财务管理在中小企业的作用

财务管理在中小企业的作用（精选8篇）

财务管理在中小企业的作用 篇1

中文摘要：人力资源作为企业发展的重要战略资源之一，无论处在哪个发展阶段，薪酬管理始终是核心。因为对于员工来说，薪酬是其职业生涯的原始动力，是生存发展的物资源泉，是社会地位的表达，是自我价值实现的主要途径；而对于一个中小民营企业来说，要想把企业做大做强，人才尤为重要。所以，中小民营企业的薪酬管理制度对人才的引进发挥着极为重要的作用。如何确定员工薪酬，使其既能反映不同员工经营劳动的复杂性和风险性的程度，激励员工自觉、积极地为企业效益最大化而努力，又能使企业进行合理的人工成本控制，不因员工薪酬的增长而侵蚀利润。事实上，在我国中小民营企业现行的薪酬管理制度存在着许多问题有待解决。本文就是针对这些薪酬管理问题进行分析、比较以便能找到一个适合中小民营企业发展的薪酬管理办法。

关键词：人力资源薪酬薪酬管理薪酬设计 前言

21世纪是充满挑战和机遇的时代，是人才激烈竞争的时代。所以人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的重点和竞争优势的来源。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励，如何用好薪酬激励的手段，也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。在中国加入WTO以后，我国的中小民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能得到长期的发展。中小民营企业面临的薪酬管理问题

市场经济中, 企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才和留住人才, 是决定企业能否生存和发展的关键所在。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理。合理有效的薪酬管理体系, 能够帮助企业网罗人才、激励人才, 保证企业持续、健康、快速地发展, 对提升企业综合竞争力具有重要的现实意义。传统意义上的薪酬是指“:员工因对企业提供劳动或劳务而得到的报酬，它包括工资和奖金、福利、津贴、股份等具体形式，属于经济类的报酬”。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。什么是薪酬管理？薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。薪酬数量标准选择相对简单，企业一般选择那些与公司处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的公司作为参照物，即用“标杆管理”来衡量自己支付的薪酬是否合理。1.1我国中小民营企业成长和发展的现状

20世纪90年代以来，中小民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的主力军。创业者以个人出资、合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于中小民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，中小民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死穴”，成为阻滞中小民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.2

目前我国中小民企薪酬管理现状 1.2.1

薪酬设计缺乏理性的战略思想

许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。由于民营企业薪酬体系设计颁布过于随意导致薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、透明性差是指某公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。

这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。1.2.2薪酬设计模式单一

薪酬作为企业基本的激励手段和动力机制，关系到员工积极性和创造性的发挥，是企业活力的源泉。随着薪酬管理在企业中的逐步发展和完善，实践中巳出现了众多的薪酬设计为法，根据薪酬设计主体的不同将其划分为四种模式： 老板拍板模式

老板拍板模式是指企业领导者凭借自己的管理经验和行政权威，硬性界定企业内的每一位员工一定时期内的薪酬，从而制定该企业的薪酬体系。这里的“老板”是特指没有薪酬设计方面系统、专门知识的企业领导者。专家咨询模式

专家咨询模式是由企业委托薪酬设计专家，根据理性原则确定企业每一位员工的薪酬，从而制定企业的薪酬休系。一般流程为：聘请企业外部的薪酬专家按照一定的规则，认真昕取各方面的资料，对占有的资料进行必要的加工，在此基础上提出薪酬设计方案，还要对各种方案的可行性进行研究，最后得出最优方案。这种模式利用薪酬设计专家的“外部人”角色和专业知识，使得企业的薪酬管理具有规范性、科学性、公平性和可操作性。但是不同的企业内外部情况不同，薪酬专家要避免薪酬结构僵化，或是与企业的整体管理理念和政策冲突。

民主协商模式

民主协商模式是通过企业与员工的协商制定员工一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬休系。在实践中，民主协商通常在企业代表(一般为人力资源管理部门)和员工代表(一般为工会)之间依法就企业内部工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在商议一致的基础上签订工资协议。

个案谈判模式

个案谈判模式是指企业代表和特定员工就薪酬确定展开谈判，以此来确定该员工的薪酬，参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人力资源所有者。依据人力资本理论，个人的人力资本含量越高，边际产品价值越高，所获得薪酬越高；反之亦然。这为解释个案谈判模式导致的组织内部薪酬水平差异、保证薪酬分配的公平性提供了理论依据。如前面所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等，而目前中小民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。1.3忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么物资经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出作为代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老板们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。1.4 薪酬的模糊化

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！。”

目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。（3）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。第二章民企薪酬问题产生的深层次原因

目前我国中小民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因可以进行以下剖析，对产权的不明确导致体现不出人力资本所有者的利益；家族式的管理和人力资本的补偿不够制约着民营企业的长期发展；随着民企的发展壮大，企业忽视了现代的管理理念，加之企业只重视其实体的投入，而轻视员工的薪酬方面的投入也阻碍了企业的发展。2.1人力资本产权不明确

人力资本主要是指人的知识、智能资本。与物质资本和货币资本等传统资本不同，它无法与其所有者分离，是人们原本拥有的技术、知识、能力、和价值的继承，具有积累性。有限的物质资源和人类智能的不断开发，使得现代企业的发展逐渐呈现出以人力资本转化，替代传统资本的趋势。

产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的意义。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国中小民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

2.2家族劳工型管理的缺陷

中小民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，中小民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主们凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调整主要市场要素，抓住一切可能的创新机遇，血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，势必会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命是24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相仿；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。2.3人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在中小民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于中小民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为中小民营企业用人失败的普遍性问题。2.4现代薪酬管理理念的落后

在企业创业阶段，中小民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。随着现代管理科学的发展，现代人本主义成为薪酬管理的指导思想。传统的那种把员工视为“经济人”、以等价交换为核心的工资管理，被“以人为本”、注重员工参与和潜能开发的薪酬管理所取代；具有人性化特征和调动人的积极性、开发和提高人的素质等功能的开发型薪酬管理，成为企业战略和人力资源管理的有机组成部分。但是，在现实的民营企业中还不能完全以现代薪酬管理理念为指导，也制约着企业的发展。改革开放二十多年来，我国企业薪酬制度已经进行了多次改革，但并没有从根本上解决职工薪酬与贡献相脱节、薪酬投入产出效率较低、经营者薪酬分配不合理等诸多问题。其中一个重要原因，就在于薪酬制度的改革脱离了现代生产力和市场经济发展的要求。缺乏现代薪酬管理理念的指导。所以，借鉴利用国外先进的薪酬管理思想和方法，对于推动企业薪酬制度改革具有重要的理论和实践意义。2.5薪酬总量投入不足

不少中小民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。第三章优化中小民企薪酬管理的对策 通过上述问题的分析，我们应该首先在民企薪酬管理指导思想上进行改变，然后根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，对民企员工的内在薪酬设计进行优化，可以通过以下四方面入手。

