供应链管理思想在出版社生产经营管理中的运用
摘 要 ：本文对出版社生产经营管理中供应链管理思想的体现及其优势进行简述，从供应链管理思想和出版社生产经营模式之间存在的冲突，展开较为深入地分析，并以此为依据，提出实施出版社供应链管理、合理处理关系实现合作共赢、搭建平台实现信息共享等有效方式，旨在基于供应链管理思想背景下，实现生产经营管理，进而在一定程度上推动出版社市场的拓展，其目的在于获取更多的经济效益和社会效益。
关键词：供应链管理 出版社 生产经营 合理运用
若是针对供应链进行分析的话可得出，供应链的核心因素是消费人员对产品的需求和标准，最开始是以原材料供应商为基础，确保其能贯穿于产品开发设计乃至供应等多个环节中，然后再把产品送到用户手里的一项业务活动过程。针对该过程实施管理思想，不仅能针对物流、信息流乃至资金流等进行有效控制，还能使得制造商、供应商、分销商等形成良好的合作关系，从而发挥出供应链整体效率。而且根据目前我国出版社的生产经营管理现状来看，出版社在运营过程中，不仅需要针对资金、人力资源等方面因素加大投入，还需要和造纸、印刷以及倉储运输等供应商之间搭建良好的合作关系，只有通过合作共赢的方法，才能满足当前人们对图书产品的需求，从而获取更多的经济效益和社会效益。
1 出版社生产经营管理中供应链管理思想的体现
基于供应链管理思想背景下，对出版社生产经营管理中供应链管理思想体现展开深入分析，可得出，供应链管理思想主要体现在利益之和、合作联盟以及管理模式等方面。
1.1 利益之和
由于供应链的本身就隶属于网链有效结合的系统方式，其中不仅包含出版社、印厂等企业，还包含多个有关联但是不相同厂商企业。所以，可看出供应链管理系统应用的核心目标是整体优化，而且该系统所能收获到的利益是基于所有个别系统收获利益之和。由此可见，供应链要想收获到较高效益，就需要链条上所有厂商都能从自身利益出发，但并不是以个人利益为核心，应当在此基础上实现共享[1]。
1.2 合作联盟
依照现有的供应链管理思想可看出，供应链管理思想不仅需要高度重视上下企业和出版社之间的良好合作，还需要在合作过程中构建良好的信息沟通体系。但是据目前供应链管理思想在出版社生产经营管理中的运用现状来看，虽说上下游企业供应商都能给人们提供高质量服务，但是两者在合作过程中因为存有缺少信息沟通等问题，不仅没能充分发挥出合作关系的重要性，更是致使质量得不到有效控制。供应链管理思想的主要目的是能把合作关系变成联盟，只有实现联盟才能促使信息资源共享，进而实现供应。
1.3 管理模式
在供应链管理工作中，出版社应当在生产经营管理的过程当中把控好图书生产环节，并且还需在把控生产过程中，与供应商、批发商以及零售商之间构建良好的合作关系。首先，若是从战略管理方面展开分析的话，出版社应当借助供应链管理思想，开展差异化或者低成本竞争战略，开展该战略的核心因素是为给下游企业提供便捷服务;其次，若是从组织结构设计方面展开分析的话，应当针对原有组织结构实现创新，进而发挥各个组织单元起到的重要作用[2]。
2 提高出版社生产经营管理水平的优势分析
在出版社生产经营管理中合理运用供应链管理思想，不仅能优化发展目标、降低成本，还能有效提高生产效率和管理效率。因此，将针对提高出版社生产经营管理水平优势进行分析。
2.1 目标方面的优势
