erp供应商商品管理（精选8篇）
作者：达沃旗SAP培训
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）
常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几
十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。
结语
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
随着经济的发展以及计算机技术在众多领域的广泛应用,促使企业积极的寻求新方式、新方法控制企业的成本,改善经营管理方法,协调企业资本运营方式。 ERP体系的出现极大的推动了企业的管理变革。 ERP系统的广泛应用对解决成本管理问题,具有更大的现实意义。 文章基于ERP系统,对供应商成本进行研究,是试图用更科学的手段,更简明的流程实现成本目标控制。 运用供应链体系统, 联合企业上游供应商和下游销售商等加强对成本的控制,在各个环节上达到降低成本的目的。 运用先进技术—ERP系统对企业供应链体系进行管理, 对各节点实时、准确控制,并广泛推广ERP系统的营运,提高企业信息化水平。 从源头—供应商处对企业成本进行控制,确保供应商与制造商在产品功能、 质量、 理解方面的一致性,这样有利于供应链体系运营的流畅性,有利于整体目标成本的实现。 企业对于信息技术在供应链管理中的作用,认识更趋于统一。 信息系统成为企业管理和操作的一个不可或缺的要件。 现在ERP已经成为国外企业商业管理的利器,并且ERP作为一种先进管理理念,已经通过ERP软件得以实现, 并在实践过程中与企业信息化发展的整体战略紧密结合, 成为企业信息化发展的全面解决方案[1],即ERP系统。
二、基于ERP系统的供应商成本管理理论
(一)ERP系统理论
1.ERP的概念
ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划)的简称。 上个世纪90 年代初,根据当时计算机信息技术、供应链管理需求及企业管理信息系统的发展趋势, 美国一家著名的计算机技术咨询公司提出了企业资源计划或称企业资源规划,简称ERP这个概念[2]。
2.ERP体系的形成
ERP系统的发展先后经历了四个阶段:MRP、 闭环MRP、MRPII、ERP[3]。 物料需求计划阶段 — 开环MRP,虽然能很好解决订货时间及订货数量的问题, 但是没有考虑到企业现有的生产能力和采购能力的约束条件, 不能对生产过程进行有效控制。 生产计划与控制系—闭环MRP阶段,加入了生产能力作业计划,车间作业计划和采购作业计划,使其依据“ 计划—执行—评估与反馈—计划—执行”的运行模式,形成一个统一的闭环系统,有利于生产管理灵活应对市场的变化及需求。 企业经营生产管理信息系统—MRPII阶段,人们将各子系统包括采购、制造、销售、财务、工程技术等,通过一个规范的数据库集成为一个一体化系统, 最大限度地发挥了企业资源的整体效应。但MRPII仅局限于对企业内部物流、资金流和信息流进行管理。 ERP阶段,系统为将企业各方面的资源充分调配和平衡,不仅优化了传统制造、财务、销售功能,还增设了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓储管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能[4]。 并进一步扩大应用试用范围,支持集团化、跨地区、跨国界运行。 ERP系统的出现为企业取得了更大经济效益[5]。
(二)供应商成本管理研究
1.供应商成本管理的概念
从制造企业的成本结构来看, 企业产品成本很大一部分来自供应商。 因此,要控制本单位产品成本,眼光仅仅停留在本企业内部控制是不够的, 重要的是要从供应链的源头去降低成本, 这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
供应商成本管理,通俗地讲,就是站在制造企业的角度对相关的供应商交易物品进行成本管理。 由于供应商企业都是独立, 所以供应商成本管理要求企业与关键供应商要建立长远的战略合作关系,双方协同管理,实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标[6]。
2.供应商成本结构分析
供应商成本主要分为:可变成本,随着产量或服务内容变化而变化的,可以是直接成本(劳力、材料)或间接成本;固定成本,如管理人员工资、厂房租金等;半变动成本(混合成本)是可变成本与固定成本的结合产物,如公用事业费、维护费、电话费等;其他成本等。 除此之外,企业还应考虑供应商的生命周期成本、机会成本等。
3.各成本管理方法
(1)基于经验的成本管理方法。 这是一种最为基础的和较低级别的成本管理方法,管理者借助过去的经验、方法来现实对管理对象的控制, 以达到避免或减少浪费的目的。 但基于经验的成本管理方法带有严重的个人色彩且思考较为片面,不能顾忌到整体成本的控制,所以仅能在特定条件下使用[7]。 (2)基于历史数据的成本控制方法。这是一种根据历史成本, 取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的成本控制标准。 这种方法的一个假设的前提是,物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。 当物价出现周期性上升或降价超过企业预期时, 如果企业反应机制不够灵活会使企业遭受损失[8]。 (3)基于预算的目标成本控制方法。 这是一种根据企业现有资金、产值或其他有效信息为未来一年生产经营做出预算的一种方法。人们普遍认为“ 计划没有变化快”,所以预算值仅是一种参考值, 企业未来会根据自身情况作出改变以适应当年企业运营情况[9]。 (4)基于标杆的目标成本控制方法。 这是一种以别的企业、 自身企业过去的绩效或企业的某个部门、 某个人创造的某项纪录为标准对企业成本进行控制的方法。 有利于充分调动企业的能动性,但一定要制定合适的标准来进行管理控制[7]。
(三)ERP中成本管理
1.ERP中成本管理的核心内容
ERP成本管理是按照管理会计的原理, 对企业进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。 典型的ERP成本管理涉及以下内容:
(1) 成本中心会计。 成本中心是企业内的最小职责单位,是每一笔费用的具体接收者。 有关数据实时或定时的传输到产品成本模块及获利分析模块中,以便进行下一步处理[8]。(2)订单和项目会计。 有利于促进上下游企业的协同工作,形成一个全面的网络化管理系统,对订单和项目进行监控,同时利用现有数据对未来订单和项目计划做出预期。(3)产品成本核算。ERP系统成本计算方法是滚加法,从产品结构的最低层次开始累积。 成本的发生与生产的制造过程是同步的,做到了物流、信息流和资金流的统一。
2.ERP中成本管理的原则
ERP系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“ 三部曲”的统一,强调实现标准成本的预先确定,实际成本与标准成本的差异的分析, 以成本中心为主题的责任成本管理等功能[9]。 事实上,ERP成本管理的原则就是根据管理会计的原则制定。 包括如下:
(1)可控性原则:指责任实体仅能对在职权范围内能控制的经济活动负责,即责任者只能对其可控的成本、收入和利润负责,其权力和责任必须紧密结合,保持相同。(2)灵活性原则:一方面是取得用于生成管理会计信息的资料来源渠道具有多样性, 另一方面是指对资料的管理方法具有灵活性。 (3)责权效利相结合原则:为确保责任目标实施, 一定要在各责任中心分工负责范围内给予一定的管理权限,于此同时,为了确保调动各责任层次的主动性及工作的积极性, 也要经常对各责任中心的工作成绩进行审核,并对工作成果进行评价,确保每个责任中心的经济利益和他的贡献大小相结合, 根据责任目标的完成情况奖励责任者。 (4)可理解性原则:指所采集的管理会计信息必须是准确、简单、易懂,便于各类使用者而不是特定使用者掌握和利用的信息。 (5)可操作性原则:管理会计采取的各种方法与技术应该尽量便于理解和操作, 能被大多数管理会计人员掌握。 (6)例外管理原则:首先企业主管人员应该负责解决企业生产经营过程中各种涉及全局性的重要问题, 其次要将次要的工作或不涉及全局性的工作完全放手让下级管理人员去处理。 (7)及时性原则:决策依据的信息与决策的执行应可以尽快满足经营管理对决策的需求。 (8)整体性原则:责任中心的划分与考核,要以企业作为一个整体。 (9)一致性原则:包含三个内容:一是国家利益、企业利益与各责任中心利益要保持相同;二是决策与控制的程序及方法必须保持前后相同, 以便于决策的制定及执行;三是各项指标的计算口径、考核评价业绩的标准要前后相同。 (10)可验证性原则:包含两个内容,一是决策依据的信息自身要能够被检验;二是制定的决策在执行中能够被检验。
