房地产企业供应商管理方案

房地产企业供应商管理方案（共12篇）

房地产企业供应商管理方案 篇1

1.目的

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。

2.适用范围

本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。

二、选择供应商

1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。

2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。

3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。

表7-8供应商调查表

调查时间：年月日

供应商基本信息

企业名称企业负责人

企业地址电话

工厂地址电话

营业执照号码

员工人数管理：××××人，生产：××××人

生产设备情况

备注

调查及评分

调查内容满分实际得分

质量管理1.质量管理观念及管理组织10

2.进料管理、生产管理9

3.材料保管、成品保管运输10

房地产企业供应商管理方案 篇2

关键词：供应链管理,房地产,组织结构,BRP

一、供应链管理下房地产企业组织结构基本模式设计

1、供应链管理的战略层

战略层是整个供应链管理的核心, 它对供应链管理进行总体规划和控制, 主要任务是根据企业的总体目标制定出供应链管理的目标及其主要内容。

作为供应链管理的战略层, 其管理的操作就是供应链中的核心企业来执行, 对于核心企业来说, 最主要的工作就是将供应链的战略目标与企业的其他战略目标相匹配, 制定总体目标。企业的战略包括公司竞争战略、产品开发战略、市场营销战略、供应链战略。

2、供应链管理的运作层

客户化生产是指整个供应链生产运作过程都要以满足客户的需求为目标来有目的地进行生产, 产品的数量、质量以及提供的服务都要从客户的角度出发, 形成一个以客户为中心的生产链。供应商管理主要是协调供应链中处于节点企业的供应商之间的关系。地理布局是指供应链中各节点企业以及核心企业他们之间的距离, 是否能够快速准确满足客户的需求和市场的需要。储运成本管理包括运输费用、储存费用和管理费用, 通过有效的计划和调节, 把总成本控制在最低。信息流管理是供应链管理区别于传统的储运管理、采购管理最重要的差别之一, 它要求核心企业保证越来越复杂的节点企业之间信息的共享, 一方发出信息, 另一方能及时准确地收到。可持续发展是出于对整个社会环境能源的角度出发, 希望整个供应链各企业之间能够通力合作达到可持续发展的目的。

3、供应链管理的支持层

供应链管理的支持层实际上是通过先进的管理思想和技术手段对整个供应链的运作进行管理。它包括组织管理、人力资源管理、信息管理三个部分, 这个层次实际上是整个供应链的智囊团, 它需要高层次的管理人员和技术人员, 对供应链的运作层进行指导, 为供应链战略层出谋划策, 它关系到整个供应链的结构设计和运作, 是整个供应链是否能够整体赢利最大化的关键。

二、供应链管理下基于BPR的房地产开发企业组织结构优化策略

企业流程重建 (Business Process Reengineering, BPR) 思想强调全局最优而不是单个环节或作业任务的最优, 注重整体流程最优。在传统劳动分工的影响下, 业务流程被分割成各种简单的任务并根据任务组成各个职能管理部门, 经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高, 而忽视了企业整体目标—以最快的速度满足顾客不断变化的需求。因此, 房地产企业组织应以业务流程而非职能部门为中心按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程, 将传统的以职能为基础的组织机构和运作机制转变为以流程为核心的管理方式, 对业务流程的管理以产出 (或服务) 和顾客为中心, 通过适当授权将决策点置于业务流程执行的地方, 在业务流程中建立控制程序, 将控制机制建立在作业过程中, 实现企业对全过程的有效管理和控制, 消除传统管理中存在的弊端, 从而可以大大消除原有各部门间的摩擦, 降低管理费用和管理成本, 减少无效劳动, 提高对顾客的反应速度。

BPR充分重视个人在整个业务流程中的作用, 在“直线职能制”管理下的企业, 每个员工被囿于部门的职能范围内, 评价他们的标准也是在一定范围内办事的准确度如何, 员工的创新行为很少。因此, 极大地抑制了个人能动性与创造性。再造后的企业业务流程, 要求员工最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心, 流程与流程之间更强调人与人之间的合作精神。因此, 必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”, 在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。让员工做决策, 赋予员工决策权, 这意味着把以前管理工作的内容整合进每位员工的工作中, 这使员工在组织中的角色发生转变, 从受控制者转变为授权的对象, 用团队的方式进行管理。

房地产开发企业内部有多个项目运作时, 公司总部应成立专门的项目经理部, 项目经理部由经验丰富的项目经理组成。公司委派项目经理作为一个项目的全权负责人, 负责项目团队的管理。项目部由投资部、规划设计部、工程管理部、人力资源部、销售部等部门的人员组成, 项目部的成员, 也许因任务的不同而不同, 但这种组织结构却可以保持不变。项目部的成员可能根据工作需要调入或调出, 甚至于同一成员可以同时归属于两个以上的不同项目部。项目结束后, 项目部解散, 项目成员由所在的职能部门调配, 项目经理由总公司调配。

参考文献

[1]马士华、林勇:《供应链管理》[M].北京:机械工业出版社, 2005[1]马士华、林勇:《供应链管理》[M].北京:机械工业出版社, 2005

[2]林建煌:《战略管理》[M].北京:中国人民大学出版社, 2005[2]林建煌:《战略管理》[M].北京:中国人民大学出版社, 2005

[3]陈伟宁、倪卫红:《基于供应链管理的房地产开发流程特点研究》[J].商场现代化, 2007, (21) [3]陈伟宁、倪卫红:《基于供应链管理的房地产开发流程特点研究》[J].商场现代化, 2007, (21)

房地产企业供应商管理方案 篇3

传统营业税模式下，房地产企业对供应商（包括工程承包、咨询服务、材料供应等，统称为供应商）的选择往往考虑三个维度：供应商的报价、供应商的履约能力、双方约定的付款方式。事实上作为一个专业的房地产公司，在确定最终供应商的时候，往往选择的是供应商中报价最低者，即最低价中标。究其原因，主要是房地产公司在选择供应商投标人时，往往对供应商进行资格预审，即对供应商的履约能力的评定一般是在供应商投标人入围名单前确定的，不具备履约能力者将被拒以投标人名单人之外；同时房地产企业为了统一报价口径，一般会在招标文件中约定该项目的付款方式，作为投标人必须响应该付款方式，否则将作为废标处理。当然各投标人也会根据招标文件要求的付款方式，结合自身的具体情况，在投标时将财务成本、资金风险等考虑在投标报价中。所以，营业税模式下的供应商选择比较简单，即最低价中标。

二、营改增模式下房地产企业对供应商的选择

2016年5月1日起，国家全面实行营改增政策，由于供应商有着不同纳税人身份（即一般纳税人、小规模纳税人）、针对不同的供应或服务有不同的纳税税率或税收征收率。根据增值税纳税公式：房地产企业的增值税额=销项税额-进项税额。不同类型的供应商带来的不同的纳税税率或税收征收率带来了不同的进项税的选择。增值税模式下，房地产企业如何选择供应商呢（以下的讨论的前提是房地产企业对供应商投标人选已进行了资格预审，即投标人均有能力履行合约） ？

1.不同投标报价下、不同纳税税率或税收征收率情形下供应商的选择

在选择最终供应商时，由于需考虑供应商的进项税额抵扣，所以在选择供应商时不能仅盯着投标报价一个因素，还要考虑各个供应商投标报价下的相对应可抵扣的进项税额。假设投标报价为支出款项，而进项税额则应考虑为收入。企业真正花费仅是含税报价与进项税额之间的差值（可定义为采购成本），选择供应商时，也就选择差值最小者为中标人。以下以实例说明（见表1）：