其一，合理运用供应链管理思想，能使出版社生产经营管理人员把读者的满意程度当作发展目标。由于供应链体系中存有出版社、供应商以及销售商等企业，所以难免会伴随物流环节的出现产生下降或减少等问题，此时，供应链就可以通过以最低价格向读者提供优质图书产品，或者是以低于竞争对手价格的方式，向读者进行销售相同的图书产品。此外，供应链管理思想背景下的出版社和销售商，现已经成为紧密的一体，不仅能提高读者期待“价值”，还能有效提高读者的满意度;其二，基于供应链管理思想发展背景下，部分出版社都能通过信息系统或信息技术及时获取市场信息，然后再根据获取到的市场信息进行整改自己的图书产品设计，其目的在于满足读者的多样化需求。
2.2 成本方面的优势
在出版社生产经营管理中合理运用供应链管理思想，除了在目标方面存有优势之外，还在成本方面发挥着巨大优势。因为供应链管理思想大部分都会有一个企业作为核心起到领导作用，所被认定的核心企业会针对某种技术或产品拥有的核心能力企业作为合作伙伴。比如：将以出版社为核心企业为例，若是出版社作为核心企业的话，那么出版社在挑选的过程中应选择能提供优质、优价纸张的纸厂;对于印厂而言，要选择印刷设备精良且印刷质量高的印厂，从而成立供应链联盟。由此可见，供应链中所有企业实现合作运行，不仅能有效降低每个环节中存有的库存量，同时还能起到降低不必要库存成本消耗的重要作用。而且借助该方式，还能使产品设计、生产工艺以及产品质量等处于领先的地位中，从而确保出版社能够生产出高质量图书产品[3]。
2.3 效率方面的优势
其一，出版社能够在生产经营管理的过程中获得竞争优势，但是要想获得竞争优势，就需要出版社能够针对生产和管理系统进行深入研究。与此同时，根据我国出版社实施的供应链管理思想现状可看出，大部分出版社在运用供应链管理思想时，都是以纵向一体化的延伸为主，不仅在供、产、销上实现一体化和集成化，更是使得出版社运用的供应链思想实现了组织扁平化;其二，能够针对业务流程进行合理运用。通过各个部门之间的合作方式起到降低成本作用，或者还可以通过运用物流外包等方式构建合作伙伴关系，提高自身在激烈市场竞争中的竞争力，获得长期、稳定的发展[4]。
3 供应链管理思想和出版社生产经营模式的冲突
根据目前供应链管理思想在出版社生产经营管理中的应用现状可看出，还在管理和营销渠道等多个方面中存在冲突。因此，将针对供应链管理思想和出版社生产经营模式存在的冲突问题，展开较为深入地分析。
3.1 管理方面存在的冲突
基于当前社会经济飞速发展背景下，虽然部分出版社产业已经实现了产权制度改革，并把出版社转变成为企业，但是还有部分单位，不论是价值观方面还是运作方面都存有历史惯性，尤其是在生产经营管理中，很难实现创新，从而使很多出版社仍是运用“纵向一体化”的管理模式。在此背景下，出版社所具备的从印刷厂、排版厂乃至销售等完整的组织架构中，都具有市场营销体系不成正比等问题，不仅无法适应于当前社会发展，更是无法满足当前读者需求，在一定程度上加大了管理难度。若是从理论方面针对“纵向一体化”目的展开分析的话，运用“纵向一体化”策略虽然能获取到一定成效，但是在当前科学技术飞速发展背景下，“纵向一体化”策略存有很多不足之处。尤其针对出版社企业而言，更是无法满足不同读者需求，无法和其他配套企业一同拥有管理权，从而致使自己不得已从事与自己不擅长的业务活动领域中，不仅浪费了大量时间和精力，更是忽视了关键性业务工作的重要性。
3.2 营销渠道方面的冲突