一、组织修炼，努力建设学习型组织，二、创造多通道生涯发展的职业前景，三、营造良好的中小民营企业文化，四、重视情感关注。以上是中小民营企业的内在薪酬分析，最后把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上。3.1 民企薪酬管理的指导思想的改进

工业经济时代是物质资本时代, 物质资本是企业发展的动力。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。而相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。中小民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的实质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，从而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标和要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，进而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。因此，薪酬管理在中小民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于中小民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应该将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，依照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是中小民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

经过上文的分析，我们已经在理论上阐述了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广宽。中小民营企业的薪酬激励机制的设计，不论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证职工、特别是企业战略性职工通过薪酬能实际参与企业运营中去。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩大，逐渐转变原来模糊的产权关系。当然，考虑到中小民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不适合采用全员均衡持股的方法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、根据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。

综上所述，中小民营企业薪酬管理的整体思路应该是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对本职工作的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排中小民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动中小民营企业员工的工作积极性。在中小民营企业实施人力资本运营战略中，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，打通中小民营企业的产权“死穴”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，才是中小民营企业持续发展的根本出路和必然选择。3.2内在薪酬设计的构建

现代意义下的薪酬已经不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正逐渐丧失其优势，“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多地是“主动”而非“被动”地对激励手段做出反应，其激励效果更优。根据上述中小民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对本职工作的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。3.2.1 组织修炼，努力组建学习型组织

随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为中小民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基石。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都会很快的被更新。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识、新技能。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。中小民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的必要性，积极防止人力资本贬值。具体来说，中小民营企业在建构学习型组织时，应该从以下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新观念，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（3）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。

总之，中小民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互交流，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。3.2.2创造多通道生涯发展的职业前景 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded.公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要清楚的认识到就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。

中小民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。因此，在中小民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。如上文所述，中小民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图3.1所示）。

顶级管理、技术、营销岗位

高级管理、技术、营销岗位

中级技术、管理、营销岗位

初级技术、管理、营销岗位

从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。3.2.3营造良好的中小民营企业文化

中小民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多中小民营企业主心中只有一种想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分中小民营企业谋取利润的手段。企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业，“打工”的感觉和思想在员工身上体现得非常清楚。中小民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有相同的价值观。上述各种现象究其原因就是中小民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更为非常激烈的今天。

中小民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层，它包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。

总之，企业文化建设需要一个过程，关键是要经过调查研究、设计构思的企业文化在本企业付诸实施。要完善管理组织机构，企业负责人及各部门主要负责人躬亲实践，要选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境，强化教育培训，创造认同氛围。同时，还需要根据实际情况创造相应的物质条件，以充实和活跃企业文化载体，将具有本企业特色和认可的精神财富完整地向每位员工灌输，使职工精神境界升华。进行企业文化建设，重在促使企业文化“做功”，使之成为实现企业经营管理目标的推动力。要让企业文化内化在职工心灵上，外化在职工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上，使习俗在全体职工中形成自发地加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式上。企业文化还要社会化在企业向社会提供的产品、劳务和介绍本企业先进人物和管理模式上。3.2.4重视情感的关注

尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国中小民营企业，但我们仍认为，中小民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一种长时间的默契。中小民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。

企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。

当然，在内在薪酬设计方面，由于各个中小民营企业的具体情况不同，也不适合采取雷同的具体措施，这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。3.3合理的外在薪酬设计

以上是中小民营企业的内在薪酬分析，下面把重点转向中小民营企业的外在薪酬设计上，首先阐述其现金计划薪酬的设计。

根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于中小民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目前中小民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是中小民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑： 3.3.1坚持薪酬设计的若干原则

主要包括（1）公平原则：公司依据每位员工对公司贡献的大小，公正地制定他们的薪酬；力求使每位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件允许时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。（2）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，使员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，出色员工分享的公司利润。（3）补偿原则：公司根据各地生活状况、经营成本等方面的差异，对员工薪酬水平、考核指标作适当调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，也对员工薪酬作相应调整。（4）透明原则：公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。

3.3.2选择合适薪酬体系的方法 薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以根据下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常密切的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是根据工作时间的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设员工的薪酬为P，完成的产品数量为Q，每单位产品的薪酬为P1，则有P=P1×Q。有些中小民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制，对于员工和企业来说不失为一种简单易行的方法。（3）分红制。可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算方法的补充方法，但对于中小民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。（4）年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。

3.3.3设立短期报酬计划和一定的奖酬制度 短期报酬计划主要是指奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于奖金是一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖；可以作为对他们忘我工作的一种肯定；可以作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作的奖励。因此适当运用短期报酬计划对民营企业来说也是必要的。

奖酬制度是企业薪酬例外管理的一个重要领域，也是整个企业例外管理的一个很重要的领域。奖酬在实质上就是因为员工向企业提供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1）一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果挑选型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，可以分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）管理人员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线员工三种方式。但中小民营企业管理人员的奖酬一般来说要高于一线员工。中小民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。总结

薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题.制定合理的薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为、适应市场竞争、实现企业永续经营有着重要意义.作为我国国民经济一支重要力量的民营企业,经过20多年的发展已取得了巨大的成就.但是,不可否认的是,我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处在阻碍着其发展壮大.本文从民企薪酬管理存在的问题出发,分析其内在原因,探讨其对策。揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题,并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见。

参考文献

[1].期雷蒙德.A.诺伊,约翰.霍伦拜克,拜雷.格哈特, 帕特雷克.莱特, 刘昕译《人力资源管理——赢得竞争优势》中国人民大学出版社 2001 第204页

[2].作者：佟磊出处：中国市场杂志社第363期第38页

[3]

作者：佘波出处：《财智》2004-8-4 出版社:上海交通大学出版社第15，28页

[4].作者：朱思祥刘祖轲世界经理人 2006年08月第25页

[5] 作者：敬采云中国市场杂志社

414期 24页

[6].作者：章建新文章来源：中国经营报中国经营报

2005-9-12 [7].王学力．企业薪酬设计与管理 [ Ｍ ]．广东：广东经济出版社，2001．12.第84页 [8] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 第125页 [9] 作者：曹伟慈来源：《经理人》

2006年第9期第41页 [10]瞿宛文、洪嘉瑜(2002)，「自由化与企业集团化的趋势」，台湾社会研究季刊，47 期，33,83 页

[11]诸承明、戚树诚、李长贵(1996)，「薪资设计之文献回顾与评论--建立『薪资设计四要素模式』」，人力资源学报，第六期P57-86

[12] 陈晓东，谭伟.销售薪酬管理.北京:经济管理出版社，2003版 [13] 张建国.薪酬体系设计:结构化设计方法.北京工业大学出版社，2003.1 [14] CiscelD H ,Ca rrollT M.Th ed eterminantsof ex ecutivesa laries:An ec onometricsu rvey[J].Review of Economics and Statistics, 1980,61:7-13

