供应链与生产运营管理

供应链与生产运营管理（通用10篇）

供应链与生产运营管理 篇1

企业生产供应链管理必不可少。CPFR，即协同计划、预测与补给，是供应链管理方法---快速反应的发展。确切地说，CPFR是基于供应链管理的协同式商务理念，是供应链管理的一种新策略。

作用：

对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意度等均有重要意义。是一种供应链协同运作技术，其中最重要的一个协同策略是协同预测。

CPFR过程模型包括三个阶段共有9各基本步骤。第一个阶段为计划，包括步骤1和步骤2；第二个阶段为预测，包括步骤3-8；第三个阶段为补给，包括步骤9.第一步：制订框架协议。这一步是合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、商业协议、资源授权、例外准则、纠纷解决机制、合作伙伴的任务和业绩衡量、合作伙伴的赢利率等。

第二步：建立联合业务计划。合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立协作伙伴战略，然后定义各有关分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况如订单最小批量、生产提前期、交货期和订单间隔等。

第三步：创建销售预测。利用零售商数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持联合业务计划的销售预测。

第四步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的例外情况，每个例外情况的例外准则需在第一步中得到认同。

第五步：销售预测例外情况的解决。通过查询共享数据、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测第四步。

第六步：创建订单预测。合并数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和联合业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在预测周期外的长期部分用于计划。

第七步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的例外情况，例外准则在第一步已建立。

第八步：订单预测例外情况的解决。通过查询共享数据、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测第六步。

第九步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源完成。

供应链与生产运营管理 篇2

1 供应链管理环境下的延迟生产策略

延迟生产策略是一种有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的策略, 其基本思路是基于产品族零部件的通用化或模块化, 生产商批量组织生产, 并通过产品中间状态的集中库存来降低库存成本和缩短交货提前期, 使差异化活动尽量延迟, 增强企业应对多样化需求的灵活性。延迟策略分为生产延迟和物流延迟。生产延迟的目的在于尽量维持产品在中性或非委托状态以实现规模生产和低水平库存, 直到获得确切的客户需求后再进行定制化生产。而物流延迟则是推迟产品的运送时间, 采用集中库存方式直到收到确切的客户订单, 通过降低库存成本与压缩每件产品的“空隙时间”加速资金周转来创造价值。

2 延迟生产策略的实施条件

延迟生产模式虽然有诸多优势, 但其实施需具备一定的先决条件, 并非所有的企业都可以采用延迟生产策略, 或是可以采用同种模式的延迟生产策略。

2.1 产品本身的自然属性

延迟生产的前提是企业产品在结构设计时可拆分成有限的几个模块, 经过这些模块的组合或基础产品的加工能形成差异化最终产品。其次, 构成产品的零部件具有标准化、通用化的特性, 这样才能用较少规格品种的零部件拼合成顾客需要的多样化产品, 并实现将产品的生产过程从时空间上分离为不变与变两个阶段。另外, 对于价值密度大的产品, 企业一方面采用生产延迟, 通过设立价值密度较小的半成品库存替代成本高的产成品库存, 从而减少库存总成本;另一方面可以从延迟流通环节的最终物流活动中受益。

2.2 经济上具有可行性

实施延迟策略带来的收益只有大于由此增加的成本才有意义。延迟策略的实施往往会增加产品的生产成本, 企业在判断延迟策略在多大程度上适合与本企业运用时, 必须量化比较延迟策略的收益与成本。如果企业产品制造的末端在外形、重量和种类上变化越大, 延迟产品加工成型环节越靠近下游, 就越有利于降低运输成本和库存产品的成本, 越能使管理工作简化, 那么延迟策略的实施就越能给企业带来大的经济效益。

2.3 适当的交货提前期

通常而言, 交货提前期过短不利于延迟生产的实施, 由于延迟策略是接到顾客需求订单后才进行后续的差异化加工, 要求有一定的时间余地, 交货提前期过长则延迟生产就失去了意义。

2.4 产品市场的不确定性高

倘若企业产品市场细分相对复杂, 客户需求波动性较大且难以预测, 产品的配置、规格型号、包装、颜色等个性化和多样化需求不能事先确定, 则延迟策略对企业降低市场风险能发挥举足轻重的作用。

3 延迟生产策略给企业带来的竞争优势

延迟生产策略集成了推式供应链与拉式供应链、大规模生产与定制生产的优势。在推动阶段, 制造商根据预测, 大规模生产半成品或可通用化的各种模块以实现规模经济。在拉动阶段, 根据订单需求, 实现差别化, 将各种模块进行有效的组合, 从而实现定制化生产。有效利用延迟生产策略对降低企业经营风险和总成本, 提高服务水平起着举足轻重的作用。

3.1 库存与物流成本的降低, 提高了企业获利能力

生产延迟在大规模生产出通用化的中间产品后, 就暂停其后续的增值活动, 待接到顾客需求订单后, 将需求信息在CODP切入末端的加工装配成型生产过程, 尽快将中间产品按顾客的定制要求加工成最终产品。相对于产成品, 体积、重量和规格较小的半成品的运输费用与可能出现的差错降到最低, 从而减少了运输和库存成本。如IBM公司把CODP定位在总装配之前, 预先生产出不同型号的硬盘、键盘等各种电脑配件, 将电脑的总装配延迟到收到客户委托后进行。这不仅实现了规模经济的低成本, 而且能降低库存的种类和数量, 加速资金周转, 同时最大程度地规避了产销脱节造成的风险。

