供应商管理策略（精选8篇）
供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。
1、选择供应商的原则和步骤
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。
在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。
在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。
实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。
还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。
2、选择供应商的流程及标准
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
2.1建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
2.2体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
2.3关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
2.4体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
2.5供应商选择的十个原则
总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
○学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
3在供应商管理中应用“六Σ”
多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。供应商管理计划包括六个解决步骤：
1、识别对象，确定可选的供应商名单；
2、成本评估，确定目标与所需资源；
3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；
4、特性分析，分析选定的方案；
5、执行计划，完成项目；
6、成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。
一、VMI库存控制概述
(一)VMI库存控制概念
VMI(Vendor Managed Inventory)即供应商管理库存,是指以供需双方都获得最低成本为目的,在共同地协议下由供应商运用系统的,集成的管理思想来进行管理库存,使库存管理得到持续改进的合作性策略。APICS(美国生产与库存管理协会)对VMI的定义是“一种优化供应链绩效的方式”,在此方式下供应商可以获得客户的库存数据,负责根据客户需求维护库存水平。VMI是一种战略合作伙伴之间的合作性策略,是下游组织对上游组织的库存策略进行管理。
(二)VMI库存控制思想
VMI的主要思想是在用户的允许下由供应商设立库存,由供应商依据用户实际销售及安全库存的要求,并利用电子数据交换和电子商务技术,获取用户库存与销售数据,经过统计并预测出用户实际销售的需求。VMI的整个运作系统由供应商负责处理,这种思想打破了传统的各自为政的库存控制技术,体现了供应链的集成化、系统化的思想。VMI系统大大改善了整个运行流程,加强了供应商与用户的紧密合作,大幅改进了供应商对市场的响应时间,能较早把握市场的需求信息,从而减少了不必要的库存成本,同时可提早引进与生产市场需求的商品,降低缺货率,又降低了整个供应链的库存。企业要获取VMI的运行效果,需要共同制定VMI运行计划,步骤如下:(1)达成合作协议和确定目标。实施VMI策略时,企业之间的相互信任和信息透明是很重要的,供应商和用户之间都要建立较好的合作精神,才能够建立战略合作伙伴关系;目标的确定关系到企业VMI实施的效果,大多数把节约成本作为开展的目标。(2)建立物流信息数据管理系统。建立一个完善的网络化的物流信息数据管理系统,是供应商获得用户有关信息的必要条件。通过所建立的顾客需求信息的数据库,供应商能够及时掌握市场需求变化的有关情况,以作为库存决策的依据。(3)建立完善的物流配送系统。在VMI的实施过程中,通常是由供应商负责运输货物,完善的配送系统能保证货物送达及时,以提高效率,最大限度减少损失。(4)建立供应商与用户的合作框架协议。在此协议中,供应商和用户共同协商,选择了正确的运行模式、明确了VMI建设费用的分摊,并确定订单处理的业务流程以及控制库存的有关参数,如最低订货点、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)。(5)变革组织机构和业务流程。这一点很重要,如果VMI建立起来,供应商就要建立新的职能部门去负责控制零售商库存,而零售商的订货部门不再承担产品的订货任务,只需负责把得到的市场需求信息传递给供应商。如果在流程上仅仅是把某些环节计算机化,而并没有根本改变业务流程,VMI将很难实现。只有充分利用IT技术,在物流中不合理环节进行调整、重组业务流程,改变供需双方的组织与运行模式,VMI才能得以实现。
(三)VMI库存控制策略的重要性和必要性