三、 基于ERP系统的ABC供应商成本管理方法研究
(一)基于ERP系统标准成本管理
ABC分类法(Activity Based Classification), 全称应为ABC分类库存控制法。 又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、巴雷特分析法,平常我们也称之为“ 80 对20”规则。 ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存(A类物资),一般重要物资(B类物资)和不重要物资(C类物资)三个等级,根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法[10]。
1.标准成本法的优点
(1) 标准成本法充分考虑了在有效作业条件下的人、材、物及可分摊的各项费用,且协同销售、生产、计划、采购、会计、车间等部门共同商定,具有科学依据,且简便易行。 (2)标准成本法在核算各项费用时均按标准成本计价,仅需核算产品的数量就很容易得到其销售成本, 极大减少了会计核算及会计清查工作。 (3)不管在采购环节还是在生产环节,如果标准成本与实际成本出现价格差异,均可对比分析各部门人员的责任,是一种业绩考核工具。
2.标准成本法的缺点
(1) 标准成本法主要使用来核算生产过程中的成本,是狭义的成本管理。 而在当今市场环境下,直接成本所占的比重降低,间接费用比重上升。 此成本管理方法已经不能适应时代的潮流。 (2)标准成本法仅反应自身的客观要求,没有与外界相比较,不符合买方市场的需求。 (3)标准成本法的制定过程需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定相结合比较困难。 小批量、多品种的生产需求,维护标准成本体系的成本较高, 这也是绝大多数企业不选择标准成本法的原因。
(二)基于ERP系统目标成本管理
1.目标成本管理法的优点
(1)以市场为导向,根据市场需求不断改进企业产品生产,是企业始终保持旺盛的生命力。 (2)有利于企业利用有限资源进行合理配置, 围绕实现目标成本的核心整合企业资源,有利于实现企业经营目标,降低经营风险。 (3)在目标成本模式下,供应链内部的相关企业、相关部门、相关个人都有着各自的目标成本以便有效地避免成本浪费和调动企业人员积极性。 具有全程成本管理,全员成本管理的特点。
2.目标成本管理法的缺点
(1)目标的合理性:各部门对目标成本的分解没有明确标准;影响目标因素多。 (2)经济奖惩的合理性:一般成本考核与企业员工收入挂钩,虽对实现目标起积极作用,但成本指标压力容易引起员工的厌倦及紧张情绪, 会使员工丧失创新精神和主人翁意识。
(三)基于ERP系统作业成本管理
1.作业成本法的优点
有利于促进成本的精确划分, 提高成本信息的决策相关性,可同时为财务会计和管理会计服务。
2.作业成本法的缺点
(1)实施的准确性不高。 (2)仅从自身情况来进行成本管理,没有根据市场的需求进行产品规划。 (3)实施成本高,成本归集困难。
四、基于ERP系统对供应商成本管理的建议
(一)建立完整的企业价值链的成本管理体系
对价值链的成本进行管理是企业未来竞争的关键。价值链的成本管理不再局限于节约成本, 而是站在企业战略的角度上,利用对价值链的管控,获得较大的市场竞争优势。 基于对上节供应商成本的比较,笔者提出对价值链的成本管理系统按先外部、再内部的顺序进行管理。 根据供应商、顾客、竞争对手三方面因素,及时调整我方成本管理模式,将有利的外部因素为我所用,实现内外部合作的双赢。 对企业内部的标准成本、目标成本、作业成本、责任成本进行考核,从整体上优化企业价值链管理体系。
(二)完善企业信息支持系统
随着信息化时代的到来, 计算机技术得到成熟的发展,使信息的高度集成和共享成为可能。 为适应不断变化的市场需求,争取更大的企业效益,企业必须建立起完善的信息支持系统。 利用信息技术, 企业可以将产品的订货、设计、制造、销售以及企业各职能部门工作统一进行调控,以便及时、灵活的做出内部调整。 ERP系统为供应链及价值链的实施提供了一个很好的平台, 进一步扩大应用试用范围,支持集团化、跨地区、跨国界运行。 今后,企业仍需不断完善企业信息支持系统, 为企业的成本管理提供强大的技术支撑,以获得更高的企业效益。
(三)从供应链源头控制成本
源头控制的思想即对产品设计及产品采购阶段进行控制, 由于企业结构的不同或许产品的设计及产品采购在企业整个生产周期中所占比重并不大,但是它具有“ 乘数效应”。 如果企业在供应链源头—供应商处不能对成本有效的进行控制,在后续的生产过程中将会出现很多“ 不确定性”。 供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货,导致企业库存中断。 类似的问题需要我们前期对供应商进行严格挑选,并推行知识共享机制,与供应商建立长期的合作伙伴关系,实现双赢。
五、结论
基于ERP系统对企业成本进行管理是经济发展衍生而来的最具效率、最具科学性的管理方式。 基于之前研究的成果, 本文创新提出以下几点: 一是供应商成本管理。 在供应链管理的基础上提出在供应链的源头对供应商成本进行管理。 二是ERP系统的TS- ABC供应商成本管理方法。 讨论了标准成本法、 目标成本法及作业成本法,分析这三种成本管理方法的优缺点,为企业成本管理提供了理论性基础支持。 三是创新性的提出了供应商成本管理的保障机制,强调与供应商建立联盟,共担分险贡献利润的优越性。 因此,管理方式方法的每次创新、每次进步都有助于我国企业的发展, 提升企业在世界市场上的竞争力。
摘要：随着IT技术在现代企业中的普及和应用,ERP作为先进的现代管理工具已受到广泛应用。它为企业提供了一个高效的平台,企业可以通过ERP系统优化企业资源,实现精细管理。作为供应链的源头--供应商成本在现代企业运营成本中所占比重越来越大。利用ERP系统对供应商成本进行管理控制,通过分析标准成本法、目标成本法及作业成本法的优缺点,为企业成本管理提供了理论性基础支持。这对企业降低成本,实现利益共享有着重要的现实意义。
关键词：供应商成本管理,ERP,管理控制
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一、概述
进入21世纪，以全球化、客户需求个性化、产品生命周期变短等为特征的市场环境企业在面对快速变化市场的同时还要面临日益激烈的企业之间的竞争。为了能够集中精力培养自身的核心竞争能力，需要从整体流程的概念来进行管理，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
二、ERP与SCM的关系
ERP是一个信息高度集成的管理系统，它使信息集成覆盖范围更广，ERP系统已由一个企业的内部扩展到整个供应链。它包括采集和处理销售信息、控制和调配各个地区仓库的物资、向制造部门反馈需求信息和补充仓库库存信息以及处理应收帐款等功能，也是系统的一个重要组成部分。
为了满足各种管理需求，ERP可有以下扩展功能：
1.为了加强市场分析、市场开拓以及同现有客户和潜在客户沟通的功能，在ERP销售管理和分销资源计划（DRP）的基础上运用互联网、电子商务并结合计算机电信集成技术（CTI），增加了客户关系管理（CRM）系统，从而加强了客户调查、跟踪、分析、收集商业情报以及为客户服务和技术支持的功能，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况，提高了客户的满意度。通过CRM系统还实现了企业各业务部门对客户信息的实时共享。
