业最高领导强调了培训工作的重要性和必要性。并制定了详细的培训计划及培训考核上岗的机制。并规定了领导带头参加培训和积极支持培训工作的条款。以后培训工作一直很顺利。
在进行ERP培训的时候,一定要让员工了解培训的重要性和必要性,领导带头参加培训和积极支持培训工作,并制定详细的培训计划及培训考核上岗的机制。否则培训很难坚持下去。
2.1.3 重视ERP选型工作及足够的项目投入
多数企业的实施经验表明ERP选型工作是非常重要的,直接关系到企业ERP实施的成败。企业一定要给予足够的重视。对ERP项目的投入一定要有足够的预算。投入太少是难以选到合适的软件公司和ERP软件的。通常国外企业信息化投资比例占到企业整个销售收入2%～3%,而中国中小企业的信息化投资比例不到销售收入的1%。
公司根据自身的实际情况和能力在ERP项目的投入占公司销售收入的2.5%,保证了公司有财力选到合适的软件公司和ERP软件。
在开始选型的时候面对众多的软件公司和ERP软件感觉很难选择,通过总结以往企业选型中出现的问题和咨询有关专家,在此基础上根据企业的实际情况做了需求分析,发现企业急需解决的主要问题一是没有按需生产导致库存结构不合理,二是生产成本高,三是产品的合格率达不到理想的要求。
针对上述问题,我们对企业的业务流程重新进行了分析,发现第一个问题的主要原因是企业与供应商、用户之间的信息沟通不够通畅,对用户资料特别是需求信息没有全面的及时了解、记录和分析;第二、三个问题的主要原因是缺少对生产过程的控制,包括成本和质量的控制。找到原因后,通过对ERP的管理思想进行深入学习和理解,结合企业实际,对企业组织和业务流程进行调整,一是把原来的销售部和客户部合并,相关的人员和业务进行了优化和重组;二是加强生产过程的成本核算和质量控制,加强员工责任感的培养,设立生产质量的奖惩制度,加强质量巡检,对重点工序及合格率不高的工序做重点监控。
企业按需求选择了适合的软件公司和ERP型号。
ERP软件实施内容选择了基础数据管理、销售管理、库存管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、财务管理、工资管理、人力资源管理、供应链管理、总经理子系统等模块。
企业选型时的几点注意事项。
(1)考查软件的功能、技术和规模是否符合企业;
(2)考查企业:是否有实力、管理完善、信誉高、服务好、成功率高。
(3)是否能解决企业的主要问题
2.2 重视基础数据和软件的二次开发
2.2.1软件针对企业实际的二次开发
现有软件的功能不一定能够满足企业的需求,需要进行补充开发。
软件的补充开发需要各部门的业务专家结合ERP的管理思想对本部门的业务工作进行认真的分析整合,并与软件公司的工程师进行及时有效的沟通。这一步工作很重要,直接关系到ERP是否好用和有效。需要结合双方的智慧才能完成好。
企业在软件二次开发时根据企业的具体情况把重点放在供应链管理、销售管理、库存管理、采购管理、生产管理等几个模块上。
主要解决企业没有按需生产导致库存结构不合理,生产成本高,产品的合格率达不到理想的要求等问题。
2.2.2提供准确、及时的基础数据
“三分技术、七分管理、十二分数据” 说明了基础数据在信息化实施过程中的重要性。公司的基础数据主要包括物料编码、BOM清单、工艺路线、成本信息、设备编码、备件编码等。基础数据的准备注意以下几点:准确性、完整性、及时性,建立统一、唯一的编码,建立数据收集、管理、校对录入的规范及相关培训。
2.3 系统实施及后期的咨询服务的重要性
ERP系统在验收合格并经企业最高领导批准后正式上线实施, 系统切换上线需要制定切换计划,分期分批进行切换,以確保ERP系统的实施质量。企业ERP实施分以下三个阶段进行。
第一阶段:实施基础数据管理、销售、库存、采购等模块。
第二阶段:实施生产管理、质量管理、工资管理、设备管理、人力资源、总经理系统等模块。
第三阶段:实施与财务和供应链管理模块的集成。
系统实施后比较重要的工作是ERP公司的咨询服务,因为问题往往在使用过程中才显现出来。主要可能有操作,功能,技术等方面的问题。很多的公司不重视使用期的咨询工作,后期的软件服务费用投入不足,据统计我国中小企业信息化总投资中计算机硬件、网络建设占70%,而软件和咨询服务只占到投资额的30%。而在国外,硬件投资占30%,而软件和服务占70%。软件和服务投资不足、导致所谓的实施就是培训用户如何使用系统,软件公司后期的服务无法保证,ERP软件使用中出现的问题不能及时的解决,问题越积越多,导致ERP系统成了摆设。所以,加强对后期的管理和投入,及时调整企业发展中面临的问题是信息化管理的长期任务。
3实施效果
实施ERP系统管理后,企业管理的水平大幅提高,经济效益明显。切实解决了公司管理上的难题。
一是在物流方面,第一提高了库存数据的及时性、准确性、减少库存和流动资金占用;第二生产计划按需安排生产、有条不紊,保证客户交货周期;第三通过对产品生产等各个环节的控制降低了产品的成本。
二是在人员素质方面,第一由于实现了数据的共享,集成,提高了领导层的决策质量和决策速度,通过信息化的实施过程提高了领导的理论和实际的管理水平;第二企业员工的团结协作能力和基本素质得到提高。
三是在资金流方面,第一加强了与供应商和客户的信息沟通,及时了解客户需求,加强了与供应商的战略伙伴关系;第二按需方市场生产减少了库存,提高了资金的流动性。第三产品质量得到提高。
经财务部门测算,提高产品合格率1%,提高流动资金周转率33%,提高存货周转率27%,生产成本下降了5%。
4结语
通过企业ERP项目的实施有以下几点体会:
一是做好信息化规划,信息化的规划要符合企业的发展规划,否则信息化就不能促进企业未来的发展。
二是在信息化实施中目标不能太空泛,难以具体实施和控制,要确定几个比较明确的目标,容易实施成功。
三是建立完善的绩效考核和薪酬制度。人力资源是信息化实施成功的重要保证,为了最大限度的发挥人的能动性,必需有绩效考核及相应的奖惩制度和因才而定的薪酬制度。
四是企业信息化是为提高企业管理水平服务的,不能就信息化论信息化,应把EPR先进的管理思想与企业的特色管理相结合,才能达到一个理想的管理水平,这不是一朝一夕就能完成的,需要不断持续的改进和提高。
参考文献
[1] 李健.企业资源计划(ERP)及其应用.电子工业出版社.
作者：赵云燕
摘要：随着经济全球化的发展，企业更加注重信息化的建设，而企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)作为信息化建设项目中最重要的项目之一，逐渐受到企业的关注。最近几年，实施ERP系统的企业越来越多，实施ERP系统之后，企业效率会发生怎样的变化是一个有待讨论的话题，因此，本文研究企业实施ERP系统与企业效率之间的关系。
关键词：ERP实施;企业效率;影响
一、研究背景及目的
20世纪90年代，Gartner Group公司提出企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)可以将企业的资金流、信息流以及物流有机集成，优化企业资源的配置，提高企业效率。因此，ERP以及其先进的管理思想逐步被更多的公司所接受。文章旨在通过对国内上市公司ERP系统应用状况进行梳理，让越来越多的企业意识到ERP系统的重要性，在未来的企业发展中，充分体现ERP系统的作用，在促进经济发展、提高企业效益等方面发挥重要作用。
二、文献综述
Gruver和Sun(1985)以1951—1980年间美国钢铁行业为研究对象，利用用数据包络方法(DEA)测算了该行业的技术效率，研究结果表明美国钢铁行业企业效率的平均值在其研究的时间年限里是有效的。
Jung等(1994)以23个国家的52家钢铁企业为研究样本，收集了样本1978-1997年的数据，并运用随机前沿模型(SFA)测算这52家企业的技术效率并进一步研究了影响技术效率因素。
何枫和陈荣(2008)以200家上市公司为研究样本，使用随机边界法测算了样本企业在2002至2006年间的企业效率，在此基础上，分析了企业效率与财务绩效之间的关系，实证分析结果发现企业效率与财务绩效呈现着显著、稳健以及正向的关系。
三、ERP实施与企业效率之间的关系
1、企业实施ERP系统短期内，企业效率改善不明显，即存在短期的滞后性
实施企业资源计划系统要求高投入成本，在实施的过程中需要花费大量的人力、物力和财务费用，需要31个月或更长的时间，以保证企业资源计划的顺利实施。同时根据创新扩散理论，企业信息系统是创新的信息技术，发展需要经历了启动、采纳、调整、接受和深化的过程。企业要真正发挥效益的企业制度，在深化过程中，提高企业的效率。企业实施企业资源计划系统将使企业面临巨大的技术风险和管理风险，因此在企业实施阶段或短时间内实施后，其效率提升将不明显。
2、上市公司实施ERP后一段时间能显著提高企业效率
作为上世纪90年代国际上一个最先进的企业管理模式，ERP提供了企业信息化集成的最佳解决方案。系统可以提高库存周转率，帮助企业控制库存，减少库存损失，防止违约赔偿等。系统可以帮助销售人员及时完成相关业务，能够及时了解销售过程中的准确信息，减少订单准备时间。很多企业在实施系统的之前，很多事情都是手工处理，部门是不紧密联系的，有关部门更关心的是部门的利益，从而忽视了公司的利益，使业务流程不能整合。企业通过信息集成实现数据的无缝化，使企业在实施信息系统时，可以实现采购系统、仓库管理系统等各子系统以及各部门之间的信息可以共享、减少浪费，从而提高企业的效率。
企业信息系统的应用可以降低生产成本、信息成本、交易成本和代理成本，从而降低企业成本，最终体现在成本、销售成本和经营成本等成本上。同时，企业应用系统可以提高市场竞争的速度，增加市场份额。此外，ERP系统能够降低库存，减少库存积压造成的浪费，提高了性能的投递率，降低财务错误等等，企业存货跌价损失，违约赔偿和其他经营开支减少。
3、实施ERP的大规模企业的效率显著性高于实施ERP的小规模企业
与小型企业相比，由于大型企业有更多的资源，在我国，大型企业更容易获得外部资金支持，因此大型公司可以抵抗高投资成本的企业资源计划的实施。Trelevan调查发现，大型企业中已有35%实施了ERP系统，而小型企业ERP系统的实施率的仅占9%。
大规模企业在实施ERP时虽然会产生高额的实施成本，但大规模公司的融资渠道以及融资方式的多元化，减轻了企业投资ERP系统的融资压力;同时大规模公司一般都具有良好的内部控制体制，业务管理流程的设计相对于小规模企业更为合理，因此，大规模企业可以获得ERP实施的规模效益;众所周知，ERP系统的实施对小规模公司而言，属于重大的投资项目，如若在供应商的选择，业务流程调整，人员培训，高管支持力度等方面出现失误，很可能导致小规模企业的资金链出现问题，如果是重大失误，也有可能致使部分小规模企业破产清算。实施ERP系统还需要投入更多的人力，物力以及时间，而小规模企业因自身规模的限制，其人力、物力以及时间的投入可能无法满足实施ERP系统的需求，它们在短时间内难以获得ERP实施的规模效应。因此，相比小规模企业来说，大规模企业实施ERP系统更有利于促进企业效率的增长。
4、实施ERP的制造业企业的效率显著性高于实施ERP的非制造业企业
ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的(制造资源计划)，而MRPⅡ是一种制造业管理信息系统。因此，企业资源计划的系统的诞生时刻与制造业是紧密结合的。IDC市场研究公司的调查显示，对于目前的ERP市场的需求，制造企业的需求占50%以上。
事实上，非制造业公司与制造业公司在经营模式和技术特点方面存在很大的差异，例如，流通产业和服务业基本没有生产计划管理的问题，这就导致了不同的企业资源计划系统的预期不一样，而制造业实施企业资源计划是为了提高管理能力，减少库存，降低采购和制造成本，保险、证券公司主要是为实施更有效的风险控制，通过更有效的资产组合管理，以提高性能。企业资源计划系统的优势在于它是生产过程的产物，而不是对财务过程的控制。这些非制造型企业对企业资源计划系统的期望和企业的核心理念有一定的偏差。与制造业企业相比，非制造企业对企业资源计划系统的实施认知程度较低，对大型企业实施企业资源计划的系统和日常运作有着很好的影响，而小型企业的效用则不显著。
(作者单位：江苏联合职业技术学院泰州机电分院)
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作者：周盼
ERP(企业资源计划系统)的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术)充分调配、平衡和优化,为企业提高资金运营水平、建立高效率供销链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力。
一、
全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施
对实施ERP的情况进行了实地考察。先对ERP软件厂商、ERP实施企业、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业负责人的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。
二、 慎重选择，化解风险
组织评审小组对ERP经营公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评估，并最终选择。
三、 立足企业实际，制定切实可行的实施策略
实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。
实施策略要点是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进
四、 实施步骤
1、成立信息化项目实施小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的具体组织、监督和检查、协调和管理、实施和改进等工作。
2、加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少;二是ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义;三是实施咨询顾问对企业生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传等多种形式，进行不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训。
3、坚定信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者;有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。所以，企业要通过各种手段，如建立激励机制等，以次来提高所有实施人员的积极性和坚定不移的信念。
4、科学的流程规划。首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化、科学化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行整合、梳理和规范，按照“简捷规范、集中统
一、权责明确、适用高效”的原则，对企业的内部管理进行重组和调整，在系统配置前完成组织机构的整合和流程再造，通过对业务流程的重组和规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题。实行生产物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理、质量统一标准等，管理职责明确、流程简捷、层次分明，为系统配置创造条件，为系统顺利上线运行奠定基础。
5、初步建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现 “物资流、资金流、信息流”三流统
一、集成与共享。通过系统平台，企业决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、质量状态、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，提高了工作和决策效率。
6、发挥利用系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。通过对原始数据进行全面清理、整理，将各类业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化基础管理工作。