3.2 最终产品多样化, 能更好地满足客户个性化需求

生产企业按照计划规模生产半成品或通用化的各种模块, 在此基础上根据客户对产品的功能、外观、数量等具体要求发展变型产品, 由有限品种规格的零部件, 拼合成顾客需要的多样化产品, 实现以低成本满足客户的个性化需求, 有利于提高客户的满意度和忠诚度。惠普台式打印机供应链实施延迟策略后, 在温哥华的惠普公司采用批量生产方式生产通用打印机, 运输到欧洲和亚洲分销中心或代理商后, 加上适应当地电压、频率和插头型式等电源模件, 及配上适合当地语言的键盘和说明书, 再完成整机包装后通过当地分销系统销往下游的顾客。通过将定制化工作延迟到分销中心进行, 满足了不同用户对型号需求不同的目的。

3.3 交货提前期的缩短, 增强了企业快速响应能力

延迟生产模式将不变的通用化生产过程最大化, 根据预测事先生产出基础产品, 一旦接到订单, 立即高效率地完成产品的差异化生产过程, 从而将客户定制的产品快速完成交付。在许多企业, 终端的制造活动常放在离客户就近的配送中心或第三方物流中心进行, 实现与大规模的中间产品或部件生产在时间和地点上的分离, 目的是使企业能够快速响应客户的要求。如吉列公司刀片业务通过实施包装延迟策略后, 既满足了零售商对标签和包装数量的定制化需求, 又实现了快速响应。

3.4 不确定性的降低, 减小了企业风险

在采用延迟生产模式的企业中, 企业基本上以原材料和通用半产品的形式储存货物, 这种存货价值有限, 适用范围广, 有利于企业同时实现提高顾客多样化需求反应速度和降低存货成本与风险的目标, 从而大大减低企业生产经营的不确定程度, 避免因估计偏差而产生的各种特别款式的库存与积压。

例如, 家具行业, 虽然产品在材料上差别不大, 但在外形、颜色、构造等方面的差异却很大, 因此它的需求不确定性很高。另外, 成品家具由于外形不规则或占用空间大不方便集装运输, 但它们的散件很容易实现集装运输和大批量处理物料, 具备相当明显的规模效益。所以, 应该考虑将CODP调整在流通加工阶段, 等获取顾客需求信息后再进行装配和分拨等作业。这样通过产销地间的规模运输来降低成本, 通过消费地流通加工实现产品与顾客的需求无偏差连接。

延迟生产策略是一种为适应大规模定制生产而采用的策略, 这种策略的有效实施既能保持规模效应, 又能降低由于顾客需求个性化和多样化给企业带来的风险, 但其实施需要具体考虑企业的加工和物流能力以及对信息处理的精确程度和快速程度。

参考文献

[1]朱占峰.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 2012.

[2]夏宋明.基于大规模定制下供应链的延迟制造研究[D].重庆:重庆交通大学, 2010.

基于供应链的生产计划管理探究 篇3

关键词：供应链管理；生产计划；难点；关键

传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。

一、供应链管理相关概述

（一）供应链管理内涵。供应链管理是通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程供应链的概念。供应链管理注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链管理主要涉及供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡，是一个广泛的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链管理特点。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要面向用户需要，具有动态性和复杂性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。由于供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

二、基于供应链的生产计划管理难点及关键

（一）难点。供应链环境下企业生产计划的难点在于生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂。1、生产进度控制的难度增大。生产进度控制贯穿于从投产前准备开始一直到作业结束为止的全部过程，其目的是保证按期交货和生产进度计划的实现。在供应链环境下，由于整个生产工艺过程或许多零部件的生产大多涉及供应商企业，而各个供应商企业在产品生产提前期的计算上存在着各自不同的计算方法，同时生产提前期又和各企业的生产批量安排、排队顺序及运输时间有关，这显然增大了生产进度控制的难度。2、库存优化管理难度大。供应链环境下企业的库存与其面对的不确定性环境有很密切的关系。库存存在的理由就是为了应付各种各样的不确定性，以保持整个生产系统的连续运行和如期交货。但库存本身不能给企业创造价值或附加值，相反它却占用企业资源，降低企业资金的周转率。市场需求的变动，而供应链环境下企业无法迅速适应而造成的，同样也会形成成品库存。3、不确定性因素复杂。传统企业生产计划与控制的不确定性主要来自企业自身。同传统企业的生产计划与控制相比，市场的动态多变是供应链环境下企业生产计划的主要不确定性因素。