[15] Murphy K J.Incentives, learning and compensation: A theoretical and empirical investigation of managerialla borco ntracts[ J].Rand Jounralof Economics,1986,17:59-76 [16] Coughlan A T, Schmidt R M.Executive compensation management turnover and firm performance: An empirical investigation [J].Jounral of Accounting and Economics,1985,7(1):43-66 [17] Antic R, Smith A.An empirical investigation of the relative performance evaluation of corporateex ecutives [J].Journalof Accounting Research,1986,24(1):1-39 [18] A bowd J.Does performance based managerial compensation affect co prorate performance? [J].Industrial and labor Relations Review, 1990,43:52-73

[19] Jensen M C ,MurphyK J.Pefrormance and top management incentives[ J].Jounral of Political Economy,1990,98(2):225-264 [20] KerrJ, KrenL Effect of relative decision monitoring on chief executive compensation[ J].Academy of Management Journal,1992,35(2):370-39 致谢

近两年的市场营销学习即将结束，在这期间里，受到了山东轻工业学院经管学院许多老师的教诲，在他们的启发教育下，不仅使我完成了学业，更重要的是打开了一扇窗户，让我能从另外一个角度观察社会，了解社会，对我今后人生影响深远，在这里向他们表示由衷地感谢。我还要特别的感谢我的论文指导教师荣梅老师，在他的精心指导和帮助下，我的论文才得以完成。在开题报告评审中还得到了论文指导组的各位老师的宝贵意见，再次也致以深深的谢意。

财务管理在中小企业的作用 篇2

中小企业在世界各国的经济中都占有举足轻重的地位, 我国也不例外。中小企业不仅为解决社会就业问题发挥着巨大的作用, 而且以其灵活的经营机制和旺盛的创新活力, 为经济增长提供了最基本的原动力。我国中小企业虽然数量众多, 但随着市场取向的经济改革的深化, 在同大企业的激烈竞争中, 中小企业却暴露出明显的弱势地位, 突出表现为:

1. 面临的市场竞争压力较大.

中小企业从事的行业多容易进入和被效仿, 所以在扩大其产业市场的时候, 许多新的竞争对手会参加进来, 容易形成过度竞争的局面, 而中小企业自身弱小, 很难禁得起时常波动的冲击。出于这种原因, 很多中小企业的经营者为了自身的原因而参加了联合组织, 缺乏协调性。因此表现为经营者常常为避免竞争而寻找出路, 在质量、性能、设计上搞差别化, 避开价格竞争, 力求实现不完全竞争。

2. 融资渠道不畅。

企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款, 主要为内源型融资, 资本额少, 资金是企业生存发展不可或缺的资源, 但融资难却是中小企业发展中的先天性的问题。在各种融资方式中, 银行信贷是重要的资金来源, 但由于中小企业在自用资产、信誉名声等方面的劣势, 使银行从自身利益出发, 通常不愿开展中小企业信贷业务。

3. 财务管理能力偏弱。

当前中小企业的财务普遍存在两方面问题。一是内部控制薄弱, 企业领导专权不受约束、财务控制执行不力、基础管理薄弱、成本分析粗劣、财会人员素质偏低等。二是在资金不足时融资困难。主要体现在融资成本高, 风险大, 资信相对较差, 造成中小企业信用等级低。在产品销售上, 无力支撑市场竞争所必须的庞大营销费用, 在销售上处于劣势。

二、中小企业财务管理现状和存在问题

目前, 我国中小企业中, 有相当一部分单纯追求销量和市场份额, 忽视了财务管理的核心地位, 管理思想僵化落后, 使企业管理局限于生产经营型管理格局之中, 企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面, 由于受宏观经济环境变化和体制的影响, 中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。我国中小企业财务管理存在的问题主要包括以下几个方面:

1. 财务管理职能作用不大。

中小企业在发展初期, 人与人的关系基于血缘关系和地缘联系, 对团体以外的人不信任。在财务这一敏感部门, “忠诚度”成为用人的重要标准, 无血缘、乡缘关系的财务管理群体很难与家族势力平衡。所以, 在中小企业, 真正的财务专业人才很难留住, 财务人员大多未经正规的专业培训, 缺乏财务管理的能力, 难以为管理高层提、供有效的财务信息。

2. 融资渠道单一。

中小企业注册资本较少, 资本实力有限, 土地、房屋等银行认可的不动产数量较少, 同时很多中小企业都处于成长发展时期, 这一阶段的资金需要量是企业生产周期中需求量最大的, 资金短缺问题成为其发展的瓶颈, 资金不足是困扰中小企业发展的主要问题。这主要是由于中小企业所处的经济环境, 以及自身的组织方式和发展状况决定的。由于中小企业管理不完善、发展不稳定, 又没有可靠的担保体系等问题, 使得中小企业融资成为一个大问题。

3. 财务管理地位不高。

企业的决策模式主要为经验决策。中小企业在经营决策方面有着高效率的优势, 但决策程序较粗糙, 决策所需信息中, 在相当程度上仍使用以供销人员为主体的偶遇式市场信息收集方式, 信息的收集处理利用并无规范的规则, 财务人员几乎不会参与收集分析信息, 决策信息准确度较差, 决策的可靠度低。企业财务管理未受到重视、财务管理在业主以外的管理中影响不大、地位不高。

三、中小企业财务管理问题的对策

财务管理的本质特征就是价值管理, 它具有综合性和渗透性。企业各项生产经营活动及经营成果都可以通过各项价值指标在财务上全部反映出来, 构建一个完善的财务管理体系, 不仅能为企业提供充足的资金来源, 更增强了其竞争优势。同时, 在知识经济时代, 中小企业更有必要加强财务管理的建设, 所以, 为了更好地解决问题, 须从以下几方面入手:

1. 完善融资机制。

中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低的特点。这从客观上要求国家通过稳定的融资机制给予适当的扶持。世界上许多国家都制定了针对中小企业发展的法律、法规及优惠政策, 如日本的《中小企业基本法》和《中小企业现代化促进法》、美国的《中小企业法》和《公平执行中小企业法案 (1996) 》等。在这方面我们应该借鉴国际经验。

2. 立足市场修炼内功, 全面提升财务管理的层次。

我国中小企业财务管理工作尚处于较低水平, 管理手段落后, 管理方法落后, 日常财务管理工作以现金、应收应付款、存货等营运资金的管理为主, 财务管理无法从大局上对企业经营状况予以把握。企业要想在新的市场经济环境中做到防范财务风险、提高资金效率, 必须全面提升企业的财务管理层次。