虽然我国图书营销渠道组织和管理，正在逐渐向着规范化方向实现发展，但是还在营销渠道方面存在问题，主要体现在以下几个方面：其一，渠道结构不完善。现如今大部分出版社只有“主渠道”和“二渠道”之分，但据出版社的营销渠道现状来看，部分出版社都是以“主渠道”为核心，“主渠道”不仅没有在实际生活中得到广泛应用，更是导致出版社很难通过该渠道实现多元化营销方案。而“二渠道”虽说是一直处于不断发展阶段，但是还存有监管不到位等问题;其二，渠道关系不合理。虽然从理论上来看，营销主体应当与渠道形成相互依存的情况存在，但是据出版社对渠道的依赖现状来看，出版社对渠道的依赖程度已经超出了渠道对出版社的依赖。而且出版产业组织结构的趋同性，使得渠道正在占据强势地位，并且在营销方面也对渠道控制力较弱些，最终使出版社很难把图书营销策划通过渠道的方式贯穿于消费终端;其三，渠道功能不完善。现如今大部分出版社自身具备的促销或者是存货等功能都不够完善，不仅没能全面了解和掌握图书产品在市场中的上架率，更是无法预估图书产品在市场营销中的占有率。此外，出版社和书店之间如何通过合作的方式解决渠道服务功能问题也十分重要[5]。
4 供应链管理思想在提高出版社生产经营管理的科学运用
基于供应链管理思想和出版社生产经营模式存在的冲突问题，从实施出版社供应链管理、处理关系实现合作共赢、搭建平台实现信息共享等多个方面，针对供应链管理思想在提高出版社生产经营管理能力中的科学运用，展开较为深入地分析：
4.1 出版社实现供应链管理
要想在出版社生产经营管理中合理运用供应链管理思想，就需要出版社能够依照供应链管理思想，构建出完善的生产计划、控制体系等，不再是单单找到合作就可以，并且还需要把供应链中的所有厂商和部门进行有效结合，最后在通过EDI、Internet等物流管理方法，帮助出版社成功实施供应链管理。这样一来，不仅能提高出版社生产经营管理质量和管理水平，同时还能确保供应链管理思想全面落实到实际生产经营管理工作中。
4.2 处理关系实现合作共赢
出版社不仅作为制造商与上游供应商、下游销售商之间关系的连接点，更是供应链的核心连接点，针对保证厂商之间关系具有重要作用。因此，需要出版社能够在运营发展的过程当中，明确自己战略目标，勇于和其他厂商之间实现合作，通过相互合作的方式承担利益和风险。此外，还需要在合作的过程中建立合作信任体系，一同应对市场中存有的竞争者，进而发挥合作利益。与此同时，还能实现“零库存”管理，从而确保供、产、销的物流过程实现一体化价值链。
4.3 搭建平台实现信息共享
伴随我国科学技术的不断发展，出版社应当借助供应链管理体系，实现信息和资源共享，借助信息共享的方式满足不同读者需求，而在共享中要包含存货信息、生产进度和促销计划等内容，敢于克服原本存在的信息不对称问题，以此来实现无缝连接，确保各方都能及时了解读者需求，进而满足不同读者需求，缩短空间隙[6]。
5 结语
综上所述，相对于传统企业合作而言，供应链体系中存有的所有合作伙伴都是属于双赢的状态下。如传统企业实现合作是以“重视自身利益、忽视双赢”为核心。但是供应链模式背景下的合作伙伴形式是以“联盟”为主，使得链条上所有厂商都能通过相互协商体系实现共赢。出版社产业在生产经营管理中运用供应链管理思想，能够有效推动我国出版社產业实现健康、稳定发展。
参考文献
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刘爽，吕柔，武爱.基于供应链管理的科技期刊融合出版模式研究[J].数字图书馆论坛，2018(8).
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林杰.出版物唯一标识符在高校出版管理中的应用[J].科技传播，2018(12).