7、通过系统查询和监控功能，各业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。
8、实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。通过订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
五、ERP运行注意事项
1、项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。
2、风险规避。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍;也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。所以，如何规避风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。
3、“负责人”工程。要发挥“负责人”的作用。ERP之所以被称为“负责人”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。
4、科学的流程再造。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪;此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“负责人”要发挥作用外，单位内部各部门的“负责人”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。
5、重视培训。
一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一思想。其中的关键是负责人要认识到位。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
6、建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。
7、持续改进。企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。
楼主：hucii2013时间：2013-04-23 17:44:35点击：201回复：0
回复 收藏 分享 楼主随着全球经济的变革，很多企业尤其是中小型企业需要通过改革和过程重组来调整结构，以顺应信息化企业发展的需求。ERP，作为信息技术的产物，是衡量企业开展信息化建设的标志，其对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。ERP系统近年来在中小企业得到越来越广泛的应用，企业选择对的ERP系统带来八大显著好处。
1、通过ERP的实施，能成功推进企业观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。
2、 ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。
3、通过ERP系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现企业业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。
4、在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。
5、在财务管理方面，实现了管理规范性，固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。
6、在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。
7、在人力资源管理方面，建立了唯
一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。
8、在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。
改善部门间的沟通，部门职责明确化，从技术上消除了管理的“死角”。ERP系统不仅要求各部门各司其职，而且要求各部门积极配合，理顺部门内部门间的工作流程，加强了团队合作精神。培养了一批既懂管理又懂技术、业务的复合性人才，增加了人才储备。在ERP建设的过程中，一大批业务和技术骨干通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动ERP系统顺利实施的中坚力量，为公司培养了一大批信息化管理和技术人才，丰富和完善了公司的人才结构。
目前中小企业自身存在很多问题，如资金实力有限、融资困难、生产作业流程混乱、管理水平有待提高、人员流动比率较高等等都会影响到实施ERP项目的成败，因此分析中小企业实施ERP成败的影响因素，增加ERP应用成功的可能性对增强具有资金困难的中小企业意义重大。
(一)员工专业综合素质