3. 要加强财产控制。

建立健全财产物资管理的内部控制制度, 对物资管理要建立规范的管理程序, 堵住漏洞;对财产的管理要形成有力的内部管理制度和相互制约、相互支持配合的运行机制。在物资采购、领用、销售、及样品管理上建立规范的操作程序, 从制度上保证操作规范, 堵住漏洞, 维护安全。其次, 财产的管理与记录必须分开, 以形成有力的内部牵制, 决不能把资产管理、记录、检查核对等一系列工作交由一个人来做。

参考文献

[1]李建军彭正龙等:创新能力与职业道德知识读本.国家行政学院出版社, 2006.7

企业文化在企业管理中的作用 篇3

【关键词】企业文化；企业管理；作用分析

1、概述

在现代化企业发展建设的过程中，企业文化的建设在其中有着十分重要的意义，它不仅使得企业内容结构的凝聚力得到进一步的提高，还有利于企业的健康发展。而且随着经济全球化的到来，人们为了使得企业自身的市场竞争能力得到很好的提升，人们在企业管理工作当中，也开始对企业的文化建设越来越重视，并且为了使得自身的文化特色可以得到充分的体现，我们就要将一些先进的体现建设到其中。下面我们就对企业文化在企业管理中的作用进行介绍。

2、加强企业文化建设的必要性

2.1加强文化建设是实现企业现代化管理的必然要求

在企业文化建设的过程中，建立一个科学有效的管理机制有着十分至关重要的意义，它可以使得企业的经济效益和社会效益得到进一步的提高，进而让企业的管理水平得在原本的基础上得到进一步的提升。而且在对企业文化建设的过程中，还可以充分的发挥出企业员工企业中的价值，使得企业员工在日常工作中自身的工作积极性得到有效的提升。而且，从当前我国企业管理工作的实际情况来看，加强企业文化建设，还可以让企业的市场竞争能力增强。由此可见，在当前我国企业管理的过程中，企业文化建设有着十分重要的意义。

2.2加强企业文化建设有利于提高企业员工的整体素质

从现代化我国企业竞争的实际情况来看，企业之间竞争主要是人才的竞争。然而想要使得企业员工的综合素质和专业能力得到进一步的提高。因此在现代化企业管理的过程中，人们也就将企业文化建设的相关内容应用到其中，从而使得企业员工的综合素质和文化素养得到进一步的提高，为企业经济效益提供有效的保障。

2.3加强企业文化建设有利于提高企业的核心竞争力

在当前知识经济时代下，人们为了使得市场经济体制得到进一步的改进，从而让企业的竞争能力、管理水平以及经济效益得到很好的提升。然而，仅仅依靠成本控制、经济管理的方法是不行的，管理人员还应该注重企业文化的建设，从而使得企业内部结构的凝聚力增强，只有这样才使得企业的竞争能力得到保障。而且随着时代的不断进步，人们也将许多先进的管理理念应用到企业文化建设当中，这就使得企业的核心竞争力得到有效的提高。

3、现代企业文化建设中存在的问题

3.1企业管理者对文化建设重视不够

对于大部分的企业管理者尤其是中小企业来说，企业经营的根本目的就是追求利益的最大化，所以在日常的管理过程当中，也就往往只关注对企业自身盈利能力的渴求，而对于精神领域却基本持忽视的态度，尤其是在知识经济时代，文化建设对于现代企业的发展起着举足轻重的作用，可惜的是很多的企业家并没有认识到这一重要性，致使企业没有建立起应有的企业文化体系。

3.2注重企业文化的形式而忽略了内涵

目前，很多企业在搞文化建设的时候，思想上只是主观地认为企业文化建设就是表面行为，仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。企业文化的目的是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的。

3.3企业文化建设缺乏创新

企业文化作为企业的灵魂，是具有企业独特特点的一种管理模式，每个企业都应该根据自身的特点，构建不同的符合时代气息的文化体系，然而纵观现在的企业文化建设，都大体相同，甚至存在照搬模式，缺乏符合自己个性化的特点，也缺乏创新，这在一定程度上使得企业的文化建设并不能够达到为企业服务的目的。

4、加强企业文化建设的对策研究

4.1提高认识，切实加强对企业文化建设的领导

企业文化建设对于企业的发展具有十分重要的作用，企业领导不仅是企业社会活动的组织者和实施者，更是先进文化的实践者，因此，企业领导首先必须在思想上对企业文化建设要给予高度地重视，通过不断提高自身的素质，采取各种途径使广大企业领导和职工认识到加强企业文化建设是市场经济条件下一个企业不断发展、走向成熟的必备条件，从经济发展的战略高度上提高对企业文化建设的认识。企业文化建设是一项关乎企业战略布局能否得到顺利实施的大工程，企业领导者要在提高认识的基础之上，将文化建设与企业管理制度进行有机地结合，切实加强对文化建设的领导作用，制定规划，做到分工明确，有章可循，同时要充分发挥企业党组织的政治核心作用，保证企业文化建设的正确方向，尽快建立起完善的企业文化建设体系。

4.2企业文化建设要坚持以人为本，充分发挥员工的积极性

现代企业的竞争归根到底是对人的竞争，人是企业能否取得生存与发展的决定性因素，如果没有广大员工的积极参与，那么企业文化建设就只是一个空架子，员工既是企业文化的创造者，也是实践者，一个企业如何将有限的资源进行合理的配置，利用员工的积极性和创造性，全面提高企业效率，追求利益最大化是每一个企业领导者所面临的首要问题，而企业文化建设的主要内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范等“本位素质”在企业管理中的作用，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，激发人的使命感和自豪感。因此，企业一定要为员工创造出一种和谐、放松的工作环境，营造一个有利于员工充分发挥创造才能的文化环境，让其真正成为企业文化的设计师。

4.3丰富企业文化内容，体现企业特色

企业文化建设应有明确的目标，有了目标，才可以围绕既定的目标展开工作，并在具体的实践过程当中，还要紧跟形势的变化，根据自身的特点进行创新，通过不断地丰富企业文化的内容，来调整好管理者和员工的关系，员工的积极性调动起来了，企业效率才会得到提高，生产经营活动也才能有序开展。另外，每一个企业都应该有自己不同的文化特色，这是由企业本身所具有的特点所决定的，文化建设实施部门在制定自己的企业文化时一定要深入基层、紧密联系群众，根据本企业生产经营特点，建立起一套自己独特的价值体系，这样企业文化建设才有活力，创新才有成效，企业也才有发展。

5、结语

总而言之，在现代化企业管理的过程中，加强企业文化建设有着十分重要的意义，它不仅为企业员工提供了一个良好的工作环境，还使得企业内部结构凝聚力得到很好的提升，从而有效的增强了企业的市场竞争能力，满足了现代化企业发展的相关要求。而且随着时代的不断进步，人们也将许多先进的管理手段应用到了其中，这就使得企业文化建设的效果得到进一步的加强。

