供应链库存管理论文

供应链库存管理论文（精选8篇）

供应链库存管理论文 篇1

关键词：供应链库存管理;VMI;JMI

0 引言

供应链库存管理论文 篇2

库存就是指供应链中所有的原材料、半成品、成品。所谓供应链就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构,是一个集成化的系统[1]。

通常为了确保供应链正常的生产与运作,供应链中的每个企业都会存有一定的库存,同时在维持供应链反应能力和盈利水平平衡的前提下要实现运作成本最小化也必须要求每个企业对其库存实行严格的控制。然而现今我国绝大多数企业在库存管理方面存在很多问题,直接导致企业库存过大,间接导致企业对市场需求或者顾客需求反应灵敏度的降低、资金占用率过高、库存周转率过低、产品缺损率过高等问题。这些问题直接致使企业市场竞争力下降,不利于企业的进一步发展壮大。

本文参考了近年来相关领域具有代表性的一些文章,从供应链库存管理的基本方法、我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足,以及针对这些问题提出的优化建议三个大块进行了阐述,试图为企业在供应链环境下对自身的库存管理与优化研究提供一些可参考的思路,希望能够起到抛砖引玉的作用。

1 供应链库存管理的基本模式

随着管理作为一门科学在全世界的迅速发展,库存管理也日趋完善,出现了众多管理方法。传统的库存管理方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法(EOQ)、JIT库存管理方法等。本文主要介绍几种比较常见供应链库存管理的基本的模式,具体如下:

1.1 联合库存管理(JMI)模式

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式,更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系,能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应,提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划,从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题,保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致,从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运营过程,而是供需的连接纽带和协调中心[2]。

1.2 供应商管理库存(VMI)模式

VMI模式是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息,对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进合作性策略[3]。

1.3 协同式供应链库存管理(CPFR)模式

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术,建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使分销商和供应商都做好充分的准备,赢得主动。CPFR采取了多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为核心,兼顾供应链上其他方面的管理。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,帮助制定面向客户的合作框架,基于销售报告的生产计划,进而消除供应链过程约束等[4]。

2 我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足

供应链库存管理与传统库存管理有着明显的区别。传统的企业库存管理侧重于单一库存成本优化,以降低仓储成本和订货成本为前提来制定企业的订货量和订货批次。这种传统的库存管理对于单个的企业来说有一定的适应性,但是站在供应链角度上很明显的有局限性。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:供应链的运作问题;信息类问题;供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

2.1 供应链第一类问题:运作问题

2.1.1 供应链整体观念的缺乏,各节点间缺乏合作与沟通

供应链是由一个一个企业作为节点组成的一个系统,而其中的每个企业都有独立的单元,有着各自的工作目标,其中就不乏与供应链整体目标相冲突的部分[5]。另外供应链作为一个整体,需要各个节点之间的协调合作。然而企业为了自己的利益通常会将危机转嫁给对方,这就造成了信任危机,这也导致供应链运作的不稳定,也使得企业为了应付不确定需求花费更大的成本来保持安全库存。

2.1.2 对用户服务水平含义的错误理解与定义

供应链管理的成效主要由它的客户来评价。现今许多企业以订货的满足率来作为企业对用户服务水品评估的考核指标,这是一个很好的考核指标,但是只有这一个指标不能够全面体现供应链运作过程中的一些不足,也不能评价订货的延迟水平[6]。

2.1.3 忽略不确定因素对库存的影响

在供应链库存管理中有很多不确定因素,例如:订货提前期、货物运输状况、原材料质量等,有些企业错误的估计其中的某个或者某些因素,导致库存中有些货物非正常范围内的增减[6]。例如,一个企业错误的认为订货提前期的提早而加大对某种货物的采购导致库存的增加,反之则造成库存不足。这都不利于企业的健康发展。

2.2 供应链第二类问题:信息类问题

2.2.1 信息传递的效率低下

供应链库存管理的重要内容要求包含供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等。企业要对客户需求作出快速有效的反应,必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息[5]。目前,许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的,使短期生产计划实施困难,同时也给各成员企业的库存管理造成了不变,增加了生产成本。