有A、B、C、D四家投标单位，分别对应的含税投标报价、税率或税收征收率、可抵扣的进项税额、采购成本：

采购成本=含税投标报价-可抵扣的进项税额，此项目的最终中标人应为D企业。

2.相同采购成本情形下供应商的选择

根据上述第一种情形下的投标情形，只须选择采购成本最小者中标，但实际操作中往往会出现采购成本相同的情形，以下以实例说明：

有A、B、C、D四家投标单位，分别对应的投标报价、税率或税收征收率、可抵扣的进项税额、采购成本：

上述四家投标企业的采购成本相同，此时作为房地产企业应该选择D企业作为中标人。原因如下：

（1） D企业合同总价最小，意味着在同等支付比例下，开发企业支付的款项最小， 一方面财务成本降低，另一方面企业现金流增加。

（2）由于增值税缴交有一定的时间差，对于房地产企业来说，增值税税额较大，其资金成本也是考虑因素之一。

3.分包工程、材料供应指定总承包单位采购或由房地产企业直接采购的情形

房地产企业为确保工程质量、控制成本、强化营销卖点往往对一些分包工程或材料采用直接采购形式，即由房地产企业通过内部招标、询价等方式确定供应商。传统营业税模式下，房地产企业直接与分包单位或供应商签订合同，直接支付各类款项。对总承包单位通过总承包服务费、甲供材管理费等形式给予一定的经济补偿。增值税模式下，总承包单位与开发商会不会为了少缴交增值税、增加抵扣项而大抢供应商呢？举例说明如下：

经开发商招标，确定某分包工程最终含税报价为111万元。可抵扣进项税额11万元，采购成本100万元。

（1）由总承包直接采购，不考虑总承包有利润要求：

增值税=111/（1+11%）*11%-11=0

（2）由开发商直接采购，不考虑总包单位总包服务费：

增值税=111/（1+11%）*11%-11=0

由此可见，在不考虑总包单位总包服务费、总包对分包无利润要求的情况下，房地产企业直接采购与总承包单位直接采购并无两样。

（二）经开发商招标，确定某材料最终含税报价为117万元。可抵扣进项税额17万元，采购成本100万元。

1.由总承包直接采购，不考虑总承包有利润要求：

增值税=117/（1+11%）*11%-17=-5.41万元

总承包人有5.41万税额可用作其他项点的抵扣。

2.由开发商直接采购，不考虑总包单位甲供材管理费：

增值税=117/（1+11%）*11%-17=-5.41万元

开发商有5.41万元税额可用作其他项点的抵扣。

由此可见，在不考虑总包单位甲供材管理费、不加价、无利润要求的情况下，房地产企业直接采购与总承包单位直接采购有着较大的区别，两者由于税率差造成的进项税额差可分别用于各自的其他项点的抵扣。这也就是说，总包单位会与房地产开发商为争夺一些进项抵扣税额发生矛盾。为解决此矛盾，开发商在确定总包单位前应对材料、分包、既有材料又有工程的混合销售方式下的分包工程作出测算，明确选择材料、设备、分包的供应方式，同时比较总承包在报价时的相关因素。

综上，营改增模式下，房地产企业对供应商的选择应首先考虑采购成本最低者；在相同的采购成本下，投标报价最低者应作为第一中标人。非混合销售方式下的分包工程无论由谁作为采购主体并不影响采购成本。与总承包单位确定合同前应确定材料、设备、混合销售下的分包工程的供应方式。在实际操作中，房地产企业一方面应加大对投标人的资格审查，因为只有真正具备履约能力的供应商才能适用上述比较模型，而不必纠结于投标人的纳税身份；另一方面房，地产企业在招标文件中应要求投标人明确其纳税的税率且在清标时认真核查。确保抵扣税额的正确；同时严格控制变更量，因相同的变更价款下，对应的抵扣税额也会发生相应变化，导致采购成本变动，可能会出现中标人的最终结算采购成本不是最低值。

房地产企业供应商管理方案 篇4

根据市商务局《关于引发庆阳市清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案的通知》（庆市商发〔2012〕48号）文件要求，为维护市场秩序和公平交易，促进零售业健康发展，依据《合同法》、《价格法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《价格违法行为行政处罚规定》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《关于商品和服务实行明码标价的规定》等法律法规和部门规章，现结合我县实际情况，制订如下工作方案：

一、清理整顿的时间

自2012年 月至2012年 月。

二、清理整顿的范围

清理整顿主要针对利用市场优势地位向供应商违规收费的超市、百货店、电器专业店等大型零售企业（以下称零售商）及其下属门店。零售商主要是指同时满足以下条件的企业（集团）：

（一）最大单店营业面积超过平方米（含）。

（二）门店数超过 家（含）。

（三）2010年销售额超过 亿元人民币（含）。

不符合上述条件，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，由庆城县商务局同有关政府部门研究纳入清理整顿范围报送市政府有关部门。

三、清理整顿的内容

买断经营的零售商的主要收入来源是进销差价，出租柜台的零售商的主要收入来源是租金，代理销售的零售商的主要收入来源是代销费。根据有关规定，零售商可以收取促销服务费。在以上费用之外，零售商向供应商收取的其他所有费用均应纳入清理之列。在清理过程中，要首先区分收费是否符合法律法规的规定，是否符合自愿、公平、诚信的原则，是否全额用于向供应商提供相应服务，凡不符合这些规定的均应予以整顿。

（一）规范促销服务费。促销服务费是指依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。零售商向供应商收取促销服务费，应事先征得供应商同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限以及收费的项目、标准、数额、用途、方式、违约责任等内容。零售商收取促销服务费要遵循收支平衡的原则，收费后应按照合同约定向供应商提供相应服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务 的，应向供应商返还未提供服务部分的费用。零售商应将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票并按规定纳税。

（二）禁止违规收费。零售商利用市场优势地位，向供应商收取的合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费（新品进店费）、开户费（新供应商进店费）、无条件返利等均属于违规收费。重点禁止违规收取下列费用：一是以签订或续签合同为由收取的费用。二是向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；或者在商品供应商已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用，但零售商仍向商品供应商重复收取的店内码费用。三是店铺改造、装修（饰）时，向供应商收取的未专门用于供应商特定商品销售区域的装修、装饰费。四是与促销无关或超出促销需要，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用。五是要求供应商无条件提供销售返利，或者约定以一定销售额为返利前提，供应商未完成约定销售额须返还的利润。六是其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。

（三）落实明码标价。零售商向供应商收取的任何费用，均应按照有关法律法规的规定明码标价。明码标价的形式，可以是标价牌、价目表、价格（收费）手册或者电视显示屏、电脑查询、多媒体终端等；明码标价的内容，应包括收费（服务）项目、服务内容、收费标准（价格）、收费条件等。没有明码标价，或者收费项目、标准、金额等与明码标价不一致的，均应予以清理整顿。

四、清理整顿的步骤

成立由县商务局牵头，县发改委、县公安局、县国税局、县地税局、县工商局为成员的全县清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作协调小组（以下简称县协调小组），承担县协调小组的日常工作。

（一）自查自纠。零售商要对照清理整顿的内容，对2010年1月至2011年12月期间向供应商收费情况开展自查自纠，如实填写自查自纠表（见附件一），零售商通过自查自纠，把自查自纠的结果由其企业（集团）总部于2012年2月15日至3月16日期间向县商务局进行报告。自查自纠情况随时向社会公布。

（二）联合检查。2012年3月至4月，县协调小组组织商务、发改委、物价、公安、国税、地税、工商等部门开展联合检查（检查表见附件二）。检查要覆盖本辖区符合清理整顿范围条件的所有零售商及门店。对检查中发现自查不到位的违法违规问题要从严处理，对发现自纠不到位的要严格监督整改。县协调小组要广泛听取供应商意见，接受对零售商涉嫌违法违规情况的举报并及时查处。

（三）严肃整改。县协调小组成员单位要加强整改监督指导，收取使用促销服务费不符合规定的要加以规范，违规收取的费用要责令返还，未明码标价的要监督落实，督促企业限期整改并建立完善相关制度，对涉嫌犯罪的要将案件及时移送司法机关。及时曝光典型案件，向社会公布有关整改结果。