参考文献

[1]彭云峰.浅谈企业文化建设对与企业管理的促进作用[J].China’s Foreign Trade，2012（04）

绩效管理在企业管理中的作用 篇4

【小】我要评论

企业管理的范围比较宽泛，一般包括生产管理、供应管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、战略管理、技术管理和综合管理等，在这里不做具体的介绍。结合自己多年的经验以及中国目前的企业经营的实际情况，从战略、组织和人本三个维度进行企业管理的分析。

目标是企业经营的方向，他来源于企业的战略，因而战略管理在企业的管理中起到了先行和主导的作用。在目前国内的企业运营中，民营企业中的中小型企业的企业管理，战略管理主要体现在老板的思维里面，一般没有具体的部门来执行这方面的工作;大型国有企业和一部分管理规范化的民营企业已经逐步建立起完备的战略规划管理部门。

战略规划的落地有赖于组织的实施，因而组织扮演了一个执行和协调者的作用。在企业的实际运营中，我们发现组织的部门划分、组织的工作分配、组织的管理制度和管理流程构成了组织运行的主要架构。

组织良好运营的基础来自于人力资源的管理。现代的人力资源管理已经涵盖了从员工招聘入职到离职的整个职业生涯周期，包含了选、用、育、留四个关键环节。可以根据企业的实际情况和发展阶段，将人力资源的管理分为基础应用阶段、进阶阶段和定制化阶段。在基础应用部分，主要包含了人力资源的战略、招聘、培训、薪酬激励和绩效考核五个方面的内容。随着五方面人力资源管理基础能力的构建，才能进入到人力资源的进阶阶段。进阶阶段主要包含了员工的职业生涯规划、人员测评、长期激励计划和胜任力模型。进阶阶段的人力资源管理职能完成以后，才能逐步进入到定制化阶段，但目前很多的企业往往是还没有建立起企业的基础人力资源管理体系，就开始搞一些定制化的人力资源管理，如：领导力培训等等，只能起到舍本逐末的效果，培训效果大打折扣。

企业文化在企业管理中的作用论文 篇5

本文通过对当前我国企业文化建设的相关内容进行介绍，讨论了企业文化在企业管理当中的重要性，以供参考。

【关键词】企业文化;企业管理;作用分析

1、概述

在现代化企业发展建设的过程中，企业文化的建设在其中有着十分重要的意义，它不仅使得企业内容结构的凝聚力得到进一步的提高，还有利于企业的健康发展。

而且随着经济全球化的到来，人们为了使得企业自身的市场竞争能力得到很好的提升，人们在企业管理工作当中，也开始对企业的文化建设越来越重视，并且为了使得自身的文化特色可以得到充分的体现，我们就要将一些先进的体现建设到其中。

下面我们就对企业文化在企业管理中的作用进行介绍。

2、加强企业文化建设的必要性

2.1加强文化建设是实现企业现代化管理的必然要求

在企业文化建设的过程中，建立一个科学有效的管理机制有着十分至关重要的意义，它可以使得企业的经济效益和社会效益得到进一步的提高，进而让企业的管理水平得在原本的基础上得到进一步的提升。

而且在对企业文化建设的过程中，还可以充分的发挥出企业员工企业中的价值，使得企业员工在日常工作中自身的工作积极性得到有效的提升。

而且，从当前我国企业管理工作的实际情况来看，加强企业文化建设，还可以让企业的市场竞争能力增强。

由此可见，在当前我国企业管理的过程中，企业文化建设有着十分重要的意义。

2.2加强企业文化建设有利于提高企业员工的整体素质

从现代化我国企业竞争的实际情况来看，企业之间竞争主要是人才的竞争。

然而想要使得企业员工的综合素质和专业能力得到进一步的提高。

因此在现代化企业管理的过程中，人们也就将企业文化建设的相关内容应用到其中，从而使得企业员工的综合素质和文化素养得到进一步的提高，为企业经济效益提供有效的保障。

2.3加强企业文化建设有利于提高企业的核心竞争力

在当前知识经济时代下，人们为了使得市场经济体制得到进一步的改进，从而让企业的竞争能力、管理水平以及经济效益得到很好的提升。

然而，仅仅依靠成本控制、经济管理的方法是不行的，管理人员还应该注重企业文化的建设，从而使得企业内部结构的凝聚力增强，只有这样才使得企业的竞争能力得到保障。

而且随着时代的不断进步，人们也将许多先进的管理理念应用到企业文化建设当中，这就使得企业的核心竞争力得到有效的提高。

3、现代企业文化建设中存在的问题

3.1企业管理者对文化建设重视不够

对于大部分的企业管理者尤其是中小企业来说，企业经营的根本目的就是追求利益的最大化，所以在日常的管理过程当中，也就往往只关注对企业自身盈利能力的渴求，而对于精神领域却基本持忽视的态度，尤其是在知识经济时代，文化建设对于现代企业的发展起着举足轻重的作用，可惜的是很多的企业家并没有认识到这一重要性，致使企业没有建立起应有的企业文化体系。

3.2注重企业文化的形式而忽略了内涵

目前，很多企业在搞文化建设的时候，思想上只是主观地认为企业文化建设就是表面行为，仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。

企业文化的目的是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的。

3.3企业文化建设缺乏创新

企业文化作为企业的灵魂，是具有企业独特特点的一种管理模式，每个企业都应该根据自身的特点，构建不同的符合时代气息的文化体系，然而纵观现在的企业文化建设，都大体相同，甚至存在照搬模式，缺乏符合自己个性化的特点，也缺乏创新，这在一定程度上使得企业的文化建设并不能够达到为企业服务的目的。

4、加强企业文化建设的对策研究

4.1提高认识，切实加强对企业文化建设的领导

企业文化建设对于企业的发展具有十分重要的作用，企业领导不仅是企业社会活动的组织者和实施者，更是先进文化的实践者，因此，企业领导首先必须在思想上对企业文化建设要给予高度地重视，通过不断提高自身的素质，采取各种途径使广大企业领导和职工认识到加强企业文化建设是市场经济条件下一个企业不断发展、走向成熟的必备条件，从经济发展的战略高度上提高对企业文化建设的认识。

企业文化建设是一项关乎企业战略布局能否得到顺利实施的大工程，企业领导者要在提高认识的基础之上，将文化建设与企业管理制度进行有机地结合，切实加强对文化建设的领导作用，制定规划，做到分工明确，有章可循，同时要充分发挥企业党组织的政治核心作用，保证企业文化建设的正确方向，尽快建立起完善的企业文化建设体系。

