采购与供应管理复习

采购与供应管理复习（精选8篇）

采购与供应管理复习篇1

一、单选题

1.采购手册所包含的三个主要方面，除了采购步骤、采购政策外，还包括（）A.采购范围

B.采购战略

C.质量管理

D.组织结构

2.小王是一家企业的采购部门主管。今年该企业产成品的销售价格预计为1000元，其目标A.350元

B.300元

C.400元

D.450元

3.当采供双方之间关系为战略合作伙伴且供应商，也能从采购成本降低中受益时，采购方应该采用的采购定价方法为（）A.需求导向定价法

B.目标成本法

C.市场导向定价法

D.产品生命周期成本法 4.限制行为能力人订立的合同为（）A.效力待定的采购合同

B.有效的采购合同

C.无效的采购合同

D.可撤销的采购合同 5.由于数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的呈凹凸不平现象的直方图形为（）

A.陡壁型

B.平台型

C.双峰型

D.锯齿型

6.以某个细节的市场群体为目标，提供比竞争对手成本更低的或者更能满足顾客需求的产品与服务的企业战略类型称为（）

A.成本领先战略

B.差异化战略

C.集中化战略

D.无差异战略

7.黎明集团6月份生产圆珠笔需要笔芯8000个，该月月初计划将入库笔芯2000个。笔芯需A.6500个

B.7000个

C.7500个

D.8000个 8.采购计划完成率指标在采购绩效评估指标分类中属于

（）A质量绩效指标

B时间绩效指标

C效率绩效指标

D战略绩效指标 9.实际采购金额与基准采购金额的比率称为（）A指标完成率

B采购成本率

C准时交货率

D错误采购率 10.采购过程中，物料定价的方法有很多种，其中最为常见的有两种，即（）A平均价和标准价

B标准价与谈判

C竞争性报价和谈判

D平均价与竞争性报价 11.若供应商与采购方彼此都认为对方很重要，这时供应商对于采购方是（）

A重点商业型供应商

B优先型供应商

C商业型供应商

D伙伴型供应商 12.适用于连续批产品的抽样方案是

（）

A标准型抽样方案

B挑选型抽样方案

C调整型抽样方案

D随机型抽样方案 13.在供应细分分析法中，成本(价值)高而采购风险或不确定性低的物品类型为（）

A杠杆型

B关键型

C战略型

D策略型 14.下列不属于广义采购主要途径的是

（）

A租赁

B借贷

C外包

D交换

15.光华公司在编制2003采购预算时，当第一季度预算执行完毕，根据新发生的采购价格上涨情况对后面三个季度的预算进行调整和修订，并加人2004年第一季度进行采购预算。这种预算方法称为

()

/ 14

利润优选率为30%，采购成本占产品总成本的50%，则小王对原材料的目标采购为（）

要预留安全库存1000个。现有库存500个。该集团订购笔芯的下单数量为（）

A.弹性预算

B.滚动预算

C.零基预算

D.概率预算 16.下列关于采购绩效评估原则的叙述中，错误的是

（）A评估工作要有全局意识

B绩效指标的目标要科学合理

C评估工作的持续与长期化

D绩效指标的目标值必须达到国际先进水平17.当采购时间紧迫、投标单价低、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，供应商评估可采用（）

A.直观判断法

B.协商法

C.招标法

D.供应商走访法 18.下列关于供应商传统关系模式与伙伴关系模式说法错误的是

（）

A.前者强调最低采购价格，后者强调采购总成本

B.前者强调短期关系，后者追求长期合作

C.前者供需双方竞争多于合作，后者供需双方相互信任，D.前者供需双方信息共享，后者供需双方信息封闭

19.甲、乙双方签订了一份采购合同，标的为100万元，甲方向乙方付出了10万元作为定金，同时，合同还规定，违约金为合同标的的15%,结果在合同履行时乙方违约，请问，乙方应付给甲方（）元

A.20万

B.25万

C.10万

D.15万 20.下列关于定期订货方式描述正确的是

（）A.订货周期固定，订货量不固定

B.订货周期不固定，订货量固定

C.订货周期固定，订货量固定

D.订货周期不固定，订货量不固定 21．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为（）A.概率预算

B.弹性预算

C.滚动预算

D.常规预算

22．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是（）A.经营运作战略

B.职能战略

C.公司战略

D.业务战略

23．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为（）

A.供应商甲

B.供应商乙

C.供应商丙

D.供应商丁 24．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于（）A.买方没有优先考试的供应商

B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与

D.供应商需要时间开发商品 25．下列不属于JIT采购应用要求的为（）

A.供应商的参与

B.信息技术应用

C.供应商组织结构

D.战略伙伴关系 26．某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料（）

A.独立需求

B.相关需求

C.离散需求

D.连续需求 27．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于（）

A.总经理

B.行政副总经理

C.营销副总经理

D.生产副总经理

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28．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为（）

A.利润杠杆

B.资产收益率

C.企业竞争优势

D.营运效率 29．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为（）A.陡壁型

B.双峰型

C.孤岛型

D.偏态型 30．下列不是电子采购实际运营模式的为（）

A.第三方系统

B.第四方系统

C.买方系统

D.卖方系统 31．制造企业在选择供应商过程中，不重要的指标为（）

A.产品价格

B.服务

C.产品质量

D.股权结构 32．经济订购批量公式适用的采购环境为（）

A.季节性需求

B.市场价格变动很大

C.产品生命周期短

D.以上答案均不正确

33．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（）A.协商法

B.层次分析法

C.招标法

D.供应商走访法 34．JIT起源于下列哪个国家（）

A.美国

B.日本

C.德国

D.中国 35．建立战略合作关系的第一步是（）

A.明确战略关系重要性

B.制定选择标准

C.评价合作伙伴

D.选择合作伙伴 36．某公司每年需要购入原材料9000件，每件单价10元，假设每次订购费用为20元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，那么该原材料经济订购批量为4 A.400件

B.200件

C.500件

D.600件 37．集中采购的主要优点为（）

A.采购方谈价能力增强

B.采购响应速度快

C.容易应付紧急需要

D.能更好地了解用户需求

38． DRP代表的内涵为（）

A.企业资源计划

B.物料需求计划

C.分销需求计划

D.主生产计划 39．在采购定价方法中，产品生命周期成本法最适用于（）A.MRO

B.大型设备采购

C.服务采购

D.包装材料 40．价值型谈判方法强调（）

A.谈判对手为敌人

B.谈判对手为朋友

C.声东南西策略

D.满足利益而不是坚持立场 41．按采购主体进行分类，采购可以分为（）A.长期合同采购和短期合同采购 B.有形采购和无形采购 C.国内采购和国外采购

D.政府采购、个人采购和企业采购 42．下列职责属于采购经理职责的是（）A.协助供应商建立品质管理制度 B.对供应商的问题及抱怨尽快回应 C.编制采购计划与预算

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D.尽快付款

43．某连锁超市在全国30个大城市有连锁店，各连锁店既销售相同品牌的商品，如可口可乐，也销售本地化的商品，如南京连锁店销售盐水鸭。那么，该连锁超市应采用的采购方式是（）

A.集中采购

B.分散采购

C.混合采购

D.以上皆不是 44．企业中制定采购与供应战略的通常是（）

A.总经理

B.采购部门经理

C.行政副总

D.采购人员 45．下列比较适合采取成本领先竞争战略的情形是（）A.企业所在市场的产品是标准化的，且购买者对价格比较敏感 B.市场需求个性化，标准化的产品难以满足购买者不同的偏好 C.没有其他竞争厂商在企业的目标小市场上进行专业化经营 D.企业具有独特的服务于细分市场的资源和能力

46．利用供应细分法制定采购与供应战略时，价值大但供应市场风险高的是（）A.杠杆型物料

B.战略型物料

C.关键型物料

D.策略型物料 47．下列关于MRP系统说法正确的是（）

A.MRP是按预定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式 B.MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念 C.MRP处理相关需求物料时会形成“块状”需求 D.N1lP主要解决分销物资的供应计划和调度问题 48．采购订单发给供应商之后，采购部门接下来应（）

A.等待验货

B.等待收货

C.进行订单跟踪和跟催

D.准备开票和支付货款 49．下列采购预测方法中，属于定性预测的是（）

A.德尔菲法

B.移动平均法

C.指数平滑法

D.线性回归法

50．在编制采购预算过程中，如果涉及的变量较多，企业管理者又不能精确地预见到这些因素在将采会发生何种变化以及变化到何种程度时，一般采用

（）A.弹性预算

B.零基预算

C.概率预算

D.滚动预算 51.与供应商建立长期合作关系的第一步是要（）

A.选择合作伙伴

B.制定选择标准

C.评价合作伙伴

D.得到企业高层领导的支持 52．苏星稀有气体厂每年需要向天河钢瓶厂采购数千只钢瓶，该采购业务对苏星十分重要，但对于天河只是一笔无关紧要的小订单。那么天河对于苏星来说是（）

A.重点商业型供应商

B.优先型供应商

C.商业型供应商

D.伙伴型供应商 53．买卖双方按照事先议定的价格进行交易，该采购价格是（）A.送达价

B.合约价

C.净价

D.现货价

54．采购合同中如果存在显然不公平的条款，那么该合同属于（）

A.有效的采购合同

B.试用的采购合同

C.效力待定的采购合同

D.可撤销的采购合同 55．商品需求为弹性需求是指（）A.轻微的价格变化将导致需求的大幅变化 B.价格的巨大变化只引起需求的轻微变化

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C.小幅降低价格只引起销售量轻微的变化 D.大幅提高价格将导致需求大幅度降低；