2.2.2 交货状态数据信息的不准确

由于信息系统信息传递效率的低下,企业迫于实际情况对客户的交货订单进行了修改,而没有及时有效地把修改后交货订单的数据反馈给顾客,这样就造成了顾客的不满意。

2.3 供应链第三类问题:战略与规划问题

2.3.1 简单的库存控制策略

传统的库存控制策略中多数都是面向单一的企业的,所需要的数据基本来自企业内部,这样每个企业节点都是各自为政,体现不了供应链整体的思想[6]。对于单个企业来说,很多时候企业对其所有的产品都实行一种库存控制策略,物品的分类没有反应供应与需求的不确定性。

2.3.2 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

随着科技的进步,企业产品生产效率大幅度提高,毛利率较高。然而由于忽略了供应链库存的复杂性,使得供应链库存成本与分销成本等抵消甚至超过产品生产过程所节省下来的成本。所以,在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。

3 针对以上不足提出的解决策略

上文已经简单介绍了联合库存管理模式、供应商管理库存模式、协同式供应链库存管理模式这三种管理模式。只有在充分解决以上不足的前提下,再运用这几种方法才能在库存管理方面取得很好的成效。

3.1 首先要树立供应链整体的观念

供应链库存管理的目标就是要求总成本降到最低实现利益的最大化[1]。作为供应链当中的各个节点企业就要从全局出发建立一个大的共同的目标,突破企业界限的限制,将供应链中的各个企业紧密的联系起来,形成一个整体的网络。只有树立了整体的观念才能促使企业间相互协作、相互信任、加强之间的沟通,促使供应链中的各个企业取得“多赢”。

3.2 建立协调管理机制和绩效评估机制

供应链作为一个整体就必须要求其各个节点成员间之间要相互协调合作[1]。为了创造一个便捷的企业之间合作沟通的渠道就必须要建立供应链的协调管理机制。同时为了衡量节点企业库存绩效与整条供应链管理库存的绩效、明确各个节点企业的目标和责任,又必须要求建立绩效评估机制。如此便使企业之间协调沟通合作更加方便,通过绩效考核对相应的企业进行“奖惩”措施,进而为企业库存管理的不断优化提供了不懈的动力。

3.3 建立信息共享平台,实现库存信息实时共享

信息在供应链库存管理中有着至关重要的作用,只有掌握充分的信息才能做出正确的决策、才能快速响应顾客的需求、才能实现供需平衡大大降低库存成本[7]。通过加强基础设施的建设,运用计算机网络通信技术建立供应链信息技术系统,实现对各个企业信息的收集和处理并保证库存信息的实时共享。这样才能保证企业之间的信息沟通迅速、全面,有利于供应链库存管理。

3.4 优化供应链组织结构

供应链的组织结构对供应链库存管理也有着重大的影响。传统的供应链组织结构过长,节点间关系复杂,这就造成了信息沟通不畅,致使供应链库存过高,增加了成本[6]。为此我们必须克服组织障碍,按照过程管理来对供应链进行重新的组合。去除不必要的活动,合并工作内容,简化过程,减少中间管理环节,使得金字塔式的组织结构向扁平化的组织结构转变,从而增强了系统灵敏应变的能力,实现信息的有效沟通。

4 结束语

随着时代的发展、经济的迅速腾飞,现在产品的生命周期逐渐变短、产品开始多元化、客户的需求也越来越多样化,这就对企业能够低成本的快速响应客户需求提出了更高的要求。通过供应链的发展和应用能够有效地解决物流环节之间的有效衔接与协作,从而使得企业能够与消费者直接对话进而形成业务战略伙伴关系,加强企业的核心竞争力。

现今互联网信息技术的不断革新、企业之间协调合作的不断加深。供应链的发展迎来了新的机遇与挑战。本文对供应链库存管理做简单的研究,为将来能够深入学习供应链库存管理做好铺垫,也为以后更好地解决供应链库存管理存在的问题,发展供应链管理做准备。

参考文献

[1]John Mangan,Chandra Lalwani,Tim Butcher.Global Logistics and Supply Chain Management[M].Publisher:Wiley,2008.

[2]张家善.论联合库存控制[J].现代商贸工业,2009(3):27-28.

[3]周永强.现代常用库存控制模式分析[J].江苏商论,2010(9):138-139.