4.2企业文化建设要坚持以人为本，充分发挥员工的积极性

现代企业的竞争归根到底是对人的竞争，人是企业能否取得生存与发展的决定性因素，如果没有广大员工的积极参与，那么企业文化建设就只是一个空架子，员工既是企业文化的创造者，也是实践者，一个企业如何将有限的资源进行合理的配置，利用员工的积极性和创造性，全面提高企业效率，追求利益最大化是每一个企业领导者所面临的首要问题，而企业文化建设的主要内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范等“本位素质”在企业管理中的作用，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，激发人的使命感和自豪感。

因此，企业一定要为员工创造出一种和谐、放松的工作环境，营造一个有利于员工充分发挥创造才能的文化环境，让其真正成为企业文化的设计师。

4.3丰富企业文化内容，体现企业特色

企业文化建设应有明确的目标，有了目标，才可以围绕既定的目标展开工作，并在具体的实践过程当中，还要紧跟形势的变化，根据自身的特点进行创新，通过不断地丰富企业文化的内容，来调整好管理者和员工的关系，员工的积极性调动起来了，企业效率才会得到提高，生产经营活动也才能有序开展。

另外，每一个企业都应该有自己不同的文化特色，这是由企业本身所具有的特点所决定的，文化建设实施部门在制定自己的企业文化时一定要深入基层、紧密联系群众，根据本企业生产经营特点，建立起一套自己独特的价值体系，这样企业文化建设才有活力，创新才有成效，企业也才有发展。

5、结语

总而言之，在现代化企业管理的过程中，加强企业文化建设有着十分重要的意义，它不仅为企业员工提供了一个良好的工作环境，还使得企业内部结构凝聚力得到很好的提升，从而有效的增强了企业的市场竞争能力，满足了现代化企业发展的相关要求。

而且随着时代的不断进步，人们也将许多先进的管理手段应用到了其中，这就使得企业文化建设的效果得到进一步的加强。

参考文献

[1]彭云峰.浅谈企业文化建设对与企业管理的促进作用[J].China’s Foreign Trade，(04)

信息管理在现代企业管理中的作用 篇6

佘春利

摘要：“要管理好一个企业，必须管理它的未来；而管理未来就是管理信息。”在信息化社会，信息已成为主宰企业命运的关键。近年来，信息技术的日新月异和新经济的迅猛发展，已经促使全球化市场竞争和企业管理模式发生了深刻的变化。在信息时代与知识经济背景下，信息管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为增强企业核心竞争力的关键因素。Abstract: “To manage a business, must manage its future;and management of the future is management information.” In the information society, information has become key to the fate dominate enterprise.In recent years, information technology, the ever-changing and the new economy, rapid development has prompted global market competition and corporate management model has undergone profound changes.In the information age and knowledge economy context, information management has become a modern enterprise management, an important part of enhancing their core competitiveness to become a key factor.关键词：企业信息信息管理信息技术决策

前言：21世纪以来，我国的经济高速平稳发展，融入到世界经济体系之中。国际上的各种知名品牌的产品、各种带有外来文化的产品不断进入我国市场，需要企业加强信息管理，有时一个信息的获取或丢失，轻的可能导致工作效率低下，重的也许导致动辄上千万的经济损失，因而信息的顺畅沟通和有效利用尤为重要，而要减少信息沟通的失误和损失，运用现代信息技术，实现有效信息管理是企业发展的重要途径。

信息管理的概述：

信息管理是指对人类信息活动所产生的社会信息进行管理并为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面管理的一种管理思想和管理模式。

面对每时每刻不断产生和变换的大量信息，如何快速有效地识别、收集、加工、传递、储存、利用其中的有用信息？这是摆在管理人员面前的首要问题。在信息成为被利用的资源之前，必须对信息进行有效管理。

所谓信息管理是指为了满足企业管理需要而进行的信息产生、识别、遴选、收集、加工、传递、储存、检索、输出等项工作的总称。它包括从信息产生到退出的整个生命周期。一般来说，管理人员可以像管理其他资源一样对信息进行管理，但是，信息资源的特殊性使得管理信息的管理工作有所不同。在信息管理过程中，总的要求是：动作要快，视野要广，不能贪多求全，要用一定标准合理地舍弃和选择信息。既要善于搜集新信息，也要学会对已有信息的再加工、再利用。还要学会制造信息（如广告、公关、商业炒作等）和引导信息的作用方向（变不利信息为有利信息）等。

目前我国企业信息化管理存在很多不足，例如认识片面、管理混乱、应用不到位和人

员素质低等问题。

解决对策：

1.充分认识企业信息化的重要性

认识到信息是创造附加值和财富的源泉，企业信息化虽然是要应用现代信息技术并贯穿其始终，但信息化的目的是要使企业充分开发和有效利用信息资源，把握市场机会，做出正确决策，增进运行效率，最终提高企业的竞争力水平。企业信息化的目的决定了企业信息化是为管理服务的，所以企业信息化决不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务

流程、组织结构、管理制度等密不可分的，是不断地应用信息技术和信息资源持续地改进自己的业务流程和变革管理方式。另外，不仅仅是“一把手”的问题，还包括各个业务部门的领导及业务骨干，他们才是信息化真正的主力军。

2.加强企业信息化管理

企业应首先确立企业信息化的总体战略，坚持统筹规划、业务为核、效益优先、协调发展，重点实施的原则。依照先内后外，“互动”、“交易”的顺序，由内部运转至外部协同。另外也不能将原来落后的手工管理流程直接拷贝成电子化的流程，必须站在全局的角度进行适度的优化，按照先固化再优化的原则循序渐进地改进。一步到位的方式往往是不现实的。信息化是一项跨部门、跨行业的应用，但目前有关法律制度和信息化技术标准规范的制订滞后于信息化发展的需要。各自为政、互不相通，已经造成了大量的资源浪费。企业首先应尽量采用国标及行业标准，同时根据自己的特点编制相关的专业标准。

3.结合企业特点进行信息化建设

如何将项目层面与企业层面有机地结合起来，强化企业管理，提高企业核心价值，积极应对WTO的挑战是摆在广大企业和软件开发商面前的一大课题，资金投入不足成为信息化发展的主要制约因素。由于资金缺乏，信息化发展不平衡，一些地方管理部门设备条件较差，信息收集、处理、加工能力较低，甚至有些地方还处在手工操作阶段。受各种客观条件的限制，企业的信息化建设是一个逐步投入、因地制宜、分步发展的过程。因此企业必须跟据自身的能力、特点来决定采取何种发展策略，优先开发何种信息应用系统。引进先进技术产品是手段，消化、吸收是关键，自主创新才是目的。信息化建设本身就是创新的过程，在技术创新的同时，注重体制创新和管理创新。注重实效，切勿为了信息化而信息化。还要充分享受政府及社会的政策性资源和公共资源，积极利用现有基础和技术成果。应采用试点引路，面上推广的策略。选择若干类型相近，具有典型意义的企业，开展企业信息化示范，用其信息化成功经验和模式启迪和引导其他企业探索自身信息化的发展道路。