作者：玉宇
摘要：随着我国出版产业的产值增长，产业链上很多不和谐的因素也越来越凸显。出版产业运作模式与公认的供应链管理思想存在很多冲突，在出版市场进入一个大浪淘沙的市场竞争时期，出版产业如何解决这些问题、战胜各种困难是关系产业健康发展的问题之一。基于此，本文对出版产业运作模式与供应链管理的问题和应对措施进行探讨。
关键词：出版产业;运作模式;供应链优化对策
供应商管理系统是将整条供应商作为管理对象，其基本目的是透过协同、优化企业产品供应链上资源，为顾客提供价值，从而获得为最终顾客所提供的最大价格回馈。这种价格收益并没有平均分配到整个供应商上的每一个环节，因此各个环节经过供应商管理得到的利润并不相同。供应链管理系统关心的是最终顾客获得的价值，强调公司内市场营销、运输、制造等部分间的互动，以及生产流通渠道中各个独立企业的互动，达到减少运营成本、提升服务水准、达到收益最优化的一个环链式结构。
一、出版行业及运营模式状况简析
1.出版、中盘、零售三个环节衔接失衡
随着市场内社会主义经营体制的逐步确立，我国书籍出版市场开始发生了明显的转变。由于面临着越来越多元化的市场需求，图书行业在产销链条中的发行、中盘、零售三环的发展出现不平衡现象，内部分配和激励模式也不完全合理。在经营体制的下游，因为主流渠道缺失和市场分布的散乱，使得上游出版社交易费用增加;而终端图书产品的相应信息相对落后，发行商对产品生产数量无法确定，也无法有效管理营销渠道，回款很困难，在退货问题上也完全没有话语权。
2.产业链中各节点的业务领地延伸，相互间功能渗透
当前，由于印刷企业、图书批发公司以及规模稍大的零售商在出版物价值链上出现了相互间的功能穿透现象，从而导致了整体书业链条错综复杂化。在书业制造链中，印刷、中盘、零售商这三环节的公司也纷纷向对手的服务领地拓展。专业书刊代销、经营书城(连锁店)的方法，向中盘和零售环节拓展市场;而以前为管理店的国家级新华书店，试图自立为产品经营链。
二、图书产业运作模式和供应链管理思想的冲突
1.出版社管理体制方面的冲突——“纵向一体化”
长期以来，中国的出版社一贯采用事业单位财务的运营管理模式。尽管当前正在不断实行知识产权制度改革，绝大部分的出版社也都完成转企改制，从原来的事业单位转变成为自负盈亏的完全市场化的独立公司，但是，其价值观和运营方式仍是保持着原来的状态，没有彻底转变成新的模式。尤其是产品运营，一时也很难摆脱旧有的经营管理模式，所以很多出版社仍然采用的是在管理学上叫作“纵向一体化”(VerticalIntegration)的经营管理模式。这种传统的经营模式，无法满足瞬息万变的市场经济发展变化和迅速反应使用者的需要。在传统的管理模式下，所有的出版社都承担着巨大的负担，协作也产生了困难，更是耗费了大量人力、物力资源。
2.运作渠道的冲突——信息平台软肋
供应链管理系统必须具备以信息管理为核心管理内容的特点，从信息视角出发，将理论上出版产品供应商管理流程中所必须处理的信息分为四大方面：一是最终读者所需要的信息，二是公司自身资源和能力信息，三是关键合作伙伴的资源和实力信息，四是由综合处理此三种信息所构成的产品供需计划信息。它注重企业内外部信息资料的同步管理，是以企业整体供应链中对最终读者所需要信息的收集、应用、反映为主线。出版产业落后的信息系统与供应链管理的要求相差甚远。我国大多数年度生产品种在 200 种以下的出版社约占全国出版社总量的60%，其日常工作流程仍然采用传统的方式，尽管不少出版社已经开始引入了"云因"等计算机系统，但由于它主要进行出版社内的统计数据、财务会计核算、存货管理和发行业务统计，信息系统的基本功能还没有形成，再加上这种系统是一种内部封闭的系统，它与外部世界缺乏直接联系，使得它无法完成与市场上下游节点之间的有效沟通。其实，尽管中国电子资源交易(EDI)的推广工作已进行了数年，且国家教育部与新闻总局也把北京市的电子出版市场视为EDI试验，不过，北京市除高教社、外研社和少数几家大型经销商在做EDI以外，其他出版社没有一家真正进行EDI交易，所以总体上国内出版领域全面使用EDI技术的仍很少，没有高品质的电子信息平台已然成为图书行业的发展软肋。