（二）供应链管理的关键。针对供应链管理生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂等难点，提出以下管理关键：1、销售网络的构造： 顾客价值是衡量一个企业对其顾客的贡献大小的指标，是通过企业提供的产品、服务以及无形影响来衡量的。有效的供应链管理是实现顾客价值的关键因素，那么就要研究供应链管理如何作用于顾客价值，比如客户自己选择产品配置、订单履行可视性是如何影响客户价值的；同时，要分析顾客价值的趋势，反过来又是如何影响供应链管理的。几个不同工厂生产产品来服务一组在地理位置上分散的客户，由于客户需求的变化，将导致不同下厂生产产量的调整，从而要求设计产品在销售网络中新的流动方式。2、基于信息数据的库存控制： 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素，涉及到信息收集、传递、如何分析获取的数据；在企业内部和供应链伙伴之间需要于什么样的基础设施；选择于什么样的决策支持系统等问题。对供应链各环节而言，都存在有关库存管理与分析的问题，比如是否需要保留库存，建立库存的原因是什么？是因为顾客需求的不确定性，还是其他原因？如果是前者，是否可以采取措施来减少这种不确定性？还有，应该以什么样的库存水平来满足客户需求，库存周转率目标应该定为多少。3、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制。有效的产品设计在供应链中起着重要作用，比如某些产品设计对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。但由于产品再设计的巨大成本，什么时候对产品做什么样的更改，或者为了利用新产品设计，供应链要作什么样的修改，是一系列重大问题。

三、结语

供应链管理这种系统性、协调性的管理思想不仅在工业领域有价值，在其他行业也有值得借鉴的价值，具有很好的运用前景。在竞争越来越激烈的今天，市场的竞争不再是企业之间的竞争。而是供应链与供应链之间的竞争。因此如何通过强强联合的方式，建立战略伙伴关系的供应链联盟，提高企业竞争力，是摆在许多企业管理者面前的一个难题。

参考文献：

[1]林中旭，林中伟.面向供应链的生产计划模型研究[J].计算机工程与科学.2005（01）.

[2]张玲.敏捷供应链生产动作系统的研究与开发[D].浙江大学，2004.

[3]时瑞红.供应链管理环境下的生产计划研究[D].昆明理工大学，2008.

运营与供应链管理试卷 篇4

2011年

姓 名学 号成绩

一、简要问答题（30％）

1.请描述宜家家居的运营活动系统图。P32

答：宜家家居的运营活动系统图展示了宜家是如何通过一系列的活动设计来达成战略的实施。在战略明确的企业中，很多高层次的战略主题可以从一系列紧密相联的活动中得到体现并得以实施。

2.描述丰田生产系统的一些主要工具。

答：丰田生产系统是为了提高质量和生产力而逐步发展出来的，以日本文化中消除浪费和尊重员工的思想为哲理。

消除浪费主要是消除七种类型的浪费：

1、过量生产的浪费

2、等待时间的浪费

3、运输的浪费

4、库存的浪费

5、工序的浪费

6、动作的浪费

7、产品缺陷的浪费。

尊重员工是丰田生产系统的一个关键因素。公司有着对永久职位实行终身雇佣的传统和在商业环境恶化的情况下维持一个稳定的工资水平的系统。

二、分析计算题（30％）

玩具小熊通过一个混合批量流水线生产过程加工出来。六个填充人员同时工作，把填充材料装进相应的布料中，这样就制成了小熊身体各个部位的基本形状。由于此作业部门相对分离，故每生产完25套小熊的部件就放在一个箱子内运给下一道工序。在另一个批量作业地，八个操作工人将整块的胚布裁剪成适当大小的布料，然后缝制成小熊的外衣。

接下来的生产流程是有九个工人将填充好的各个肢体部分进行塑形，比如身体、头部等，然后将这些部分拼凑缝制出完整的小熊。接下来，有四个工人为小熊粘贴好嘴巴、眼睛、鼻子和耳朵，并为他们穿好缝制的外衣。经过打扮的小熊都交给三个工人，他们为小熊装入预先准备好的声音设备（含有电池）。最后，经过2小时把胶水进行自然晾干，小熊由两个包装工人放进包装袋中，并把它们装入便于运输的箱子里。

为了分析研究生产能力，经理和生产主管们对玩具小熊的各道加工工序以及转移时间做了估计，估计的时间如下表所示。

表各工序的加工时间

工序

填充 缝制身体

缝制外衣

粘贴五官

添加声音设备

包装

加工时间（分钟）1.5 2.4 1.6 0.8 0.70.3除去不可避免的拖延和休息时间，生产主管可以对一个8小时的班次按7小时计算实际工作时间。

问题

1．根据生产主管的方法，一个班次可生产多少个玩具小熊？哪项作业是瓶颈作业？

答：一个班次可生产105个玩具小熊，缝制身体工序是瓶颈作业。

2．在作业流程的改进上，你能向生产主管提几条建议？

答：为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力。

三、小案例分析题（40％）

你的自行车是你想要的样子嘛？你想要一辆适合自己的自行车嘛？如果你愿意付出比那些批量生产的自行车贵20%-30%的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订货后三周内，你就可以收到这辆车（在日本境内则只需两周）。这一切都是由“松下顾客定制系统（PICS）来完成的。日本东京的国际自行车工业公司的工厂应用该系统，巧妙的运用计算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。

国际自行车工业公司（NBIC）——电子巨人松下的附属公司。从1987年开始生产松下牌自行车。随着该公司在日本市场引入个性化订单系统（POS）（PICS是为海外销售而研制的系统），它由于定制生产，日益受到国际的广泛关注，并成为了吸引顾客消费群的典范。