2.为了加强销售分析的功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（Data Mining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（OLAP），为实时决策提供有力工具。
3.为领导提供决策信息的高层领导信息系统（EIS），把领导决策所需要的各种信息，经过汇总处理，用各种直观的形式显示。同时为了高层领导经营决策的需要，支持专家系统、人工智能或基于规则的（Rule-Based）决策支持系统，支持各种优化功能。
4.为了向产品研制开发和质量管理部门提供反馈信息、提高客户满意度，支持售后服务、维修和备品备件管理的功能。
5.为了保障物料流动畅通和按需按时供应，减少流通领域的成本费用和提前期，支持流通领域中的运输管理和地区仓库管理的功能。
6.为有利于跨国经营，支持实时切换多语种、多币制、多税制及多工厂管理的功能。
7.为了满足敏捷制造和虚拟企业的需要、并为开展各种电子商务或电子服务创造条件，支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、电子数据交换（EDI）。
8.为有利于企业业务流程重组，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成，系统可以完全适应企业的业务流程或组织机构的变动。
除此以外，ERP还支持人力资源管理，满足知识管理的要求；支持企业投资、融资和资本运作管理，股东财富增长分析；支持各种政府法规、条例及标准管理等。
三、小结
浅议ERP供应链管理及在包装企业中的应用
系 别： 经管系 专 业： 会计 学 号： 18095248 姓 名： 杨 星
摘要
21世纪的竞争，将不再是企业与企业之间的单体竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这是一个十分值得中国流通企业和制造企业关注的发展趋势。然而销售、生产、采购的协调与计划是企业每天必需面对的一个重要问题，是企业ERP所处理的核心工作。企业一旦形成了对客户的销售订单，便在企业内部形成了以订单为主线的物流、信息流和资金流，这就是企业内部的供应链。本文主要对ERP中企业内部供应链各子系统体现的管理控制思想以及应链管理的特点，指出供应链管理与传统的管理模式的差别和对企业生产经营的影响。关键词：ERP；供应链；供应链管理；竞争力
目录
摘要目录引言1．ERP和供应链管理的基本概念
1.1．ERP的概述
1.2．供应链的概述
1.3．供应链管理的概述
2．企业经营对供应链管理的要求
2.1．同行业联盟对供应链管理的要求
2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求
3．供应链管理中各子系统的功能
4．制造企业ERP内部供应链实施策略
5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究
5.1．包装企业ERP的内核分析
6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系
7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成7.1．集成内容
7.2．供应链管理中解决方案
8．供应链管理的未来展望
结束语3 3 4
4 5 5 7 7 8 9 9 10 11
ERP浅议ERP供应链管理及在包装企业中应用
引言
21世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，与客户和供应商建立动态紧密的联系。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。如果供应链问题解决得好，通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，可以提高企业的竞争能力。
1．ERP和供应链管理的基本概念 1.1．ERP的概述
什么是ERP？ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
1.2．供应链的概述
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链分为外部供应链和内部供应链。外部供应链是指企业外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、外协厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链则是企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。本文所述的内部供应链是指除生产制造之外的各业务子系统。1.3．供应链管理的概述
面向供应链管理的基本内涵是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。供应链管理可以从以下3个方面加以理解。1)企业内部供应链管理
它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理使得企业各种业务和信息能够实现集成和共享。
2)产业供应链或动态联盟供应链管理
它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。对于大型印刷包装企业，由于企业规模大，产品种类繁多，供销客户多。因此，可以在市场、加工、包装、制造环节与流通环节之间,建立一个业务相关的动态企业联盟和全球网络供应链管理。
3)全球网络供应链管理
是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。而大型印刷包装企业在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互式、透明的方式。企业经营对供应链管理的要求 2.1．同行业联盟对供应链管理的要求
它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部,在整个行业中建立环环相扣的供应链，使多个行业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调动作因此可以在市场加工或组装制造环节之间建立一个业务相关的动态联盟。
2.2．企业经济全球化对供应链管理的要求
这是基于互联网的开放式的全球网络供应链，在全球网络供应链中，企业的形态和龟界将产生根本的改变，供应链网络信息交流次的沟通与协调将采取交互、透明的方式，以信息网络为依托,企业能够在更广阔的范围内精选伙伴，从而更加有效地实现资源互补，优势互补。
3．供应链管理中各子系统的功能
企业内部供应链是 ERP 的一部份，主要包括物料需求计划、采购管理、库存管理、存货核算和管理、销售管理子系统。物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称 MRP)是依据 MRP 的毛需求，按照 MRP平衡公式进行运算，确定企业的生产计划和采购计划。MRP 能够解决企业生产什么、生产数量、开工时间、完成时间，外购什么、外购数量、订货时间、到货时间。它是 ERP 企业内部供应链的重要组成部分，是供应链的入口。采购管理是企业物资供应部门按照企业的物资供应计划，通过市场采购，并根据采购、加工制作的渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资。在采购管理系统处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确认采购入库成本，与库存管理系统联合使用，可以随时掌握存货数量信息，从而减少盲目采购，避免库存积压，与存货管理系统联合使用，可以为存货核算提供采购入库成本，便于财务部门及时掌握存货采购成本。ERP 中的库存管理系统通过对企业存货进行管理，正确计算存货购入成本，促使企业努力降低存货成本，反映和监督存货的收发、领退和保管情况，反映和监督存货资金的占用情况，控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持企业正常生产，但又最小限度的占用资本，它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态 地调整库存，精确的反映库存现状。存货管理是企业内部供应链管理的核心，可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理。提供的各种库存报表和库存分析可以为企业管理者的决策提供依据，从而实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。ERP 中的销售管理系统通过销售订货、发货、开票，处理销售发货和销售退货业务，同时在发货处理时可以对客户信用额度、存货出错存量、最低售价等进行检查和控制，经过审核的发货单，可以自动生成销售出库单、冲减库存的现存量，可以进行销售增长分析、销售结构分析、销售毛利分析、市场分析和商品周转率分析等。4．制造企业ERP内部供应链实施策略