[4]隋明刚,魏巍.供应链库存成本研究的现状及其发展趋势[J].物流科技,2000(5):28-29.

[5]刘宏志,赵启兰.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京:电子工业出版社,2003:156-163.

[6]林勇,马士华.供应链管理[M].2版.北京:机械工业出版社,2005.

供应链库存管理论文 篇3

[关键词] 顾客满意度库存管理信息化供应链管理

随着科学生产力的提高，大型的生产系统日趋复杂，不同的生产商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将其送至客户。在传统的管理模式下，这个链条上的每一个环节都有大量库存存在。对于企业来说，库存面临着这样的矛盾：一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的需要；另一方面库存又会产生大量库存成本，降低了企业资产的流动性和赢利性，还存在商品积压、变质、损坏的风险。现代供应链理论的一个重要观念就是用及时、准确的信息代替实物库存，大大降低企业库存成本和风险，增强企业的竞争优势。

一、传统库存管理模式无法从根本上解决顾客满意和库存投资的矛盾

库存是指处于储存状态的物品或商品，这在企业经营过程的各个环节中都可能存在。适量的库存与较高的库存周转率可以帮助企业在经营风险和资产流动性之间取得平衡，获得最大收益。

1.传统库存管理的目的

不确定性是库存存在的根本原因，库存经常是用来防备需求或供应时间、数量或质量的不确定性的发生，合理的库存可以使企业保持平衡连续生产经营。

2.传统库存管理的特点

（1)传统库存管理侧重于单个企业库存最优化。传统库存管理主要是协调和整合各个部门的活动，如采购部门为降低采购价格而偏好于大量采购，这使库存增加；销售部门为了避免缺货，提高顾客满意度，倾向于备齐各类商品和维持较高的库存水平等，而较高的存货水平会大大加大储存费用。这样，企业内部的供产销各个环节都可能与库存管理部门之间有一定的冲突，而库存管理主要是解决企业内部部门之间的库存管理协调问题，使整个企业利益最大化。

（2)传统库存管理存在顾客满意度与库存投资方面的矛盾。传统库存管理模式是各企业之间各自为政，即零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商有自己的库存，各自库存策略不同且相互封闭，导致缺乏信息共享、缺乏合作与协调。另一方面，为满足客户需求和避免由于缺货而导致的销售机会丧失或待料停工，每个企业都倾向于保持“保险”性质的库存，由此导致从零售商到批发商到制造商到供应商，各个企业依次累积越来越多的“保险”库存，最终造成大量商品分别滞留在各个企业的仓库里，导致库存成本大量增加，最终导致商品价格上升，反而降低了顾客满意度，这就是顾客满意度与库存投资方面的矛盾。从提高顾客满意度来看，商品价格是一个重要考虑因素，降低价格以降低成本为基础，而作为成本的构成部分——库存成本，必须下降。保险库存首先要降低，但其结果可能导致不能及时满足顾客的需求，满意度下降了，在传统库存管理模式下，这种矛盾几乎无法解决。

3.传统库存管理的方法和技术

传统的库存管理是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间及订货数量，使该企业的库存总成本最少。具体方法主要包括经济批量模型(EOQ)和对库存分类管理的方法(ABC)。生产企业常采用的技术手段有材料需求计划（MRP）、制造资源规划（MRPⅡ）及准时生产方式（JIT）和精细生产（Lean Production）等。MRP是建立在对市场需求预测和顾客订单基础上根据产品生产进度计划、组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机进行数据处理，确定出所需材料的需求量和需求时间，利用计算机技术对传统库存管理方法进行改进。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。但是，MRPⅡ和JIT等都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。

二、现代库存管理模式——供应链条件下的库存管理

供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计与规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立产、供销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率达到最优化并保证供应链中的成员取得相应当绩效和利益，来满足顾客需求的整个过程。供应链管理的最根本目的是增强企业竞争力，把提高顾客满意度放在首位，即做到将正确的产品和服务按照合适的状态与包装，以准确定数量和合理的成本费用，在恰当的时间送至指定地点的确定的用户。