出版产业运作模式与供应链管理思想较为落后，变化不足
近两年受疫情影响，出版产业规模迅速萎缩，出版品种和出版数量都大幅下降，但即便如此，库存积压现象也依然严重。面对突如其来的市场环境變化，出版企业明显应对乏力。根据相关数据显示，大量库存已经成为出版产业沉重不堪的负担。辛辛苦苦做出来的书如何卖出去?是所有出版企业面对的难题，也倒逼出版产业进行运作模式和供应链管理思想的转变和升级，许多出版企业开始全面考虑、整体规划，努力实现出版内容高质量、出版产品形态多元化和出版营销方式多样化。
三、应对措施
1.出版社利用服务外包进行企业组织架构扁平化
我国出版社目前遇到的一个突出困难就是“小而全”的问题，很多出版社麻雀虽小，五脏俱全，每年产能有限，却养着诸多部门，人力成本和经营管理成本居高不下。而通过对产品的外包将有效克服这一问题。出版社能够透过辅业外包来减少生产的成本费用、改善服务质量、提高产品的推出周期。更为重要的是，透过外包，出版社能够把自身的非优势项目交由他人公司进行，从而把有限的资源运用在了自身的优势领域，不但降低了人力成本，而且大大地增强了公司的核心竞争力。而外包后的出版社组织架构也将逐步达到了扁平化，为整个供应链的形成打下了基石。
2.更新信息体系，以达到涵盖图书供应链的分布式数据信息资源整合
如同前文中所提到，在供应商管理系统中，数据流处于非常关键的地位，可以分为前馈的数据流和回报的数据流，这两种方向的信息流促进了整体供应链网络上资金流与物流的有效运作，把从作家、出版社、大中盘、零售商，直到读者连成了一个整体。
就目前国内外书业链的状况来看，已经比较多的公司形成了信息系统(MIS)，但是这种信息系统主要用作公司内部管理，在书业链条上不能产生高效的信息流。链条上的公司之间需要信息系统的整合与互通，通过运用网络电子技术(EDI)，管理人员能够及时准确地掌握各公司的存货状况、缺货状况、产品安排、物流安排，以便从总体上进一步提升供应商的运营效益，达到链上各公司的共赢。同时，为避免库存积压，直播、短视频为出版企业宣传营销开新路，在此带动下，许多出版发行机构探索借助外卖平台售书、盲袋(盒)售书等新方式，2020年，短视频平台抖音、快手，内容社区小红书，内容平台B站等新媒体开始大规模介入图书销售，吸引众多出版机构入驻。新的图书销售渠道崛起，表明新媒体在图书销售中发挥了重要作用。
3.上游节点和下游节点建立战略合作伙伴关系
出版行业需要一个乃至几个能够统一国内市场的分销公司。大公司的发展与壮大，能调动各个书籍的流通，把所有的书籍资源聚在一起，从而提升了整个产业的发展效率。而这种大集团的形成，需要运用现代供应链管理的理念进行资源整合，以促进出版产业链由均衡链型向核心企业型的转化，打破行政边界与区域划分，调整出版产业布局。
四、结语
供应链管理是一种基于出版产业核心竞争能力的管理。当前很多新型出版集团的供应链由所有加盟的节点企业组成，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作实现整个供应链的不断增值。出版企业运用好供应链管理思想，对中国出版行业的健康发展必然大有裨益。
参考文献：
[1]刘娜.回购契约协调图书供应链的研究[J].当代经济，2017(21)：154-156.