工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。

PIC系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车商店，在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给工厂的主控制室。在那儿，数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码（CAD设计只需三分钟，而以前工厂的绘图员则需要三个小时），接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个显示在扫描仪的阴极射线管终端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。

尽管使用了计算机和机器人，生产过程并非高度自动化。齿轮组是手工装配的。装配人线是人工运作的，顾客的姓名由工人手工完成。整个制造和装配时间是150分钟/辆。工厂一天可生产60辆自行车，NBIC的大批量生产工厂（完成其年产量的90%）可以在90分钟内完成一辆标准的自行车。也许有人会问：为什么三小时之内就能做出的车，顾客却要等三周之久才能拿到？销售经理这样回答：“我们是可以缩短时间的，但是我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的激动心情。”

为了与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为自己的责任。收到顾客的订单后，工厂立刻将由计算机生成的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。三个月后寄出第二封信询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出一张“自行车生日卡”与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。

资料来源：S.MOFFAT, “JANPAN’S NEW PERSONALIZED PRODUCTION,” FORTUNE, OCTOBER 22, 1990, PP.132-35

读完本案例后，回答下面的问题：

1． 这种生产模式会用到什么样的运作管理？有哪些与传统管理观念不一样？

答：这种生产模式用到供应链运作管理。

传统管理观念是满足一般消费者的普通的需求，新的管理观念是满足高端消费者差异化的需求；传统观念是低成本策略，新的管理观念是高附加值策略。

2． 这种生产模式对哪些市场有吸引力？

答：高端产品市场有吸引力。

3． 此例说明了什么新的市场和生产概念？

答：此例说明了新的差别化细分市场，这种新的生产概念充分利用不同产品目标市场的信息，由于产品与工艺工程中心机构的设立，加强了产品设计师与工艺工程师的互动交流，使公司可以充分发掘利用整个自行车行业不同细分市场的信息差异。在这种新的生产概念下，顾客通过对成千上万种潜在的组合做出选择而直接参与到新产品的开发过程中。对不同市场信息的充分把握和利用，可以帮助企业动态管理新产品的增加。借助于对市场信息的跟踪分析和高技能工人的轮换这两种手段，企业可以不断提升自身竞争能力和优化组织

供应链管理心得与体会 篇5

对于物流专业的学生来说，众所周知，供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。从这篇论文中我们不难看出，相较于传统的企业管理方式，供应链合作关系从原材料供应、产品制造、分销到销售过程中不再局限于单纯的买卖关系，而是巩固供应链上各个企业密切配合，促进企业之间的互补交流和发展，从而转向一种新型的合作伙伴关系。

因此根据该篇论文所述以及结合所学知识，通过建立供应链战略合作伙伴关系，可以达到以下目的：

1、实现信息共享，实现双方之间的交流与沟通

2、达到双方之间共同诉求和目标

3、风险共担和利益共享

4、降低企业之间可能出现的侥幸思想和投机行为

5、降低外在因素可能造成的风险

6、集中企业精力发展巩固自己的核心业务

7、强化解决双方可能出现矛盾的能力

8、共同参与产品开发，实现双方之间的技术集成

9、形成规模效益，降低成本

10、降低库存水平，减少管理成本

当然，任何事物都有其两面性，我认为我们在看到供应链合作伙伴的诸多优点，也不能忽视可能存在的风险。

1、可能产生过分的依赖一个合作伙伴，当该伙伴不能满足期望要求时候会造成惨重损失。

2、企业可能对于战略合作关系的失控，过于自信，合作伙伴过于专业化而降低自身的竞争力。

3、合作伙伴选择不当，腐蚀企业利润，失去与其他企业合作机会，抑制了企业竞争力的提高。

合作伙伴与企业形成长期的合作联盟，是企业的利益共同体，合作伙伴选择适当与否对于企业来说至关重要，关系到企业的合作竞争战略目标的实现，合作伙伴选择的适当，实现双方之间的默契与信任，达到低成本，高质量的合作效益，能够规避其潜在的风险，实现双方的共赢，达到企业预期的目标，提高企业竞争力，降低成本，提高企业利润，反之，可能出现意想不到的局面，冲击企业的竞争力，降低企业的利润，给企业管理带来高风险，为了降低这些风险，企业要慎重选择战略伙伴。

那么，企业要如何选择合适的战略伙伴呢？

1，该篇论文中，选择具有核心竞争力的企业是其首当其冲的观点，认为在业务及管理方面有自己的实力，才能集中精力去巩固和发展自己的核心能力及核心业务，实现“强强联合”，那么我是极认同该观点的，这样，企业能够发挥双方的优势，及时的获取市场信息，开发新产品，与高质量的客户建立长期关系，为消费者提供高质量服务，实现高效的物流。根据我这学期所学的《供应链管理》，我认为在基于根据竞争力来选择合作伙伴的前提下，我们可以依照合作对象的竞争力的不同，把合作伙伴划分为不同的类型，针对设计能力、特殊工艺能力、柔性管理能力等方面的竞争力的区别，分析是否能对供应链的增值作出贡献，以此来划分不同类型的合作伙伴。企业在实际的运作过程中，如果是长期合作，那么就需要合作伙伴能够保持较高的竞争力，如果只是短期合作，只需选择普通合作伙伴即可，这样能够实现成本最低化，如果是中期合作，那么就要根据自身情况，选择不同类型的合作伙伴。