4.提高企业从业人员素质

企业从事生产经营管理活动，需要具备两个基本条件：一是占有资金，二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人已是企业中最重要的资源，开发人的智力，提高劳动者的素质是企业人才管理的核心。信息管理的重点是，加强职工队伍教育，重视计算机人才的发现、培养、引进以及关键技术的应用研究，特别是加强复合型人才的培养。随时储备企业应用信息技术以及日常经营活动中的经验，将其转化为企业的知识。充实有关专家知识库，为建立本企业有特色的专家系统打下基础。建立CIO（信息管理人员）负责制，由企业领导担当CIO，直接决策、宣传推动和组织实施，这对企业信息化建设至关重要。另外要设计相应机制，为企业的IT人员提供一条有光明前景的升迁之路。信息管理的意义

随着信息技术在整个社会范围内的推广,企业获得信息的能力和数量都在成倍增长,企业信息数量的膨胀和信息对企业赢利影响的扩大使信息的地位逐渐提高并成为一种和其他资源(如人力资源、资金资源、物质资社会关系等)同等重要的战略资源。加强企业信息资源管理,构建以信息为基础的现代化企业。

信息管理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息管理是提高企业效益的捷径之一。

1.提高信息资源的利用效率。

从企业的基本业务和管理工作的需要出发，重要的是企业的信息资源的开发与利用——分散开发或引进的、孤立运行的应用系统，形成了大大小小的信息孤岛，虽然对管理工作有一定的作用，但还是不能有效的开发利用企业的整体信息资源。因此，企业需建立集成化信息系统，其是指能实现内部各部门之间信息的共享，能与外部业务单位、相关业务部门之间

进行自动化信息交换的系统，包括各种管理信息系统和办公自动化服务等应用系统。

2.提高企业的对外反应速度和能力。

自20世纪90年代以来，经济全球化进程加快，企业之间竞争剧烈、环境动荡。一方面，以高科技为代表的新经济受技术和投资的驱使变化较快，这样，就导致进入新经济的企业之间的竞争态势变化无常，另一方面，旧经济企业的结构重组、产品改造、新技术的利用也同样加快了原有企业间的竞争。这就要求企业除了具有传统的质量、价格、服务等竞争能力外，还必须具备创新竞争能力和时间竞争能力。信息技术(Information Technology,IT)是指各种以计算机为基础的工具，人们用它来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。面向对象技术、数据仓库技术、Intranet技术等信息技术的出现为竞争情报提供了重要的技术条件。随着科学技术的进步和经济环境的变化，企业的组织模式正处于从传统的金字塔模式转向扁平结构、从纵向层次结构转向横向网络结构的组织模式变迁之中，为适应企业组织模式的这种变迁，企业需要改变企业的内外信息联系方式，建立更加灵活的、能够充分体现出现代企业组织柔性的信息系统。

3.为企业的经营决策、业务活动提供支持。

企业已被信息化所带来的信息传递快快捷、真实，数据检索方便、高效、显示图形化类似这样的利好所迷惑。管理学中对决策的重要性有这样一个观点，“企业经营的重心在管理，管理的重心在决策”。决策支持信息与传统的信息是有所区别的，传统的信息多以描述型信息为主，而决策支持信息必须符合决策的需求。

4.改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。

信息技术对企业组织结构、流程的影响越来越显著，与企业战略的关系也日益密切，因此在企业信息化前对企业组织结和业务进程进行分析和调整是十分必要的。然后在此基础上围绕信息技术对企业流程、企业组织结构不同侧面的影响，提出信息技术、流程重组、组织结构和企业战略整合的关系模型，以及在企业信息化中如何围绕企业商业利益及企业战略的实现对企业的组织结构及流程进行动态调整和优化以使信息技术始终支持并为企业利益的实现服务。

信息管理在现代企业管理中的作用

信息是企业管理者可以加以利用的最重要的资源之一。有效地利用信息可改变企业的目标、经营、产品、服务或相关环境，从而提高企业的竞争力。企业在利用信息改变企业的生产、服务和内部运作方式的同时改变着企业本身，促使企业形成新模式。信息技术对现代企业管理产生了重要影响。信息技术与企业价值链、供应链管理的发展是一个互相推动的过程，信息技术对供应链管理的促进作用主要体现在MRP、MRPII、ERP三个软件包的应用。MRP是物料需求计划，它是一种计算物料需求量和需求时间的系统，主要用于库存和订货管理。MRPII是制造资源计划，支持企业内部的全面管理。随着企业与其外部环境越来越密切，产生了ERP软件（企业资源计划），ERP强调把客户需求与企业内部的经营活动以及供应商的资源融合到一起。

企业管理者为了实现企业目标，把信息作为待开发的资源，把信息和信息活动作为企业的财富和核心，充分使用信息技术，对信息的采集、加工、传播、存储、创新、共享和利用进行有效的管理，对企业信息活动中的人、技术、设备进行有效的协调和运行，以谋求可能的企业最大效益。

结论：

当今社会已进入信息时代，信息、材料、能源成为推动社会经济发展的三大支柱。在信息社会，人类的一切活动，包括经济发展、社会变革，都高度地依赖信息的开发和利用，信息能力已成为衡量一个国家综合国力的标志。同样，信息也支配着一个企业的生死存亡。早在20世纪40年代，美国管理学家就特别强调信息对组织的重要性。他们认为在组织这个协

作系统中，有三个基本要素，其中之一是“信息的联系”，而“经理人员是信息联系系统的中心”，经理的第一职能就是“建立和维持一个信息联系的系统”。随着社会信息化进程的不断加快，经理的这一职能愈显突出。据调查，企业经理80％的时间用于信息的通讯和处理。对信息的掌握和利用，体现了企业家整体素质的一个方面。美国一些企业从20世纪80年代中期开始设立一个新职位，即首席信息经理，专门负责信息技术的开发利用。信息成为企业管理的关键因素。

参考文献

【1】黄庭满:国内商企应加快发展“信息流”经济参考报.2004-11-6

【2】王洪海周祖德陈幼平徐成:基于Agent 的虚拟企业信息技术的研究.中国机械工程,2006,2(4):372～375

【3】翁佳:信息生命周期管理.情报科学,2005;(6)

财务管理在中小企业的作用 篇7

本文以下内容主要结合企业财务治理理论, 对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较, 阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。

一、企业财务预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将财务预算管理界定为:

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

因此, 可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见, 财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

二、企业财务预算管理的特征

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:

1. 全面性。

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2. 机制性。

财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导, 全面考虑市场机制 (供求机制、竞争机制、价格机制等) ;预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排, 权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3. 战略性。

财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

4. 系统性。

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5. 科学性。

与传统的企业计划相比, 全面预算建立在更科学的基础上, 主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