1.现代库存管理的目标

库存管理的目标服从于整个供应链的目标，即流通中各个阶段的库存控制在所需的最小程度，使供应链上的整体库存降至最低，削减库存管理成本。

美国信息系统协会的巴里·劳伦斯等学者认为在合适当时间和地点满足最终用户的需要，是一个容量管理问题，即生产容量和贮存容量。生产容量要求拥有可得性和足够的时间窗（time window）来制造和配送;贮存容量是用来防止公司脱销的库存。表面上看，在适当的地点、适当的时间获得产品的过程可能与最终目标（以尽可能低的价格满足顾客）相冲突，但是好的供应链管理体系中，信息化管理与预测可以改善可得性、削减空置的生产容量或贮存容量，从而降低成本，提高顾客满意度。

2.现代库存管理的特点

（1)建立供应链战略联盟，共同降低缺货、积压的风险。供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何一方无法实现代目标。供应链战略联盟给企业带来的好处有：缩短配送前置时间；提高配送可靠性；提高及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定、且具有竞争力的价格。

（2)从库存管理向信息管理转变。不确定性是库存存在的根本原因。完善的供应链管理信息系统，从源头上减少或消除不确定性，通过先进的IT技术提高信息传递到及时性，提高信息的质量。供应链管理通过对组织内部业务流程的重构，各成员企业建立共享的电子数据交换系统，实现信息共享，物流畅通，提高客户反应速度，从而有效地消除不确定性。现代供应链用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，降低总库存成本，消除了顾客满意度与库存投资方面的矛盾。

（3)现代库存管理的管理方法和技术。EOQ和ABC在供应链中每一个节点都会使用。但从供应链整体来分析，单一企业库存管理的方法显然不够，单个决策者做出库存决策，其目标在于使整个系统成为最小。基于信息技术的供应链管理满足了现代库存管理的要求。

随着信息技术的进步，材料需求计划和及时管理方法融合在一起，构成了企业资源规划系统(ERP)。20世纪90年代中后期，在现有ERP系统的基础上，一些专门致力于企业内部特定职能的供应链执行技术，包括计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务被开发出来，各种信息收集和预测工具的集成，使得简单的ERP系统的优势得以强化。订单管理系统（OMS)使得定单处理过程自动化;需求计划系统（DP)对需求进行预测并且检测预测的准确性;仓库管理系统（WMS)管理仓库中的库存、产品存放位置;运输管理系统（TMS）对强度、文档管理和其他运输作业计划和自动化;高级计划和调度系统（APS)对生产计划和生产做出安排;客户管理系统（CRM)管理客户支持和销售队伍自动化；射频技术(RF)是产品在扫描时就会立即报告系统，分销商的系统也会立即得到产品流动的通知。这些系统都被用来提高信息传输的有效性和及时性，是有效的信息管理工具。

对于库存管理来说，整合供应链中的信息工具，做到“系统可视化”尤其重要。借助有关标准的认证和跟踪系统，企业和它的供应链伙伴能够“实时掌握”客户服务的进展状况，以及这些公司的盈利能力，从而安排自己的生产经营，才能有效地控制和削减库存。

供应链库存管理论文 篇4

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。

即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。

第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：

制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。

它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。

SCM选型

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发

展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。

不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方

案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。

供应链管理的前沿

至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。

供应链库存管理论文 篇5

提要：目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。本文对寿光市蔬菜供应链库存管理现状及其存在的问题进行具体分析，并提出蔬菜供应链库存管理优化模式。

关键词：蔬菜供应链；库存管理；优化

库存管理作为供应链管理的核心问题，对蔬菜供应链的可持续性发展起着至关重要的影响。传统的库存管理都是站在各自的立场独立地来处理解决一系列问题，而现今随着社会的进步、经济的发展、管理水平的提高，传统的库存管理已经不能很好地使蔬菜供应链低成本高效运作了，这就要求我们以一种新的视角对蔬菜供应链库存管理进行研究。

一、寿光市蔬菜供应链库存管理模式现状

消费者的需求是长期性的，但由于农产品生产的特征所限，其产品供应是有周期性的，由于这种矛盾的存在，不可避免地需要运用仓储的方法。因此，为了更好地满足消费市场，很多企业会建造自己的保鲜库来存储一些蔬菜。到目前为止，寿光市企业大多采用的库存主要管理模式有：

（一）独立库存管理模式。此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量，同时使自己的生产需求得到满足，还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如，加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房，零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房，生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略，该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。（图1）