2、论文中接下来认为供应商的选择要考虑其所在的国家经济发展水平，物价，消费水平，交通情况，其本质是围绕价格因素来分析的，经济发展水平、物价，消费水平决定了供应商所给的原材料，半产品或组成部分的价格，交通运输也影响了原材料，半产品或组成部分在运输过程中的成本。物美价廉的产品能够在不影响产品质量的前提下降低企业的成本，提高企业的竞争力，因此，我们不难看出，价格因素也是企业在选择供应商的时候不容忽视的一个重要考虑因素。3通过查阅相关资料以及结合所学知识，我们在选择供应商时候，可以把质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素作为企业选择合作伙伴的考量因素。产品质量是供应链生存之本，能够提高市场竞争力，交货周期越短，企业对市场反应速度越快，市场反应灵敏度越高，交货准时，能够实现生产商的生产计划和销售计划及时性，品种柔性适应消费者日新月异的消费需求，达到占有市场和获取利润的目的。

采购与供应链管理后心得 篇6

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链(Supply Chain， SC)的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成;我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始

制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。

不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。

供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的.不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。

前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

(2)加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在

经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

(3)坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT(Just In Time，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。

通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链与生产运营管理 篇7

一、双胞胎集团在控制成本方面存在的问题

(一)供应链物流成本方面存在的问题

双胞胎企业在降低物流成本方面存在问题。首先物流配送体系的不完全,供应链管理的供应商和经销商之间没有协调,使得供应分布体系不完整,并且相关管理者也没有认识到物流体系的重要性,企业的物流设施也不完善。其次没有高效的物流团队也是双胞胎公司存在的问题之一,这使得其在货物运输方面时间大大增加,并且提高了货物周转过程中的成本和损失。第三信息管理系统的老化使得其不能形成物流一体化,不能最大化提高供应链的利益。

(二)销售环节的成本管理方面存在的问题

在早期双胞胎公司使用的是传统的分销渠道虽然能在一定方面满足客户的要求,但是对于原材料的采购,生产以及及时将产品送到客户手里这些要求都不能满足,这样使得其产品弹性过小,并且公司不够了解客户的潜在需要,不能及时得到客户的反馈信息,这样就没法提升产品价值,降低成本。

(三)生产制造环节成本管理方面存在的问题

对于一个供应链销售和生产必须是同步的。而且大多数传统企业都是根据预测而不是订单进行生产。由于双胞胎企业是猪饲料生产企业,用水方面有很大问题,制粒方面用水过度使得其生产制造环节成本大大增加,如果双胞胎企业想要在生产制造环节有效的节约成本,就必须对制粒环节乃至全面环节进行缩水控制。

二、双胞胎集团全面降低成本的措施

(一)供应链物流成本分析

通过对物流成本的分析,降低物流成本的基本途径可以有以下几种:

1. 建立比较完善的物流配送体系

这一点对于供应链是特别容易实现的,供应链管理的供应商和经销商通过协调,最终实现点对点供应分布体系,沃尔玛就是一个典型的例子,它的创始人沃尔顿说:“获得供应链的关键总是比对手更高效地控制成本。”高效的物流配送系统是保持最大的销量和库存周转成本低的沃尔玛的核心竞争力。

2. 采用物流外包的形式降低企业的物流成本

高效的物流配送的专业物流团队是对企业的要求,如果建立专业的物流团队使得企业开支太大,没有什么能比外包给专业的第三方物流公司更好的办法了,即可大大缩短货物运输时间,又降低货物周转过程中成本和损失,这样的企业可以把更多的精力放在自己的行业。如果能成为供应链中企业的核心,在一定程度上,企业可以实现零库存,甚至将下游的供应商作为他们的“仓库”。

3. 借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本

在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受多种因素的影响。企业信息系统,一方面可以使各种物流业务处理能准确,迅速的通过数据采集信息系统。另一方面,预测分析,可控制物流成本发生的可能性。第三方面,物流企业,销售企业和消费者在供应链,物流一体化,使整个供应链利益最大化,从而有效降低企业物流成本,降低整个供应链中各企业形成的供应链总成本。

(二)销售环节的成本管理

在传统的分销渠道当中,产品达到目标市场是通过运输和储存。但是现在,消费者的需求,尽可能方便地获得他们所需要的商品。这样,就要求生产者必须能够对要求的原材料及时采购,生产并及时的将产品送到所需要的客户手里。这意味着销售渠道必须能够更短时间的交货,并具有相应的运输能力,使产品具有更大的弹性。这就要求我们要充分了解现有客户和潜在客户的需求,并优化自己的销售系统。然后,对供应链的管理团队的形成,包括直接和间接的关键客户和员工。因为顾客的反馈信息是无价的,它有助于提升产品的价值,并降低成本。

(三)生产制造环节成本管理

双胞胎集团针对自身的生产过程首先确立了生产工厂全环节缩水控制的总目标,再利用公司总部数十个饲料工厂的先进管理经验总结开发出高效率的模范工厂模型并应用该模型对制造环节各生产链进行生产效率的管理从而达到对成本的有效管理。