56．按照计数标准型一次抽样方案，接受上界为P，交验批的不合格率为X，则当X≤P时，该交验批为（）

A.合格批，应拒受

B.不合格批，应拒受

C.合格批，可接受

D.不确定 57．按产品质量特性分类，抽样方案可分为（）A.计数抽样方案和计量抽样方案

B.标准型抽样方案、挑选型抽样方案和调整型抽样方案

C.一次抽样方案、二次抽样方案和多次抽样方案 D.计时抽样方案和计件抽样方案

58．进行全数检查，使用于剔除不合格品的产品数据作出的直方图为（）A.锯齿型

B.陡壁型

C.双峰型

D.偏态型 59．下列采购绩效指标中；企业最重视及最常见的是（）

A.质量绩效指标

B.价格和成本绩效指标

C.效率绩效指标

D.战略绩效指示 60．属于时间绩效指标的是

（）

A.订单数量

B.错误采购次数

C.采购计划完成率

D.紧急采购费用

二、多选题

1.企业竞争战略可分为

（）A最优供应商战略

B集中化战略

C成本领先战略

D差异化战略

E投石问路战略 2.采购与供应商管理的作用有

（）A利润杠杆作用

B资产收益率作用

C信息源作用

D营运效率作用

E对企业竞争优势的作用 3．采购绩效评估的标准为（）

A.历史绩效标准

B.目标绩效标准

C.G D.P增长率

D.采购经理人指数

E预算标准 4．采购合同按有效性分类包括（）

A.短期合同

B.长期合同

C.可撤销的采购合同

D.无效的采购合同

E分期付款合同

5．合作伙伴关系模式有别于传统关系模式的特点有（）A.关注采购总成本 B.最终用户导向 C.短期市场反应 D.机会最大化 E.共担风险与机遇

6．全面质量管理的核心内涵就体现在“全面”两个字上，包括（）A.全面的质量 B.全天候的质量

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C.全过程的质量 D.全企业的质量 E.全社会推动的质量

7.运用ABC分析法制定采购与供应战略时，对于A类物品的采购应该

（）A.要求最准确、完整、明细的采购记录

B.尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录 C.每季度评审一次EOQ与订货点

D.采用大库存量与订货量以避免缺货

E.给该类物品以高优先级以压缩其提前期与库存

8.小王是某公司采购管理人员，下列是他对采购与供应管理中一些概念的理解，你认为错误的是（）

A.采购与供应管理的总体目标是从合适的供应商处，以合适的质量、数量和价格获得企业所需物料，并在准确的时间发送到准确的地点。

B.采购与采购管理是同一个概念，都是指企业的具体采购业务活动

C.采购的利润杠杆效应是指利润率提高较小比例可以带来采购费用更大比率节省 D.混合采购是指个人、企业和政府三者联合进行采购

E.采购部门为了实现采购目标，需要与企业其他职能部门建立密切的工作关系 9.JIT采购的作用包括

（）A.减少库存

B.提高采购物资质量

C.降低原材料和外购件的价格

D.缩短交货时间

E.提高企业劳动生产率 10.合作伙伴关系模式有别于传统关系模式的特点有

（）A.关注采购总成本

B.最终用户导向

C.短期市场反应

D.机会最大化

E.共担风险与机遇

11.全面质量管理的核心内涵就体现在“全面”两个字上，包括

()A.全面的质量

B.全天侯的质量

C.全过程的质量

D.全企业的质量

E.全社会推动的质量 12.采购与供应管理发展趋势有（）

A.交易式采购

B.JIT采购

C.电子采购

D.多货源策略

E.全球化采购 13.供应商质量管理的策略为（）

A．供应商的持续改进

B.采购方的态度

C.供应商激励

D.扩大供应商数量

E.供应商质量论证 14.采购预算的编制方法包括（）

A.零基预算

B.概率预算

C.随机预算

D.弹性预算

E.滚动预算 15.采购绩效评估的标准为（）

A.历史绩效标准

B.目标绩效标准

C.GDP增长率

D.采购经理人指数

E.预算标准

/ 14

三、名词解释

1、JIT采购

2、电子采购

3、采购预算

4、供应商质量管理

5、采购合同

6、采购

7、全面质量管理

8、采购谈判

9、采购管理

10、物料需求计划

11、目标成本法定价

12、采购计划

四、简答题

1、试述采购与供应管理的作用。

2、试述预测在采购中的作用。

3、试述建立供应商合作伙伴关系的意义。

4、什么是无效采购合同?无效采购合同包含哪些情况?

5、试述采购绩效的概念与作用。

6、一个有效的采购程序包括哪些步骤？

7、简述采购计划的概念及其包含的内容？

8、简述供应商激励的方式。

9、为什么说产品检验是采购质量管理必不可少的环节？

10、如何确定物料采购订单容量？

11、企业采购谈判应包括哪些内容？

12、因特网对采购和供应工作有哪些影响？

五、论述题

1、小王是一家大型-电子企业的采购部门经理。他打算应用JIT采购改进企业的采购业务流程。请你帮他回答以下问题：

(1)传统采购业务流程存在哪些不足?(2)JIT的基本思想是什么?(3)如果企业要应用JIT；需要满足哪些要求?

2、采购质量管理的内容包括：一是采购部门本身的质量管理；二是对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收；三是采购质量管理体系建立和运转。请对第一和第三项工作主要内容进行阐述。

/ 14

3、威尔士公司是一家生产电器和电子仪器的公司，由于采购负担过重，通常从定货到发货需要三个月，远不能满足生产的需要。由于库存严重不足，公司顾客由于到货拖延而向公司投诉，公司信誉下降。如果你被聘为该公司销售部经理，你将如何改善公司目前存在的采购问题?

4、特忆高公司是一家生产汽车挡风玻璃的公司，由于原料采购不利导致公司产量下降，业绩下滑。请你为该公司提供一些采购建议，并谈谈你对采购工作重要性的认识。

5、某外贸公司与一家服装厂签定了采购合同，合同中约定，如果一方违约，应向另一方支付违约金。由于服装厂没有按合约规定的时间交货，给外贸公司提出索赔。试论述解决外贸公司和服装厂之间合同纠纷的主要途径并解释其内涵。

6、什么是ABC.分析方法？试以某企业为例说明该方法在采购管理中的应用？

六、案例分析题

1、一家机床生产厂商最近对零部件的检测中发现了一些问题：压铸件的砂眼问题，主轴曲径,偏小，功能测试中马达支架与驱动臂的连接问题。请你为该厂商提供改善采购质量的措施。

2、BSAF公司是一家化工产品制造商。从20世纪90年代开始，在亚洲地区的扩展不断加速。料的采购日益不能满足需求。而且公司在最近和新客户进行的一项长期合同的谈判中，也遭遇挫折，谈判进行了几个月未能达成一致意见，陷入僵局。请给该公司提供一些目前困境解决的好建议。

3、RHA 公司是英国机械制造公司。公司新任采购主管打算制定一项有助于提高公司竞争力的采购战略。已经有 10 家供应商向该公司提供了报价。所有的报价者都具备制造机和零部件的能力 , 但他们各自具有不同的能力和优势 , 有的价格较低 , 有的擅长创新。应兰采取什么样的策略 , 应当如何选择好的供应商 , 如何与十家供应商之一建立发展伙伴关系 , 如何保证新的采购步骤可行 , 这正是采购主管面临的问题。请提供你的采购建议。

采购与供应管理复习题参考答案

一、单选题

1．D

2．A． 3．D

4．A

5．D 6．C

7．A

8．C

9．B

10．C 11．D 12．C 13．A

14．C

15．B 16．D 17．B

l8．D

19．D

20．A

21．B

22．A

23．C

24．A

25．C

/ 14

26．B

27．D

28．A

29．C

30．B 31．D

32．D

33．C

34．B

35．A 36．D

37．A

38．C

39．B

40．D 41．D

42．D

43．C

44．A

45．A 46．B

47．D

48．C

49．A

50．C 51．D

52．A

53．B

54．D

55．A 56．C

57．A

58．B

59．B

60．D

二、多选题

1．BCD

2．ABCDE

3．ABE

4．CD

5．ABDE

6．ACD

7.AE

8.BCD

9.ABCDE

10.ABDE 11.ACD

12.BCE

13.ABCE

14.ABDE

15.ABE

三、名词解释

1.JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

2.电子采购由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应视为不得还是内部的。

3.采购预算就是一种用数量来表示的计划，时将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化数量化的表现。

4.供应商质量管理是指在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。内涵：

1、一贯符合或超出标准绩效的能力；

2、现在或未来的客户期望或标准；

3、供应商质量不仅仅使之商品的实体特性。

5.采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务的书面协议。

6.一般而言，狭义的采购（purchase）有购买的意思，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程,指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以用下列各种途径取得物品的使用权，如租赁、借贷以及交换来达到满足需求的目的。

7.全面质量管理就是指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断地改进和提高的综合管理理念。

8.采购谈判是指去也为采购商品，作为买方和卖方厂商对购销业务的有关事项，进行的反复协商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。

9.由于企业采购服务于生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着企业采购面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对企业采购活动和过程进行必要的计划、组织与控制，这就是采购管理。

10.物料需求计划，简称MRP（material requirements planning），是利用生产日程总表(MPS)、9 / 14

零件结构表(BOM)、库存报表、已订购未交货订购单等各种相关资料，经正确计算而得出各种物料零件的变量需求，从而提出各种新订购计划或修改各种已开出订购计划的物料管理技术。

11.目标成本的定义是：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。它的含义是采购方首先依据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的利润，即确定了产品的目标成本。

12.采购计划是指组织根据某一时期的发展目标制定出每个时期、每个季度、每年的固定采购需要。

采购计划主要包括采购认证计划和采购订单计划。

四、简答题

1.(1)利润杠杆作用。(2)资产收益率作用。(3)信息源作用。(4)营运效率作用。(5)对企业竞争优势的作用。

2.(1)预测是决策的基础。“卓越的效果取决于英明的决策；而英明的决策则依赖于高质量的预测。”