（二）协作库存管理模式。近年来，一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成，“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端，原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端，与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划，同时及时监督和管理分销商的销售行为，在库存管理方面实行协商协作，共同制定库存计划，从企业的共同利益出发，使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下，库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。（图 2）。

二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题

目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点：

（一）供应链的整体观念不足。各个企业为增加自身收益，更加注重的是对自身库存成本的控制与优化，从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言，这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理，但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益，一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。

（二）没有良好的保鲜存贮技术。当前，处于农产品供应链上的企业多为中小型企业，由于资金匮乏，一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足，没有优良的仓储设施，造成了农产品的大量库存损耗，不但无法保证农产品的质量安全，而且极有可能在产品滞销时，因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低，这大大增加了农产品的成本，降低了企业在市场中的综合竞争力。

（三）合作与协调性不足。供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足，大大降低了供应链的效率，延迟交货、服务水平下降等现象时有发生，同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加，其库存管理费用也相应的增加。

（四）产品供应链竞争力不足。农产品加工企业的直营业务是生产加工，其他业务方面并不精通，缺乏经验，农产品供应链竞争能力不足。

上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低，最终导致市场综合竞争力的降低，因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。

三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化

蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的`季节性，且其需求和供给的波动幅度较大，这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲，增加了单位库存商品的库存费用。因此，我们应该着眼于整体，结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状，优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题，图 3对其做出了详细的展示。在新的库存管理模式中，第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存，生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库，并且物流企业对销售商施行 JIT 配送。（图 3）

由于农业行业的特殊性，仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大，因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下：

1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存，能有效减少企业成本，企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务，提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。

2、第三方企业对整个供应链的库存掌握，能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看，优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用；从长期的发展角度来看，优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。

3、将库存承包给第三方物流，能够使企业在一个更大的范围中对其库存能力进行调度，较之企业自身的库存管理柔韧性更高。

4、对库存管理模式优化后，各个企业之间的合作变得更加紧密，供应链中各项业务所需时间减少，产品的生产、调度、开发、销售等环节紧密相连，提高了整个供应链的生产和流通效率。

本文建立了基于第三方物流企业库存管理的寿光市蔬菜供应链库存管理优化模式，农产品生产者、加工商以及零售商将库存业务外包给第三方物流企业，供应链成本能够得到有效的降低。

主要参考文献：

[1]李学建。寿光市蔬菜物流配送中心的发展现状分析[J].商场现代化，2013.18.

[2]高云，高峰。寿光蔬菜产业化组织模式与供应链的相互联系[J].中国蔬菜，2011.5.

供应链管理论文 篇6

1、采购的含义

采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。

2、供应链条下的军工企业采购管理

20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。

军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。

而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。

二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析

1军工企业企业采购风险成因

军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。

军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由对某些武器采购意愿的变化所引起的。

2军工企业企业采购风险分类

军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。

（1）可控风险

可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。

（2）不可控风险

不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。

综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。

三、军工企业采购管理的目的和作用

对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：

①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。

②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。

③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。

④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险

⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。

供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。

三、军工企业采购价格体系存在的问题

我国现行的军用装备采购合同定价，主要以颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。

此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。

四、军工企业采购价格管理

采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。

1、明晰采购价格管理的内容

从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：

(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据

(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。

(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、发布和执行过程的管理。

(4)采购价格的监督和审查。

2、建立公平合理的价格管理体系

(l)、建立采购价格信息库。

确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、代理商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。

(2)、确定公平合理的采购价格。

对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。

（3）、招(议)标确定价格

在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。

要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。

另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比代理商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。

3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。

通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。

4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。

日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。

五、实施采购价格监管

采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。

（一）建立价格管控体系

(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、代理商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。

(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。

(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。

六、采购风险的回避

通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。

(l)建立采购风险管理和评估机制

采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。

(2)维护和开发良好的合作伙伴关系

采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。

(3)建立分类别、分阶段采购策略

军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平台、加强沟通交流

为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。

(5)加强合同管理，建立信任保障机制

采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。

(6)降低采购商的过分依赖性

采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。

(7)缩短采购供应链的长度

为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。

(8)实施采购外包策略

采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。

(9)提高采购从业人员的专业管理水平。

在正确分析供应和采购市场复杂变化的基础上，提高军工企业采购团队的管理水平和综合素质，制定综合的采购策略和计划，同时，建立必要的风险应急措施以应对复杂的供应链环境，提高采购的质量和效率，减少或消除由于管理人员的失误失职导致的各种风险。