制粒过程缩水分析:制粒过程的缩水可能由制粒机设置及制粒过程时间设置不对,蒸汽动力标准不符,锅炉压力,环模设计不好等引起。

通过对双胞胎公司产品制定标准以及在控制成本方面存在的问题进行分析并在供应链物流环节,销售环节以及生产制造环节的成本进行管理,才能使双胞胎企业在供应链成本管理的过程中更上一层楼。企业的发展在于供应链成本管理,我相信只有管理好供应链的成本才能在发展的道路上越走越远,为国家做出应有的贡献。

摘要：在全球化和外包策略被广泛用于提高企业核心竞争力的今天,许多企业已经选择了供应链管理和物流管理作为一种必须采取的战略步骤,并以此获得竞争优势。在企业实施了供应链管理之后,供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。本论文论述了供应链成本的基本概念,在介绍生产企业供应链管理特点和双胞胎集团公司背景及产品制定标准之后分析了双胞胎公司在成本管理方面存在的问题并提出相应的降低成本的措施。

关键词：供应链,供应链成本管理,降低成本

参考文献

[1]李秉祥、许丽.《供应链成本控制方法研究》[J].当代财经,2005.(5).

[2]王淑云、李艳丽,李振杰.《供应链管理—理论,方法与对策》[M].中国物资出版社,2004.9.

[3]张晟义、张卫东.《供应链管理:21世纪的农业产业化竞争利器》[J].中国农业科技导报,2002.(4).

供应链与生产运营管理 篇8

【关键词】氧化铝；供应链

一、前言

氧化铝生产，简单地说就是从铝土矿中用碱溶液溶解形成铝酸钠溶液，再通过铝酸钠溶液分解生成氢氧化铝，再通过焙烧最终产品为氧化铝的生产过程。拜耳法工艺流程可分为溶出、分解和煅烧三个阶段，主要由破碎和湿磨、铝土矿溶出、赤泥分离与洗涤、铝酸钠溶液加种子分解、铝分解母液蒸发、氧化铝生产中碳酸钠苛化回收、氢氧化铝煅烧等过程组成。

供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构；而供应链管理是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

二、氧化铝生产过程中的供应链关系

氧化铝生产中各个阶段之间以及各个阶段内部各个环节之间都是紧密相连，上道工序的指标优劣直接影响下道工序的指标的好坏。从供应链角度来看，上道工序为下道工序的供应商，下道工序为上道工序的制造商或分销商，进而在企业内部从采购到销售形成完整的一条“链”。

这条供应链大体可以分为三个部分：采购、生产、销售。

采购环节是氧化铝生产的源头，在生产成本中占较大比例，同时也是整体供应链环节的始端。目前国内的氧化铝企业生产使用的铝土矿部分来源于自有矿山的开采供应，但更大一部分来自于对民采矿石的收购。既然收购就有收购的标准和检验的方法，目前通用的就是以铝土矿的铝氧（AO）含量和铝硅比（A/S）为衡量铝土矿质量的标准。

生产环节可以说是氧化铝企业的“中坚”力量。在铝土矿采购进厂后，随之而来的就是一系列工艺流程中的运作：配矿、磨制、溶出、洗涤、分解、过滤、焙烧。经过这一系列过程后，铝从铝土矿中析出再组合，最终形成白色的氧化铝。通过各个工序的上下衔接，使得整个流程串聯起来，一个工序出现问题，不仅会影响下一个工序，还会影响到上一个工序，进而造成连锁反应。

销售环节是处于氧化铝生产的末端，换一种形象的说法就是：采购是“头”，生产是“身”，销售是“尾”。销售不仅仅是把生产的产品卖出去，同时把钱收回来，而是要更重要的是做好后期服务，解答客户疑问，是客户满意，提高客户的忠诚度。自2010年以来，国内经济形势低迷，产品滞销严重，尤其是国内氧化铝产能增长迅速，使得供销严重不平衡，民营和国有氧化铝企业均有不同程度的关、停、并、转现象，保证现金流在企业生存发展过程中尤为重要；但是没有后期的服务保障，对待客户的疑问的解答不能使其满意，那么你将失去客户，进而失去市场，最终走向末路。

三、供应链质量管理的优化作用

1.严控原材料质量，综合考虑性价比。很多企业，尤其是向氧化铝厂这样的资源型企业，在压缩制造成本时首先考虑的就是原材料成本，用低价购买，但是“龙生龙，凤生凤”，由于其本身的“档次”就低，怎么能让其有“高端大气上档次”的效果呢？其结果也只能是“黄鼠狼下耗子，一窝不如一窝”。通过实践证明，当铝土矿石铝硅比（A/S）每提高0.2，矿耗降低0.15吨左右，氧化铝成本降低9元/吨左右，减去因提高A/S而造成的矿价升高4元/吨，综合成本降低5元/吨。这对于一个20万吨/月氧化铝的企业而言，就是每月增加收益100万元，一年就是1200万元，这是一个不容小视的数字。