中小企业应用ERP需要企业内部有掌握一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才，即使没有ERP系统的操作经验，也应懂得简单的数据库管理、网络技术等计算机技术;若中小企业具有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才，能够对系统进行合理选型、管理、维护和二次开发，这就可以避免软件兼容性、维护成本过高等方面的问题，从而增加ERP应用成功的可能性。但是，中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这样的综合性人才，甚至缺乏基本的计算机能力，不能将ERP软件中包括人力资源、财务、制造、销售和市场等领域职能发挥充分。此外中小企业对员工综合素质的需求除在招聘环节已达到要求外，还可以通过培训来增强员工的综合素质，但是中小企业在实施ERP项目后往往就认为项目结束了，缺乏后续员工培训，ERP职能自然也不能充分发挥，抓住员工专业综合素质这一影响因素也是ERP应用成功的保障。
(二)ERP应用的外部环境
我国中小企业的管理基础薄弱，具体包括规章制度不健全、员工的责权不明确、执行力的低下、业务流程的不规范等，这些ERP应用的外部环境直接影响到中小企业实施ERP的成败，因此中小企业在进行ERP应用决策时，应根据企业自身的特征进行企业流程的改造，以满足ERP应用的外部环境。目前中小企业多实行的是直线职能制，各部分存在条块分割，各个部门的职能也不完善，有部分学者认为实施ERP正好可以解决上面的问题，把ERP当成救治企业管理的良药，结果证明不具备完善现代企业管理制度的中小企业根本不能成功应用ERP，因此中小企业应进行企业流程再造(BPR)，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变，以适应ERP软件的执行。
(三)投入成本及软件兼容性
中小企业融资困难、融资渠道不畅通是一个众所周知的事实，中小企业的自有资金既需要满足自身企业的长久发展的战略，作为资金投入到投资项目;若中小企业要实施ERP，就需要占用原本投资计划需求的资金，双方的共同发展必然需要增加融资成本，并且软件高昂的初始投入成本费用以及后继的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用等，使得中小企业在ERP应用的投入成本高于大企业，成功的几率自然小许多。此外，根据中国电子信息产业研究院最新统计表明，国内企业实施ERP项目失败的因素67%在于软件选型不当，软件开发商开发的软件多缺少兼容性，若选择合适的ERP则可以使作业人员能够快速地掌握操作规范，缩短适应周期;而中小企业的创新能力较低，一般不能更改参数设置等满足自身企业的需求，在后续的软件使用和维护环节花费的成本也很高，因此企业若想成功应用ERP就要拓宽融资渠道，降低融资成本，选择合理的软件，选型时应充分考虑中小企业所属行业特性、管理特点、所需功能、发展目标，候选软件公司的实力、软件功能、兼容性、技术支持等因素。
[论文关键词]中小企业 ERP实施 信息化建设
[论文摘要]在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，为中国的经济发展做出了巨大的贡献，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小型企业生存和发展面临重重压力。中小企业由于其自身某些无法克服的局限性，使得ERP在国内中小企业的实施情况并不理想。本文从中小企业应用ERP的必要性和可行性入手，研究了企业ERP系统实施过程和出现的主要问题，为我国中小企业成功实施ERP系统提供理论和方法指导。
一、ERP简介
企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。目前，ERP项目倍受广大中小企业关注，ERP在中小企业的应用正在不断地展开，ERP已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢等内部管理问题的有效办法，已成为中小企业提高竞争力的重要手段。
二、中小企业应用ERP的必要性
1.从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、生产工艺、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素仍然是管理。
2.中小型企业与大型企业同样需要资源整合。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。ERP弥补企业管理资源不足，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起。
三、中小企业应用ERP的可行性
1.虽然中小企业在发展初期往往由于资金和技术的原因无法应用ERP，但是进入21世纪以来，中小企业对管理软件的需求日益迫切，它们期望通过ERP的实施与流通企业及其它制造企业建立起信息联网系统，使其能更加紧密地结合起来，从而减少交易费用。
2.各软件服务商现在也纷纷瞄准中小企业市场，纷纷推出中小企业版ERP软件，根据世界知名的ERP软件服务商SAP公司的报告，年营业收入的六分之一来自为中小企业提供的服务。
3.中小企业往往雇用工人较少，管理层次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企业所有者的支持即可实施，来自各方面的阻力也相对大型企业少些。
四、ERP实施存在的问题
1.企业对ERP的认识不够
对ERP正确理解和认识直接关系到ERP实施的成败。目前，中小普遍存在对ERP认识不清，对ERP认识过于简单化，对ERP项目的实施抱以过高的期望，把ERP等同于技术改造，对实施ERP存在不切合实际的想法等一些看法和认识。