（四）建章立制。县协调小组成员单位分类梳理清理整顿过程中遇到的问题，提出政策建议，统一上报市协调小组。

县协调小组要于2012年5月31日前向市协调小组报送本县区清理整顿工作总结。

五、清理整顿的要求

（一）加强领导，落实工作责任。县协调小组负责统一指导全县清理整顿工作，积极协调督导，认真检查总结，明确目标任务，细化责任分工，抓好组织实施，及时报送工作进展。在清理整顿工作中，对不符合清理整顿条件的，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，上报市协调小组，由县商务局、发改委、物价局、公安局、国税局、地税局、工商局共同研究纳入清理整顿范围报送市政府有关部门。

（二）各司其职，形成工作合力。县商务局负责整顿组织协调，牵头组织约谈零售商和规范促销服务费工作。县物价局负责加强市场价格监管，规范经营者价格行为，依法查处各类价格违法和价格垄断行为，牵头负责清理整顿未按规

定实行明码标价的行为。县国税局、地税局对涉嫌税收违法行为的零售商开展税收检查，并依法予以清理。县工商局依法查处商业贿赂、促销活动中的不正当竞争行为，检查零售商与供应商签订的合同是否遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，会同市物价局清理大型零售企业利用市场优势地位违规收费的行为。县公安局对涉嫌商业贿赂及其他经济犯罪行为及时立案侦查。各部门要根据职能分工，各负其责，协调配合，在清理整顿工作中发现其他违法违规行为，要及时依法查处；涉嫌犯罪的案件，行政执法部门要及时移送司法机关。充分发挥零售商、供应商行业协会的作用，促进公平交易。

（三）加强宣传，强化社会监督。县协调小组要通过行业协会等机构组织符合条件的零售商积极参与，主动开展自查自纠并接受社会监督。要充分发挥新闻媒体的作用，曝光违法违规典型案件，震慑警示违法违规行为，宣传工作成效，形成良好工作氛围。县协调小组专设举报投诉渠道，电子邮箱：;邮政信函： ；邮编：745100；电话：。对于举报投诉发现的线索，县协调小组成员单位要根据分工认真核查，属实的要严肃查处。

（四）建立信息交流与协作长效机制。县商务、发改委、物价、公安、国税、地税、工商等部门要采取简报、通报、联席会议、座谈会等多种方式，加强清理整顿工作情况的沟通，加强经验交流，逐步构建信息畅通、分工协作、齐抓共管的良性机制。在开展清理整顿工作的基础上，总结经验，进一步研究完善规范大型零售企业违规收费的制度措施，推动零售商供应商建立公平的交易关系。发改委、物价、商务等部门要从清理整顿大型零售企业违规收费工作入手，深入研究清理和规范流通环节所有不合理收费问题。推动零售商供应商建立公平的交易关系，促进零售业健康发展。

附：

1、零售商自查自纠表；

2、清理整顿大型零售企业向供应商违规收费联

供应链管理方案设计 篇5

导语：财富的增长和闲暇的增多，是促进人类人们文明的两大要素。以下小编为大家介绍供应链管理方案设计文章，欢迎大家阅读参考!

供应链管理方案设计

本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。

通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况;通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么;通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大

环境可能产生的作用和影响等。

本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。

供应链的设计方案确定以后，这一阶段可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决的关键问题主要有:供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等;原材料的供应情况，如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等;生产设计的能力，如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等;销售和分销能力设计，如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售/分销管理、服务等;信息化管理系统软、硬平台的设计;物流通道和管理系统的设计等。在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。

供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检验。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、验证或试运行。如果模拟测试结果不理

想，就返回第五步重新进行设计;如果没有问题，就可以正式实施。

如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势与劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可以需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个市场环境逐步完善时再用新供应涟上的规范流程来取代。同样，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的流程仍需要一个过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。

原纸采购物流与供应链管理方案 篇6

（一）采购成本控制 成本下降10%=收入增加100% 由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

通过加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，能够使总体采购成本下降7％以上。

1、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

2、建立严格的采购制度（询价、比价、议价）

3、建立供应商档案和准入制度（对原纸供应商的选择，要考察生产能力、设备能力以及财务状况）

4、建立材料的标准采购价格（财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格）

5、确实做好采购计划（根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划，既要做到保证生产所需，又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测，作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应，而且在价格谈判上能够取得先机）

（二）降低采购成本

1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价，但现金需求量大，以目前资金回笼要3个月来计算，营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、以购买量来降底原料售价，一样的资金需求量高，库存压力大，万一原料价格在波动时，输赢比卖纸板纸箱还厉害，有点像买货一样，“压宝”的风险很高。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商

4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购（向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾）

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同（与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠）

6、估算供应商的产品或服务成本（与供应商一起寻求降低原材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本）

7、参加专业的展览会：现代的采购方法需要更多的信息，而且能够直接见到产品、对产品 质量、价格能够有可对比性，并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况，到更多的信息。

（三）原纸需求规划

1、掌握原纸信息流

1）对于纸箱企业，同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来，没有一个统一的规划、不进行分等定别，管理起来非常繁琐，工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的传递，使仓储和生产流程易于管理，我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识，创造自己的代号。

2）对于纸箱主要原材料原纸来说，需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间，制定本工 厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础，可以规范生产的流程，使企业出产的纸箱具有可追溯性。

2、合理规划原纸纸种

1）目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种，而且每种纸又有不同克重之分。业务做大了，常常要备上很多种材质纸种，以应付多规格纸箱的需求。

2）如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策，往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理，原纸仓库很快就会饱和；不仅给管理增加不少难度，而且还会占用企业大量的资金，不利于企业资金的周转

3）所以要尽量减少原纸纸种，负责原纸进货的采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作，对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划，制定出本企业合理的原纸规格标准，并严格执行

3、需求预测

要了解不同客户群体之间细微的差别，而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。

（四）原纸管理

1、安全库存

和客户进行及时的沟通，加强对客户的了解和分析，按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化，定期评估安全库存量，最大限度地加大库存周转、削减无用的库存，竭力消除

2、供应商管理

1）及时掌握各大造纸厂的生产排期，规划好仓库库位和到货安排，并及时跟催

2）衡量供应商业绩的有效方法，应该是与客户服务相联系，建立一套完整有效的方法体系，包括规范合同、QCD（质量、价格、交期）评分、实地考察等，尽量和供应商制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力，保证供货的及时准确，以确保库存随时都能满足不时之需

3）在与供应商建立更为密切的关系的同时，我们也要精减供应商，加快供货谈判的进程，废除多余的采购环节，提高补货效率

3、流程化组织结构

公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态，制造部门要确保工厂最高效率的运转，采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程，要想保证供应链的畅通，公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩，并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致，各部门也有可能缺乏有效的沟通，或是不能及时交换重要的信息，所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和订单式业务流程。

（五）原纸物流资金流

一般来讲，纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中“挤奶”，充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢？

1、当月进货当月消耗

1）要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲，原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划，次月第一周大量到货，而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。

2）从理论上讲，尽可能做到“当月进货当月消耗”。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到“月结”这个免费午餐，更可怕的是你付清了货款，而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。

2、严格制作下月的原料采购计划

上月实际消耗量－安全库存量－上月库存=本月采购总计划ｘ70%=第一周到货订单，余下的30%（通常也是列入总采购计划一并发出订单）一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。

3、方案优点

房地产企业供应商管理方案 篇7

传统营业税模式下,房地产企业对供应商(包括工程承包、咨询服务、材料供应等,统称为供应商)的选择往往考虑三个维度:供应商的报价、供应商的履约能力、双方约定的付款方式。事实上作为一个专业的房地产公司,在确定最终供应商的时候,往往选择的是供应商中报价最低者,即最低价中标。究其原因,主要是房地产公司在选择供应商投标人时,往往对供应商进行资格预审,即对供应商的履约能力的评定一般是在供应商投标人入围名单前确定的,不具备履约能力者将被拒以投标人名单人之外;同时房地产企业为了统一报价口径,一般会在招标文件中约定该项目的付款方式,作为投标人必须响应该付款方式,否则将作为废标处理。当然各投标人也会根据招标文件要求的付款方式,结合自身的具体情况,在投标时将财务成本、资金风险等考虑在投标报价中。所以,营业税模式下的供应商选择比较简单,即最低价中标。

二、营改增模式下房地产企业对供应商的选择

2016年5月1日起,国家全面实行营改增政策,由于供应商有着不同纳税人身份(即一般纳税人、小规模纳税人)、针对不同的供应或服务有不同的纳税税率或税收征收率。根据增值税纳税公式:房地产企业的增值税额=销项税额-进项税额。不同类型的供应商带来的不同的纳税税率或税收征收率带来了不同的进项税的选择。增值税模式下,房地产企业如何选择供应商呢(以下的讨论的前提是房地产企业对供应商投标人选已进行了资格预审,即投标人均有能力履行合约)?