(2)市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。(3)有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。(4)有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。(5)有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

3.企业发展与供应商的长期合作伙伴关系具有十分重要的意义。

(1)通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；(2)可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；(3)提高原材料、零部件的质量；

(4)可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度；(5)可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；(6)可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

4.无效的采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同。无效采购合同包括五种情况：

(1)一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同；(2)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益的合同；(3)以合法形式掩盖非法目的的合同；

/ 14

(4)损害社会公共利益的合同；

(5)违反法律、行政法规强制性规定的合同。

5．采购绩效就是采购工作质量的好坏，具体说来就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程序。采购绩效的作用：(1)确保采购目标的实现。(2)提供改进绩效的依据。

(3)作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性。(4)促进部门关系。

6.（1）需求确定和采购计划制定（2）供应源搜寻与分析（3）定价（4）拟定并发出订单（5）订单跟踪与跟催（6）接受与验收（7）开票与支付货款（8）记录维护

7.采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性安排和部署。包含采购计划的制定和采购订单的制定。

8.（1）企业可以和供应商签定一个较长的业务合同；

（2）有意识地在供应商之间引入竞争机制。促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化；

（3）将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货；

（4）不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，开展一些互助合作都对供应商有激励作用。

9．（1）产品在储运过程中可能发生某些变化；

（2）产品通过流通环节，质量发生变化（采购商品并不是全部从生产厂进货，有时是通过中间商或商品流通企业进货，会增加流通环节）；（3）供应厂商的成品检验和发货检验难免出现失误；（4）防止不法供应厂商恶意的质量欺诈。

10.(1)分析采购项H供应资判(2)计算总体订单容量(3)计算承接汀单容量(4)确定剩余订单容量

11.⑴商品的品质条件；⑵商品的价格条件；⑶商品的数量条件；⑷商品的包装条件；⑸交货条件；⑹货款的支付条件；⑺货物保险条件；⑻商品的检验与索赔条件；⑼不可抗力条件；⑽仲裁。

12.（1）因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。（2）采购的信息化电子化能够缩短采购的周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。（3）采购的信息化电子化

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能够借助于计算机帮助人们完成一些复杂烦琐的工作，从而可以减少人力成本。（4）因特网的普及还有助于第三方采购的发展。采供双方可以通过网络把采购任务交给专业的第三方来完成，有利于采购效率的提高。（5）采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

五、论述题

1.⑴传统的采购流程由于一系列不足，容易导致流程的效率不高，这些不足主要体现在以下几个方面：①一系列没有增值作用的文书工作。传统采购中涉及到了很多的文本操作，这些文本操作繁琐而又费时，对于这个过程来说是一大浪费。②过多的单证操作。一个新订购单至少涉及七种不同的单证（询价单、报价单、订单、订单确认回执、到货通知书、物品签收单及发票），还包括提供采购和其他部门存档的高成本的复印副本。③处理内部和外部订单消耗大量时间。④纯文本工作消耗的大量成本。

⑵JIT基本思想是：把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最后地满足用户的需要。

⑶实施JIT采购的要求①供应商和用户企业的空间距离越近越好；②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；③采供双方都应注重基础设施的建设；④强调供应商的参与；⑤建立实施JIT采供策略的组织；⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据；⑦注重教育于培训；⑧加强信息技术的应用。

2、⑴采购部门的质量管理：物料采购的质量管理；物料采购的组织工作；物料采购供应的协调工作；物料采购供应的控制工作

⑵建立采购质量管理体系：培植现代质量管理理念，强化采购质量意识；加强采购全过程质量管理；努力做好采购质量管理的基础工作；建立采购质量管理保证体系。

3、(1)对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。(2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。(3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。(4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

(6)建立绩效考核制度。

4、提供的建议：

(1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。(2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。(3)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(4)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

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采购工作的重要性：

(1)利润杠杆作用。(2)资产收益率作用。(3)营运效率作用。(4)对企业竞争优势的作用。(5)信息源作用。

5、根据《合同法》的规定，采购合纠纷的解决途径有三种：一是和解或调解；二是仲裁；三是诉讼

（1）所谓和解，是指导发生买卖合同争议以后，合同各方当事人直接进行磋商，在互相谅解的基础上解决争议的一种方式。所谓调解，是指导买卖合同当事人之间发生争议后，由第三方对争议各方传诵一时依理依法进行劝说，并使争议各方互相谅解的基础上自愿达成和解协议的一种解决争议的方式。

（2）所谓仲裁，双称为公断，是指导买卖合同的当事人通过协议瘵其争议提交仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从面解决争议的一种具体方式，仲裁结果具有法律效力。

（3）所谓诉讼，是指买卖合同当事人之间产生纠纷以后在没有有效仲裁协议的情形下，其中的一方向人民法院提起诉讼，请求人民法院予以解决争议的一种具体方式。

6、（1）ABC分析方法是根据20／80原理对物资进行分类管理和控制的一种方法。该方法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，从而对物资实行重点管理。其中：A.类物品是指使用量的价值约占采购总成本的70％—80％，物品数量所占百分比为15％—20％；B.类物品是指使用量的价值约占采购总成本的15％—20％，物品数量所占百分比为30％—40％；C.类物品是指使用量的价值很小，约占采购总成本的5％—10％，物品数量所占百分比很大，约占60％—70％

（2）能够联系企业采购管理的实际(如采购物资或服务资金额、采购物资或服务获取难度、形成呆料或废料可能性、缺货对组织的影响等)。

六、案例分析题

1.(1)进行全面质量管理。(2)建立采购质量管理体系。(3)加强供应商质量管理。

(4)重视产品检验的作用，严把进货质量关。

(5)具备采购质量管理的基本技术。

(6)利用头脑风暴法和因果图查找采购质量不高的原因。

2．(1)对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。(2)根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。

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(3)根据生产部门需求制订合适的采购计划。(4)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。

(5)建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。

(6)在签定合同尤其是长期合同时，要作好风险防范工作。(7)采购谈判要选择好的谈判参与者。(8)优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。

3.（1）建立供应商绩效考核的指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库存，重新寻找新的供应商（2）建立绩效考核制度

（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系（4）对供应商进行深入调查（5）确定供应商选择的指标

（6）选择供应商要参考三大因素：供应商的产品价格、质量和服务

采购与供应管理复习篇2

关键词：供应链管理,物流管理,采购模式

供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力, 而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。国际上最负盛名的管理咨询机构麦肯锡公司在讨论中国加入WTO之后的产业冲击时, 将中国物流业排在最受冲击的行业之列。因此, 只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。有效地管理好物流过程, 对于降低用户的成本、提高企业的敏捷性、协调供需矛盾等方面起着至关重要的作用。

社会分工的日趋细化和相互协作日趋紧密使现代物流业得到了蓬勃发展。目前, 我国的物流产业正处于一个高速发展的时期, 消费者对物流的服务质量和反应速度等方面的要求也越来越高。因此, 现代物流管理要做到交货准时、交货可靠、反应快速、降低库存。

供应链物流管理已经成为二十一世纪企业的重要竞争力, 如何有效的提高物流管理水平, 为客户提供满意的物流服务呢?这就要求企业必须提高物流运作的高效率和敏捷度, 增强服务意识。现代化的企业要求加速资金周转、快速收集和反馈市场信息、加强生产与消费之间的沟通、最大限度的降低产品成本、提高客户的满意程度。因此, 只有尽可能的提高物流运作的高效率和敏捷度, 才能达到提高企业竞争力的要求。

如何才能缩短物流时间, 有效的提高物流反应速度和服务水平呢?

第三, 农产品营销组织化程度低, 农民本身观念陈旧, 营销手段单一, 营销管理滞后。为农业生产和经营服务的营销组织发展相对滞后, 分散化特征明显, 并且为农业市场化服务的各种技术信息等中介组织发展滞后, 因此农产品的营销上处于初级阶段。

3构建农产品现代营销管理体系的建议

依据现代农业的发展要求, 构建农产品的现代科学的贸易体系, 最重要的就是要提高流通体系的组织化水平, 实现组织化的科学的管理。具体措施如下:

第一, 支持各种农民合作组织的发展。支持各种农民专业合作组织建设是现代农产品贸易体系建立的基础。只有改变农户分散单一的生产模式, 提高他们的组织化, 才能更好的引导他们走向贸易的专业化。提升农业生产、经营服务、管理等组织化水平。不断完善农民合作组织的法规建设, 支持合作组织中贸易型组织的建立, 并积极鼓励他们创立农产品的自有品牌, 参与国际竞争。

第二, 加强政府对农业现代及现代农产品贸易体系构建的引导和服务功能, 是构建现代农产品贸易体系的主导力量。要改革政府组织中相应的机构, 并完善其职能, 建立起为农业和农产品服务的综合服务体系并实现制度化和科学化管理。尤其是要完善政府组织中的科技、信息服务;金融服务等。不断推进农业信息化的组

首先, 要充分利用现代的信息技术。现代信息技术的飞速发展为物流的高效运转提供了强有力的支持。物流管理部门可以利用现代的通信技术, 及时收集客户的需求信息, 及时调度物流运输工具, 从而节省时间、提高效率、降低库存。被称为“零售之王”的沃尔玛就是利用全球定位系统, 让客户共享物流信息, 极大的提高了物流反应速度。

其次, 要确保供应链各个环节的透明度, 加强企业间的密切联系和合作。供应链上的企业应该树立合作意识, 实现信息共享, 共同管理订单, 及时调整运输线路和处理各种随时发生的不确定性等, 充分利用和整合供应链上的所有资源, 以提高企业的竞争力。