现代供应链管理理论对企业库存的认识是双重的。一方面认为库存不仅增加企业的仓储,而且占用了大量的流动资金,应当最大限度降低库存;另一方面,企业为了保证生产经营所需物质,势必保持一定数量的库存储备,而传统的库存管理思想明显无法满足这一要求。因为在传统的供应链上,供需双方各自管理自己的库存,缺乏信息沟通,进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后,往往使得库存需求信息沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大,从而大大增加了供应链的整体库存,在很大程度上削弱了供应链的整体竞争力。而供应链管理的目标就是用最小的成本实现最大的客户价值,这要求供应链上各环节的活动应同步进行,库存管理职能也应当进行必要的整合。因此,VMI作为一种库存控制策略,在需求变化加快的市场下越来越受到企业的重视,被作为一种重要策略。其应用实现了供需双方之间信息的交换、共享,减少了库存,降低了缺货率,更好地完善和提高了客户满意度。
二、供应链物流中牛鞭效应形成机理及抑制策略
(一)牛鞭效应形成原因分析
牛鞭效应(Bullwhip Effect)是20世纪60年代由福雷斯特教授提出,又称其为“福雷斯特飞轮效应”,也称其需求放大效应,是指最终市场需求信息在供应链中从下游企业向上游企业的传递过程中,需求信息被逐级不断放大的现象。假设供应链的各节点企业信息是相对分散的,只根据相邻企业的需求信息进行生产或供应决策,当消费需求波动处于上升阶段时,上一级企业发现需求的平均值和波动方差值均增大了,面对期望有更大幅度的消费增长,就采用过量订货方式,以自我保护,这样订单沿着供应链逐级向上传递,每一个节点企业根据下游企业的需求量的较大增长幅度,都觉得自身也需增加安全库存,以应对可能更大增幅的订单,同时考虑到交货的不可靠性和运输等其他不确定因素,因此给供应链上游企业发出更大增幅的订单,当这些信息传递给最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,特别是当订货提前期较长时,这种信息扭曲将变得更为严重,需求变异系数比终端的需求变异系数大得多见图(1),这样就造成库存过大,增加了供应链的库存成本。有关数据表明,由于牛鞭效应造成的无效的生产运作将使企业多支付12.5%到25%费用。显然,牛鞭效应对供应链产生了消极的影响。导致牛鞭效应的主要原因有以下方面:(1)需求预测方法。在传统的库存管理控制中,供应链上的每一级各自独立管理库存,通常运用最大最小库存法,当某物品的实际库存量低于最小库存,即发出订货,将库存补充至最大库存。而其中预测方法中的需求期望值和需求标准差均是估计值,它们的精确性取决于企业对预测方法的正确运用,由此,下游企业的需求预测方法决定了库存订货点的数量和时点,并影响到向上游企业发出的订货量。(2)交货周期。在传统库存控制模式下,若交货周期延长,则需求的变动随交货周期增长而增大,交货周期越长,需求变动引起的订货量就越大。交货周期的延长一方面是由于产品生产和销售地距离较远,增加了期间运输时间;另一方面由于在生产、供应、运输、装卸等各个环节存在着诸多不确定因素,且企业间缺乏必要的信息交流,于是企业希望对交货时期预留了一个“安全期”,因此造成交货周期的拉长。而企业在整个供应链中对于需求波动的应变能力较弱,且交货周期的延长,使得他们面对市场需求变化的风险加大,增加了整个系统的不确定性,这也就加重了牛鞭效应。(3)批量订货。传统的库存管理通常采用经济订货批量,这样既能减少订货次数和订货成本,又可获得批量运输的费用折扣,若下游企业采用批量订货,上游企业实际面对的是间歇型的批量订货,即多个零售商向其发出订单的时间是随机的,时而一个大数量订货,时而订货为零。因而,上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量需求。(4)价格波动。商品供应价格总是存在周期性波动,价格较低时,零售商通常会通过对库存、订货与购买成本的分析,大量购入和囤积商品,以增加库存量,使订货量远远大于实际需求量;当价格回升时,零售商将减少价格较高时段的订货次数,直到它的库存水平低至最低点时(最小库存水平),才会订少量的货,使它的库存水平维持在一个较低的水平。这造成订货数量的周期性振荡,也导致需求的剧烈振荡,加大了供应链系统的不确定性,导致牛鞭效应也是必然的。除此之外,经济波动、短期博弈、库存责任失衡和应付环境变异等也是牛鞭效应产生的原因。
(二)牛鞭效应消除的途径
(1)建立共享的、集中化的信息系统。通过集中信息处理,供应链上每一级企业共享信息,共同拥有生产、销售、需求等信息,这样就有力地减少了由于信息不对称或不完全带来地风险。在VMI策略中,供应商通过共享信息数据库中获得下游企业以前的销售情况,以此作为向他们配货的依据,而不是根据他们的订货数量,这样就有效防止了下游企业夸大订货量;通过共享信息系统中的信息了解当前的生产能力、库存水平等方面情况,信息透明度高,缓解了企业的恐慌心理,减少了博弈行为,也就有效防止了牛鞭效应的产生。(2)采用EDI技术。采用EDI技术,把用户信息统一通过EDI系统处理后最终集成到供应商处,使在VMI运行过程中,能更准确、及时地掌握消费者地需求变化情况,从而作出快速的库存和补货决策,避免了需求数据在传递过程中因预测、统计不一致而出现逐级放大的现象。(3)建立企业战略联盟。在VMI运行的基础上,企业战略联盟的建立,不仅有助于从组织上促进企业间的信息共享,而且能从大系统角度,开展信息、库存管理等问题。企业间在VMI基础上进行合作,彼此更加了解对方,也愿意共同解决问题,这就有利于从根本上改进供应链的整体效率,提高了整个供应链上的企业的竞争力,同时更准确地掌握销售资料和库存以作为对市场需求预测地解决方法,从而大大降低牛鞭效应发生的可能性。本田美国公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的实例。双方通过VMI合作,建立了紧密的合作关系,Donnelly公司也掌握了本田美国公司的库存量和销售情况,对市场需求有了准确的预测,大大减少了库存,库存平均周转周期不到3小时,从而大大减少了牛鞭效应的发生。