1. 不同投标报价下、不同纳税税率或税收征收率情形下供应商的选择

在选择最终供应商时,由于需考虑供应商的进项税额抵扣,所以在选择供应商时不能仅盯着投标报价一个因素,还要考虑各个供应商投标报价下的相对应可抵扣的进项税额。假设投标报价为支出款项,而进项税额则应考虑为收入。企业真正花费仅是含税报价与进项税额之间的差值(可定义为采购成本),选择供应商时,也就选择差值最小者为中标人。以下以实例说明(见表1):

有A、B、C、D四家投标单位,分别对应的含税投标报价、税率或税收征收率、可抵扣的进项税额、采购成本:

采购成本=含税投标报价-可抵扣的进项税额,此项目的最终中标人应为D企业。

2. 相同采购成本情形下供应商的选择

根据上述第一种情形下的投标情形,只须选择采购成本最小者中标,但实际操作中往往会出现采购成本相同的情形,以下以实例说明:

有A、B、C、D四家投标单位,分别对应的投标报价、税率或税收征收率、可抵扣的进项税额、采购成本:

上述四家投标企业的采购成本相同,此时作为房地产企业应该选择D企业作为中标人。原因如下:

(1)D企业合同总价最小,意味着在同等支付比例下,开发企业支付的款项最小,一方面财务成本降低,另一方面企业现金流增加。

(2)由于增值税缴交有一定的时间差,对于房地产企业来说,增值税税额较大,其资金成本也是考虑因素之一。

3. 分包工程、材料供应指定总承包单位采购或由房地产企业直接采购的情形

房地产企业为确保工程质量、控制成本、强化营销卖点往往对一些分包工程或材料采用直接采购形式,即由房地产企业通过内部招标、询价等方式确定供应商。传统营业税模式下,房地产企业直接与分包单位或供应商签订合同,直接支付各类款项。对总承包单位通过总承包服务费、甲供材管理费等形式给予一定的经济补偿。增值税模式下,总承包单位与开发商会不会为了少缴交增值税、增加抵扣项而大抢供应商呢?举例说明如下:

经开发商招标,确定某分包工程最终含税报价为111万元。可抵扣进项税额11万元,采购成本100万元。

(1)由总承包直接采购,不考虑总承包有利润要求:

增值税=111/(1+11%)*11%-11=0

(2)由开发商直接采购,不考虑总包单位总包服务费:

增值税=111/(1+11%)*11%-11=0

由此可见,在不考虑总包单位总包服务费、总包对分包无利润要求的情况下,房地产企业直接采购与总承包单位直接采购并无两样。

(二)经开发商招标,确定某材料最终含税报价为117万元。可抵扣进项税额17万元,采购成本100万元。

1.由总承包直接采购,不考虑总承包有利润要求:

增值税=117/(1+11%)*11%-17=-5.41万元

总承包人有5.41万税额可用作其他项点的抵扣。

2.由开发商直接采购,不考虑总包单位甲供材管理费:

增值税=117/(1+11%)*11%-17=-5.41万元

开发商有5.41万元税额可用作其他项点的抵扣。

由此可见,在不考虑总包单位甲供材管理费、不加价、无利润要求的情况下,房地产企业直接采购与总承包单位直接采购有着较大的区别,两者由于税率差造成的进项税额差可分别用于各自的其他项点的抵扣。这也就是说,总包单位会与房地产开发商为争夺一些进项抵扣税额发生矛盾。为解决此矛盾,开发商在确定总包单位前应对材料、分包、既有材料又有工程的混合销售方式下的分包工程作出测算,明确选择材料、设备、分包的供应方式,同时比较总承包在报价时的相关因素。

房地产企业供应商管理方案 篇8

【关键词】 物资供应 分类管理 选择机制

随着经济的发展，市场机制的不断调整和改革，各个行业的市场竞争日益激烈，企业要想在这种市场环境下生存下来，就必须要根据用户的实际需求来制定和调整自身的生生产管理，尤其是影响生产的重要环节的物资管理。下文中笔者将结合自己的工作经验，对物资供应管理的过程中的供应商管理的相关问题进行分析，因为供应商作为物资供应的主体，对于物资的质量和价格以及供应水平都有着非常重要的影响，因此，笔者希望通过自己的分析，为有关部门提供有效的参考意见和建议。

1. 供应商管理及其必要性分析

所谓供应商管理，就是在企业的物资供应的管理的过程中，针对物资的供应厂商进行的一种管理活动，因为供应商不仅为企业提供生产所需要的原材料，还对各种企业所需要的资源有着非常重要的影响。所以，企业物资供应管理部门应该根据自身的实际情况，选择合适的供应商，并建立一个稳定可靠的可以长期合作的供应商队伍，这样就可以在企业物资采购的过程中，同这些商家形成战略合作关系，有利于提高企业的物资供应和管理的水平，也有利于双方在实践中实现双赢。

由此可见，供应商管理在企业的物资供应管理的过程中是非常必要的，其在应用中的具体的重要性体现在以下几个方面，下文中笔者将结合自己的工作经验，逐一进行分析:

1.1供应商管理有助于提高客户满意度

就目前我国的企业物资管理的状况来看，有很多的企业与供应商之间并没有建立战略合作关系，这样导致的直接后果就是在采购的过程中，二者形成的竞争的对立的关系，这是非常不利于企业在采购过程中的经济效益的实现的，也不利于同供应商建立良好的长期的稳定关系，从而将导致供应商的供应物资的质量得不到保证。而物资质量最终影响的是企业的产品的质量和水平，也是直接关系着客户的满意度的重要因素。所以，同供应商建立长期的互利合作关系，可以有效的降低物资供应的质量风险，规避物资供应的过程中可能存在的各种质量问题，有助于提高产品的质量，提升顾客的满意度。

1.2供应商管理有助于提高供应商的敏捷性

所谓供应商的敏捷性，就是指供应商在处理客户的需求的过程中，对于所供应的物资材料的流量和流向的把握。企业在对供应商进行管理的过程中，可以通过供应商所提供的各种信息得到一个全面的市场发展趋势的反馈，也就可以据此调整原有的生产计划，根据库存管理和物流管理的具体方案的实施来准确的把握客户的需求，以便提高生产过程中的针对性。由此可见，企业与供应商建立良好的稳定的合作关系，还可以获取更加直接和准确的客户需求信息，有效的提高供应商对客户需求的反应的敏捷性。

1.3供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的質量直接影响着企业的最终产品质量，所以同供应商建立良好的关系，可以有效的保证供应产品的质量，避免各种因为供应物资质量导致的生产风险。另一方面，从企业的物资采购的成本的角度考虑，长期的稳定的供应关系，可以有效的降低在采购过程中的不必要的成本，这样不仅有利于企业提高经济效益，还能够节约采购产品的质检环节，减免了不必要的采购步骤，提高企业的物资管理的效率。

2. 做好供应商管理工作的要素分析

上文中笔者结合自己的工作经验，分析了企业做好物资供应商管理的必要性，鉴于以上几种原因，企业的有关部门应该加大供应商管理的力度。一般来说，一个完善的供应商管理体系应该包含供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制以及供应商与客户之间合作机制几个方面，下文中笔者将从这几个方面入手，谈谈供应商管理工作的要素:

2.1供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。一般来说，可以按照重要程度分为A/B/C三类。

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2.2建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。

2.3完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。

综上所述,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 李春艳.供应商管理的问题和对策[J]. 统计与咨询. 2011(04).