再次, 要提高客户的参与度, 尽量把货物直接配送到消费者。可以让用户通过网络了解订单的处理情况, 并可以随时提出建议和意见。尽量让配送业务人员直接接触消费者, 进行面对面的交流, 了解用户的需求, 多方征求用户的意见和建议, 为供应链上各个环节的决策提供大量的支持信息, 以便及时调整策略。

最后, 理性的选择第三方物流。现代物流的根本特征是专业化、系统化、网络化、信息化和规模化, 现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入巨大, 加上物流需求的不确定性和复杂性, 可能导致投资的巨大风险。而选择第三方物流服务可以使企业实现资源优化配置, 使企业减少投资, 降低风险。还可以根据实际情况整织建设。政府部门应加快建立为农民服务的信息网络平台, 挖掘和整合涉农信息资源, 实行资源共享, 切实提高服务质量和效果, 真正为农民提供及时、准确、有效的市场信息、政策信息等。建议政府把农业信息作为农业基础设施建设的重要内容, 在固定资产投资以及各项支农资金中, 加对农业信息化的投入。

第三, 是发挥农业龙头企业和大型中介组织的组织化优势, 是构建现代组织体系的关键。国家积极支持大型农业企业发展, 从政策、资金、信贷等方面加大支持力度;加强大型企业与农户之间权利义务等方面法规的完善, 协调双方利益关系;充分调动企业和农户的双方利益, 保证他们之间的合作的可持续性。

参考文献

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[4]赵银德, 张华, 徐惠珍.“入世”后我国农业发展问题探讨[J].江苏大

学学报, 2002, (2) :118.

[5]徐汉明.发达国家农业补贴制度对我国的启示[J].经贸论

坛, 2003 (9) :9.合社会资源, 对企业的业务流程进行再造, 力求达到低成本、高效率的优质物流服务, 从而不断提升企业形象, 为企业增强活力和竞争力。

和物流管理一样, 采购管理也是供应链管理中非常重要的一个环节。采购在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系, 使供应链各个环节的联系和依赖性进一步增强, 对于降低供应链运作成本, 提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润, 采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。良好的采购将直接增加企业的利润和价值, 有利于企业在市场竞争中赢得优势。

目前, 我国很多企业的采购部门依然是粗放式的管理:没有专门的数据库和信息流;供需双方的信息不通畅, 关系没有理顺;采购部门相对独立, 缺少与其它的协调能力;部门采购活动带有很强的盲目性, 导致库存量增多。所以, 为使供应链系统能够实现无缝连接, 并提高供应链企业的同步化运作效率, 就必须加强采购管理。

加强采购管理的重点在于做好供应商的管理工作。建立新型的供需合作关系, 给供应商一个明确的定位, 将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成部分, 加快物料及信息在整个供应链中的流动, 做到缩短生产周期、降低成本和库存, 同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。

传统采购管理模式与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。现代企业的物流管理面临严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力。企业要和供应商之间要确立良好的合作伙伴关系, 加强交流与合作。采购和供应双方要建立长效激励机制, 高层领导经常互访, 互相了解, 高度信任, 经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通, 共同营造良好的合作氛围, 达到双赢的目的。

生产企业要建立多层次的供应商网络, 引入淘汰机制, 签署框架协议;定期对供应商生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等, 在长期实践中选择最有实力的供应商作为企业的长期合作伙伴。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务, 因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

下游企业的采购部门要帮助供应商制定供给计划, 并帮助供应商提供技术支持和质量把关, 确保产品质量能满足顾客的要求。还要参与供应商的产品设计和产品质量控制过程, 力求实现同步化运营。这样, 既可以避免生产企业争夺供应商资源的现象, 还能使供应商按照要求提供合格的产品和服务。供应商能共享制造部门的信息, 提高应变能力, 减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈, 修正订货计划, 使订货与需求保持同步。在与供应商合作关系管理上, 确定供应商的总体策略, 例如价格成本以及采购比例的控制等;

企业必须建立完善的采购领导组织、健全制度并制定切实可行的评估机制。企业应该成立多部门的采购领导小组, 由企业主要负责人带头, 组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败现象。制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系, 利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价, 把供应商中最有优势和潜力的作为长期的合作伙伴。及时有效地发现采购作业中的问题, 制订改善措施和解决方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。

优化采购模式。优化采购模式可以提高采购效率、降低采购成本, 公开采购过程, 促进采购管理定量化、科学化。

联合采购模式。采购组织同时联合多个企业实施采购, 全面掌握多个企业的需求情况, 与供应商签订统一合同, 大批量订购, 充分利用规模优势, 提高议价能力, 从而大大降低采购成本。

信息化采购模式。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革, 采购部门可以充分利用现代电子商务交易平台和互联网技术以及传统工业资源, 在全球范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。这种采购制度与模式的变化, 充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

即时采购模式。就是在企业生产需要的时候, 再从供应商合作伙伴采购所需物资, 这种模式必须建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上, 供应商必须有能力适时地提供质量可靠的所需物料。这种模式能够达到无库存或者使库存最小化。

本地采购模式。实践证明, 物料的交货期大约有四分之一都耗费在了运输上, 长途运输必然会增加采购的成本, 有时甚至超过物料本身的价值。采用本地采购, 可以节省时间和运输成本以及降低库存。例如, 诺基亚在北京的经济技术开发区中就邀请了他们的主板、电池和机壳等主要物料供应商在开发区建厂, 基本实现了零库存。

无论采取何种采购模式, 都能促使供应商向专业化的方向发展, 提高服务水平, 还能使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为最佳合作伙伴。

目前, 中国已经成为世界工厂, 产品出口超过三千亿美元, 其中50%是外国投资企业出口的, 它们有不少已经进入国际供应链, 这既是机遇, 更是挑战。因此, 中国企业必须审时度势, 不断提高自身实力, 承担更多的供应和制造任务, 使大量的中国企业进入国际大企业的供应链中, 成为国际供应链的合作者。

参考文献

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[4]陈荣秋, 马士华.生产与运作管理[M].高等教育出版社, 1999.

采购与供应管理复习篇3

一、概述

近年来，随着社会经济的飞速发展以及信息网络时代的到来，企业发展过程中其竞争力的影响因素也发生了很大的改变。其中最为主要的影响因素包括成本、质量以及服务等。因此，企业想要提高其在市场竞争中的实力，就必须要不断提高自身在供应链中各节点的工作效率和质量。而作为一种新的集成管理模式，供应链能极大的提高企业资金运转的灵活性和可靠性，同时有效缩短了企业交货周期，对提高其生产效率，实现企业生产效益的最大化具有重要意义。

二、供应链集成下企业的物资采购管理和对策

1.实施集中采购模式

实施集中采购是供应链集成下企业进行物资采购管理的最佳选择，同时它也是企业实现价格空间降低的基础前提。近年来，随着企业的不断发展，集中采购已逐渐成为大多数企业的首选的采购方式。集中采购与传统分散采购模式相比起来，其最大的优势在于能够通过集中采购而实现企业规模效益的发挥，在很大程度上降低了企业的整体物资价格。而面对日益激烈的市场竞争，价格策略成为企业增强市场占有率的一种有效手段。目前许多企业都会根据订货批量的具体情况，制定出不一样的销售价格策略，如适当进行优惠政策等。与此同时，企业通过集中采购管理，能够在一定程度上减少了很多中间环节，极大地提高了物流的速度，并且能有效避免重复采购，对企业提高资金的周转效率以及减少库存的积压具有重要意义。

2.建立健全市场调研制度

要实现供应链集成下企业的物资采购管理，企业必须要建立一套健全的市场调研制度。具体实施步骤为：首先，稳定和一些经销商之间长期合作的关系，并从经销商处获取更多有用的信息资源，以保证能够第一时间掌握市场信息，实现统筹兼顾。其次，企业必须要积极主动探索并采取新的营销策略。除此之外，企业需要安排特定人员进行市场分析和总结工作，并定期给企业一定的价格指导，以便于企业能够更好地掌握整个市场上最新的物资动态。企业根据所掌握的市场物资动态，就可以不断优化自身的采购模式。如通过信函及电话等方式咨询价格，并要求供应商提供单位报价，以便于筛选最优价格，实现企业材料成本的降低。

3.完善物资采购的渠道管理

供应链集成下，企业还需不断完善自身物资采购的管理渠道。具体实施步骤为：首先，重点加强对主渠道的管理。企业的物资采购渠道有很多种，因此在实际管理过程中，必须先要在结合自身实际情况的基础之上，筛选出一个或是几个主要的采购渠道，将其作为重点的管理对象。其次，企业也要不断探索和开辟除了重点管理的主渠道之外的新渠道。通常，企业确定了主要的物资采购渠道后，其整体的物资采购模型基本上也就完成了。这时需要企业加强对新采购渠道的探索和开辟，以便于企业内部形成一种以主渠道为主，多种渠道并存的采购模式。这样企业才能通过合理搭配不同的物资采购渠道看，实现降低采购价格的目标。

4.合理选择供应商

供应链集成下，企业必须要注意合理选择供应商。具体实施步骤为：首先，认真分析物资公司具体所需的物资情况，对物资的采购管理进行进一步的主次划分。对于需要重点采购的物资，企业必须要对其供应商进行严格的把关，规范其准入的制度。同时，企业还需致力于科学评价体系的制定，来实现对各供应商实力的综合评价，从而确保供应商的价格、质量以及服务和信誉，降低采购的成本和风险。除此之外，企业同供应商之间建立战略伙伴的关系，积极参与到供应商产品的设计以及质量管理等具体环节之中，有利于提高采购产品的质量，降低采购的成本和风险。