[2]刘娜.图书供应链结构分析与优化对策[J].中国经贸导刊.2017(17)：75-76.
作者：温晓芳
[摘要]本文在总结ERP基本思想与分析面向供应链管理思想和系统基本模型的基础上，重点论述了在ERP的实施中，如何运用集成化供应链管理的实现步骤来分阶段地改革企业管理模式，才能使ERP在企业中真正发挥作用。
[关键词]ERP;供应链管理;集成化
[
作者：李光凤
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化，世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：(1)供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户;(3)供应链的三种流：物流、资金流、信息流;(4)供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
1、 马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000
2、 陈国权《供应链管理》 中国软科学 1999
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。
随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链;各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加;市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败;高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业;部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。
而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近;并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大;此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。
要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情!以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策;端到端解决方案层，以提高客户的竞争力;物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。
在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况;同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。
其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。
对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。
用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程;各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;实现协同化、一体化的供应链管理。
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供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
供应链管理的作用：
1、实现供求信息在供应链内顺畅流转
2、减少流通费用，减低库存
3、可提高服务质量，刺激消费需求
4、可促进企业在技术与管理方面的进步
5、可增强规模效应
供应链的基本架构包括：供应链的直线模型，网链模型。
供应链管理发展趋势包括：供应链全球化，敏捷供应链，绿色供应链，供应链集成和虚拟供应链。
供应链绩效评价的方法：ROF法、SCOR法、ABC法等。
其中。反应整个供应链业务流程的绩效评价指标有：产销率指标，平均产销绝对偏差指标，产需率指标，节拍指标，总运营成本指标，供应链核心企业产品指标和供应链产品质量指标。
同时，反应供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标有：供应链层次结构模型和反应供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标。下面以利丰集团的虚拟供应链管理的实践经验为例分析。
1. 利丰贸易——专注于供应链上游
利丰贸易主要专注于供应链的上游段落，即以美国、欧洲和日本为主要出口市场，以亚洲为主要采购基地，与全球客户直接签订供货合约并提供产品。利丰负责统筹管理整个以产品为中心的合作网络。
在整体供应链的规划方面，利丰贸易对整条供应链的环节进行细分、分析与计划。另外，利丰贸易会选择有潜质的原材料供货商、工厂等在供应链中占据关键位置的企业，为他们提供融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。最终，将根据客户的需求，为每个订单打造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品，并尽量缩短交付周期，提高响应速度。
2.利和经销——专注于供应链中游