三、VMI策略分析及模型应用
(一)VMI策略逻辑结构
实施VMI策略后,库存由原来供应商和零售商各自管理变为由供应商管理库存,供应商和零售商共享市场需求信息,供应商根据零售商库存水平情况及时进行补货,VMI策略逻辑结构见图(2)。
注:库存水平I1=E(Itr)+E(Itm),I2=E(Itv);机会成本g1=E(g(Str))+E(g(Stm)),g2=E(g(Stv));利润w1=E(w(Str))+E(w(Stm)),w2=E(w(Stv))。
(二)VMI策略模型设定
(1)建模描述。在分析中假定实施VMI策略前后都是在信息共享的前提下,且零售商和供应商均采取再定货点策略对货物进货进行决策。即在每个期间末,当本期的需求已经结束,下一期需求的货物已接收并到达时,包括考虑到了机会成本(包括库存成本和缺货损失),采用再定货点策略来决定存货水平及相应的订货量。本文主要从信息共享但未实施VMI策略和信息共享且实施VMI策略两种情况来分析计算零售商和供应商的库存水平、成本和利润均值。(2)参数说明。Stm:供应商在第t期间的再定货点;Str:零售商在第t期间的再定货点;Stv:供应商在第t期间的再定货点(VMI);Itr:零售商第t期间的库存水平;Itm:供应商第t期间的库存水平;Itv:供应商第t期间的库存水平(VMI);g(Str):零售商第t期间的机会成本;g(Stm):供应商第t期间的机会成本;g(Stv):供应商第t期间的机会成本(VMI);w(Stv):零售商第t期间的利润;w(Stm):供应商第t期间的利润;w(Stv):供应商第t期间的利润(VMI);bm:供应商所进单位产品的销售利润pm:供应商单位产品的缺货损失;pr:零售商单位产品的缺货损失;pv:供应商单位产品的缺货损失(VMI);hr:零售商单位产品的存储费用;hm:供应商单位产品的存储费用;hv:供应商单位产品的存储费用(VMI)。
(三)数学建模
本文构建以下模型:
(1)信息共享、未实施VMI策略。首先需要计算未实施VMI策略时,零售商的库存水平、成本与均值。先假设零售商所面临的市场需求为Dt,并且有:
式中d为常数;ρ、q为相关系数,设-1≤ρ≤1,-1≤q≤1;εt表示需求估计值的误差,为一个随机变量,服从均值为0,方差为σ2的正态分布,Xt表示在第t-1期间促销打折等活动所带来的需求量的变化。
式中Itr是根据零售商的最优订货水平Str引发的库存量的平均值,为在t+1期间到t+lr+1期间的市场需求量,lr为零售商发出订单到接收到货物的提前期,在此认为该值为一个常量。需求量表达式为:
根据以上公式可得出供应链的库存水平、成本与利润均值。库存水平:E(Itr)+E(Itm)
机会成本:E(g(str))+E(g(stm));利润:E(w(str))+E(w(stm))
(2)信息共享、实施VMI策略。当实施VMI策略时,供应商应当从供应链整体的角度出发来制定订货策略。因此,此时不是零售商和供应商分别制定再定货点策略,而是供应商负责为供需双方制定计划。此时的市场需求期间应为t+lm+lr+1,lm为供应商订货提前期,认为这是一个常量。在制定最优订货水平时,需计算出市场需求量,即顾客在第t+1至第t+lm+lr+1期间的需求量。根据3式可得:
注:I1为未实施VMI策略的库存水平I2为实施VMI策略的库存水平
注:g1为未实施VMI策略的机会成本g2为实施VMI策略的机会成本
注:w1为未实施VMI策略的利润w2为实施VMI策略的利润
假设如果一件产品未按时销售,其存储费用hv=hr;则单位产品的缺货损失pv=pr+bm,可得供应链的库存水平均值:
(四)基于模型案例分析
通过案例对实施VMI策略前后供应链的库存水平、机会成本和利润进行分析比较。假设供应链上有一个供应商和一个零售商,供应商对零售商供应某种货物。零售商对市场进行分析调查得知市场上对该货物的需求遵循(3-1)式所示的分布,其中d=50,Dt=90,Xt=25,εt=10,ρ=0.4,q=0.3,ex=20,σx=20,lm=4,lr=6,供应商单位产品的短缺损失pm=20,供应商单位产品的存储费用hm=5,供应商所进单位产品的销售利润bm=40,零售商单位产品的短缺损失pr=50,零售商单位产品的存储费用hr=10,对σ赋予不同的数值,得到表(1)的计算结果。计算过程:先计算当σ=2时,I1、g1、w1的数值。运用Excel中的标准正态分布函数的反函数(NORMSINV函数)求得kr=0.967422,km=0.841621。将算例中的已知量及kr、km分别代入上述(3-7)、(3-10)中,两式结果相加得出I1;再运用标准正态分布函数(NORMDIST函数)及概率分布密度函数(NORMSINV函数)求出(3-8)、(3-11)中Fs(kr)、Fs(km)、fs(kr)、fs(km)的数值,两式结果相加即为g1;求w1时,先将算例中已知量代入(3-4)求得et,再代入到(3-9)、(3-12)中,求得w1=37812。同理可求得σ不同时及I2、g2、w2的数值。
根据上表数据曲线图,见图(3)。从图(3)可见,在变量不定的情况下,实施VMI策略的库存水平总是低于未实施VMI策略下的库存水平。由于实施VMI策略时,相当于将零售商与供应商处的安全库存全部放置于零售商处,通过运用上述计算公式计算时,未实施VMI策略前,I1的计算考虑了两次需求的均值,而实施VMI策略后对I2的计算只考虑了一次需求均值,因此I2>I1。从图(4)机会成本均值的结果可以看到,实施VMI策略后的成本均值比之前增加了,造成这种情况的原因是,实施VMI策略后,对于供应链整体来讲,所考虑的单位产品缺货损失均比实施VMI策略前的情形下变大了,也就是说,供应链对市场的产品供应数量和服务量增加了。图(5)中由于实施VMI策略后供应链上整体产品供应数量和客户服务量的增加,从而导致供应链订货量的增加,以及相应利润的增加。由于此分析是在都实现信息共享的前提下进行的,且供应链上的结构简单,只有一家供应商和一家零售商,所以牛鞭效应的影响在这两种情况中相差不大,但足以说明实施VMI策略后牛鞭效应的影响得到有效的抑制。