[2] 高丹.供应商管理的潜在风险分析及预防[J]. 上海汽车. 2011(03)

[3] 黄萍,刘宇阳.企业物资采购部门供应商管理存在问题及建议[J]. 包钢科技. 2010(05).

房地产企业供应商管理方案 篇9

1.目的与适用范围

1.1 为规范供应商管理，保证供应商考核评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量等考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量、交付、技术、成本以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳步提高，特制定本管理办法。

1.2 本办法适用于评价期间已纳入《合格供应商名单》的供应商。

2.引用文件

《合格供应商停供、复供管理制度》

《供应商供货比例调整管理办法》

《工作计划管理办法》

3.术语

以下“三率”计算均为月份批次产品完成情况：

3.1 一次交验合格率：交验合格批次/交验总批次*100%；

3.2 到货及时率：按时到货批次/计划到货总批次*100%；

3.3 计划完成率：按计划数量完成批次/计划到货总批次*100%。

3.4 批量质量问题：生产过程中或市场销售反馈同一产品且同一质量故障，当月累计出现 5台以上视为批量质量问题。

3.5 重大质量问题：

3.5.1 生产过程中：停产 8 小时以上或直接经济损失金额在 5 万元以上的质量问题；

3.5.2 市场销售： A、因突发性质量问题导致直接经济损失在 5 万元及以上的； B、因突发性质量问题危及人身安全或导致人员伤残的。

4.职责

4.1 供应管理科：

4.1.1 供应管理科对供应商的整个评估过程负责，监控实施部门基于评估结果所采取措施的实施效果；

4.1.2 供应管理科对各月度各部门提供的供应商评价数据进行汇总，汇总各类供应商综合评价得分，并进行前 20 后 30 的综合排名，定期上报给主管领导及系统副总，对评价结果进行应用；

4.2 采购部

4.2.1 采购部负责组织品质部、技术中心、成本审计处在每年度 12 月中旬进行年度供应商的评优工作，年终评优原则,一是油辅料、随车工具及一般件不参与年终评优工作；二是一年之中少于连续 6 个月供货的不参与年终评优；三是非合格（含开发阶段）供应商不参与年终评优。

4.2.2 技术开发科负责供应商成本方面表现的评价，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。

4.2.3 配套采购科负责供应商交付方面的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对交付方面表现差的供应商提出整改的建议与要求。

4.3 品质管理部：负责供应商质量数据（包括一次交验合格率）的收集、汇总，并按月度及年度对排名靠后 30 名供应商质量问题进行分析与汇总，并按规定定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。4.4 售后服务部：负责供应商售后服务信息的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。对售后服务业绩表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.5 技术中心：负责供应商技术评价数据的收集、汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.6 成本控制处：监督供应商评价结果公正性和评定结果的合理应用，会签结果应用。

5.评价与应用

5.1 供应管理科每月对供应商三率进行前 20 后 30 名的排名。

5.2 供应商质量推进科每月 5 日前组织上月后 30 名三率的供应商召开质量交流会，并与供应商签订《供应商质量、交付与服务整改承诺书》。

5.3 结果应用

5.3.1 连续二月供应商出现在后 30 名三率排名的，除以上对接外，技术开发科直接降低供货比例 10%，连续三个月供应商出现在后 30 名三率排名的，再次降低供货比例 10%；连续四个月出现在后 30 名三率排名的，依据《供应商供货比例调整管理办法》直接向供应商下发暂停供货通知，同时通知技术开发科做供货比例调整。

5.3.2 被评为年度优秀供应商的，在同等条件下，新的合同周期供货比例统一上调 10%。

5.4 每年元月份，由供应副总经理依据年度评估结果和公司商务政策按照以下原则制定各供应商的商务政策（根据实际情况执行一项或几项处理办法）A 级供应商

年度配套大会和供应商网站上予以表彰； 主供渠道，可以增加供货配额比例；优先获得本公司年度优秀供应商奖励（最佳供应商、最佳质量奖、最佳开发奖、最佳售后服务奖），产品免检资格； 对业绩稳定或持续改进的典型给予通报表彰和其它可行的激励措施。

B 级供应商

维持现有商务政策，或根据其改进表现进行商务、配额等调整。

C 级供应商

在供应商网站上进行通报批评； 质量保证金增加 20-50%；

双渠道情况下作为辅供货渠道，配额比上年初确定的配额减少 20％以下，或按下限执行。

D 级供应商

按照《合格供方停供、复供管理制度》列入淘汰计划。

6.供应商月度综合评价得分计算

供应商月度综合评价得分=∑供应商质量得分+售后质量得分+交付得分+成本得分+技术得分

7.供应商评价

7.1 评价流程

7.2.1.供应管理科供应商管理员每月初以电子邮件形式向品质管理部、技术中心和采购部提供电子版供应商评审表，并统计每月平均情况。7.2.2 品质管理部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》中的一次交验合格率项、质量整改情况及生产过程换件进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-质量】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 采购部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商交付、成本表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-交付】、【__年__月合格供应商评估清单-成本】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 售后服务部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-售后】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.4 技术中心负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-技术】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.5 供应管理科负责根据各部门评价结果形成最终评估结果，并最终形成《__年度供应商考核评级表》提交采购部、品质管理部、售后服务部、成本审计、供应副总经理及技术副总经理进行审批。

8.考核

8.1 供应商月度评价应为供应商在当月度在我司的真实反映，坚决反对任何部门和任何人对其评价敷衍了事，必须做到评价有记录，有相关数据支撑。

8.2 每月 5 日前必须完成上月度供应商评价，延期提报的，参照《工作计划管理办法》相关条款考核责任人 50-500 元/次。

8.3 提报的数据有误的或者敷衍了事的，考核责任人 50-500 元/次。

9.相关表单 __年__月合格供应商评估清单-质量采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-交付 采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-成本采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-售后 采购部 5 年__年__月合格供应商评估清单-技术 采购部 5 年__年度供应商考核评级表

采购部 5 年

10.附件

附件 1-《合格供应商考核与管理评价标准》

11.附则

房地产会员管理方案 篇10

会员管理模块为房地产企业建立会员机制，开展客户会的营销与服务，提供基础工具，辅助房地产企业通过客户会开展预售、客户推荐、促销等活动，提高营销效果，长期维系客户关系，并扩大口碑范围。可实现如下功能：

首先是客户原始资料的录入，发放卡号，实现对客户资料的管理，方便查询客户资料；客服人员时间管理、解决会员的投诉、发布置业信息、提供在线调查；活动信息管理，组织会员活动、了解会员反馈意见、活动总结；

制订客户的基本规则，如入会标准、会员等级、积分、优惠以及有效加分事件并给予相应的奖励准、奖励规则制定等；以图表的方式显示关于会员信息的相关数据，通过Excel导出，方便会员信息化的管理。

方案应用价值：

【尊重客户、提升会员价值，给企业带来增值】

· 从会员信息中准确挖掘高价值的客户，达到“精确制导营销”；

· 从会员信息中实现链式销售，向上销售，不断扩大地产销售范围；

· 搭建与会员的实时沟通平台，进行交流分享，不断改进楼盘品质；

· 开展人性化客户服务工作，善待客户，增强企业凝集力和企业竞争能力；

【提升客户服务质量】

· 搭建先进的客户投诉、投诉处理平台，并提供满意、完善的服务；

· 提供最便捷的服务通道，利用信息系统以最快的速度进行解决、反馈；· 完全以客户的需求为中心，服务于客户，树立良好服务品牌；

【有效经营客户资料，提炼企业决策信息】

· 建立集中管理的客户资料信息，杜绝流失，并开展客户跟踪，提高销售效率；· 开展客户对项目（点对点）的项目调查，提供营销开展的有力参考依据；

· 分析客户数据，对销售成功率进行分析，并调整销售策略；

· 分析客户消费行为，针对性的开展销售活动；

· 开展增值化服务内容，实时收集客户需求，达到双赢；

· 设计可行的、全面的数据分析系统，为企业相关决策提供参考依据。

房地产企业供应商管理方案 篇11

摘 要：本文在探讨高校综合实验平台建设实际意义的基础上，依据我国特色实验教学的目的和要求，提出综合实验平台的构建框架，运用模拟仿真技术将现代企业经营决策所需的大部分基础知识和理论有机地结合在一起，使学生在短时间内从多方面锻炼高层次专业技能，达到加速培养现代经营决策人才的目的。