5.强化采购监管体制

供应链集成的环境下，企业要能够充分发挥物资采购监管体制的作用。具体实施方法为：首先，企业必须要积极建立一套符合自身实际情况的采购奖惩制度，并严格把关执行，以提高企业采购人员的职业道德与管理意识。同时，企业科推行采购人员责任和供应商挂钩的制度，以此来两者之间的关系。其次，企业还要充分实行群众监督以及监督部门挂历等手段相结合的方式，来保证企业内部物资采购管理的制度化、透明化和公开化。同时，积极发挥群众的监督作用，促进企业内部物资采购的民主化和公开化，并定期对采购人员进行工作评价。对于一些有违法乱纪行为的采购员，及时查处并将结果公开，以此来规范企业的采购行为。

三、结束语

面对日趋激烈的市场竞争，企业要想提高其在市场竞争中的实力，就必须要在供应链集成的环境之下，不断加强对物资采购的管理力度，提高其在供应链中各节点的工作效率和质量，以此来实现企业支出成本的降低和生产效率的提高，最终确保其在市场竞争中的核心地位。

（作者单位：西北化工研究院）

采购与供应管理篇4

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参考文献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利著，刘秉镰等译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟《政府采购》北京经济科技出版社

[7]冯健身关于建立我国政府采购制度的探讨财政研究 1998年第三期 [8]郑云端政府采购若干问题的立法研究中外法学 1999年第五期

附

采购与供应管理重点总结篇5

名词解释：采购定义狭义的采购是买东西广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外还可以通过其他途径取得物品的使用权来达到满足需求的目的

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位质量地位

作用

直接作用间接作用

采购原则（选择）

适价原则适质原则适量原则适地原则

采购模式（选择）

分散采购集中采购招标采购协调采购单一来源采购

谈判采购电子采购

采购管理目标（简答选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应维护正常生产降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端

采购管理部门设置模式提供足够数量的物料以满足生产上的需求至于议价的功能则退居于次要位置（隶属于生产部门）

2采购部门隶属于行政部副总经理采购部门的主要功能是获得较优惠的价格与付款方式以达到财务上的目标（隶属于行政部）3 主要功能在于发挥降低成本的效益（隶属于总经理督导）4（隶属于总经理）配合生产制造与仓储单位达成物料整理的补给作业

采购的主要职责（选择简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度按采购什么多少什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购管理转型从采购管理向外部资源管理转变从为库存而采购向为订单而采购转变 3 采购管理目标

准时制（JIT）

采购管理的发展趋势电子化商务 2 战略性成本管理3 战略采购 4

采购计划制定准备认证计划 2 评估认证需求 3 计算认证容量 4 对比需求与容量

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量—已承接订单量

采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本物料成本=单位价格*数量+运输费+通关手续费

采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费

存储管理成本=贷款的利息+仓库保管费用=存货损坏费用+其他费用

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪

目的：在于促使合同的正常执行

协调企业和供应商的关系

有关采购跟踪主要涉及以下几个方面跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

采购工程师（理解）P87

交货期管理的有关指标

交货延迟率（%）=每月延迟总批数/每月交货总批数*100%

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

折扣

数量折扣

（理解）P123

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款不在支付任何交易过程中费用毛价现货价合约价定价

实价

报价的技巧（论述）报价要果断 2 低开策略（主要策略方法：a 要求对方预付定价b 在洽谈未达成正式协议之前不要拒绝其他谈判方 c 要求速战速决 d 先草签协议把实质问题定好 e 如果对方执迷于实施低开策略则可提前点破他）影子报价/要约（是指一方说话或有意误导对方）

还价的技巧还价要有弹性 2 化零为整 3 过关斩将 4 压迫降价（在买家占优势的情况下以胁迫的方式要求供应商降低价格并不追求供应商的意见）5 敲山震虎 6 欲擒故纵

P143

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解选择开发使用和控制等综合性管理工作的总称

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

直观判断（理解/选择）P151 是指通过调查征询意见综合分析和判断来选择供应商的一种方法是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见或直接由采购人员凭经验做出判断这种方法运作方式简单快速方便但缺乏科学性

招标选择

协商选择采购成本比较法层次分析法（理解）P154

本单位与供应商重要性关系矩阵图（理解）P158

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 5 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的高的价格能增强企业的积极性不合理的低价会挫伤企业的积极性供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅但是价格激励本身也隐含着一定的风险这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产对于企业及其重要它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里信息对企业意味着生存企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会更多的资源从而获得激励信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

这就形成了一种激励机制构成对供应链上企业的激励作用）组织激励（在一个较好的供应环境下企业之间合作愉快供应链的运作也通畅稍有争执也就是说以个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励）

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求是指需求变化独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的不确定的模糊地）

MRP 物料需求计划是一种以顾客为中心的新生产方式以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购达到技能满足顾客的需求又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式它有最大限度的消除浪费降低库存实现零库存的优点是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动

电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布标书的下载与发放投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低电子招标采购有利于企业降低投资风险确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理增强了服务意识提高了服务质量电子招标有利于企业转变机制积极面向国内国际两个市场

政府采购的特殊性（掌握）行为公共性2 采购数量巨大 3 利益模糊性 4 决策的随意性 5 监督的必要性

竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判最后从中确定中标商的一种采购方式

选择题

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位质量地位

作用

直接作用间接作用

采购原则（选择）

适价原则适质原则适量原则适地原则

采购模式（选择）

分散采购集中采购招标采购协调采购单一来源采购

谈判采购电子采购

采购管理目标（简答选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购的主要职责（选择简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款不在支付任何交易过程中费用毛价现货价合约价定价

实价

直观判断（理解/选择）P151 是指通过调查征询意见综合分析和判断来选择供应商的一种方法是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见或直接由采购人员凭经验做出判断这种方法运作方式简单快速方便但缺乏科学性

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

（这里讲的独立需求是指需求变化独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的不确定的模糊地）

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式它有最大限度的消除浪费降低库存实现零库存的优点是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

名词解释采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解选择开发使用和控制等综合性管理工作的总称

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式它有最大限度的消除浪费降低库存实现零库存的优点是一种理想化的采购模式

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布标书的下载与发放投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判最后从中确定中标商的一种采购方式

简答

采购管理目标（简答选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应维护正常生产降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端采购的主要职责（选择简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度按采购什么多少什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪的正常执行

协调企业和供应商的关系目的：在于促使合同有关采购跟踪主要涉及以下几个方面跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时整体服务水平好

每个人都会关心产品的开发工作

采购与供应中的管理篇6

P6 组织共有的特点：

结构（可控性的执行）：一个关于权利和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目标（集体目标）：定性的和或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这个复杂的网络是真实的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编制成的。

P7 外部环境影响：

1)组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力、资金、信息和原材料。2)组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息、产品和经济、环境及社会影响、3)组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者（如供应商、消费者和竞争者等）的影响和活动。

4)组织需要面对外部环境的变化（现在，外部环境常常有高度的不确定性和混乱性）：工人预期和消费需求的变化、技术和法律的变化等。

P13管理角色理论

角色的本质

人际方面：来自于经理在组织及部门中的正式权利或职位角色定义

挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业

领导人：雇佣、监督、开发、激励、团队建设等

联络人：与其他部门中的同事进行联络与协调

角色的本质

信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络

角色定义

监督人：收集信息

发言人：代表部门或组织提供信息

传播者：与有关利益相关者或利益方分享信息

角色的本质

决策方面的：来自于经理的正式权利和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有力的位置

角色定义

企业家：开始行动，抓住机会

干扰处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施

资源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方

谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果

P23 五种常见的组织类型

简单型（或创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制的层级组织，例如沙龙创办人或美发师团队。由于规模小和具有很强的亲自动手实践的领导风格，简单型结构具有指挥分明、非正式关系和灵活性等特点。这种结构适用与小型的、由创业所有人亲自管理的公司，它主要由战略顶点和运作核心组成。

机械性结构：机械的、层级的、官僚的组织。这种结构适用于那些对标准化和准守规定政策有严格的任务和稳定的环境。该结构倾向于设置许多中间层级和庞大结构（将工作流程标准化）与员工支持部门。

专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。与机械型结构相比，专业结构更加倾向于扁平结构及更多的专家参与。这种结构符合专家团队（医生、律师、会计师）的预期和能力、专业型结构几乎没有什么中间层或技术结构（因为运作核心就是专家自己），但是拥有庞大的员工支持部分，一提供行政和事务性支持。

道德因素（E）

1)消费者要求合乎道德的采购或货物和服务生产（例如公平定价、供应链人工标准、避免动物实验、不可再生资源的可持续性采购）2)消费者和供应商、专业团队（例如CIPS）、贸易联合会和压力团组等发布的职业道德规范和标准

3)供应链上不道德行为的报光或由此所产生的道德或商誉风险 4)组织的“雇主口碑”（人力市场对组织是否有道德雇主的看法，影响了组织吸引人才和保留人力的能力）

P33 CSR(公司社会责任)要考虑的因素

可持续性问题：世界有限自然资源的保护与永存（例如通过限制温室气体排放或者限制砍伐）环境问题：减少环境污染、废弃物管理、环境缺陷、土地开垦、促进回收利用、能源保护等合乎道德的贸易、企业关系和发展：保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员、供应商和分包商（尤其是在发展中国家）工作（和社会）条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业管理（例如平等机会和就业保护），遵守公平贸易的职业道德规范，等等

第二章组织理论和管理理论

P53 科学管理的关键特征

1)认识到管理层（计划与组织）和员工之间（执行工作）存在明确的责任和工作内容划分。2)开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。3)运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程 4)重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作（而非一项任务所包括的系列操作），就像一个专门的岗位一样：即流水线方法。也被认为是劳动的“微分工”。5)科学地选拔和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。