浅析供应链模式下的库存管理 篇7

随着人们对供应链认识的提高, 对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展, 越来越重视供应链节点企业的协调与合作。但这部分研究还处于起步阶段, 寻求一种更合理的库存机制, 将是保持供应链库存运行的稳定性的重要途径。同时, 探求供应链制度的空间维度即制度如何扩大人与人之间的合作, 也将对供应链库存的管理有重要的影响。比如, 为了建立供应商库存管理模式, 用户必须考虑建立一个合适的外包战略, 因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里, 库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系, 甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的个人行为。

1 库存管理及供应链管理的基本概念

1.1 库存管理的概念

库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多, 表明企业发达、兴隆。现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多, 占用资金多, 利息负担加重。但是如果过份降低库存, 则会出现断档。

1.2 库存管理的方法

库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法 (EOQ) 、JIT库存管理方法等。

1.2.1 ABC管理法

ABC管理法又叫ABC分析法, 就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准, 将库存物资分为A、B、C三类, 进行分级管理。基本原理:对企业库存 (物料、在制品、产成品) 按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序, 一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右, 而其金额占总金额的70%左右;B类物资数目占全部库存物资的20%左右, 而其金额占总金额的20%左右;C类物资数目占全部库存物资的70%左右, 而其金额占总金额的10%左右。其中A类库存物资的管理要做到进货要勤, 发料要勤, 与用户密切联系, 及时了解用户需求的动向, 恰当选择安全系统, 使安全库存量尽可能减少, 与供应商密切联系。B类库存物资介于A类和C类物料之间, 可采用定量订货方式为主、定期订货方式为辅的方式, 并按经济订货批量进行订货。对于C类物资一般采用比较粗放的定量控制方式, 可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。

1.2.2 定量订货法

定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量 (订货点) 时, 按规定数量 (一般以经济批量EOQ为标准) 进行订货补充的一种库存管理方式。

1.2.3 定期订货法

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。其原理:预先确定一个订货周期和最高库存量, 周期性地检查库存, 根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量, 计算出每次订货量, 发出订货指令, 组织订货。

1.2.4 其他库存管理方法

零库存方法, 寄售方法 (超级市场方案) , 自来水式仓库方法, 供应商专柜方式, 自动销售机方法, 巡回访问销售方法。

1.3 供应链管理的概念

供应链管理是指为满足服务水平要求, 将供应商、生产商、物流商到最终用户结成网链来组织生产与销售商品, 并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行与控制等活动达到降低系统总成本的目的, 它是商流、物流、信息流、资金流及合作关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想和技术体系。

2 供应链模式下的库存管理

2.1 供应链模式下的库存管理的特点

供应链模式下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处, 大体来说, 有如下几个特点:

2.1.1 供应链下的库存管理强调物流的一体化

供应链强调对物流的一体化管理, 它始终从全局上把握物流的各项活动, 实现整个供应链的库存成本最低。随着科学技术进步和生产力的发展, 企业无国界经营的趋势越来越明显, 整个市场需求的不确定性大大增加, 企业间的竞争日益加剧。在此背景之下, 传统管理思想不能完全满足新的竞争形势, 供应链模式的库存管理思想应运而生。

2.1.2 供应链下的库存管理强调信息的集成化

供应链模式下库存管理目标的实现, 是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此, 特别强调信息的集成化管理, 通过信息的集成, 使供应链成员不仅能够及时有效地获得其客户的需求信息, 以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存, 而且能对信息做出及时响应, 缩短了从订货到交货的时间间隔, 简化了作业过程, 提高了效率和服务水平。

2.1.3 供应链下的库存管理更具复杂性和多变性

供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统, 并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新, 加之, 每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略, 因此, 供应链模式下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

2.1.4 供应链下的库存管理要求成员企业的紧密合作

供应链管理模式下, 库存是一种平衡机制, 追求零库存是供应链库存管理的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度, 进行业务流程重组, 改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式, 建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系, 通过业务流程的有效联接, 共同分享需求和当前存货水平的信息, 使得供应链的库存总量大幅降低, 减少基金占用和库存维持成本, 实现共同管理库存的目标。