关键词：管理决策模拟 供应链管理 综合实验平台

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1673-8454（2009）03-0025-03

一、平台建设意义

企业对管理决策、物流及供应链的重视程度越来越高。[1] 然而由于管理决策能力的培养一般要经过较长时间的学习和实战锻炼过程，加之高校实验室建设通常滞后于人才培养的需求，因而出现了实际需求和人才培养不对称的现状。基本的实验室环境还不能够实现管理决策的模拟，也不能够有效地模仿真实的供应链环境及其生产环境，难以解决管理决策实践难的问题。[2] 为此，打破现有实验环境的局限性，开展管理决策模拟与供应链管理综合实验平台建设，为学生提供可以模仿真实的供应链环境及其生产环境是非常必要的。

二、综合实验平台的建设理论及框架

管理决策是决策者为达到某种预定目标，综合运用管理工程、工业工程、财务管理、系统工程、生产运作管理、战略管理、企业资源管理等科学理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。模拟方法则是用模型去模仿真实系统，用抽象的系统来描述和类比现实系统的某些行为特征，通过对现实世界的分析和抽象形成仿真模型，并在检验、修正和运用后，再去解决现实世界中的问题。[3][4]

在这些理论技术的支撑下，管理决策模拟与供应链管理综合实验平台建设的思路是根据我国特色实验教学目的和要求，在类似真实的供应链及其生产环境中运用模拟仿真技术，使学生短时间内充分运用自身所学的理论、知识和方法在仿真环境下进行实践性尝试，锻炼多方面高层次专业技能，达到加速培养现代经营决策人才的目的。

籍此，我们在借鉴国内外管理学科先进实验教学经验的基础上，构建了一个由“底层支撑系统”、“基础实验系统”、“物流与供应链管理综合实验系统”、“面向管理学科各专业的决策模拟系统”四个层面组成的管理决策模拟与供应链管理综合实验平台，如图1所示。各层次具体方案如下。

1.底层支撑系统方案

底层支撑系统是构建整个综合实验平台的软硬件支撑环境，其方案通常是购置设备和基础服务软件，因而常常导致系统的重复建设和资源的严重浪费。考虑到这些问题，底层支撑系统的建设方案是依靠现有实验室软硬件资源搭建，并根据管理决策模拟所需采购部分硬件支撑性设备，确保在不浪费现有资源和不影响现有基础课程实验的基础上，对现有系统网络、系统软件、基础数据、软件服务、开发工具进行重构，充分利用原有设备的服务机能为综合实验平台建设服务。根据新系统需要，本部分建设内容划分为硬件环境重组和现有系统完善两类。

硬件环境重组主要依靠实验室工程师及高级技工，在不影响现有基础课程实验的条件下，运用现有资源摒除系统中的不稳定因素，建立面向新系统的可扩展接口，优化网络拓扑，并采用购置新硬件设备及系统的办法扩充实验室的承载力和服务支撑能力，以提高系统效率、数据可容纳空间，为项目的实施提供安全和稳定保障。现有系统完善则依靠教师科研力量以及与关系密切的企事业单位的科研力量，按照培养高层次高素质人才、服务社会的目标，实现对现有实验室中的现有实践教学服务系统进行整改与完善。

2.基础实验系统方案

基础实验室系统建设主要是搭建一个平台化的模拟实验基础环境，把当前与管理决策相关的服务性系统集成起来，形成系统化的服务接口，在完成对底层支撑系统的访问的同时实现与上层应用服务系统的交互，以确保系统的稳定性和访问有效性。从实用角度看，基础实验室系统建设主要完成四方面内容：扩充面向管理决策模拟的硬件和网络环境；构建支撑管理决策模拟的数据仓库和数据环境；建设面向优势专业的数据仓库服务系统；搭建面向管理决策的数据资源分析与知识发现环境。

通过这四方面的内容建设，为管理科学与工程学科下各专业提供管理决策模拟基础实验环境，该环境在优势专业数据仓库的基础上，通过数据分析软件进行数据分析，最终实现一个平台化的模拟实验基础环境，为准确应用层面的管理决策服务提供有力支持。

3.物流与供应链管理综合实验系统方案

物流与供应链管理综合实验系统的建设思路是构造一个类似真实供应链环境及其生产环境的“微型工厂”。在方案上主要利用计算机网络技术，模拟定单管理、采购管理、供应物流管理、生产运作管理、销售物流管理、配送管理、逆向物流管理、基于Internet的供应链交互信息管理等物流环节，形成一套完整的物流业务流程，使学生对物流涉及的主要硬件设备有感性的认识，满足管理学科相关专业开设的物流管理、供应链管理、现代制造系统、生产计划与控制、生产与运作管理等课程的基本实验、综合性实验、设计性实验，以及相关课程设计和毕业设计的需要。

根据管理类相关专业的课程教学要求，我们制定如图2所示的物流与供应链管理综合实验架构，其整个系统包括内部系统和辅助系统两大部分。内部系统是物流和供应链管理的核心，辅助系统则为内部系统提供了外围的辅助实验环境。内部系统共划分为基础层、专业层、优化层三个层面，其中基础层主要建设仓储管理、运输管理、配送管理等实验平台所需要的主体基础系统；专业层则以教学专业配置为导向划分为供应链管理系统和生产物流系统，以实现专业性质的系统实验服务；优化层是内部系统的最高层次，它是现代智能化系统服务的集中体现，该层面主要通过引入人工智能技术以实现物流方案和管理策略的优化，进而为学生建立一个具有一定前沿性质的实验基地。

本部分内容的建设可为管理学科相关专业的物流管理、供应链管理、生产与运作管理等课程开设零件库管理、运输系统沙盘仿真、设施规划与物流分析、组装线平衡、混流装配生产、成品库管理、配送管理、多级库存管理、牛鞭效应等多项实验。

4.面向管理学科各专业的决策模拟系统方案

面向管理学科各专业的决策模拟系统则主要是针对学院内部优势学科，按照不重复、可扩展、高实用原则，充分考虑优势学科建设中决策模拟实验的必要性，建立起的应用型系统服务环境。限于文章篇幅，此处仅列出“电子商务与信息管理决策模拟系统”和“人力资源管理决策模拟实验系统”的建设方案。

（１）电子商务与信息管理决策模拟系统：当前，电子商务与信息管理技术发展日新月异，企事业单位对具有决策分析能力的高素质人才的需求日益增加，现有的实验教学内容已经满足不了学生实践深层次信息化理论的需要。因而，在专业实验教学中，应将当前市场迫切需要的高层次理论知识融入到实践环节中，使学生从模拟环境中学到现实生产中的实践知识。考虑到本专业包含了网络安全、Internet信息技术、数据挖掘技术、人工智能等多方面前沿科技，这些深层次实验系统价值昂贵，因而在建设时不能一蹴而就，应该对基础性的、且能够为管理学科其他专业提供服务的系统进行优先建设。为此，可主要围绕网络安全和数据挖掘展开。