2.上下工序紧密衔接，生产优质产品。在氧化铝生产过程中，工序繁多，在操作过程中稍有失误就会造成指标高跑，进而使得生产成本升高，尤其是在车间与车间的重要工序的衔接显得尤为重要。就拿洗涤沉降来说，矿浆沉降不好，清液层跑混，使得过滤岗位叶滤效果就差，影响精制铝酸钠溶液消光值，进而影响化学品氧化铝产品的白度等指标，影响销售；矿浆沉降不好同时也造成赤泥铝氧（AO）升高，往前推就使得矿耗、碱耗的升高，生产成本不言而喻，必是升高无疑。而影响矿浆沉降不好的因素往往就是操作过程的细节掌控，如温度、流量等等。

3.以满足客户质量需求的，以质求存是生存发展的根本。源头和生产环节抓好了，是不是就意味着生产的产品就没有问题了？不是！在目前国内许多的企业对于产片的包装运输都显得重视程度不够，与国外的大型企业相比，我们差距就更大了。“人靠衣裳马靠鞍”，一个产品的好的包装即保证了产品不受外界自然条件的影响而产生质量变化，同时一个好的包装也是一个企业对外宣传的最好的广告，也是体现了企业文化底蕴和形象；加之对运输过程的严格要求，把运输氧化铝产品当做运输易碎品一样对待，当产品运到客户手中的时候，让客户对产品有种“惊艳”，让客户觉得我花这个价钱买到这样的东西物超所值，这样不仅提高了客户的满意度，更加牢牢抓住了客户。既然有了客户在手，企业还担心生存的问题么？

四、结论

从氧化铝企业的实际生产过程中发生的种种情况，加强氧化铝生产过程中的供应链质量管理是非常有必要的，它不仅可以优化生产流程，是降低了生产成本，更重要的提高企业的竞争力和生存能力。对于同样是资源型的企业，抓好内部供应链的质量管理将是以后一段时期内的主要研究方向。

参考文献：

[1]米玉民.基于供应链管理企业的产品质量研究.南京工业大学硕士学位论文，2005

供应链与生产运营管理 篇9

供应链风险管理的目的是：加强供应链成员企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和效率。

5.5供应链风险具有“牛鞭效应”

在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。实践中，供应链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据比邻企业的需求进行决策，而并不探求其他成员信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，中间非价值生产过程越多，牛鞭效应越严重，供应链效率越低下。

5.6供应链风险具有传递性

电子商务与供应链管理 篇10

关键词：电子商务；供应链管理；经济发展阶段；物流

一、电子商务的发展及其特点

大多数人解释不清楚什么是电子商务，专家们也在为它的精确定义争论不休。电子商务的概念起源于20世纪70年代，当时一些大公司通过建立自己的计算机网络实现各个机构之间、商业伙伴之间的信息共享，这个过程被称为EDI（电子数据交换，俗称无纸贸易）。EDI通过传递标准的数据流可以避免人为的失误，同时可以降低成本、提高效率，据估计在世界1000个最大的企业中，95%以上在使用这一技术，它过去是、现在主要是电子商务的基础。

基于EDI技术的电子商务由于需要建立昂贵的公司独立网络和巨额的开销，成为大企业、大银行和大的合作伙伴之间的专利，中小企业无法进入这一领域。

电子商务引起广泛关注是近几年的事，Internet带来了电子商务的发展。简单地讲，Internet是遵从共同的通信协议、覆盖全球的计算机互联网络。互联互通和全球性是Internet的两大特点。采用Internet技术建立的企业内部网Intranet的出现，对企业信息部门具有巨大的冲击力和吸引力。由于Intranet平台统一、管理方便、培训简单，建造Intranet已经成为一种时尚和必然的趋势。外联网Extranet概念的提出，使Intranet由企业内部走向企业外部。 Extranet 通过向一些主要的贸易伙伴添加外部连接来扩充Intranet 。

企业内联和外联的因特网化，必然会促使以企业间交换信息为主要功能的EDI系统因特网化，促进EDI技术摆脱以前的昂贵的公司独立网络而融于Internet，更多的企业和企业之间的商务活动则干脆直接采用Internet技术来进行。基于Internet的电子商务将传统的电子商务从一个小范围的、局部的、专一的、昂贵的商务概念推广到一个开放的、公众化的、廉价的系统中。它会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运营模式，甚至改变整个产业的基本生存方式。因此，我们可以将电子商务理解为是以开放的Internet环境为基础，在计算机系统支持下进行的全球性的商务活动。基于Internet和全球性是其突出的特点。但是，如果将电子商务理解为基于Internet，那么就很难将企业在专用网络上进行的商务活动纳入其中。目前，专用网络仍然是企业进行各种电子商务活动的重要基础和物质平台，因此，目前的电子商务可以理解为以计算机和通信网络为基础平台，利用电子工具实现的在线商业活动和行政作业活动的全过程。但是，今后专用网络的因特网化是大势所趋。

二、供应链管理的现状

随着各种自动化技术和信息技术在企业中的不断应用，生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的整个供应系统。产品在生产周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作的趋势也日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）。在这些合作生产过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、存储和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客的需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。构建供应链成为现代企业必须面对的现实。

供应链是企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品直到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户组成一个链状结构。资金流是物流、信息流、资金流中最成熟的，也是最有保障的。下面讨论构建供应链的过程中的物流和信息流问题及现状。