2.企业管理模式和治理结构的制约
从企业管理模式来看：中小企业的发展有一个最为突出的特征，即家族性。许多中小企业在企业管理中重视的不是法治，而是人治，这显然不利于企业管理流程的规范化。而ERP管理模式是基于法制的体系，ERP系统中处处体现着高度协作和分权的思想，这样一来，对ERP系统所必须的跨部门的协作过程在中小企业中就难以实现。
3.ERP软件产品不成熟
近几年，我国企业实施ERP成功率不高，一个主要原因就是ERP软件不成熟，这主要表现在以下两个方面：第一，软件自身缺陷过多。首先表现为我国ERP软件功能先天不足，如我国的一些财务软件和简单的供销存软件，“一变脸”就硬说是ERP管理软件。其次，软件是一个全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准。但是，目前我国尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。
4.企业缺乏实施ERP的高级人才
ERP实施需要既懂得经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型专业人才更加紧缺，这在很大程度上制约了中小企业ERP实施的质量和速度。
五、中小企业成功实施ERP的对策选择
1.正确认识ERP思想与产品
对于中小企业来说，没有管理层次繁多、决策慢的“大企业病”，可以保持特有的敏捷状态，但是，中小企业营销渠道少、市场信息慢，生产和管理缺少规范等却是市场竞争的致命弱点。通过企业信息化，以及灵活的机制、贴近市场的产品技术研发，中小企业就可以用较低的成本享用技术创新、现代信息服务和现代物流服务，信息技术的运用和企业信息化将使中小企业第一次有机会与大企业站在同一起跑线上开始竞争。
2.前车之覆，后车之鉴
ERP实施的失败有各种原因，其中，企业管理运营与ERP软件系统之间的互不适应是主要因素。企业管理的改造必须从企业的现状出发，先进的管理思想和原理，在不同的企业中的表现形式可能是完全不同的，因此，ERP的软件必须能够满足不同企业在不同时期的不同需求，而这一点对于中小企业来说更为重要，因为中小企业的个性化、多变的特征相比大企业来说更为明显。
本文分析了ERP实施过程中出现的各种问题，并结合ERP的原理、管理思想及项目实施方法论，研究讨论ERP在中国的实施可行性、实施成败的关键成功因素及如何正确实施等内容，通过有效的实施方法体系，成功在中小企业应用ERP系统，帮助中小企业顺利实现信息化。
论ERP实施中企业基层员工的重要作用 ERP成功实施，不仅仅要靠实施小组的努力，与ERP相关的每一个人，都对ERP实施的成败有着重要的影响。作为企业的员工，他们是ERP软件的最终使用者和检验者，离开他们的支持，系统是无法正常运行的。调动企业员工的才智和能动性，将对ERP系统的成功实施有着极大的帮助。
随着信息技术的发展，市场经济的深入.企业面临着机遇和竞争并存的形势。这要求企业用先进的管理方法，来合理配置企业资源，以降低成本，提高生产效率，实现利润最大化。ERP是20世纪90年代兴起的面向制造企业应用的集成化管理信息系统解决方案，被业界广泛认为是企业信息化发展的重要方向。
ERP(企业资源计划)进入中国以来，历经了20多年的发展历程，以其先进的管理理念及强大的管理功能，受到了广大用户的青睐，成为改进企业管理辅助工具的首选。
但是，实施ERP项目是风险与效益并存的系统工程。20多年的经验同样证明了ERP的实施存在着的极大的风险，乃至于到目前为止ERP成功实施的还是少数，而对于中小企业来讲是少而又少。以至于联想集团前老总柳传志有句名言：”不上ERP是等死，上ERP是找死。”这句话从一个侧面反映了ERP实施的风险。
人们一直在研究ERP实施成功的要素，也已总结出了一列要素。在这里，根据本单位ERP实施的经历，本文主要讨论ERP实施中，软件使用方，即实施企业中的人员，尤其是广大基层员工在ERP实施中的作用。
一、ERP实施所涉及的企业人员
ERP的实施以人为本，我们常说“宁要三流软件.一流实施，也不要一流软件，三流实施。”可见人在ERP实施中的作用。实施小组由三方共同构成：设计方(即ERP软件的供应商——乙方的项目人员)、使用方(实施ERP的企业单位——甲方的代表)和咨询公司(为甲方提供有关实施ERP的有关咨询)，涉及到的人员结构也较复杂，包括：企业高层、项目经理、项目资询顾问、业务负责人、数据业务关键用户、IT开发人员、网管人员等等，其中甲方——实施ERP的主体单位，也是ERP系统的最终使用者，所牵涉的入主要为：企业高层、业务负责人、关键用户、网管人员等，除此之外，还有企业的广大基层员工。
1.企业高管和业务负责人
我们经常称ERP实施为“一把手工程”，可见企业的高管尤其是一把手在ERP实施中的地位的重要性。在一把手的支持带动下，推动层层的一把手即各业务级负责人.将一把手工程落实到实处，成为ERP得以顺利实施的强大动力。
2.关键用户和网管人员
关键用户是ERP实施的中流砥柱.在ERP实施中起着关键作用。关键用户作为本企业用户的代表，在实施中成为连接着设计部门与本单位的纽带，经办着具体的有关事宜，也应该是最先掌握ERP使用和管理的人，在今后的使用中还要起到指导和推动作用。所以对关键用户的要求就比较高，即要有较强的IT方面专业知识，还要对各业务都有所了解。对一个小型生产企业单位来讲，这样的人不会很多，可能只有一两个甚至是更少。所以，关键用户和网管人员往往会是同一个人，同时承接了系统使用指导和网络维护工作两项工作，成为ERP使用道路中的护驾之人。
3.企业基层员工