在ERP实施前，企业应选择适合的软件产品。现以用友ERP-U8.72为例，说明在制造企业ERP内部供应链的实施过程中，各子系统所采用的实施策略。首先，ERP-U8.72中的供应链涉及到财务模块和业务模块的结合，业务模块之间数据传递关系比较复杂，因此需要确定各个相关模块的数据传递关系和各种业务规则，以决定整个供应链的处理流程。比如企业应根据实际情况和管理要求对供应商、客户、存货等进行分类管理，建立供应商档案、客户档案、仓库档案、货 位档案、仓库存货对照表;选择切合实际的系统支持的业务类型，确定收发类型、采购类型、销售类型、产品结构、费用项目、发运方式、付款条件等。1)物料需求计划
物料需求计划是按照MRP平衡公式进行运算,确定企业的生产计划和采购计划。MRP运算一般可分为再生成法和净改变法。再生成法，周期性生成MRP，一般为一周一次(当然并无约束，由企业根据实际情况定)，一周后原来的MRP过时，再根据最新的需求、BOM以及库存记录等信息生成新的MRP。再生成法 广泛适用于各类生产企业。用户可以根据各自的行业特点，使用有生产计划的MRP运算(采购计划+生产计划)，或无生产计划的MRP运算(采购计划)。2)采购管理。
在制造企业中，采购计划编制后，可以批量生成采购订单，即开始了计划的执行。实际业务中,往往针对不同的存货采取不同的采购策略。整个采购业务处理，包括了请购单、订单、到货、入库、收到发票、采购结算、采购付款 的业务过程，包含了供货商转移实物、票据的交换、款项的划拨过程，并且在企业中涉及多个岗位——需求的申请方(生产车间、维修部门等)、采购业务员、库房管理员、财务人员，因此保证信息传递及时性和准确性至关重要。采购业务中应密切关注的问题:按期交货、合理采购价格、采购质量、各种例外情况。3)库存管理
库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。4)存货核算
存货核算系统主要针对企业存货的收发存业务进行核算，掌握存货的耗用情况，及时准确地把各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业的成本核算提供基础数据。其中出入库成本的确定对存货核算非常重要。在计划成本或售价核算时，入库成本按计划或售价计算，同时按采购发票结转差异。出库成本也按计划或售价计算，期末结账时，一次结转差异。有些入库业务不需要会计核算，如调拨出入库业务。有些需用要特殊会计核算，如委托代销商品的出入库业务。
5)销售管理
面对当今制造企业所处的环境，全面整合销售资源、加强销售管理，迅速对市场需求做出反应，全面满足用户个性化的需求，成为企业赢得客户满意，在竞争中胜出的关键因素。
5．大型包装企业ERP和供应链管理的研究 5.1．包装企业ERP的内核分析
包装企业ERP系统内核分析应该是 ERP 的核心——内部供应链的分析内容如下述。
5.1.1采购流程分析
采购发生在企业采购部门和物料供应商之间，典型流程是:采购部门根据物料需求情况提出采购计划，而后询价，供应商报价并提供货物信息,企业采购部门根据报价和货物信息对供应商进行评估，选择供应商，双方签订协议, 确定进货策略，并发出采购订单,供应商根据采购订单发货，货物到达后采购部门发入库单，供应商根据入库单去库存管理部门入库，库存管理部门确认入库后收取入库单并发出提款单，而后供应商凭提款单去财务提款。采购退货流程如下：包装企业根据发票建立一个退货请求，双方达成共识以后，采购部门就向库存管理部门发出退货指令，货物就按对应的原入库单出库，根据出库结果建立退货说明,然后退至供应商。5.1.2．销售流程分析
包装企业销售管理的典型流程是：企业开辟自己的网站区，用以展示自己的产品和服务，客户可以浏览察看，或者结合其他的销售活动。包装企业同时还建立自己的询报价系统，客户可以通过它了解自己想要产品的质量和报价，通过比较最终决定是不是购买。如果顾客决定购买,就与包装企业的销售部门建立联系，并签约(签约过程中销售部门要与生产部门联系)。包装企业销售部门给签约的顾客开销售订单，生产部门根据订单并查阅库存，若无库存就组织生产，而后销售部门给库存管理部门给出应发送产品的出库单，销售部门再根据出库单去仓库管理部门提货，包装出库，仓库收取出库单，销售部门送到货取款后去财务入账。销售退货的典型流程是:根据该货物的开票顾客向包装企业销售部门发送退货请求，该过程通过网络或手工方式进行。销售部门与顾客达成协议并同意退货，7 给顾客发送允许退货单，顾客根据允许退货单去仓库入库，仓库管理部门入库确认后给顾客发提款单。客户去会计办理提款业务。
销售售后服务的典型流程是：顾客首先提出售后服务申请,销售部门得到申请，确认后委派下设的售后服务部门去完成相应的服务。销后服务部门隶属于销售部门，其所得进入财务，其所需物料取自仓库，该物料是由销售部门计划,采购部门采购后入库的。
5.1.3．生产流程分析
包装企业生产管理部门首要的任务就是制订生产工艺、生产产品、产品入库。生产什么样的产品、数量等要根据销售部门的订单,生产管理部门便可定制采购计划给采购部门，生产部门所消耗的物料则由仓库获取。所属质检部门负责质量检查和控制。生产、管理部门的功能应该是：向采购部门提供物料需求，访问产品销售订单，制定产品生产计划；核算物料，向库存管理部门提出物料供应需求，下出库单，并从仓库领取物料；组织生产后；下产品入库单；检查和控制产品质量。
6．大型印刷包装企业ERP与供应链关系
ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限, ERP所擅长的是管理性的事务处理,如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCPS能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCPS是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。S CPS覆盖已有的应用系统，如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工成整个供应链的知 识, 使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。大型印刷包装企业是一个大型企业,在大型印刷包装企业ERP下的供应链管理覆盖了从供应商的到客户的全部过程, 包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。因此，对于大型印刷包装企业ERP中的供应链管理需坚持以下原则：
(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群；(2)根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；(3)获取市场的需求信息。销售和营运计划必须监测 8 整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划；(4)与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本；(5)在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析；(6)建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