物流是供应链的基础，没有现代物流，供应链只能是空中楼阁。物流的发展与经济的发展密切相关。一般来讲，一个国家的经济发展要经历：（1）经济起步阶段；（2）经济高速发展阶段；（3）经济稳定发展阶段；（4）经济低速发展或停滞阶段。在经济起步阶段，尽管构成物流功能的各项活动诸如运输、保管、搬运、包装等以各自单项的形式存在，与此相应的技术开发、改善和合理化等活动也在进行，但是综合这些活动的物流概念是不存在的。

物流概念的出现，归功于经济的高速发展。由于经济的高速发展，国内物资流动量会急剧增长，结果可能是国内的运输能力、储存能力和其他社会基础设施诸如道路、港口等的严重不足。企业生产和销售的增加成为物资流动量增加的基础。这时，企业的运输、储存能力的扩大成为当务之急。在经济高速发展阶段，物流的主要目的是能力的扩大和费用的降低。为此，宏观方面要求社会基础设施诸如道路、港口等的整合和扩大，这将推动运输产业的保护和扶持。企业也追求流通活动的合理化，力求建立自己的流通中心，其中包括现代化的机械的购置和信息技术的引进。一旦经济进入稳定发展阶段，物流的发展不再是单纯的能力扩大和降低劳动强度，而是变成提高生产效率和物流系统整体效率的管理，这时物流管理的现代化和信息化将不可避免，对信息流的管理将变得重要。进入经济低速发展或停滞阶段后，与物流的发展相关的外部不经济问题将受到关注，交通拥挤、交通事故，大气和噪音污染以及与建筑物相关的居住幻境恶化等问题将凸现并可能得到解决。因此，作为国家的物流政策在追求物流现代化的同时，应该具有超前意识，兼顾环境保护。

我国目前处于经济快速发展时期，凸现出对物流能力和管理效率提高的要求。经过改革开放20多年的发展，政府在道路、港口、运输工具等硬件方面取得很大成就，即使是这样，物流硬件在目前仍然满足不了需求，例如沪宁高速公路不得不拓宽和京津将建第二条高速公路。政府在进行硬件建设的同时，加强立法和规划也很重要，这将是可持续发展的一个很重要的保障。

随着对物流服务需求的增强，我国许多地方政府正着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。据不完全统计，2002年全国发布和完成现代物流规划研究工作的经济中心城市近30个，主要分布在长江三角洲和珠江三角洲等东南沿海地区，北方沿海区域经济中心城市及经济欠发达省市也发布或制订了物流发展规划。这将对我国现代物流发展规划研究提供经验，但由于规划缺少理论基础的支持，可能会存在这样、那样的问题。

在政府构筑物流基础设施和制订物流法律和政策的同时，微观上，企业在促进物流现代化和提高生产效率及物流系统效率上应起主导作用。企业物流当初是指在工厂、分店等各自的运输、储存、装卸、搬运等活动中进行的作业活动。在经济快速发展阶段，在物流能力扩大的同时，企业力求引进运输机械和管理体制以削减物流费用。物流不仅仅是货物的集散而是各种活动的集合，是作为一个整体系统在信息及物理上的实现。在各项活动的平衡中实现物流的现代化来削减物流费用。企业的流通中心的机械化、物流活动的信息化和新运输机械的采用等使技术现代化的同时，最终必将开发或引进连接生产、经营和运输的物流管理信息系统，整合各种信息，实现企业内信息共享，形成企业价值链。在当前经济全球化的背景下，高效的物流管理不仅是企业的目标之一，而且是企业经营战略的重要组成部分。企业的物流系统与企业的经营战略相互适应，并最终形成供应链管理。

三、电子商务与供应链管理

供应链管理使一个松散地连接着的独立企业的群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理的背后动机是增加竞争力。其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流系统的效率；排除浪费和重复努力，因为在传统企业的大量的存货构成极大的风险。供应链管理最核心的本质是通过供应商网络和客户进行有效的协作。提高生产率、降低成本和增强客户服务的潜力是无限的。然而，这将基于对电子商务手段的有效应用，信息的质量将比以往更加重要。实际上，从信息应用的角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时间供给正确的人。企业间需求信息、库存状况、定单确认和其他业务活动信息的交流将改变企业销售产品、提供服务和结算收款的方式。供应链将把企业、客户、供应商紧密的联系起来，及时地交换信息。快速、集成的信息流可以使供应链中每一个实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。这种实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用及管理失误。员工将从不增值的手工处理中脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。对许多企业而言，更有效的供应链管理是新的利润增长点和提高竞争力的手段。对于要实施供应链的企业来说，在物流问题解决的前提下，信息网络的构建和有效应用不可或缺，基于因特网的电子商务技术的应用和不断成熟无疑为供应链的发展提供了机遇。为了适应电子商务发展的需要，保障电子商务交易安全，维护有关各方的合法权益，制定电子商务相关的法律是十分必要的。最近国务院通过《中华人民共和国电子签名法（草案）》并将提交全国人大常委会审议，这将对电子商务的发展起到积极的推动作用。

参考文献：

1．潘永泉著．企业信息管理．中央广播电视大学出版社，2000．

2．耿兴荣．城市物流发展规划的理论框架研究．商贸经济，2004，（2）．

作者简介：镇江市高等专科学校讲师。