P58官僚机构的特征

1)权利层级：每个低层次的办公室都接受高一级办公室的直接控制和监督。管理权利存在明显的层级，在管理层和员工之间有一条清晰的鸿沟。2)专业化：工作被分割为技术上专业化的职能，并且被当作法定义务赋予组织结构中的特定岗位。3)规章系统：员工须遵守按正式程序制定的规章制度。规章制度让决策和行动变得步调一致，从而促进了协作。4)没有人情味：在权力运用、决策制定和资源及特权分配上不存在人情味或主观因素：它们是由规章系统的合理性、客观性决定的。5)合理性：组织理性地确定“管辖区域”（权利区域），清晰地界定权利层级、义务和责任、绩效考核（例如职位描述）

6)单一性：不论由谁来执行任务，结果都是一样的。7)技术能力：组织中聘用依据是技术资质。

8)稳定性：规章、结构和延续性（不管成员怎么变化）消除了模糊性，塑造了一个稳定的组织环境。

P65开放系统和封闭系统

1)开放系统是指与外部环境联系且相互作用，从外部环境（或其他系统的输出）吸收输入影响（或“能量”），并将这些转化为输出（或其他系统的输入）的系统。反馈能够让一个系统改变自身的行为，以便在变化的环境中保持稳定，即一个“动态平衡”的过程。

自我管理：情绪的自我控制、透明、适应能力、成就导向、主动性、乐观社会意识：共鸣、组织意识、服务导向

关系管理：发展他人、鼓舞人心的领导力、变革催化剂、影响、冲突管理、团队合作与协作

P93采购与供应领域的情商

自我意识：对自我情绪的察觉、认识和管理的能力。

情绪弹性：能够在许多不同的情形下并且在面临压力时一贯地表现良好。

激励：为获得结果，为了平衡短期目标和长期目标，为了在面临挑战时和拒绝时实现你的目标，你需要具备的动力和活力。人际敏感度：感受他人需要和情绪的能力，运用这一意识有效地与他人相互影响并做出影响他人决定的能力。

影响：劝说他人改变某一问题上立场的能力。直觉：在信息比较模糊或不完整的情况下，运用洞察力和相互影响做出决定并执行决定的能力。

责任感和正直：在面临挑战时展现出一系列任务的负责的能力，并始终如一地采取行动的能力。

P96多样性的优缺点

优点：

① 拓宽了人才库：使组织可以获得更多的人才（尤其是在地区人才或特殊人才短缺的时候）

② 利用具有多种技能、经验和观点的人才（支持来自他们的全部贡献）所带来的业绩优势。

③ 反应外部利益相关者的多样性。聘用不同群体、文化和观点的代表人物，可以使组织预料到各种类似利益相关者的需要及其所关心的事情。

④ 因为以前未被代表的団组感到获得了支持和重视，他们能够全心全意地付出，从而提高了员工的士气和业绩。

⑤ 不仅在少数族群中间(在客户服务团队得到更好的体现，在制定市场战略时将他们的需求考虑在内)，而且在客户中间(他们越来越要求提升公司道德和责任，而不仅仅满足法律要求)普遍提高了客户满意度和忠诚度。

⑥ 提升了雇主的品牌(一个道德的、多样化的雇主)：能够吸引和留住高素质人才的能力。

⑦ 提高了灵活性和促进了学习。“我们对差异越是开放，学习潜能就越大，接受变革和发展的能力就越强。所以差异性和多样性是实现许多领导抱负的关键。”

⑧ 遵守平等机会法律和行业准则。缺点：

① 制定与实施多样性政策(包括政策工作小组、多样性监督、培训、更为广泛的招聘、更加严格的选拔过程、同工同酬工作评估的实施等)会带来负担和成本。

在多人种团队中管理和沟通存在困难：文化价值观和行为准则、语言和人际关系风格(例如在谈判或管理风格)上存在差异;同时，培训团队领导人的应对能力也具有困难与成本。劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，给管理工作带来困难和成本(引入柔性工作，兼职工人的平等权力，孩子看护支持等)② 面临着不同国家的学历和培训体系(隐含着招聘、培训和发展)所引起的读写、算数和差异等问题。

1)所有行动都有两个目的：一是解决当前的问题，二是从过程中学习（通过收集和分析工程和结果的反馈，并且传播经验教训）。

2)根据经验不断修改决策过程，避免僵化的计划和程序。

3)问题解决时系统性的，是以分析为基础的，而不是依靠猜测；利用PDCA循环。4)风险承担、失败和错误被视为学习经验。

5)鼓励从所有可能的来源(包括供应商、客户和竞争者)获得信息和反馈。6)知识在组织上下得到快速和有效地传播。伯戈因称之为“信息传播”：为了持续的信息共享，将内部开放性和ICT的使用结合在一起。

7)任何事情都是可以挑战和质疑的。只有实践才不会让知识体系或程序束之高阁。8)学习和发展活动强调要学会如何虚席，以及持续的自我管理式学习。9)支持学习、教育和培训，以及人际交流机会。10)对学习型组织进行评价。

第五章激励和工作满意度 P138 马斯洛需求理论层次

需求：

1．生理：食物、居所、睡眠、减轻痛苦 2．安全：安全、可预测性、秩序、免受威胁 3．社交：关系、情感、归属

4．尊敬：自主、认可、地位、来自他人的尊敬 5．自我实现：发挥潜力、让个人成长反应在工作中的：

1．生理需求：基本工资、安全的工作条件

2．安全需求：职业安全、基本福利、一贯的领导、现状 3．社交需求：和谐的工作団组、社会影响、团队身份 4．尊重需求：名义工资的增长、彰显地位的工作头衔 5．自我实现：工作挑战、任务多样性、发展机会

P156推进员工参与的五个办法

1)2)3)4)5)给员工提供更多的信息（例如通过简报小组或工作委员会）从员工那里获得更多的信息（例如通过建议计划和质量小组）改变工作的结构和安排（例如通过越来越多的授权和团队合作）改变激励（例如引入利润分享）改变关系（通过在领导中更多地让下级职员参与决策，打破管理层和员工之间人为的地位障碍）

P160 三个通过工作设计增加员工满意度的基本方法

1.岗位轮换是指有计划地在不同岗位之间进行员工的调动来丰富员工的工作。2.工作扩展是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大。3.工作丰富化是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而做出的有计划的、谨慎的行动。

P162 授权面临的障碍

1)2)3)4)并非所有的员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任、并非所有的员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。经理人可能需要在放开控制或改变角色和风格方面付出努力。授权并非其他报酬的替代物：对于员工承担的多出来的那部分责任，必须用精神表扬或货币报酬进行补偿。

5)授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。

P169 几种管理风格

1．官僚式（独裁式）风格：计划、组织、、和决策的权利集中在领导手中，所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行。对下属的期望是简单的服从或遵守。

2．民主式风格：凭借全员参与过程，决策权下放到团队成员。领导职能分散在団组成员之中：经理人或任命的领导人作为团队成员，更多的是起到帮助的作用。

3．自由放任式风格：团队真正实现自治，能够组织自己的工作并做出决定（在规定的范围内，例如任务目标、预算花费限制和组织政策等）。经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由，在需要时能够提供帮助。

第六章工作団组与工作团队 P180 跨职能团队的优点

跨职能团队特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识，从而将职能目标与整体战略契合在一起。

跨职能团队促进了观点、专长和资源更广泛的共享，并且代表了更广泛的利益（它们既有可能提高决策的自恋，也有可能将执行的冲突与抗拒可能性降到最低）。通过集思广益，跨职能团队有助于产生创新的、综合性问题解决方案和绩效或流程改进建议。

P186 団组建设阶段

定性因素：

① 勇于承担达到目的和目标的责任。② 清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用（尤其是客户服务或质量）③ 清楚地了解团队中每位成员的角色。

④ 成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上（相信别人能够“完成他们那部分的工作”）

⑤ 产生新的想法、交流思想。欢迎不同的观点。⑥ 成员之间互相支持和促进彼此的工作。

⑦ 团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案。⑧ 热心并参与工作决策。

⑨ 为个人的挑战、责任和发展寻找机会。

⑩ 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。

第八章人力资源管理 P246 评估HRM（人力资源管理）结果的有效性

承诺（commitment）:员工对组织及目标的认同、忠诚度和工作动力，以及运用自有决断行为（超出职位描述所要求的内容）从在工作中增值。这个C可以借助态度调差和其它因素的分析（例如缺勤率和人员流动率）等方法进行评估。

能力（competence）:员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。这个C可通过能力评估、绩效管理和评估流程、技能审计和结果监督等进行评估。一致（congruence）:在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致（或者至少是员工感觉到存在共同的目的和相互利益），这个C可通过申诉和处罚措施的影响、冲突、坦率的沟通等进行评估。

基本成效性（cost-effectiveness）:以可以接受的投入成本，所获得的HRM结果的收益：（定量的和定性的）收支相抵还是收大于支：成本和/或收益是在不断增加，还是在不断减少；成本和/或收益和同类组织或竞争者相比怎么样。

P251 HR职能的作用

1)在战略层次上对HR相关活动进行规划：组织变革计划。人力资源规划、报酬系统开发、HR审计等。

2)执行整个组织范围内的HR计划：例如，员工沟通，参与计划和集体协商。3)制定一致的人事政策（例如在歧视方面），计划（例如招聘会上的），系统（例如评估的）和规章（有些领域必须确保遵守法律）框架来指导直线经理 4)必要时，伟直线经理提供专家服务和顾问工作（商业伙伴关系）：有关新法律和合规性的建议，培训项目的实施，申诉的仲裁等

P257 HRP过程

1)预测可能的人力需求（人员技能和能力、等级、数目）。这一过程需要考虑的因素包括：组织的目标；被提议的扩张、收缩或多种经营；目前人才的利用情况（例如生产率）；影响需求的环境因素（技术、经济衰退、竞争等）