7．大型印刷包装企业中ERP与供应链的集成
大型印刷包装企业中ERP是一个面向供需链管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。对于大型印刷包装企业ERP主要包括产品的制造、供销、财务功能，在需求端增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、在线分析处理(OnlineAnalyticalProcessing，OLAP)、售后服务及质量反馈、远程通信、Web/Interne t/Intranet/Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)、工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成、企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
7.1．集成内容
ERP系统和供应链系统共享信息集成的基础数据，供应链(1)基础数据。供应链系统ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息；仓库基本信息等；(2)库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为供应链系统提供全面的实时的库存状态信息；(3)客户订单、供应计划及预测。ERP系统是供应链系统的组成单元，可以看作是供应链上的客户或供应商,为供应链系统提供应信息及需求预测信息，同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。
7.2．供应链管理中解决方案 7.2.1．SCM解决方案
供应链管理本身是一个很大的系统,国外的一些大的软件商提出了很多好的解决方案，例如：以i 2公司为代表的几个软件厂商给出了整套供应链管理解决方案——SCM(供应链管理)。一个完整的供应链解决方案一般都包括了从原料采 9 购到最终产成品的分销的所有相关的流程，包括物流网络设计，采购计划,供应商管理，存货配置,销售与营销区域划分，配送管理，库存管理，车辆计划，生产地点选址设施布置，提前期报单，生产计划，人力计划，需求计划，产量或供应计划等等。供应链具体实施的时候,一定要辅以强大的信息系统的支持，采用i 2等公司的整套供应链计划，对大型印刷包装业是一个最佳的选择，它可以帮助一个企业实现供应链的信息化管理从无到有，从无序到有序，从零乱到融为一个整体，这样一个质的飞跃。但是这需要企业的大量的资金投入作为保障，而且它对于解决方案提供商的依赖性会很高。7.2.2．供应链管理中关键部分
供应链的关键部分包括供应链战术计划和运作计划、供应链计划的逻辑关系以及供应链计划方法等。
1)供应键的战术计划有：主需求计划、主生产计划、分销需求计划、物料需求计划和能力需求计划。供应链的运作计划有：采购计划、车间制造计划和发运计划。
2)供应链计划的逻辑关系。供应链计划根据供应计划订单、货源信息、组织列表和供应进度对多组织进行计划。它通过需求及生产计划、资源战略、物料清单、计划接收量、现有库存、生产和运输提前期等计算物料净需求。计划逻辑是: 根据预测和订单生成主需求计划——根据主需求计划生成主生产计划——根据主生产计划、物料清单、现有库存、计划接收量、提前期等生成产品的物料需求计划——根据货源百分比和分销清单分销货源等生成发运目标的百分比——生成多组织的相关需求。
3)供应链计划方法。供应链计划时执行什么样的计划由供应链中的物料定义时的属性决定。传统的物料需求计划方法有主生产计划和物料需求计划二种属性。供应链计划中物料增加了分销需求计划、主生产计划和分销需求计划、物料需求计划和分销需求计划三种属性。如果项目的计划方法定义为分销需求计划，该物料只能进行分销需求计划。如果项目的计划方法定义为主生产计划和分销需求计划，则该物料在进行主计划时可以进行主生产计划和分销需求计划。如果项目的计划方法定义为物料需求计划和分销需求计划，则该物料在进行物料需求计划时可以同时进行物料需求计划和分销需求计划。
8．供应链管理的未来展望
随着IT技术的飞速发展和Internet的迅速普及，以前企业间的信息交流的额成本，通过Internet迅速地降低了，而人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间，降低交易成本。这个时候电子商务横空出世了，未来的世界是属于电子商务的，电子商务时代不可避免地朝我们走来。
然而对于电子商务的概念, 学术界还存在着争论，还没有很明确的定义。我们认为，未来的电子商务企业不仅仅是将原有的商务模式搬到互联网上，还包括了很多其他模块，一个完整意义上的电子商务(E-business)企业应该包括以下几块核心部分：企业资源计划(ERP)，供应链管理(SCM)和电子贸易(E-commerce)。电子商务时代的供应链管理，是企业整个电子商务计划的重要组成部分和基础，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化，企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。所以说，一些企业热衷于搞B2B，B2C的电子商务模式，而不管企业内部的信息化还是原状，其实仅仅是在企业原有的运作模式上加上了一块电子交易网站，这不是真正意义上的电子商务(E-business)，最多仅仅是电子贸易(E-commerce)，这是远远不够的，企业还需要实现内部的管理信息化(ERP)，在此基础上的供应链的有效管理(SCM)，再加上B2B，B2C的电子贸易(E-commerce)模式，才是真正的电子商务的企业，才能体会到电子商务给企业带来的无限前景和现实效益。
结束语
一、判断题（每题1分。共30道。总计30分。）1: 系统管理员组的用户不需要授权。（）
2: 初始化数据录入完成后，在结束初始化以前，供应链系统的启用期间仍然可以更改。（）
3: 初始化结束以后，还可以在启用账套的第一期，对系统进行反初始化，修改初始化中做错的部分。（）
4: 暂估业务是指单到货未到的业务。（）
5: 启用期前的单据不能调整期初余额，而且其发生额不计算到本期报表以及即时库存中。（对）
6: 启用期前的单据在采用序列号管理的物料是需要录入序列号.（）
7: 在采购价格管理中，规格型号可以由用户直接录入。（）
8: 专用发票精度不考虑物料属性中设置的精度，而只考虑〖系统设置〗→〖销售管理〗→〖系统设置〗中设置的“专用发票精度”。（）
9: 所有关闭的采购申请单据都能执行反关闭。（）
10: 当采购管理系统没有勾选选项“被跟踪的采购申请允许合并”，由销售订单关联生成的采购申请单是不能合并的。（）
11: 采购申请单通过下推式关联按供应商（来源）生成采购订单。（）
12: 采购订单的关闭不可以对某行的执行关闭。（）
13: 任何情况下，现购发票（费用发票）都不传递到应付款系统。（）
14: 反勾稽之前要先进行反补充勾稽。（）
15: 下推单据的单据上有关联标志。（）
16: 如果销售出库单是在销售系统中制作的，那么在仓存系统可对该单据进行查看。（）
17: 系统允许直接删除已经生成了盘盈单的盘点方案。（）
18: 其他出入库单设置多级审核，但组装单审核后生成其他出入库单是自动审核。（）
19: 即时库存的权限与库存状态查询的权限的设置相同。（）
20: 在存货核算系统中，可以直接调整期初余额。（）
21: 总账科目不受控物流系统时，那么存货核算系统与总账对账时可能不平衡。（）
22: 凭证模板中可能对科目中的核算项目进行设置。（）
23: 在仓存系统中各种报表都可导出为EXCEL文件形式。（）
24: 即使使用了双计量单位，但生成的账表的期末结存数量还是以默认的基本计量单位和常用计量单位来做统计。（）
25: 若先启用供应链系统，则供应链系统的初始数据可导出到总账系统。（）
26: 若物料已有业务发生，则基本计量单位还可以更改。（）
27: 销售订单在销售系统整个业务流程中可以缺省不录入。（）