建设时，首先把网络安全技术融入到底层支撑系统和基础实验系统建设中，运用安全认证技术建立系统的访问权限机制，通过SNMP（简单网络管理协议）实现网络代理管理，并针对各子实验平台形成一个统一的访问接口，协调管理系统用户、教师用户和学生用户，采用BBS以及FTP系统为教师提供与学生交流的环境，最终使系统的运行环境具有较强的安全性和交互性，进而使学生可在整个实验平台中感性地认识网络的安全环节和安全技术的运用成果；然后，建立个性化的可定制安全虚拟服务环境，让学生自主地定制路由规则、安全级别、访问规则和使用权限，在虚拟环境中模拟系统安全部署的各个环节；其次，以安全单元形式提供安全机制控制系统，把系统安全划分为访问控制、漏洞探测、安全监听、日志记录、攻击捕获等多个安全单元，各单元内部使用可视化模块进行组合，通过学生对模块的重组或内部模块修正，达到对安全的实践目的；最后，鉴于数据挖掘技术设计性实验难度较大，因而建设时可在建立原始数据仓库的基础上，建立数据训练标准样本，提供抽样模型，建立模拟的分类器和关联规则挖掘系统，形成以决策树为主导、子图挖掘为辅的数据挖掘项目，并预留可调节参数接口，为学生提供验证性的数据挖掘实验环境。通过本部分系统的建设可开设网络安全、访问控制、计算机安全、数据挖掘等实验。

（２）人力资源管理决策模拟实验系统：常见的招聘管理、绩效考核管理、薪酬管理等人力资源管理专业实验，已具备了人力资源管理实验体系建设的雏形，但从实验的内容上看多为验证性实验，综合性、设计性的实验少，实验内容及方法比较固定，学生只是机械地模仿完成，因而不能很好地培养学生的自主实验能力，也不能把人力资源管理的相关知识有机地融合起来。为此，把人力资源管理决策模拟实验系统分为“人员素质测评决策模拟”和“人力资源管理技巧开发训练”两大系统，以强化对评测决策、管理训练的模拟，提高学生的高层次知识应用能力。其具体建设内容如下：

人力资源管理技巧开发训练系统较为简单，其可由常见的决策过程与策略规划能力训练子系统、人际沟通与冲突训练子系统、会议模拟子系统组成。人员素质测评决策模拟系统则是本部分建设的重点内容，其主要是应用教育测量学、现代心理学、行为科学、管理学相关研究成果，借助计算机模拟技术，对人员的知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位，提高企业的招聘效率与质量，锻炼学生招聘决策的分析过程，从而使学生扎实地掌握综合素质测评、职业能力倾向性测评、经理人员资格测评、工作动力测评、领导者能力结构测评、创新能力测评、管理人员基本素质测评、行政职业能力测评等甄选技术。通过本部分系统的实施，可开设招聘与甄选管理技巧开发、管理沟通技巧开发、人员素质测评模拟等实验。

三、综合实验平台的特点分析

就实践应用来看，管理决策模拟与供应链管理综合实验平台为培养高素质人才提供了良好的实验基地，它进一步强化理论与实践的结合，解决了高层次理论知识实践难的问题，提高了学生对高层次知识的运用，并为学生验证创新思维提供了开放的实验环境。其具有五个鲜明的特点：①技术先进性：采用先进的自动化技术，以及具有前瞻性的信息通信与管理技术，使学生通过实验及时了解国际业界的最新技术动态。②交互性：管理决策模拟过程通常是以互动小组为最小实验单元，这给来自不同专业、不同领域、不同实践背景的学生提供了一个相互交流平台，学生可通过学习、讨论，以及汇总、分析实验结果等环节的训练培养协作和交流能力。③适应性：平台建成后可逐步推动学生参与到教师科研项目中，使学生在理论知识学习的同时，参与实际的科研工作，进而增强学生的创新能力。④综合性：平台集中生产管理、市场营销管理、财务管理等相关知识，使用模拟教学方式将知识性、实用性、趣味性和竞争性有机结合，将深层次经济管理类专业课程融会贯通，简明扼要，通俗易懂。⑤可操作性：改变了重流程演示、轻环节实验的习惯做法，探索出多种实用的必做的实验内容，使学生通过多种软、硬件的实验学习，掌握各种常用的和最先进的管理手段，学会管理的技术和方法。

四、总结

在当前社会经济高速发展的前提条件下，由于决策支持的需要，信息部门需要建立决策支持系统，以帮助业务部门将业务数据转化成决策信息。[5] 如果在高等教育中把实践周期长、难度大的管理决策过程采用系统模拟的方法展现给学生，势必提高学生在实际环境运用理论的能力，并从广度、深度两方面拓宽学生的知识面。

管理决策模拟与供应链管理综合实验平台则正是在上述需求的基础上而建立的一个虚拟的仿真模拟实验环境，我校通过本项目的实施，不仅提高了专业课程的授课水平，也为提升毕业设计、课程设计、生产实习等实践性教学环节的质量打下良好的硬件基础。特别是，利用现实供应链管理情景仿真和决策方法相结合的实验方法，能够在类似真实的供应链环境及其生产环境中培养学生的洞察力、创造力、协调力和运用决策方法等基本素质，提高了学生对管理决策和供应链管理的感性认识，强化了学生对深层次专业知识的理解。

参考文献：

[1]王黎.关于构建高校经济管理类实验平台的探讨[J].成都大学学报(社会科学版) ,2006(1):100-105.

[2]赵向阳,蔡惠萍.实验教学与创新能力培养探析[J].实验室研究与探索,2004,23(1):12-14.

[3]曾小彬.试论经济管理类专业计算机模拟实践教学及其发展[J].实验室研究与探索,2003(6):1-3.

[4]张永兵.教学实验室导论[M].济南:山东教育出版社,2002:22-45.

房地产企业供应商管理方案 篇12

关键词：房地产,供应链管理,合作伙伴关系

0 引言

加入WTO后, 中国成为经济发展迅速并且需求市场急速扩大的国家, 而房地产行业作为国家经济的支柱产业, 对于拉动国民经济起着重要作用。目前, 随着经济的国际化以及房地产行业竞争激烈化的大环境下, 传统的纵向一体化的管理模式渐渐地被以横向一体化、集成化、协同化和双赢理念为主导的供应链管理模式所取代。将供应链管理理念运用于房地产开发中, 为推进地产行业管理模式的改革, 增强企业的核心价值以及市场竞争能力, 同时也为应对经济全球化过程中激烈的市场竞争提供了一种更加先进、适用、有效的管理模式。

1 房地产开发供应链管理及合作伙伴关系管理

1.1 房地产供应链的特点

房地产供应链是以房地产开发企业为核心, 通过有效控制物流、资金流及信息流, 将项目运行全过程中涉及到的房地产开发企业、材料供应商、建筑施工单位、勘察机构、设计机构、监理公司、政府机构、金融机构、销售代理商、运营管理机构、消费者、回收商等所有参与者连成的一个功能网链结构[1]。房地产开发与其他产业的供应链不同, 因为房地产行业的复杂性以及特殊性, 具有其自身的特点。

1.2 参与主体的复杂性

房地产供应链参与主体较多, 合作伙伴的类型繁多。其中包括供应商、施工企业、勘察设计单位、监理单位、销售代理企业、运营管理机构等参与方。这些参与企业之间存在着信息流、资金流或物流的联系, 而这也增加了房地产开发供应链的复杂性。

1.3 开发环节的同时性

房地产项目运行过程中, 处于供应链不同节点的参与企业可以根据实际情况同时开展工作, 所以说房地产项目从前期的投资策划、规划设计一直到项目后期的运营管理等一系列环节都是并行系统。

1.4 产品生产的特殊性

房地产最终产品的特殊性, 决定了房地产项目离散化、一次性、周期长的性质。而制造业的生产过程是批量生产的, 因此房地产开发企业的供应链相对于制造业供应链来说具有不稳定性。

2 房地产供应链管理的概念

房地产项目必须考虑成本、质量、进度以及市场需求情况等影响因素。这些影响因素涉及到房地产开发全寿命周期的所有阶段, 从前期的立项、建设、到后期的销售、运营管理等。因此对项目有关的信息进行管理是房地产项目的重要管理环节。将供应链管理模式应用于房地产开发企业, 既能够汇聚其自身的核心竞争力, 又有利于降低链上的内耗, 既可以促进链上企业提高专业化程度, 又可以有效整合链上参与企业的资源, 实现利润共享, 风险共担, 实现双赢。通过以上分析, 认为房地产供应链管理为:房地产商为核心的, 以供应链各参与主体之间多赢为战略框架, 借助对链上信息的交流与分享, 对供应链中各参与节点 (包括开发企业、设计单位、承包单位、供应商和服务咨询单位商) 协同集成化的一种管理模式。