四、VMI模式缺陷及应对策略
(一)VMI模式缺陷
(1)供应商付出多,而经销商与零售商获益多。这在之前的数据分析中显而易见,实施了VMI策略后,供应链整体库存水平降低了,而供应商的库存成本提高。在此情况下,理性的供应商一般不愿承担额外的库存费用而去实施VMI策略。(2)VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。建立密切的合作关系,就要互相了解,互相信任。而实际情况中,双方往往彼此没有深刻了解、缺乏诚信,这样就不能充分交换信息数据,以致于每天都需各方制作物料使用状况日报表,以使相关信息达到平衡,其运作成本增高,同时信息有一定的滞后性。(3)技术成本较高。供应链上各级企业在技术、管理能力上总会存在差距供应商在技术、管理上如果都不及下一级企业,而该企业拥有实力较强的物流部的情况,下一级企业还得反过来协助该供应商建立一套相关系统来满足自身的要求。这样就使得该企业在技术、管理方面的成本增加,同时工作接口过多,从而提高了工作受到影响的潜在性。(4)实施VMI策略必须要有大规模的数据测试及EDI技术维护。EDI是VMI不可缺少的,但它在发送数据时也会发生错误。在使用EDI时应进行广泛的检验,以验证被发送信息的正确性。因此,还必须花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性。(5)不能适应特殊状况。零售商进行任促销活动都需要提前与供应商进行沟通,否则极易出现货品短缺。(6)突发事件对抗性差。由于在VMI模式下的库存水平低,极易遭受非预见性的风险损失,如地震、火灾、盗窃等灾害造成的货品短缺。
(二)VMI模式应对策略
(1)充分利用企业资源。企业的主要资源包括资金、技术、人力、设备、销售网络及配套设施等因素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”。我国国内大多企业都存在缺乏资源现象。在VMI策略运行的环境下,要加强各企业在供应链上的紧密合作。这样,企业间就能相互学习,取长补短。同时,充分有效利用对方优势资源,来提高自身的管理、服务质量,使企业的物流服务更专业化,提供更多的增值服务,从而可以帮助企业降低运营成本,提高企业运作的灵活性。(2)规避风险。一是技术风险,企业内部物流技术薄弱,信息传递不及时、准确,可能导致企业产品信息很难跟上客户需求信息的变化,由此造成企业产品的竞争力受挫。这就要及时补上短缺资金,重视资金在技术投入上的作用。二是投资风险,物流设施、设备、运作、管理需投入大量资金,没有很好的规划,盲目扩大规模造成大量设施、设备闲置,浪费资金。要使每一个资源都充分利用起来,最大限度减小浪费。三是存货的风险,由于一些非预见性的灾害发生,要提高存货的安全性,就要随时作好突发情况发生的准备,建立、完善一套完整的保护方案。(3)激励机制。供应商承担的库存费用比实施VMI策略前提高了,供应商不愿参与博弈。为激励供应商采用VMI,零售商可以通过提高单位产品的采购价格来补偿供应商,以致于供应商实施VMI策略后在利益上不会遭受损失。
五、结论
本文通过对供应链管理下的VMI库存控制策略进行研究,阐述了牛鞭效应的产生原因并针对具体出现的问题提出在VMI策略中抑制牛鞭效应的有效控制方法。文中重点通过对VMI策略实施前后库存水平、成本、利润公式的推导,运用算例进行比较分析,并利用算例计算的数值模拟出库存水平、成本、利润均值得平滑数据点图。从图中可以看出实施VMI前后库存水平、成本、利润的显著变化,库存水平降低了,虽然供应商负担更多的成本,但相对整体供应链的利润随之有显著增长。通过利用数据分析及图表描述,可以确定实施VMI策略后牛鞭效应得到了有效的抑制。
摘要：随着现代物流的快速发展,如何有效地实施VMI策略已成为企业关注的焦点。本文在VMI基本思想基础上,对信息共享情况下VMI策略实施与否的相关库存控制指标进行了建模及动态分析。验证了VMI策略有效抑制牛鞭效应有显著效果,同时对VMI策略存在的问题提出了相应解决对策。
关键词：供应链管理；供应商管理库存；合作
中图分类号：F270-7 文献标识码：A
The Manufacturer′s Strategies of Choosing VMI
PU Xu-jin，TANG Jian-rong
(Business School,Southern Yangtze University,Wuxi 214122，China)
Abstract: In recent years, with the fierce market competition,more companies realize that supply chain management is very important to increase their competitive ability. Vendor managed inventory (VMI) as an efficient replenishment practice can enable the vendor to respond to demand in the retail chain. But generally, VMI always leads to a higher buyer′s profit with varied supplier′s profit.