28: 单据必须生成凭证后才能被其他单据关联。（）
29: 在金蝶k/3中，已经销售出库但没有开发票的退货业务的处理流程，可以由销售出库单直接生成红字出库单。（）
30: 更新库存的状态参数在结束初始化后设置。（）
二、单选题(每题2分。共20道。共计40分。)在每小题列出的四个备选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
31: 拆单的影响（）
A:改变客户
B:改变录单人
C:改变数量
D:改变物料
32: 某销售出库单审核标志尚未打上，删除时提示删除单据失败，存在下查关联单据。但下查提示无关联单据信息，可能存在这种问题的原因是（）
A:存在赠品虚仓单
B:存在关联的销售发票
C:存在关联的红字销售出库单
D:存在关联的发运单
33: 销售订单订单关闭是订单数量与（）的对比
A:关联数量
B:出库数量
C:发货通知单数量
D:销售发票数量
34: 模拟报价会生成什么单据（）
A:销售报价单
B:销售订单
C:模拟报价单
D:销售出库单
35: 没有启用销售价格政策，在（）里可以设置销售的默认销售单价
A:物料基础资料
B:销售系统选项
C:销售单据
D:供应链整体选项
36: 销售价格管理中的价格维护方案的生效日期及失效日期是针对（）
A:单据日期
B:审核日期
C:系统日期
D:财务日期
37: 如果发现财务账上物料的数量与仓库账相同，但金额不同，需做（）来处理。
A:盘盈单
B:盘亏单
C:成本调整单
D:外购入库单
38: 以下不属于采购系统主要单据的是（）
A:采购申请单
B:采购订单
C: 外购入库单
D:采购发票
39: 企业以存货向联营厂投资，其物料发出时应录入（）
A:销售出库单
B:生产领料单
C:其他出库单
D:委外加工出库单
40:（）不属于初始化时需要录入的启用期前单据
A:暂估入库单
B:未核销委外加工出库单
C:未核销的销售出库单
D:采购发票
41: 某订单某物料的数量为100，该条目（1）被采购入库单直接关联了10个;（2）被收料通知单关联了40个;（3）该收料通知单又被另一张入库单关联了20个,则订单上“入库数量”为（）个;
A:10
B:20
C:30
D:40
42: 存货核算的计划价调价单（）时不可以录入并审核
A:本期有计划价物料已生成凭证的出入库单据
B:本期为计划价的物料没有录入出入库单据
C:本期没有录入出入库单据
D:本期只有加权平均法的物料的出入库单据生成凭证
43: 核算单据查询的作用是（）
A:修改单据上的单价
B:可以反审核单据
C:可以修改数量
D:可以修改物料
44: 在(A)设置可以实现带有核算项目的科目，且生成凭证时直接取到单据上对应的核算项目
A:在凭证模板中设置
B:生成凭证时手工选择
C:科目中设置
D:单据中设置
45: 自制入库核算界面填入的是（）
A:单价
B:物料
C:单位
D:数量
46: 仓库组在（）里设置
A:仓库基础资料中
B:单据中
C:核算系统选项
D:辅助资料中
47: 暂估入库的入库单不做暂估的凭证会（）
A:下期可以不下推生成发票
B:不可以做钩稽
C:下期不可以核算
D:可以生成暂估补差单。
48: 供应链与总账之间的数据传递有哪些方式，下列不属于的是（A:初始化对账后的传递
B:采购入库单生成凭证传递 C:应收系统采购发票生成凭证传递
D:采购系统采购发票传递
49: 不可以在不确定单价中维护的单据是（）
A:暂估入库
B:盘盈入库
C:盘亏入库
D:调拨单
50: 一般盘盈单单价在（）里核算
A:外购入库核算
B:自制入库核算
C:其他入库核算
D:委外加工入库核算)
三、多选题（每题3分。10题。共计30分）
在每小题列出的四个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选多选不得分，少选得1分。
51: 采购申请单下推生成的订单，执行哪些操作可以查询到（）
A:单击采购申请单序时簿的“上查”
B:单击采购申请单序时簿的”下查”
C:采购订单序时簿
D:单击采购订单序时簿的"上查”
52: 按照库存查询生成的采购申请单有哪些计算方式（）
A:考虑预计量和现有库存
B:订货点策略
C:安全库存策略
D:最低库存策略
53: 收料通知单可以下推生成哪些单据（）
A:退料通知单
B:外购入库单
C:其它入库单
D:检验单
54: 哪些采购发票可以进行拆分（）
A:进行拆分的采购发票单必须是已审核单据
B:所有的采购发票都可以拆分
C:在应付系统已经核销或部分核销的发票不能拆单
D: 拆分后的子单或母单如在应付系统已经核销或部分核销不能合并
55: 委外入库单和委外加工出库单的核销操作在什么地方可以进行操作（）
A:在委外加工入库单的序时簿界面编辑下的委外核销可以进行操作
B:在采购入库核算界面
C:在出库核算界面
D:在委外加工入库核算的界面
56: 没有进出口模块，但是又需要将进口关税和消费税计入材料的成本，在采购模块中怎么处理()
A:外购入库暂估
B:委外加工入库单
C:成本调整单
D:商业模式下，可以做费用发票
57: 外购入库单在k/3系统的意义有哪些（）
A:外购入库单是货币资金转为储备资金的标志
B:外购入库单也是财务人员据以记账、核算成本的重要原始凭证
C:外购入库单不仅表现了货物转移、同时也是所有权实际转移的重要标志
D:外购入库单记录存货流转的单据
58: 采购入库单上的哪些信息是可以通过系统自动填写的（）
A:制单
B:记账
C:审核
D:日期
59: 虚仓入库单与非虚仓入库单的区别有哪些（）
A:虚仓不核算成本
B:虚仓只核算数量
C:虚仓不是物料转移的标记
D:虚仓能录入生产用的物料
60: 产品入库单上的应收数量可以为哪些信息（）
A:空白
B:销售订单的数量
C:生产任务单的数量
D:原产品入库单上的实收数量
答案
判断
1~5√×√×√
5~10 ××√×√
11~15 √××√√
16~20√×√×√
21~25√√√√√
26~30×√×√× 单选
31~35 CAACC
36~40 CCACD
41~45 CAAAA
46~50 DDCCB 多选
BC
ABCD
ABCD
ACD
AD
CD
ABCD
ABC
AB
江门市新会正华五金制品有限公司
ERP供应链业务流程（草案）
1、销售接单
营销部在ERP系统外走原有【销售业务流程】签订《销售合同》；并编制《生产单》和《包装明细表》发至分厂、采购部和设计部。
2、物料清单维护（设计部做BOM）
在接到《生产单》后3个小时内，设计部在ERP系统内做完BOM，并输出EXCEL格式存到共享文件夹（路径：192.168.1.612011bom）。
BOM的EXCEL文件要求：
⑴1个订单的BOM存放在1个EXCEL工作簿中（文件名为“BOM-订单号-版本号”）；
⑵订单内1成品BOM输出两个工作表：
一个工作表为成品BOM-多阶（工作表名为“成品名称-多阶”）；另一个工作表为成品BOM-单阶（工作表名为“成品名称-单阶”）。
BOM的EXCEL文件作用：
⑴为提高效率和避免差错，ERP用户制单填写物料编码和订单号时，应尽量复制BOM中的物料编码和订单号粘贴到相关单据中。⑵做物料计划时，各种物料的编码、名称、规格型号和单耗以BOM为准。
在ERP试运行期间，若设计部对编制BOM是否符合实际无把握，应在输出EXCEL文件前，请分厂、营销部审核后修改BOM；其他部门实际引用BOM时发现BOM与实际不符时，应立即通知设计部审核修改。
设计部修改BOM后应更换版本号存到共享文件中，同时删除旧版本BOM。
3、销售订货（营销部填制《销售订单》、《出口订单》）询问设计部并在共享文件中查到订单BOM文件后，营销部（汤凤珠）在ERP系统内编制《销售订单》或《出口订单》。《销售订单》和《出口订单》由审计组（刘兰）在ERP系统内审核；审核后的《销售订单》和《出口订单》由营销部打印，并经董事长签批分发有关部门执行。
4、请购（采购部填制《采购请购单》、《调拨申请单》）采购部物料计划员依据《生产单》和《包材单》、参照BOM、并
ERP供应链业务流程
结合库存在ERP系统外走原有【物料计划流程】编制审批《物料需求计划表》。之后分以下三种处理情况： ⑴需外购的物料，由采购员在ERP系统“采购管理”中填制《采购请购单》； ⑵需委外加工的物料，由采购员在ERP系统“委外管理”中填制《采购请购单》； ⑶需压延厂加工的物料，由采购员在ERP系统“库存管理”中填制《调拨申请单》（调出仓库为“压延厂板料仓”、或“压延厂卷料仓”；调入仓库为分厂原材料仓）《采购请购单》和《调拨申请单》由物料计划员在ERP系统内审核；《采购请购单》和《调拨申请单》不打印。