2.2 供应链模式下库存管理的常用模式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同, 主要存在以下三种模式:

2.2.1 供应商管理库存 (VMI) 模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架, 这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的, 在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础, 而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题。因此, 这个共同协议要被经常监督和修正, 以使它不断适应新的变化的环境。供应商管理库存模式是一种代理决策模式, 最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。

2.2.2 联合库存管理 (JMI) 模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式, 体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系, 强调的是供应链中各个节点企业同时参与, 共同制定库存计划和策略, 使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑, 保持与供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除需求变异放大现象。

2.2.3 协同规划、预测和补给 (CPFR) 模式

协同规划、预测和补给模式是一种协同式的供应链库存管理技术, 它应用一系列处理过程和技术模型, 覆盖整个供应链合作过程, 通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系, 提高预测的准确度, 最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动, 从而使分销商和供应商都做好充分的准备, 赢得主动。

3 供应链模式下企业进行库存管理的问题及对策

3.1 供应链模式下企业库存管理的现状

目前, 由于物资品项的持续增加、市场需求的不断变化、预测准确性的局限、对市场销售的优先保障的强调, 以及库存优化的技术难度等因素, 大部分企业并没有开展真正意义上的库存管理及优化, 而只是考虑通过采购策略降低库存成本, 事实上, 有些企业采用的采购策略反而增加了库存成本。企业库存管理的核心就是在满足生产需要的同时也能做到不浪费。虽然目前以生产为导向的企业不在少数, 但是这些企业却很少去考虑库存所占用的资金成本。因此, 库存管理及优化往往受到需求和供应两端的牵制, 也要求企业具备一定的分析能力和技术保障。

3.2 供应链模式下企业库存管理的主要问题

目前供应链管理环境下的库存控制主要存在三类问题:信息类问题, 供应链运作问题, 供应链的战略与规划问题。综合起来有以下几方面的问题:

3.2.1 缺乏供应链的整体观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效, 但是各个部门都是各自独立的单元, 都有各自独立的目标与使命。有些目标与供应链的整体目标是不相干的, 更有可能是冲突的。因此, 这种各行其道的行为必然导致供应链的整体效率的低下。

一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标, 这是普遍存在的问题。有的企业在采用库存周转率作为绩效评价指标, 未考虑对用户的反应时间与服务水平, 而用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。

3.2.2 供应链中的需求变异原理引起库存波动

当供应链各环节企业都根据相邻的下级企业的需求信息来做出供应决策时, 市场需求信息的不真实会沿着供应链的传递过程产生不断放大现象, 到达供应链的最终源头时, 供应商获得的需求信息与市场的真实需求信息已经产生很大差异。由于这种需求放大效应的影响, 上游供应商的库存水平往往高于下游企业。这一现象由宝洁公司最先发现, 该公司考察一次性尿布的订货规律时, 发现零售商的订货波动性并不大, 但分销中心向宝洁公司的订货情况却波动明显增大, 而宝洁公司向其供应商3M公司的订货波动更大。不确定性增加了供应链体系中的整体库存, 给供应链中各节点企业带来了不必要的成本。

3.2.3 信息集成度不高, 传递效率低下。

有效的供应链库存管理, 离不开需求预测、库存状态、生产计划等重要数据的准确、实时传递, 而这些数据分散在供应链各成员企业之间。各企业总是为了自身的利益而自我封闭, 并不能很好地将这些数据集成起来, 进行快速传递、交流和共享, 虽然企业之间也有一些信息交流, 但这些交流的信息常常是延迟的或不准确的, 这就影响了库存的精确度, 企业不得不为了应付不测而设立较高的库存。

3.2.4 库存控制策略过于单一化

许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略, 物品的分类没有反应出供应与需求中的不确定性。而无论是生产型企业还是物流企业, 库存控制的目的都是为了保证供应链的连续性运作和应付不确定需求。企业应利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略, 这是一个动态的过程。因为不确定性也在变化。