3 合作伙伴关系管理的内容

房地产供应链合作伙伴关系管理包括三大内容。首先, 是作为关键环节的合作伙伴的选择。基于房地产开发供应链的合作伙伴的选择不只是选择最好的合作方从而提高供应链的运行效率, 还需要考虑与合作伙伴的发展理念, 未来规划等方面是否契合。其次是合作过程管理。实质上是指作为供应链管理者的房地产开发企业, 对供应链的运行进行协调管理的过程。合作伙伴关系的绩效评价是为了对合作伙伴的合作绩效进行评价。工程建设项目的独特性质和长期以来形成的传统经营模式, 导致了其目前存在着大量问题。传统的经营模式中, 房地产项目按照招投标的要求, 每一项新的工程都需要进行新的招投标程序, 导致开发的效率较低。同时承包商与业主之间的关系对立, 缺乏互信, 双方只追求短期的盈利, 这种行为导致了交易成本和管理费用的提高, 不利于供应链上的资源整合。综上所述, 建立房地产开发合作伙伴关系是十分必要的。

4 基于供应链的房地产开发企业合作策略选择

进行房地产供应链管理, 房地产企业作为房地产供应链的管理者与链中参与企业之间的关系是平行、平等、互利的。地产企业作为房地产供应链的核心企业, 对于项目开发中的各项任务, 既可以由自己完成, 也可以将业务外包, 由合作伙伴来完成, 这也是值得探讨的问题。

在房地产供应链下, 将企业各环节的开发模式分为两种类型:一类是由开发商自主完成的;一类是企业将业务外包, 选择由合作伙伴完成。假设房地产企业拟开发一个项目, 该项目中的某一项任务既可以选择又房地产企业自己来完成, 也可以选择由合作伙伴来完成。这种情况下, 房地产企业需要权衡, 此项任务是由自身完成还是选择合作伙伴来完成。因此, 笔者任务可以通过计算两种开发模式的收益差额来进行开发策略的选择。模型如式 (1) 所示。

式中, Δw指房地产企业在两种开发模式中的收益差额;wB指选择由合作伙伴完成时其获得的利润;CS指由开发企业完成时的建设成本;ΔλH指收入分配的偏离程度, 当|ΔλH|越大, 寻租行为越严重;CT指开发成本;CH指房地产企业选择由合作伙伴开发造成的净损失。

在上述模型中当Δw大于零时, 地产商应选择独立完成此项业务, 反之, 选择合作伙伴完成。根据对模型的分析, 一方面, 选择合作伙伴来完成任务时, 合作伙伴会分享房地产企业的利润, 但是合作伙伴具有专业能力并且富有经验, 其分享的那部分利润有可能低于开发商自主完成的成本, 在这种情况下房地产企业选择由合作伙伴来完成会更加有利;反之, 如果合作伙伴的专业水平不高, 并不能为房地产企业节约成本, 则开发商更倾向于自主开发。另一方面, 房地产企业通过利用自己的核心地位, 可以要求合作伙伴降低自身的利润, 因此在选择合作对象时通常更青睐于那些比自身实力弱的企业, 这样可以较为准确地把握合作伙伴, 有利于巩固自己的优势。

5 基于房地产供应链的合作伙伴的选择流程

合作伙伴的选择作房地产供应链的重要一环, 直接影响着项目的总成本, 对战略合作伙伴进行有效的管理, 能够从根本上改进项目的质量水平, 提高资金的运用效率。但是合作伙伴关系的建立并不是一个简单的过程, 房地产企业为了选择较好的合作伙伴, 必须在分析自己具体情况的前提下, 作出谨慎选择, 才能真正为整个房地产供应链带来利益。依据上文对于房地产企业合作策略选择模型, 企业可以决策是由自身还是由合作伙伴来完成任务。对于确定将业务外包由合作伙伴来承担的任务, 按照评价流程进行选择, 最终确定最合适的合作伙伴。

房地产开发过程是一个复杂繁琐的过程。因此立足于房地产开发流程, 笔者认为合作伙伴的选择应遵循如下的步骤。如图1所示。

(1) 分析决策, 明确选择目标。为了建立基于信任、长期的合作关系, 在确定合作伙伴之前, 必须充分了解市场信息, 分析市场竞争环境。企业必须充分地了解客户需求, 包括类型、特征等。通过对这些信息的调查分析, 从而决策是否构需要构建供应链的合作关系。同时, 明确具有实际操作性的选择目标是非常必要的, 比如成本控制目标等。

(2) 确定潜在合作伙伴。房地产企业通过对市场详细分析以及合作伙伴信息的调查、搜集之后, 对潜在合作伙伴进行初步的筛选, 剔除不适合进一步合作的企业。

(3) 建立合作伙伴的评价标准。对于合作伙伴的评价标准可以从质量、工期、信誉、价格、技术能力、企业文化等方面实施评价。由于房地产开发有很多子任务, 各流程是不同的, 所以应该根据该流程的特点来确定评价指标。

(4) 建立评价小组。合作伙伴评价是集体的决策, 应该将专业人员组成评价小组, 实施评价。评价小组的成员应是与供应链中的节点企业来往较多部门的成员。因此, 可以选择来自设计、招采、质量、工程、生产等部门的成员。

(5) 确定合作伙伴的评价方法。评价方法的选择, 应由评价小组视具体情况而定。评价指标、评价方法应考虑到企业自身以及所需合作伙伴的具体情况等因素。一般来说, 可供选择的方法有很多, 包括定性、定量以及定性与定量相结合的方法。房地产企业应该根据企业自身的具体情况和所需的物资情况, 确定具体地评价办法。

(6) 选择和评价合作伙伴。采用已经确定的评价方法对合作伙伴实施评价, 选定的合格合作伙伴。对于合作伙伴的评价不仅仅是对其进行选择的过程, 它实质上也是房地产企业与其上下游企业对开发项目业务流程进行构建的过程。这个过程中应该注意的是, 由于企业的能力和资源有限, 只能选择与少数重点企业进行合作, 因此选择的合作方应尽量少。

(7) 实施合作关系。确定合作伙伴以后, 合作双方将签订合同协议, 建立合作联盟关系。但是, 在实施供应链合作时, 应该根据竞争环境、市场需求、企业战略的变化, 按照实际需要重新制定选择标准, 再次选择合适的合作伙伴。

一般来说, 房地产企业都只是以本企业的利益为出发点, 尽量采取风险转移策略将责任与风险转移供应链上的其他节点企业, 努力争取自身利益的最大化。因此, 实施供应链管理, 房地产企业应转化传统的局限性思维模式, 充分尊重供应链节点上的合作伙伴, 争取合作双方利润共享, 相互信任, 争取开创相互协作的新局面。

6 结论

在房地产市场不断发展的新形势下, 新的更加具有竞争力、更有活力、更有包容性的房地产开发企业正是我们需要的。基于房地产供应链的合作伙伴关系, 是一种建立在房地产供应链上的, 供应链中各节点企业之间的基于长期合作的、稳定和谐、互相信任、协作的多赢合作模式。论文通过对房地产企业合作策略选择模型的提出和分析, 为房地产商选择合作伙伴提出了建议。同时在对房地产供应链合作伙伴选择流程进行分解的基础上, 使房地产合作伙伴的选择趋于合理, 为保证房地产项目的成功运行提供了更加可靠的保障。

参考文献

[1]李毅鹏, 马士华.建筑供应链中基于空间约束的多供应商横向协同研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (1) :111-116.

[2]栗东生, 童利忠, 等.大型工程建设项目供应链管理[M].北京:科学出版社, 2013.