5、采购订货（采购部填制《采购订单》）
须签订合同后才能采购的物料，采购部在ERP系统外走原有【采购业务流程】签订《采购合同》。之后分以下二种处理情况： ⑴直接外购的物料，采购部在ERP系统“采购管理”中填制《采购订单》； ⑵需压延厂加工的物料，由压延厂物料计划员根据《调拨申请单》在系统外编制《（不锈钢毛坯）物料需求计划》。《（不锈钢毛坯）汇总物料需求计划表》经压延厂负责人审批后，采购部（刘海航）在ERP系统内“采购管理”中填制《采购订单》。《采购订单》由审计组（刘兰）在ERP系统内审核；审核后的《采购订单》由采购部打印，并经采购部负责人签批后分发有关部门执行。
6、委外订货（采购部填制《委外订单》）
须签订合同后才能委外的物料，采购部在ERP系统外走原有【采购业务流程】签订《委外加工合同》。之后采购部ERP系统“委外管理”中填制《委外订单》。《委外订单》由审计组（刘兰）在ERP系统内审核；审核后的《委外订单》由采购部打印，并经采购部负责人签批后分发有关部门执行。
7、委外出库（仓库填制《材料出库单》）
仓库根据《委外订单》在ERP系统内填制《材料出库单》。《材料出库单》由仓库负责人在ERP系统内审核；审核后的《材料出库单》由仓库打印后分发有关部门。
8、采购入库和委外入库（采购部填制《采购入库单》）采购物料或委外物料到货并经质检验货后，仓库在ERP系统内填制《采购入库单》（入库类别为：采购入库或委外入库）。
ERP供应链业务流程
《采购入库单》由仓库负责人在ERP系统内审核，审核后的《采购入库单》由仓库打印，并经质检签字后分发有关部门。
9、采购发票（采购部填制《专用采购发票》或《普通采购发票》）收到供应商发票后。采购部在ERP系统“采购管理”中填制《专用采购发票》或《普通采购发票》。收到采购部交来的发票后，财务部（应付会计）在ERP系统内审核《专用采购发票》或《普通采购发票》并打印分发有关部门。
10、委外发票（采购部填制《专用委外发票》或《普通委外发票》）收到委外商发票后。采购部在ERP系统“委外管理”中填制《专用委外发票》或《普通委外发票》。收到采购部交来的发票后，财务部（应付会计）在ERP系统内审核《专用委外发票》或《普通委外发票》并打印分发有关部门。
11、调拨业务（仓库填制《调拨单》、审核《其他出库单》和《其他出库单》）由调出仓库在ERP系统内填制《调拨单》，《调拨单》经仓库负责人审核后自动生成《其他出库单》和《其他入库单》；之后，调出仓库审核《其他出库单》、调入仓库审核《其他入库单》。审核后的《调拨单》、《其他出库单》和《其他入库单》由仓库打印并分发有关部门。
如前述(见“
3、请购”)，板材是以采购部填制《调拨申请单》的形式请购的。在所申请的板材入库压延厂板料仓后，压延厂板材仓（调出仓库）根据《调拨申请单》填制《调拨单》；《调拨单》经仓库负责人审核后自动生成《其他出库单》和《其他入库单》；之后压延厂板材仓（调出仓库）审核《其他出库单》、长科厂原材料仓（调入仓库）审核《其他入库单》。
12、正常生产领料（仓库填制《限额领料单》、《材料出库单》）长科厂正常生产领料时，仓库在ERP系统内按订单填制《限额领料单》。车间具体领料时，由车间领料员按实际领料数量签收。压延厂正常生产领料时，仓库在ERP系统内按订单填制《材料出库单》。《限额领料单》和《材料出库单》由仓库负责人在ERP系统内审核。审核后的《限额领料单》和《材料出库单》由仓库打印，并经车间领料员签字后分发有关部门。
13、异常生产领料（仓库填制《材料出库单》）
生产异常领料需生产车间向分厂书面生产异常领料报告，经分厂
ERP供应链业务流程
负责人和总经理审批后，仓库在ERP系统内填制《材料出库单》。《材料出库单》由仓库负责人在ERP系统内审核。审核后的《材料出库单》由仓库打印，并经车间领料员签字后分发有关部门。ERP试运行期间，生产异常领料无需书面生产异常领料报告，由仓库直接填制《材料出库单》。
14、自制品入库（仓库填制《产成品入库单》）
自制品入库时，仓库在ERP系统内填制《产成品入库单》（入库类别有：自制成品入库、自制半成品入库、自制零部件入库）。《产成品入库单》由仓库负责人在ERP系统内审核，审核后的《产成品入库单》由仓库打印，并经由质检签字后分发有关部门。
15、客供品出入库（仓库填制《其他出库单》和《其他入库单》 客供品到货并经质检验货后，仓库在ERP系统内填制《其他入库单》；客供品出库时，由仓库在ERP系统内填制《其他出库单》。《其他入库单》和《其他入库单》由仓库负责人在ERP系统内审核，审核后的《其他入库单》和《其他入库单》由仓库打印，并经由质检签字后分发有关部门。
16、销售发货（营销部填制《发货单》、仓库填制《销售出库单》）确定销售发货后，营销部（汤凤珠）在ERP系统内填制《发货单》。《发货单》由审计组（刘兰）在ERP系统内审核，审核的《发货单》由营销部打印，并经营销部负责人签批后分发执行。
接单营销部负责人签发的《发货单》后，仓库在ERP系统内填制《销售出库单》。《销售出库单》由财务部（应收会计）在ERP系统内审核，审核的《销售出库单》由财务打印，并经财务部负责人签批后分发执行。
17、销售开票（营销部填制《销售专用发票》或《销售普通发票》）收到财务部开具的发票后，营销部（汤凤珠）在ERP系统内填制《销售专用发票》或《销售普通发票》。《销售专用发票》和《销售普通发票》由财务部（应收会计）在ERP系统内审核。审核后的《销售专用发票》和《销售普通发票》由财务部打印分发。
自20世纪50年代始,全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快,过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求,国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨,并提出了许多管理思想与方法,其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。
ERP系统是基于网络与数据库技术,具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。
我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善,石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势,作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机,不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中,对企业的管理观念、管理模式实施变革,从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率,实现快速信息传递与共享,推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平,从而提升了企业在国际市场的竞争力。
2 基于ERP实现石油销售的供应链管理
以业务流程为核心,使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式,企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源,通过改善供应链中的各环节关系,实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构,其供应链管理包括销售订单(包括预测)处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。
2.1 销售订单处理
在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时,系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。