Key words:supply chain management;vendor managed inventory; coordination
一、前言
SCM (供应链管理)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
VMI（供应商管理用户库存）是供应链管理中连续补货的方式之一。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
目前国内外许多知名企业都采用VMI技术来管理自己的库存。海尔内部与外向物流VMI的成功实践令人瞩目；杭州华商家友也正在推广应用该技术，以解决商品季节变动压力、降低物流成本、减少供应链重复压货问题；宝洁公司与沃尔玛合作实施VMI，成为有效用户响应（ECR）成功实施的典范，真正意义上实现了以最终消费者需求为导向，清除供应链多余存货，实现同步物流。
许多研究表明VMI将成为供应链管理技术的一个新的发展方向。Gerber[ 1]指出在医疗物资的管理中,VMI是优于基于JIT的零库存策略的；Andel[ 2]预测，在未来几年中，VMI将在大型零售企业的库存管理中大行其道；JanHolmstrom[ 3]研究表明VMI在现有的标准供应链管理环境（即基于EDIFACT库存报告的SAP R/3信息环境）中就可以得到很好的应用。Burke和Cattrill[ 4]指出VMI的流行将导致未来分销渠道的革命。
当前对VMI的研究主要集中于两个方面：
1.VMI的应用如何降低整条供应链的运行成本。ECR Best Practices Operating Commit-tee[ 5]指出VMI能够使供应商对零售渠道的需求信息作出更为及时无偏的反应；Benefield[ 6]在表明VMI能使购买方降低库存成本和操作成本，并且能获得更为流畅的现金流；而Cottrill[ 7]在他的研究中说明VMI使供应商承担了更多的库存成本和需求预测成本，但是能够提高供应商在市场反应和其他流程运作方面的效率。
2.信息共享在VMI运作过程中的重要性。Lee et al[ 8]和Chen et al[ 9]表明在VMI的运作环境下，参与各方如能进行信息共享就能够避免信息扭曲；Thomas和Griffin[ 10]撰写了一篇在VMI环境下进行信息共享的综述；Xu et al[ 11]和Wall et al[ 12]指出信息共享能使VMI中的购买方和供货方降低运行成本，提高产能利用率。
VMI固然是一项能提高供应链整体绩效的先进技术，但是其中也蕴藏着很大的经营风险。在实际的VMI系统中,零售商往往占有主导地位(如沃尔玛超市),他们往往不愿与生产商分享VMI带来的好处. Yan Dong和Kefeng Xu[ 13]指出在应用VMI的供应链中，购买方是总能够从中获利，而供货方的获利与否具有很大的不确定性。在这样的VMI系统中,生产商无法和零售商进行讨价还价,他们只能根据自身的成本结构来决定是否接受VMI策略。以生产商和零售商组成的两级供应链为例，来探讨生产商是否接受VMI策略的决策依据以及如何利用VMI策略使自身利润最大化。
二、VMI的概述
VMI不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——供货方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品， VMI关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效地确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。
传统物流产业中，库存累积沉淀是最令人头痛的。假设供应链上各节点充斥存货，消费者就永远不会面临缺货。不幸的是，从资金占用和货损角度来说，存货造成了成本压力，以存货保证物流通畅是下下策。况且众多商品存在有效期、保鲜期和促销的要求（如食品和饮料行业），大量库存根本不是办法。通过在供应链中实行VMI，将对整条供应链产生许多好处：（1）通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；（2）需求拉动透明化、提高配送效率；——以有效补货避免缺货；（3）在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；（4）供应商更专注地提升物流服务水平；（5）从各自的角度，各方更专注于提供更优质的用户服务；（6）避免缺货，使所有供应链成员受益；（7）真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。
三、RMI策略下生产商的行为模型
对待这种种情况，我们不能一味退让或强硬坚持。首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经清楚我方的观点，然后再作出判断，同时将自己所了解到的信息和对方沟通。
与供应商的谈判策略和应对方法：
一、供应商哭穷并指责你的工作
供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件进行补偿。
应对方法：作为超市采购应认真听取其意见，认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是，寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。
二、供应商在谈判中突然保持沉默
保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。
应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。
三、供应商常会吹自己的商品如何好
供应商这样做是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力，相信他的资信等等，于是让你草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。
应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。
四、供应商拖延时间
供货商常会使用种种方法来拖延，从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定，
应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。
五、供应商会最后通碟，给你压力
此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你作出让步。
应对方法：不要作任何承诺，要知道对手正密切注视着你。此时也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。
六、供应商会使用红脸/白脸策暗
有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。
应对方法：要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。