企业员工是企业的基本组成成员，上至企业领导，下至一个普通的基层员工，都属于这个范畴。而企业的基层员工，即是ERP系统实施的用户，也是最终的检验者，他们工作在ERP管理和维护的第一线。有了基层员工的支持，将会促进实施的成功;反之，也将为给实施带来重重的阻力。
二、正视企业普通员工在实施中的作用
在ERP实施研究中，很少提及企业普通员工的作用。我们更多的是谈到“一把手”，“关键用户”的作用，这也是设计方竭力向企业灌输的，也是业界认可的。这是因为我们站的视点不同。而站在ERP用户的角度来看.企业基层员工的作用是决不容忽视的。原因如下：
1.企业基层员工是ERP使用的基石
企业各业务部门的员工是ERP系统的最直接的、真正的使用者和维护者，在各自的岗位上，对每日发生的业务事件进行数据输入，ERP系统才可以以此为基础进行准确的汇总.计算和分析，提供正确的数据，以供查询和参考。常言说：“管理软件是。三分靠软件，七分靠管理.十二分靠数据”，而这数据的准确性，正是主要靠企业各业务部门的员工每日的使用来维系的。
2.企业基层员工拥有最丰富的工作经验
企业各部门的员工，大多都是多年工作在同一个岗位，因此，他们对于本岗位的工作职能、特点、要点是最熟悉不过的了。ERP实施的一个重点在于流程重组，即是将各岗位的职能串连在一个流程管理中，各岗位有各岗位的特点，各企业有各企业的特色，不可能是千篇一律。经验再丰富的设计员也好，管理者也好，是不可能做到面面俱到的。软件的流程和管理设计不能照搬企业原有的旧模式，但完全脱离企业的实际情况和实际要求也是不切实际的。而对于实际工作要求的了解，又有谁能比得上长期工作在业务岗位上的员工呢?他们有着丰富的工作经验，是我们最好的业务咨询对象。
3.企业基层员工的抵触将成为实施的巨大阻力
ERP系统对工作流程进行了重组，规范了管理，是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革。这对于大多数早已习惯了原来旧模式的员工来说，一时还不能马上适应，会觉
得有些不方便和麻烦，这需要一个适应的周期。而对于ERP管理这样一个新的事物，对企业未来管理的作用还充满了不可知性，所以当ERP系统的使用效果没有达到预期效果时，员工们会对软件的设计投以怀疑的眼光。即使产生这种结果的原因并不是因为设计的关系。犹其是在系统投放使用的初期。由于对系统的性能还不熟悉，操作还不熟练，功能还不了解.事实上企业从上至下对软件系统尚未认可信赖的时候，即使一些小问题，哪怕这些问题与系统本身无关，例如输入错误，都会引起管理流程的停滞，而在出错的原因查清楚之前，往往会归咎于软件设计的差错。所以不能忽视员工在操作中遇到的小问题，小问题往往是最实际的问题，不仅会影响整个系统的运行，而且小问题得不到及时解决，会使企业员工们对系统产生不信任，抵触惰绪，消极怠工，进一步导致实施效果向反方向发展，动摇ERP实施的士气和信心乃至实施结果。
三、发挥企业基层员工对ERP实施的作用
1.提高认识，让员工参与到实施中来
在实施中，要加强ERP的培训，从企业的实际出发，向员工们介绍ERP，让大家了解ERP，认识到实施ERP的必要性。同时，不能将企业的员工仅仅看作是一个被动的接受者，而要让他们积极参与到实施中来，以他们为师，向他们征询意见，请他们为实施和设计出谋献策。
2.重视员工反映的问题和意见，做实用的系统
ERP系统的流程设计，在同一领域中基本上是大同小异。但是，作为一个企业的管理系统来讲，仅有这些大方面的管理是不够的。企业基层员工多年工作在本岗位上.对本岗位的工作必然有很多心得体会.所以他们对本岗位的需求和不足最为了解和熟悉。对于整个管理系统来说，他们所提的需求可能只是一些细枝末节，但是这些小地方，却恰恰是我们的员工每天工作中所接触到的最直接、最实际的东西，是和他们最相关的东西。系统设计时深入员工，向他们讨教，充分了解他们的需求，从小处抓起，从细微之处做起，做真正实用的ERP软件。
ERP系统在投入使用后，与企业有一个适应的过程，在这期间，企业对系统的性能进行了解，而系统也经受了企业日常运行的检验，这是由ERP的使用者，也就是企业的员工在日常实际工作中来完成的。经受了实际的检验，系统的不足和缺陷会充分暴露出来，而这些缺陷和不足，也往往是最实际的。所以在使用中及时收集使用者的反馈信息，了解系统真正的运行状态，有助于对系统的完善工作。
3.不能盲从员工的意见
企业员工对本岗位工作的熟悉和了解，是基于其日积月累的工作经验，其中不乏金点子.是系统设计中的宝贵资源，但是这些意见和想法缺乏相应的理论基础，往往是一些想法的碎片，仅立足于本岗位，缺乏对整个企业系统性和全局性的考虑，所以难免会具有主观性、局限性和片面性。对于企业员工的意见不能置之不顾，使征询意见成为表面文章、官样文章，但也不能一味的盲从，失去实施的目标。对于员工们的意见，要经过实施小组的淬炼、甄别和筛选，提炼出正确的、有价值的.实用的意见和想法，经过统筹安排，有计划.有步骤地采用到ERP系统中去。同时要与员工保持好沟通。
4.及时解决问题有助于提高对ERP系统的信赖和亲和力
在系统投入使用初期，企业员工不可避免地对ERP系统持有抵触，这种情绪主要来自于对新的工作方式的不习惯和对新系统的不信任。前者是随着时间的推移和工作的继续而会渐渐有所改善：而后者，则需要进行指引和疏导。在实施中发现，企业对员工的不信赖在于系统性能的未知性和对驾驭新系统的不安，也就是一种不自信的表现。在系统投入使用的初期，确实会发现软件的不少功能不足之处，需要设计方及时改进，但绝大多数的的数据错误是发生在操作上，也就是说.是操作员操作失误造成的。