三、企业全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看, 四类预算相互支撑、相互依赖, 构成完整而紧密的系统体系。

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列, 相互联系, 涵盖了财务预算管理的各个方面, 从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用

1. 组织结构与财务治理。

财务治理结构是财务治理的基础, 是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排, 通过财务治理结构安排, 对企业财权进行合理分配, 以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施, 需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下, 对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督, 将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中, 预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层, 由企业各业务单位和部门组成。

2. 财权安排与财务治理。

“财权流”理论认为, “财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权, 包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”, 体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程, 实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系, 从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位, 是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理, 应该是一种企业财权的安排机制, 通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”, “企业财务治理作为企业治理的一个重要方面, 其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分, 包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见, 财务治理的实质是一种财务权限划分, 并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。

3. 财权约束机制与财务治理。

委托代理关系理论认为:由于两权分离, 财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系, 这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在, 容易引发机会主义行为。因而, 客观上需要建立一种激励约束机制, 在满足个人利益的同时, 实现企业利益的最大化。

企业财务治理的复杂性, 形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征, 其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见, 财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排, 而且是一套决策程序, 一种约束制衡机制。建立财权安排机制, 其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施, 该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为, 以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范, 形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4. 激励机制与财务治理。

企业治理理论认为, “企业治理以现代企业为主要对象, 以监督与激励为核心内容”, “企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用, 也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性, 从而维护企业多方面利害相关者的利益”。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者, 高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制, 以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此, 委托方要适当考虑代理方的财务利益, 并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定, 这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容, 是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提, 奖惩是手段, 财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立, 将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能达到治理目的。综上所述, 财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制, 财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排, 通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节, 实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置, 各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制, 并充分激励和约束财务主体的财务治理行为, 形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制, 已成为实现企业财务治理的有效途径。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致, 采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制, 目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力

预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 充分发挥预算管理的激励机制, 按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析, 在结合客观因素的影响, 确定一个百分比, 作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 预算控制的意识深入人心。

要完善财务的预算管理, 就要加快改革和完善预算管理体系, 一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系, 将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系, 以保证预算的有效实施。

总之, 企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识, 才能有效实施全面预算管理, 最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社, 2001 (10)

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社, 1998

[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社, 2000

[4]余绪缨:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 1999 (8)

财务分析在企业财务管理中的作用 篇8

关键词：企业；财务分析；财务管理

一、财务分析与财务管理的关系

财务分析与财务管理有着密切的关系，它们都是将财务问题作为研究对象。财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。财务分析为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息或依据。而财务管理则是在一定的整体目标下，关于企业资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

财务分析与财务管理是相辅相成的，财务管理以财务分析为基础，做好财务分析会使企业的财务管理更加完善。强化财务管理理念、财务分析程序、财务分析方法，对于提高企业财务管理水平均具有重要意义。

二、财务分析的内容

1.财务状况分析。分析企业的财务状况包括分析其资本结构，资金使用效率和资产使用效率等。财务分析采用一系列专门的分析技术和方法，分析企业的资产、负债和所有者权益，反映企业的生产规模、资金周转情况和企业经营的稳定程度。

2.获利能力分析。盈利能力分析中主要的分析指标是销售利润率指标。销售利润率是企业一定时期的利润总额与产品销售净收入的比值，其反映的是企业一定时期的获利能力。

3.偿债能力分析。偿债能力分析包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析。短期偿债能力是企业及时、足额偿还流动负债的保证程度，其主要指标有流动比率、速动比率和利息保障倍数。这些比率越高，表明企业短期偿债能。

4.现金流量分析。现金流量分析是通过现金流量比率分析对企业的偿债能力，获利能力以及财务需求能力进行财务评价。通常用销售现金比率、现金债务比率、现金再投资比率和现金满足内部需要率等指标来衡量。

5.投资报酬分析。投资报酬是指企业投入资本后所获得的回报。常用资本金报酬率、股东权益报酬率、总资产报酬率和净资产报酬率等指标来衡量。

6.增长能力分析。企业的增长能力，是企业通过自身生产经营活动，不断扩大和积累而形成的发展潜能，也是投资者最关心的问题。常用利润增长率、销售增长率、现金增长率，净资产增长率和股利增长率等指标来衡量。

三、财务分析在财务管理中的核心作用

财务分析通过专门的技术和方法，选择合理的筹资途径降低筹资成本，并能及时发现经营管理中可能存在的问题，准确分析企业的财务风险，对加强企业财务管理工作，促进企业的健康发展有着重要的意义。企业财务管理的核心问题是效益问题，而企业财务分析以经济效益和社会效益为中心，通过分析发现不合理的开支环节，提高资金的利用率，在财务管理中也就发挥着核心作用。

1.财务分析是评价企业经营业绩及财务状况的重要依据。企业通过财务分析，可以了解企业现金流量状况、营运能力、盈利能力，为企业管理者评价经营业绩及财务状况提高重要的依据。企业管理者可以通过财务分析的结果发现影响经营业绩及财务状况的因素，也有利管理水平的提高。

2.财务分析有利于企业客观、从容的防范风险。企业的经营面临着风险，现代企业已经把财务风险管理作为企业经营管理的重要组成部分。财务分析能够及时反映财务管理中的漏洞，并及时采取措施进行调整和补救，有利于企业防范风险，化解危机。

3.财务分析有利于建立现代企业制度。建立“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度是企业发展的目标之一，而财务分析，可以及时发现企业生产经营中的问题，客观准确的评价企业的经营业绩，帮助企业做出准确的经营决策，有利于建立现代企业制度，提高企业在市场的竞争力。

4.财务分析是实现理财目标的重要手段。企业理财对于企业价值的最大化的实现尤为重要。企业通过财务分析，可以发现问题，找出差距，挖掘潜力和资源，促进企业经营活动朝向健康的方向发展。

5.财务分析为债权人和投资者提高科学可靠的信息。企业的投资者和债权人可以通过财务分析，了解企业的经营现状和企业的获利及偿债能力，预测投资的风险程度及收益水平，来进行决策。目前，财务分析已成为市场经济条件下满足各类债权人和投资者所需信息的重要分析方法。

四、总结

财务分析作为企业财务管理的核心部分，关系到经济效益及可持续发展。现代企业要重视财务分析的作用，通过财务分析建立现代企业制度，规避财务风险，实现价值最大化的目标，保护投资者及债权人的利益，使企业在激励的市场竞争中利于不败之地，实现长远发展。

参考文献:

[1]迟红梅:发挥财务分析在企业财务管理中的核心作用的研究[J]. 时代金融（下旬），2011（8）.

[2]周?琦:财务分析在财务管理中的作用[J].农民致富之友，2010（22）.

[3]陈 敏:论财务分析在财务管理中的作用[J].中国电子商务，2011（1）.