七、供应商让一半时
很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。
应对方法：当遇到供应商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，想独占你的市场，这时我们要试着谈出更低的价格或更有利的条件。
八、供应商：我的职权有限
有时供货商会先派业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才会表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。
应对方法：我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏笔。
九、供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法。缺货时不送货是供货商经常使用的手段。
供应商月度考核和管理 2
供应商稽查计划 3
供应商辅导计划
一.总则
为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二.管理原则和体制
公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三.供应商的筛选与评级
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。
交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。
价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。
后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。
人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。
对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；
公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；
评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；
经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施
公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
九.附则
本办法由采购、配套部门解释、执行，经总经理办公会议批准颁行 供应商管理制度
1． 目的：
1． 1对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳之供应商。
1． 2保证供应商具有提供满足我司所要求的能力，促使公司产品之品质得到稳定和发展提高。
2． 适用范围：
适用于向我司提供产品（外购、外协）及服务的供应商的评估考核及选择。
3． 职责：
3．1供应商评估小组（厂长为组长，采购主管、品质主管任副组长，采购、IQC课长、资材主管为小组成员）
3．1．1对新供应商之调查与评估考核。
3．1．2主要材料价格估算。
3．1．3核准合格供应商名单。
3．2采购主管：负责供应商开以、评估、定期复核、比价议价、订单之审核。
3．3品保主管：负责协同采购主管对供应商进行评估、复核。
3．4 IQC课长：负责供应商来料各种品质数据之分析与审核。
4． 定义
4．1采购经办部门：
4．1．1运输、办公用品、非生产用料及生产性用料采购经办部门为采购部。
4．1．2仪器、设备之采购及仪校之服务采购经办部门为采购部。
4．1．3食堂等总务后勤物品采购为总务部，具体办法另行规定。
5． 程序：
5． 1供应商资料收集及初评：采购主动开发且收集具有合作潜力之厂商相关资料，并记录
于《外协厂商评估表》内。采购主管根椐《外协厂商评估表》之内容评估其加工能力、接单能力，并参考以往业绩评定是否可列为交易对象，不合格者给予淘汰。
5．2样品确认：经初评合格后，由采购通知供应商送样，以利确定其接单能力，同时知会IQC主管。品质结果由品质部门以书面形式通知采购部。
5．3品质保证能力及生产能力之调查：样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于《外协厂商评估表》上，同时对其生产能力进行调查，并记录于《外协厂商评估表》中，以确定其接单能力。
5．4询议价：：采购主管征询供应商之报价，采购员同时收集其他厂商报价（标准三家），进行比价，有条件者可自行对供应商产品进行估价，掌握一定资料后，由采购主管通知厂商进行议价，使公司接受的是一个合理的价格。
5．5订单下达：评估及价格合理者，由采购员下达订购单，经采购主管审核，再由厂长准认。
5．6记录保管：经采购小组评估合格者，由厂长核准并列入《合格厂商明细表》中。
5．7供应商供货情况考核与定其复核：所有的合格供应商每二月复核一次，复核时应由采购主管填写《供应商考核明细表》，会同采购评估小组进行价格、交期、品质、配合度之考核，且评定等级呈厂长核定。
5．8经复核评定不合格者应由采购主管决定暂停或减少采购，并通知供应商进行改善。评估小组追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求供应商延期改善，否则给予淘汰。
5．9复核为合格者，可继续记录于《合格厂商明细表》中。
供应商管理常见的问题有：
（1）缺乏系统、有计划的制度
（2）开发供应商时间过长
（3）缺乏有组织性的开发供应商
（4）多头或缺乏客观的供应商评审
（5）缺乏开发供应商的正确观念
（6）开发供应商的人员专业性不强
（7）供应商的情报不足
（8）采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱有“多做多错、不做少错、不做不错”的心态
（9）供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱终弃的感觉，很难说出“不”字
由此，供应商管理的基本策略有：
（1）建立一套供应商管理的标准作业办法、流程及计划
（2）建立或落实开发供应商时间表
（3）设立专门的管理组织，由他们召集相关供应商共同协办与参与
（4）指定主办单位并制定供应商的评选标准
（5）规划教育训练，进行全员共识建立
（6）加强专业的访查技能训练
（7）建立供应商情报收集及管理系统，并定期检查及更新
（8）灌输“多做不做、不做大错”的观念，并设定开发供应商的目标
（9）建立公开、公平、公正的奖惩办法。1．总则
1．1制定目的
为规范供应商管理，提高经营合理化水准，特制定本规章。1．2适用范围
凡本公司之供应商管理，除另有规定外，悉依本规章办理。1．3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商管理规定 2．1供应商开发
供应商开发程序如下：（1）供应商资讯收集。
（2）供应商基本资料表填写。（3）供应商接洽。（4）供应商问卷调查。（5）样品鉴定。