但是，对于不了解实情的企业员工而言，出错就是出错，肯定就是软件不好。如果问题得不到解决，更会进一步坚信这种想法。所以对于使用出现的问题.我们要及时加以解决。不仅要找出问题的原因，解决好问题，让流程可以继续进行下去，更要借此机会，实战指导操作员正确操作，并学会简单的问题排查，积累经验，进一步熟系统和本岗位流程的操作。只有这样，ERP才会作为一个工具，在员工手里越用越得心应手.当员工们可以较好地驾驭系统的时候，对系统的信赖度也就会相应增加。在这里，对于我们企业的关键用户，就提出了较高的要求。在系统投入试用的初期，软件系统出现任何问题都可以由供应方人员指导协助，问题能够很快得到解决。但是实施人员撤离后，一个小小的问题有时都能使整个ERP系统陷入瘫痪状态。我们不能指望在短短的实施期间，我们的企业员工能够完成从外行向内行的转变，而对于具有专业技能的关键用户来说，则要求他们尽快上手，最短时间内具备解决使用问题的能力，接替软件供应方的指导协助工作，完成实施后期的护航任务。
四、总结
ERP实施成败与否，企业的员工起着致关重要的作用，这不是靠某些指标或者图表可以衡量出来的。企业员工是ERP系统的最终使用者和检验者。再好的软件设计，得不到用户的认可，这样的实施都不会是成功的实施。ERP作为一款企业管理软件，只有当企业每一个岗位的操作者都学会在本岗位很好地使用它，它的管理功效才能发挥出来，才能在企业的管理中发挥最大的作用。
建立ERP企业管理系统人才培养体系
来自：杭州集控
应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。
一、 ERP人才培养的必要性
从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法;再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。
从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：
ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。
ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。
普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。
二、ERP人才缺乏，培养缓慢
据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60%以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。
那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。
从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3/4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1/4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。
三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系
从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。
(1) 校企联合共建ERP实验中心的可行性。
实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。
首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。
其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。
最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。
(2)ERP实验中心功能分析
实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：
第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强;②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才;③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益;④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。
第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系;②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉;③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。
四、结论
我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。
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中小企业管理层的约束机制06-26
财务管理在中小企业的作用07-19