利和经销主要专注于供应链的中游段落，即立足于亚洲，为进军亚洲市场的消费品及保健产品品牌拥有人，提供包括营销、物流及制造三项核心业务的综合分销服务。作为协助供应商开发市场的批发商，利和经销区别于传统批发商的不同点主要在于，其负责统筹管理整条供应链。其更重视收集、处理和运用市场信息，帮助供应商了解市场趋势，根据产品的特性和目标客户，来设定产品种类的销售策略和计划，实现双方的共赢。
3.利丰零售——专注于供应链下游
利丰零售主要专注于供应链的下游段落，即负责将产品交送最终客户的过程，主要包括产品与零售服务，而其背后的物流管理是重要的支撑。利丰零售利用顾客相关数据，设计和制定满足客户的销售与服务策略，并通过整个流程的相互配合，提高效率并降低成本。
1.电子商务(electronic commerce)：广义：使用各种电子工具从事商务活动，是在全球范围内进行的商务贸易活动。狭义：主要利用因特网从事商务活动。
2.B2C：简称“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商务零售直接面向消费者的销售产品和服务。即企业利用网络发布产品信息，消费者在网上支付的电子商务活动的总称
3.B2B：是指企业对企业的营销关系采购促销活动在网上的总称是电子商务发展的中坚力量
4.O2O:online TOoffline ：线上线下相结合)是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，了概念来源于美国
5.RFDI：(radio frequency identification)是一种通信技术，可通过无线电信号识别特别目标并读写相关数据，而无需识别系统与特别目标之间建立的机械或光学接触
6.GPS(global positioning system)利用GPS定位卫星，在全球范围内进行定位、导航的系统称为全球定位系统简称gps
7.电子市场(electronic market)：电子市场是指在internet通信技术和其他电子通信技术的基础上通过一组动态的web应用程序和其他应用程序把交易的买卖双方集成在一起的虚拟交易环境。
8.网络营销(on-line marketing)：基于互联网平台，利用信息技术与软件工具满足公司与客户之间交换概念产品服务的过程通过在线活动创造宣传传递客户价值，并且对客户关系进行管理，以达到一定的营销目的的新型营销活动
9.微博(micro blog)是以手机为主要载体，以个人为新闻中心的社会交往网络信息平台
10.博客：又译为部落阁或网络日志是一种通常由个人管理、不定期张贴新的文章的网站，也是一个多才丰富的展示个性的平台。
11.网站：website：开始是指在因特网上根据一定规则使用HTML等工具制作的由于展示特定内容的相关相关网页的集合，简单说，网络就是一种沟通工具
12.电子商务物流(logistics of ec)是一整套的电子物流解决方案，就是俗话说的ERP系统，电子上的物流显示及相关操作，物流还是需要机器人和人搬运的
13.
ChP1.P4供应链的定义P供应链的主要特征P5-6供应链基本类型：
三、四P11供应链设计过程包含的步骤P13供应链设计的考虑事项(功能性产品、革新性产品)P21-25供应链四个过程P38-40物流的功能(4个)P42物流的作业流程(生产领域的作业流程)P60企业选择目标市场的步骤(3个)P60-63产品生命周期与营销策略(4个)掌握特点P63四种竞争地位的含义、特点P67-76(4P的内容与征策略)
ChP4.P83 MRP的基本原理P84闭环的原理P85能力需求计划的含义P88MRPⅡ管理模式的特点(6个)P91JIT的基本原理、优点P92-93 JIP的基本手段P94-95 ERP系统的管理思想P104需求有三种基本来源(含义)P111-112满足可预测的需求变动时公司采取哪几种生产能力管理(5种)P122产生牛鞭效应的三个原因P123如何消除牛鞭效应(5点)P127表6-1P131-132动态联盟供应链的特征P133业务外包的优势P138第三方物流按运作方式大概可以分为三类P139第三方物流的优点、风险
ChP7.P151SRM的定义P152-155供应商关系管理在供应链中的作用和重要性P165供应链成本(8-2)(8-3)P170-171平均存货的含义，包括的内容(6点)P172制定安全库存的三个步骤P178什么是现金流的现金值》(公式178-180页)P181供应链决策的四步P203预测的定性方法(4种)
ChP10.P206库存有利于对企业资源进行平衡利用的两方面P206-207库存的分类P208-210库存的成本构成P210库存管理的衡量指标P211库存影响的主要表现P216 管理库存主要包括的内容(4点)P216-232(重点、循环库存、安全库存)P236-237影响承运人、托运人决策的因素(各4点)P 238-244基本运输模式(6种)P245-249运输网络模型的设计方案(4种)P259快速响应定义P263实现快速响应的六大步骤P266ECR的概念P269有效顾客响应战略(4种)
ChP13.P279供应链绩效评价就遵循的原则(5点)P279供应链绩效应评价的作用(4点)P281-284业务流程绩效应的评价指标(七种)
ChP14.P297-298信息的重要性(6点)P300-302信息在供应链中的作用(9点)P309
电子商务在供应链中的作用(5点)P311电子商务对企业收益的影响(8点)P314-315电子商务对成本的影响(6点)P315电子商务在以下几个方面可能会增加成本(3点)
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