（6）提出供应商调查申请。2．2供应商调查
供应商调查程序如下：
（1）组成供应商调查小组。
（2）分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。（3）列入合格供应商名列。2．3订购、采购
订购、采购程序如下：（1）请购。（2）询价。（3）比价。（4）议价。（5）定价。（6）订购。（7）交货。（8）验收。2．4供应商评鉴
供应商评鉴程序如下：
（1）每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。（2）每半年进行一次总评。（3）列出各供应商之评鉴等级。（4）依规定奖惩。2．5供应商复查
（1）每年对合格供应商进行一次复查。（2）复查流程同供应商调查。
（3）有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时可以作供应商复查。2．6供应商辅导
（1）对C等以下之供应商采取必要的辅导。（2）不合格供应商应予除名。
（3）不合格供应商欲重新向本公司供货，应予辅导及重新作调查评核。2．7供应商奖惩 2．7．1奖励方式
对优秀之供应商有下列奖励方式：
（1）A等供应商，可优先取得交易机会。
（2）A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。（3）A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。
（4）对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。（5）A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。（6）A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。2．7．2惩处方式
（1）凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。（2）C等、D等之供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。（3）E等供应商即予停止交易。
（4）D等供应商三个月内未能达到C等以上供应商之标准，视同E等供应商，予以停止交易。
（5）因上述原因停止交易之供应商，如欲恢复交易，需接受重新调查评核，并采用逐步加量之方式交易。
（6）信誉不佳之供应商酌情作延期付款之惩处。1．总则
1．1制定目的
为规范对合格供应商之日常评鉴，使供应商管理更合理公正，特制定本规章。1．2适用范围
仍在采购之合格供应商的评鉴，除另有规定外，悉依本规章执行。1．3权责单位
（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．供应商评鉴程序 2．1评鉴项目
供应商交货实绩之评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：（1）品质评鉴：40分。（2）交期评鉴：25分。（3）价格主鉴：15分。（4）服务评鉴：15分。（5）其他评鉴：5分。2．2评分办法 2．2．1品质评鉴
由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：
进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%
（2）评分：
得分= 40×进料批次合格率 2．2．2交期评鉴
由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：（1）如期交货得分25分。
（2）延迟1~2日每批次扣2分。（3）延迟3~4日每批次扣5分。（4）延迟5~6日每批次扣10分。（5）延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。2．2．3价格评鉴
由采购部供应高之价格水准评分，方式如下：（1）价格公平合理，报价迅速：10分。（2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。（3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。（4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。（5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。2．2．4服务评鉴
2．2．4．1抱怨处理评分
由品管部对供应商之抱怨处理予以评分，评分如下：（1）诚意改善：8分。（2）尚能诚意改善：5分。（3）改善诚意不足：2分。（4）置之不理：0分。
2．2．4.2.退货交换行动评分
由采购部对不良退货交换行动评分：（1）按期更换：7分。（2）偶尔拖延：5分。（3）经常拖延：2分。（4）置之不理：0分。2．2．5其他评鉴
由采购部汇总资材、生管、财务或其他单位对供应商之评价、抱怨，予以评分，满分5分。2．3评鉴办法
（1）供应商之评鉴每月进行一次。（2）将各项得分汇入《供应商评鉴表》，并合计总得分。（3）每半年平均一次厂商得分，计算方式为：
半年平均得分=每月得分总和/评鉴月数
2．4 评鉴分等
供应商评鉴等级划分如下：
（1）平均得分90.1~100分者为A等。（2）平均得分80.1~90分者为B等。（3）平均得分70.1~80分者为C等。（4）平均得分60.1~70分者为D等。（5）平均得分60分以下者为E等。2．5评鉴处理
（1）A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、检验之优惠奖励。（2）B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。
（3）C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。
（4）D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。
（5）E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。
因此，客观、公正地评价供应商是否能持续、稳定地提供合格产品，需要进行供应商审核来促进供应商持续改进质量管理体系，确保公司所销售的产品能持续满足顾客的要求。
供应商审核的分类通过供应商审核，企业可以了解供应商有哪些优点和缺点，并将审核结果作为选择供应商的依据。对供应商进行的审核，主要包括对供应商的产品审核、过程审核和质量管理体系审核。
1、对供应商的产品审核。目前公司采取的方法是对供应商提供的部分产品送交第三方检测机构进行检测，主要是确认供应商的产品质量，根据检测结果，合格产品的供应商继续维持合作关系，不合格产品的供应商除书面督促供应商改进产品质量以符合公司的要求外，必要时还应根据采购协议对供应商采取相应的处罚。