2.2 物料需求计划(MRP)
物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业,首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间,同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。
由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时,ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。
2.3 油品采购
每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表,及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行,最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商,数量等信息,还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。
2.4 质量管理
在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。
2.5 生产相关流程
订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。
3 基于ERP供应链管理提升销售管理能力
ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化,使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化,建立了物流、资金流、信息流一体化,进一步规范各项管理运作,做到了管理精细化,更好地实现了信息的共享,促进了财务与业务数据的融合,提高了企业的经济效益。
3.1 销售业务管理的全面覆盖
建立客户个性化档案,充分利用客户资源,能对客户进行快速的反应,给予客户一对一的个性化服务,帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户,获得大量针对性强,内容具体,有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况,对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产),并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源,下达提货单,并组织发货,然后,将发货情况转给财务部门。同时,系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询,跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度,提供售后服务支持,并向质量部门和技术部门提供产品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。
3.2 销售决策的数据支持
ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总,进行数据挖掘、总体综合分析,为企业提供管理依据和决策支持,并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层,实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。
4 结束语
ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强,规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能,在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革,提高了企业工作效率。
参考文献
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[4]梅培培.ERP销售管理系统与CRM理念有效集成分析研究[J].经营管理者,2010(6).
续ERP之后，物流供应链成为软件领域的又一热门词。CCID和CCW两大权威机构对物流管理软件市场的调查报告显示，这个领域市场规模有望在未来几年内超过ERP，成为主流的企业管理信息化软件。还有数据表明，从2002年到2005年，物流软件的市场规模以每年50%以上的规模增长，这种势头未来还将持续下去，这样的调研和数据真让人眼前一亮。
然而这场盛宴中的软件厂商们呢？他们的日子并不滋润，恰恰相反，愁眉苦脸者还居多。
一面是极具发展力的市场，另一面却是愁眉苦脸的商家，强大的落差不禁让人疑惑，问题究竟出在哪儿？
蛋糕去哪儿了
在相关市场调研报告背后，都有一个基本前提：物流市场的发展必定带动相应物流软件市场的发展。但是仅凭这些简单估算出的市场规模和增长率，并不代表物流软件厂商可以吃到嘴里。
事實上，中国物流软件业和物流业的发展并没有按双轨平行发展的路子来走。国内经济的迅猛腾飞使物流业本身包括其规模、成分、效率等等都得到了高速发展，而信息化的进程却没有跟上来。
其原因在于：首先，我国物流业并不成熟，据调查，目前第3方物流商提供的物流服务85%是运输、仓储等基础服务，而信息、加工处理和财务等增值性服务只占15%。物流业的重心仍然在国内运输，至于像GPS等一些先进技术的运用则很少，能做国际物流运输业务更是屈指可数。因此，从目前而言，他们的业务结构并不迫切需要物流软件。
第二，我国的物流市场正处于混沌的发展期，众多物流商对自身的发展正在进行摸索。物流商发展和未来的不确定性也造成了目前物流软件系统市场的瓶颈局面。
再者，物流商采用物流管理软件的初衷是要降低成本。目前，仍以人力为主的中小型第3方物流企业还不完全具备物流软件要求的IT系统环境，运行专业物流管理软件意味着巨大的硬软件投资。同时，对于相当多老国企而言，如何安置运行软件后的剩余劳动力，也不是容易解决的问题。
最后，从物流软件产品自身而言，也令买方顾虑重重。物流软件厂商良莠不齐，大多数中小型物流软件厂商缺乏对客户需求的深度理解，缺乏咨询、培训、服务等支持能力，其产品如何针对客户需求“随需定制”？
上述问题的存在，就让我们看到文章开头的怪现状——剃头挑子一头热，一方面是媒体、专家们的兴奋吆喝，一方面是广大物流市场稀稀落落的反应。据国内一家知名软件了商透露，他们的客户都是被迫上物流软件的。因为物流商服务的客户上了IT系统，为保证信息流的有效畅通，要求物流商必须也上物流软件系统进行对接，而真正希望运用物流软件改善自身经营的并不多。
短视的危险
其实，只要认真分析一下，就发现物流软件并不是让人开怀畅饮的盛宴。业内人士指出，在一两年内将有约40%物流管理软件商被淘汰出局。可是为什么众多媒体一致将其捧为“明日之星”，为什么众多的厂商匆匆忙忙“赴宴”，却不知走向的是深不可测的陷阱？
回首IT业的发展，这样的市场悲剧我们已看得太多。从网络泡沫到PC 到数码相机到……到物流管理软件，一拥而上，大干快上，纷纷出局。市场优胜劣汰不可避免，但不可否认的是这里充斥了太多的浮躁浅薄与急功近利。
许多厂商热衷于投机，难以摆脱暴利心态。于是什么热做什么，很多企业始终没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长或技术。由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
当然还有许多“投机”的企业主可能是被迫无奈——企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。
这些企业如果放弃投机心理，利用专业的力量做专业的事，并整合资源，尽快提升与夯实核心竞争力，并非不可能。或者借助外力，如在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等。
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