2)预测可能的人力供给。这一过程需要考虑的因素包括：目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率；由于人才流动（辞职或退休）、晋升或调动使目前劳动人口的结构和规模发生的可能变动；目前劳动力人口的结构和规模发生的可能变动；目前劳动力的灵活性；外部劳动力市场有关熟练人才的可能供应（在给定的竞争者活动、人口统计的变化、教育趋势、市场工资率等情况下）

3)通过弥补人力的不足（例如通过招聘、培训、挽留、再调配、生产率或外包）或减少过生的人力（例如通过停止招聘、支持人才流动、禁止加班、再调配或裁员），制订计划来弥补供求之间的缺口。

1e.人格分析：用来测量求职者人格中的各种特征和倾向，以便反映出他/她在一般情况下、在具体工作环境中。在面对具体管理风格时，可能做出什么样的表现。

f.団组选拔法：该方法是由一系列的测验、面试和団组练习组成的，在两天的时间内6-8位求职者组成的団组完成这些测验、面试和练习，并由有资格的技术顾问团队进行评估。

P285 正式入职培训的优点

对组织的好处：

1．减少了新聘人员由于入职后危机（与安顿下来的困难有关）造成的离职风险。2．速度调整，人际网络和能力发展，以促进最初的工作表现，帮助新聘人员遵守行为准则和标准

3．培养员工士气，促使他们留在公司并付出承若 4．提高雇主在人才市场上的品牌 5．启动持续的发展规划过程对于个人的好处：

6．降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍、不安全感和紧张感 7．将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起

8．让新聘人员在组织中获得正面的（令人安心的）体验

9．帮助新聘人员根据价值观和行为准则进行调整，以便“相处融洽”。第十章培训与发展 P298 培训的成本

培训的直接成本： 1)2)3)4)5)培训和授课的教师和设备。培训材料和资源。

内部参加培训人员的薪水。

外包培训活动、顾问、第三方课程提供商等的成本。参加培训课程的员工的时间成本（带薪学习），培训造成的产出减少的成本（或者临时代班或加班工作的成本）。

6)参加外地培训课程的员工差旅费。

7)员工时间、培训场地、设备等的机会成本（否则这些可以用于更加直接的增值活动）培训的间接成本：

1)初期问题、学习曲线、将学习转移到工作中的调整不适或困难，会破坏工作模式和产出。2)在“试错”学习过程中产生的故障和废品（如果这种学习室“在岗学习”，还可能有额外的成本）。

3)由于提高了受训员工的技能组合。就业能力和职业流动性，增加了人员流动率（尽管发展机会也因为可以带来工作满意度而有助于挽留住人才）。

P299 培训需求分析

非系统培训需求的识别：

3评估者参与改进目标和方法的检查与确定。这一方法认为，被评估者的技能或动力不是绩效不足的唯一原因：面谈可以让评估员有机会对岗位设计、方法等方面产生的障碍收集有用的反馈。

采购与供应管理复习篇7

随着技术的进步与革新、经济的快速发展和工业化水平的不断提高, 人们需求的个性化越显著。如何在最短的时间内满足客户的个性化需求是企业之间以及供应链之间新的竞争焦点, 促使竞争模式从基于价格、质量、品种的竞争转移到基于时间的竞争, 在满足价格、质量、品种这些因素的前提下即时响应顾客的需要。1988年, Stalk GJ发表了具有里程碑意义的文章《时间:下一个竞争优势资源》, 提出了基于时间的竞争TBC (Time-Based Competition) 这一概念[1]。1998年, Raymond T.Yeh和Keri E.Pearlson发表了题为“零时间:21世纪企业的概念结构”的论文, 提出了零时间 (Zero Time) 概念。2000年, Raymond T.Yeh、Keri E.Pearlson和George kozmetsky出版了“Zero Time:Providing Instant Customer Value-Every Time, A1l the Time!”专著, 从概念框架上对零时间哲理、零时间5项法则等进行了系统阐述[2]。

Raymond T.Yeh等虽然提炼了零时间概念框架和零时间企业法则, 但未对企业若干具体业务层面零时间点的概念进行系统阐述。笔者试图在他们的理论基础上, 从采购与供应管理业务层面入手进行研究, 通过理论角度和实务角度的分析, 找出零时间企业的采购与供应管理业务的零时间点, 将采购与供应业务流程重组和优化, 提出基于时间竞争的采购与供应管理模式。以使更多的工作在负时间内完成, 将零时间点向右端移动, 不仅为企业赢得更多的负时间, 同时也提高企业负时间的利用率, 即时地满足客户需求, 拥有时间竞争优势。

2 零时间与零时间企业的内涵

2.1 零时间基本概念

零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限[3]。此定义是零时间的绝对含义, 是企业行动的哲理或理念, 这是一个永远都不可能实现的目标。笔者给出零时间的相对含义, 即指在顾客可以接受的时间之内满足其需求, 也就是说只要没有超过客户的预期的时间就对顾客的需求做出了响应。零时间相对含义的提出开阔了基于时间竞争研究的视角, 带给企业新的运作思路, 使零时间企业的实现成为可能。

2.2 零时间企业的基本概念

零时间企业是指按零时间理念运作的企业。“在组织内部, 每一项业务处理都应响应客户的需要而即时执行。在需要时自动学习, 经理和雇员具有即时做决策 (决定) 的知识和能力, 并且供应商能立即供给所需的部件和服务”[4]。其最大特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。所以零时间企业是应即时顾客化定制的要求而诞生的企业。零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式, 它致力于周转时间的减少, 同时关注发挥创造能力和实施组织革新, 通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动, 以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。

2.3 采购与供应业务的零时间点

零时间点是零时间企业研究中的一个重点, 它和正时间、负时间等构成零时间企业的概念框架[5]。如果将企业的运作过程按照特定信息抵达的时间点划分为正时间和负时间, 那么正时间是指在特定信息抵达之后按照信息的要求进行工作的这段时间;在特定信息抵达之前已经进行的准备工作所耗费的时间便是负时间。正时间和负时间是相对而言的, 以零时间点为分界点。

在采购与供应管理业务中, 特定信息是指顾客或零部件使用部门 (以下简称顾客) 对零部件或服务 (以下简称零部件) 产生个性化需求。正时间是从顾客对零部件产生需求到该零部件交付给顾客生产使用的这段时间, 负时间就是从采购与供应部门对零部件市场调研开始到顾客下达零部件需求信息的这段时间。负时间内, 采购与供应部门开拓或者维持供应源, 正时间内, 采购与供应部门在顾客的需求弹性时间内将新产品交付给顾客, 实现即时响应。综上所述所述, 采购与供应业务零时间点就是负时间和正时间的分界点, 正时间和负时间的区分取决于零部件需求信息流抵达采购与供应部门的时间点。

3 采购与供应业务零时间点分析

将采购与供应业务划分为零部件市场调研、供应商资料搜集、询价和谈判、库存报表分析、编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送10个业务模块[6], 其对应的业务操作时间分别为T1、T2……T10。根据零时间企业的零时间点概念, 可以建立采购与供应业务零时间点示意图, 如图1所示。

图1中, 水平直线NT表示零时间企业的时间的方向:点N为企业开始为零部件采购做准备的时间点;点O为顾客向采购与供应部门下达零部件需求的时间点;点P为零部件抵达顾客的时间点;点D为顾客期望零部件交付的时间点, 此点分布在OT时间轴上。顾客即时化需求越高, D点越趋近O点;顾客即时化需求越低, D点越远离O点。

根据零时间企业的概念, 采购与供应业务零时间点就是图1中的O点。根据零时间点的确定可知, 从顾客下达零部件需求到零部件抵达顾客的这段时间是采购与供应业务的正时间, 如图l中线段OP所示;而从采购与供应部门进行零部件市场调研到顾客下达零部件需求的这段时间是采购与供应业务的负时间, 如图1中线段NO所示。

采购与供应业务在正时间内正对顾客明确的需求信息, 完成零部件的采购、检验、仓储和配送, 将顾客所需的零部件运抵顾客;而在负时间内, 由于顾客没有明确下达零部件需求信息, 采购与供应部门只能根据相关经验预测市场需求, 并积极为零部件采购做准备。所以, 采购与供应过程是跨越负时间和正时间的。在负时间中, 采购与供应部门进行顾客需求中的通用工作, 而在正时间中, 采购与供应部门则进行顾客需求中的个性化工作, 以最快的速度采购和供应所需零部件。

正时间是衡量采购与供应部门距离零时间这个目标远近的一个指标。若零部件抵达顾客的时间点小于顾客期望零部件交付的时间点, 即P点在D点的左侧, 则采购和供应业务就达到了零时间。反之, 零部件抵达顾客的时间点大于顾客期望零部件交付的时间点, 即P点在D点的右侧, 采购和供应业务就不是零时间, 如果P点偏离D点的距离越大, 该企业就越远离零时间企业的目标, 其顾客响应速度就越慢。

4 零时间企业的协同采购管理模式

零时间企业要求采购与供应部门即时满足顾客的零部件需求, 必须将采购和供应业务流程重组。由图1可知, 采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应, 可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成, 即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间, 或者将这些业务模块提前到负时间来完成。采购与供应部门在缩短正时间或在负时间里行动的同时, 也需要考虑实施成本等因素。即要求采购与供应部门保持低成本的同时, 做到响应时间为零。协同采购是实现即时满足顾客需求的有效模式。所谓协同, 就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体, 协同一致地完成某一目标的过程或能力。

4.1 采购与供应部门与企业内部其它部门协同

如果为采购与供应部门设定的目标是以最低价格获得供应, 那么可能会大大增加供应成本。低价可能带来质量和交货等问题, 从而增加组织的供应成本。要达到最低供应成本, 采购和供应部门要按照“材料管理”的方法与其它职能部门密切联系[8]。长期以来, 随着企业规模扩大, 不少企业内部各职能部门之间的壁垒越来越严重, 采购与供应部门与产品研发设计、制造、销售、质量检验部门之间缺乏协调沟通, 常常只关注本部门的利益, 将精力集中于个别零部件的成本节省, 并没有将企业的整体利益放在首位, 导致所采购零部件不能即时满足顾客的需求, 致使最终产品丧失竞争力。订单生产模式下传统采购流程如图2所示。