3.3 针对供应链模式下库存管理存在问题的对策

企业大量库存的存在, 不仅提高了企业的各项成本, 还增加了企业的经营风险。合理的库存不但能够保证生产和销售的连续性, 提高资金的周转率, 降低市场风险和物流成本, 更重要的是能够提高服务水平, 增强竞争力。要建立能够有效降低系统成本和提高服务水平的生产、配送和库存控制策略, 就有必要研究供应链库存管理存在的问题及其对策。企业可以从以下几个方面着手解决库存管理问题:

3.3.1 加强供应链整体概念, 结成战略伙伴关系

众所周知, 在供应链管理下, 库存不仅影响着某一节点企业的成本, 而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此, 节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系, 要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动, 不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理, 而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略, 大家要本着信息共享、利益均沾、风险共担的原则共同参与库存的管理活动, 这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化, 最终提高库存管理的效益。

3.3.2 建立协调沟通机制, 降低需求变异幅度

加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证, 也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此, 供应链成员企业之间应建立协调沟通机制, 定期交流情况, 协调处理库存管理中存在的各种问题。

3.3.3 建立信息共享平台, 提高传递效率

在供应链中, 各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据, 这些数据分布在不同的供应链组织之间, 供应链库存管理能否做到准确、合理, 取决于这些信息能否准确、实时传递。然而, 由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响, 这些信息在供应链上上传时, 往往会出现层层加码的现象, 导致信息的扭曲和失真, 产生了致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作, 导致总库存增加。为此, 需要在成员企业之间增加信息的透明度, 加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统, 以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性, 提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率, 从而使所有的供应链成员步调一致, 共同采取行动, 实现库存的合理化。

3.3.4 丰富库存控制策略, 加强需求协同预测

在当今以顾客为中心的市场经济时代, 企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心, 也是市场的主要驱动力。因此, 加强市场需求预测, 摸清顾客的需求和喜好, 是优化库存的关键手段之一。

当然, 在需求多变、竞争激烈的市场环境中, 仅靠供应链上个别企业的预测, 往往是不够准确的, 因为, 随着新技术的不断革新, 带来了更短的产品周期, 更高水平的竞争活动 (如促销、购买激励及其他类似活动) 引起的对需求的人为干扰, 产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求等等, 所有这些, 使得市场需求波动的水平正在不断提高, 需求的可预测性不断减弱。而产品的可得性又需要经过采购、制造、运输、销售等若干个环节才能完成。因此, 供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制, 使每个节点企业的活动实现同步, 才能提高预测的精度, 做到合理库存。

4 结语

供应链优化的目标主要是实现供应链整体运作成本的最小化, 为了获取最小化的成本, 一个重要的方面就是供应链节点企业必须有效地进行供应链中的库存管理。合理减少库存对企业来说可以降低管理成本, 提高资金的利用率;清晰化的库存存放安排有利于清楚了解库存状况, 做到快速反应提高作业效率。然而目前的供应链库存管理现状表明, 即便是运用现代的这些库存管理模式, 想要建立健全现有的供应链库存管理机制, 企业仍然还有很长的一段路要走。

摘要：主要研究供应链模式下企业的库存管理问题及对策。首先阐述了供应链环境下的库存管理的含义及其与传统的企业库存管理的不同之处, 然后介绍了目前供应链管理环境下企业的库存管理的主要问题, 最后针对性地提出了进行库存管理及优化的有效措施以及因此带给企业的益处。

关键词：库存管理,库存优化,供应链管理

参考文献

[1]马士华, 陈永祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社;2000.

[2]大卫, 泰勒.供应链制胜[M].沈伟民王立群译.中国市场出版社, 2003.

[3]廖明华.基于供应链环境下的库存控制研究[D].武汉理工大学;2008.

[4]邹斌, 庞华.供应链环节中库存管理策略[J];经营与管理;2007, (12) .

[5]李玲, 沈玉志.浅谈库存优化及其实现途径[J];科技管理研究;2007, (2) .

[6]赵晶, 史保东.供应商管理库存与供应链协调机制[J];辽宁经济;2008, (11) .

供应链管理环境下的供应商管理 篇8

核心企业与供应商之间存在的问题

１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。

２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。

４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。

５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。

实施供应商管理的策略建议

１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。

２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。

３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：

（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。

激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；

（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。

４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。

５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。