由图2可知, 销售部门的业务订单处理、生产部门的物料评审及设计部门的物料清单维护是采购与供应部门编制采购订单的前序工作, 这些前序的工作花费较多的时间, 会延迟采购与供应部门编制采购订单的时间点。同样采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业和零部件生产配送也会影响采购与供应部门对需求的响应速度。

综合图1可知, 要实施高效的采购行为, 对顾客的需求做出即时响应就需要对正时间内的业务作业时间进行压缩, 或将这些业务提前到负时间内完成, 而编制采购订单、采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业、零部件生产配送业务刚好处在正时间区间内。实施协同采购, 通过采购与供应部门同销售部门、生产部门、设计部门的协同配合, 可以将采购编制采购订单的工作时间点提前。通过和质检部门的协同配合, 可以将采购检验的时间点由现在的在采购方检验提前至在供应商仓库检验。同理, 通过和仓储部门和生产部门的协同, 可以实行零部件现场送货的方式, 即将检验合格的零部件直接配送到生产线, 减少入库、在库、出库的业务环节, 实现正时间的缩短, 实现采购与供应的即时响应。

4.2 采购与供应部门与外部的协同

采购与供应不仅需要企业内部各职能部门间的协同, 更需要与外部的协同, 即与供应商在库存、需求等方面实现信息的共享, 与供应商建立并保持良好的合作关系, 帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件, 以降低企业在质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险。采购与供应部门可以根据供应链的供应情况调整计划及执行。同时, 供应商可以根据采购方的库存、计划等信息调整供应计划。对于双方来讲, 都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。

5 结束语

零时间点是零时间企业概念框架中的一个重要概念, 可以从多个层面进行研究。笔者在阐释零时间、零时间企业的内涵的基础之上, 对采购与供应业务零时间点进行了界定和分析。提出采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应, 可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成, 即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间, 或者将这些业务模块提前到负时间来完成。传统的采购与供应管理模式不能满足对顾客需求做出即时响应的要求, 运用什么样的管理模式来运作采购与供应业务满足零时间企业的要求是一个关键性的课题, 与其密切相关的问题还有很多, 比如零时间企业的快速决策问题, 零时间企业的激励机制问题等。笔者提出通过协同采购这种管理模式, 可以有效的缩短采购与供应业务的正时间或将正时间的业务提前至负时间内来完成, 从而实现采购与供应业务对顾客需求的即时响应。零时间与零时间企业的管理都是需要在实际的运营过程中逐步实现的, 不可能一蹴而就。笔者旨在为未来企业打造“零时间”道路起到抛砖引玉之作用, 并相信不同的企业都能在实际的运营过程中找到并总结出适合自己企业通向“零时间”的途径与具体模式, 使企业获取并保持长久的竞争优势。

参考文献

[1]Stalk GJ.Time-the Next source of Competitive Advantage1988 (4) .

[2]Raymond T.Yeh, Keri E.Pearlson, George kozmetsky.Zero Time:Providing Instant Customer Value-Every Time, All the Time![M].New York:John Wiley&Sons, 2000.

[3]胡蓓, 张建林.零时间企业的管理模式探析[J].管理评论, 2005 (9) :32-37.

[4]周伯生, 樊东平.零时间:21世纪企业的概念构架[J].中国机械.

[5]李冰, 陈荣秋.零时间企业战术层面零时间点研究[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版, 2004 (5) :121-124.

[6]Michiel R.Leenders, P.Fraser Johnson, Anna E.Flynn等著.张杰等译[M].采购与供应管理.北京:机械工业出版社, 2009 (8) .

[7]唐中君, 陈荣秋.即时顾客化定制的运作策略和原则研究[J].工业工程与管理, 2005 (:1) 37-42.

做好采购管理优化企业供应链篇8

[关键词] 竞争采购管理企业供应链

一、供应链管理的重要性

供应链管理作为一种在20世纪80年代兴起的管理理念，正被越来越多的企业所认可。于是，企业间的竞争不再局限于同行业之间的竞争，而是扩展成为整个产品链条上各个环节的竞争及与其他产品链条之间的竞争。传统的纵向一体化的竞争模式已经不再适应快速变化的环境的要求，横向一体化竞争模式正逐步取代传统模式。在一条供应链上，围绕一个核心企业，企业之间的合作带来了更低的成本、更快的客户响应、更高的产品质量。通过有效的协同机制，不同的企业在合作中竞争，又在竞争中合作，越来越多的企业在通过合作实现共赢。

二、采购在供应链中的作用

从全球市场由卖方转入买方的趋势来看，企业采购的重要性在整个生产过程中日益突出。良好的采购不仅可以帮助企业降低成本、提高质量、构建良好的合作关系，而且还可以帮助企业及合作伙伴创造竞争优势。

从对企业的利润创造角度来看，随着市场竞争的加剧，产品的利润率在不断的下降，产品的同质化竞争导致了市场份额被多个企业所瓜分。种种迹象表明，现在的企业仅仅依靠扩大市场占有率是不够的，更应该重视如何节约企业成本。对于生产制造型企业而言，成本的构成往往由采购成本、运营成本、员工工资、管理费用等组成，其中采购成本的支出往往占企业成本支出的60％以上，采购成本的节约等于创造了企业利润。

从提升企业产品质量的角度看，优质的产品是企业生存的基础，而优质产品离不开精湛的工艺、技术，以及良好的原材料供应。其中有没有合格的原材料又成为企业能否生产出优质产品的关键。企业的采购在原材料质量方面必须严格把关，做好充分的事前控制，避免由于原材料的不合格导致的成本增加和工期的延误。

从合作的角度来看，随着上下游企业沟通的不断深入，企业与企业之间已经不能满足于简单的买卖合同关系。产品复杂性程度的提升致使原材料供应商必须和生产商之间进行充分的沟通，明确产品的规格、参数等信息。为充分体现专业化分工带来的优势，双方应在充分沟通的基础上开展共同的研发与合作，实现联合生产。

可以看出，对于企业来说，采购不仅可以降低成本，更重要的是通过采购可以实现竞争力的提升，进而强化对企业供应链的管理。

三、做好采购管理优化供应链

供应链由原材料供应商、生产商、分销商、客户几种角色构成，每一角色都是一个独立的供应链子系统，承担了一定的功能，共同为实现供应链价值最大化这一目标努力。而采购活动，在这种多環节协作过程中承上启下，其作用不容忽视。但如何开展采购管理，这一问题值得探讨。

1.明确企业的采购需求

采购活动对于某个特定的企业来说，是一种内部的委托——代理关系，作为代理人的采购部执行的是委托人——实际需求方的指令，利用其采购方面的专业知识实现更有效率的采购。其中关键一点就是采购部是否真正理解需求方的采购需求。为了达到需求的明确，采购部门应与内部需求方展开充分的沟通，必要时可将实际需求方纳入到采购团队中来。

2.分析资源供应市场

在内部需求明确的基础上，采购部门需要对外部环境进行分析，市场上的供求关系决定了买卖双方的力量对比。在买方市场条件下，采购方面临的情境是一种完全竞争的市场，竞争者数量众多且产品趋向标准化。这样，采购方就应充分利用买方的优势地位，尽可能保证原材料具有更高的质量、更低的价格以及争取卖方更好的售后服务。对于卖方市场，采购方必须意识到采购活动的重点是解决供应的风险问题而非价格问题。

3.筛选供应商

过少的供应商选择会导致了采购风险的增加，为了减少风险，采购者需要确定一个合适的供应商范围，并且确定供应商筛选的标准。随着信息沟通的日趋便捷和物流成本的不断降低，企业供应商的选择范围已经从区域扩展到全球。为了追求效率和成本的均衡，采购方应以需求为导向，开发一套客观的评价标准来筛选供应商，不同的供应商均要经过这样的一个“筛子”以保证采购活动安全、顺利进行。

4.选择和评价供应商

企业选择的供应商应具有如下特征：诚实可信、能满足企业的产品需求、可以提供有竞争力的价格等。对于备选的供应商，可以从能力和积极性两个维度对其做出评价，我们所希望的供应商应该是具有高能力和高积极性的。实际上供应商往往处于不同的状态：高积极性低能力或高能力低积极性。因此采购方需要根据供应商的不同情况采取相应的对策：对低能力的供应商可以通过培训、指导的方式助其提升能力水平；对低积极性的供应商则通过提高采购额度、增加吸引力等方式使其积极性得到提高。

5.合同的签订与管理

采购合同的签订标志着采购工作真正意义上的开始，如何签订一份有效的合同涉及到责任的划分。合同文本越细致，出现问题的可能性就越小。采购合同的签订并不能完全保证合同百分之百的履行，随着合同执行期的延长，其中的风险和不确定因素也会不断的增加，因此，采购方要加强对合同的管理和控制，尽量使得采购中的问题可以在最短的时间内发现并得到解决，以保障采购活动的顺利完成。

采购工作的完成不代表万事大吉，企业还需要通过回顾和审视已完成工作的绩效，对供应商进行评估，从而为今后的合作奠定基础。

四、结论

对于任何一条供应链上的企业来说，做好采购管理是维持并加强供应链成员合作的必要手段。精细化的管理与考核制度能够保证采购达到较高的绩效水平，为企业参与市场竞争提供更好的产品与服务。

参考文献：

[1]王彦侠:浅谈实施和优化企业供应链管理[J].吉林省经济管理干部学院学报，2006（10）：28-29

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