2、对供应商的过程审核。这是分析评价供应商的产品在生产过程中质量控制是否在正确、有效进行的一种活动，即所谓的供应商审核。审核时，公司往往派有经验的审核员到供应商处进行现场审核。对供应商进行过程审核，一般依据产品或供应商的实际情况而定，一般来说，将根据下列情况对供应商进行必要的过程审核：生鲜类、其它高危食品供应商及非食类供应商；自有品牌商品供应商；年节商品供应商；其它顾客质量投诉较多的供应商或易对消费者的健康造成危害的商品的供应商；苏果超市有限公司烘焙加工中心。
3、对供应商的质量管理体系审核。对于有必要进行体系审核的供应商，可以进一步采取第三方审核。对已经通过第三方体系认证的供应商，可关注其内审、管理评审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。对未获得第三方认证的供应商，应着重从控制有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验、不合格品控制等重要过程。供应商审核程序
1、建立供应商审核评价体系。质量管理部计划和组织供应商审核评价体系，它是公司对供应商进行综合评价的依据和标准，同时针对不同的供应商建立相适应的评估管理办法。
2、编制供应商审核计划。供应商审核计划应与供应商审核评价体系要素保持一致，并保持持续进行。
3、供应商审核的准备。供应商审核是质量体系的一个主要因素，因此，它必须依靠标准程序。首先，审核小组应制作规范的程序表，其次，审核小组成员应预先了解被审核产品的性质、制造流程等相关知识。
4、供应商审核的实施。实际的审核应从了解被审核方的管理情况开始。首先进行首次会议，向被审核方介绍审核原则、审核范围、审核依据和一些需配合的其它事项。然后现场查阅文件控制程序等，审核小组应仔细核实所有相关证据，对不符合现象予以记录，同时审核期间，被审核方应陪同审核小组，确保审核过程顺利完成。
5、完成审核报告。审核结束前进行末次会议，对审核情况进行总结分析，作出审核结论并提出纠正措施。
6、审核跟进。审核跟进可以书面通知，由被审核方反馈纠正措施的进度及完成情况。审核小组根据反馈信息决定复审时间，以此促进供应商持续改进。
建立互利双赢的供应商管理模式
随着企业越来越专注于核心竞争力的领域，企业与供应商的联系也将越来越密切。选择合适的供应商进行合作将会是企业能否取得成功的关键之一。
一、供应商的选择
供应商的评估标准是否合理, 涉及企业是否能够正确地选择其供应商, 因此, 企业在选择供应商时应考虑如下主要因素:一是产品质量。采购产品的质量符合采购企业的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件, 是采购企业进行采购时首要考虑的因素。质量太低, 不能满足企业的要求;质量太高, 远远超过了生产要求的质量, 对于企业也是一种浪费, 因而必须选择能提供与本企业要求相符合的、质量稳定的产品。二是交付时间。产品准时制管理是供应商交付时间的有效表现, 主要考查供应商是否按时交货及交货数量的稳定性。三是响应能力。市场经济背景下, 市场竞争已经成为主要的环节, 由于客户的要求越来越严格和高质量, 使得交货的时间变得更加短, 为了满足客户的要求, 供应商必须要根据这种情形给予企业的需要。四是成本。合理的产品原材料、生产成本、运输等方面的成本分析影响采购价格。五是服务水平。企业所采购的内容除了包括产品外, 还有服务, 尤其针对技术含量相对较高的产品而言, 如何选择服务优质的供应商是特别重要的, 因为这样的服务可以给我们带来安全感, 主要包括供应商前朗样品的开发力度、紧急订单的配合度、质量要求反馈力度、为企业提供服务等级表现。六是技术水平。现代企业中创新是非常重要的, 影响到企业的最主要的因素包括技术水平, 由于供应商的水平的问题, 就可以看出供应商是否可以让产品的质量有所提升, 能否长远发展。七是信誉。在供应商选择方面, 必须要选择一个有影响并且经营管理非常规范化的供应商, 因为这样的供应商在资金方面会很稳定, 对企业带来的损失自然而然地会降低。八是结算条件。在对供应商进行选择时, 可以考虑是否将向该供应商进行延期付款等方式进行付款, 来利用企业的资金的时间效应。九是其他国素。地理位置、交货准确率、配合度、提供商品的规格种类是否齐全、同行对供应商的评价也是考虑的因素。
二、供应商选择的方法
选择符合要求的供应商, 需要采用一些科学的方法, 并要根据具体的情况采用合适的力祛。当前在选择供应商时最主要的方向有定量和定性, 定性方法主要有以下几种:直观判断法、招标选择未能和协商选择法。定量分析法则是采购成本比较法等等。
首先, 直观判断法, 直观判断法主要是依据所提供的资料让产品相关的人员进行评价, 通过一种可以互相合作的方式来进行评价, 这种方法可以帮助企业采购傊更好地认识到工作中的不足, 从而完成报告, 或者让采购人员进行自己的经验进行预判。
其次, 招标选择法, 当采购物资数量大、供应市场竞争激励时, 可以采用招标选择法来选择供应吸引多个有实力的供应商来投标竞争, 然后经过投票小组分析评比选择出最优供应商的方法。
再次, 协商选择法, 在供货方较多、企业难以抉择时, 也可以来用协商选择的方法, 即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴, 仍要同他们进行协商, 再确定适当的合作伙伴。与招标选择法相比, 协商方法能使供需双方充分协商, 在物流质量、交货日期和售后服务等方面较有保障。但由于选择范围有限, 不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度低、订购物资规格和技术条件复杂时, 协商选择法比招标选择法更为合适。
最后, 采购成本比较法, 对质量和交货朗都能满足要求的合作伙伴, 则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析各个不同合作伙伴的采购成本, 选择采购成本较低的合作伙伴的方法。
三、物资采购中的供应商评价方法
首先, 供应商的展约能力, 供应商的履约能力主要表现在以下几方面:一是订单的频率和数量。向供应商订货的订单频率越高和数量越多, 越能考查供应商的供货能力。在一定条件下, 假定供应商能够及时供货, 两者指标值越高, 则供应商的履约能力越强。二是处理订单的时问。订单处理时间主要涉及对消费者的响应能力应商订单处理时间越短, 则供应商的履约能力越强。三是交付。交付的及时性和便利性能为企业节约成本。四是质量。产品的可靠性越高, 则供应商的履约能力越强。五是产品、服务专业技术。专业化在一定程度上反映了供应商的生产和经营能力, 所以专业化程度越高则履约能力越强。六是订单储备。库存越高则履约能力越强。
其次, 供应商的财务状况, 财务指标是评估供应商的豪要指标。尤其在采购管理中, 如何控制采购成本, 需要根据财务指标来确定。通过选取相关的财务指标可以有效地降低选取财务状况不稳定的供应商的风险, 也可以反映供应商自身的成长性。主要通过损益表、资产负债表、流动性、周转率、历史及现在的负债与产权比率、资产与销售额比率等指标来评价财务状况。通常, 公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去三年或四年内的年度财务报告和分类账目来对其财务状况进行评估。一是企业过去三年或三年以上的年营业额。二是超过二年的利润率以及毛利和净利之间的关系。三是固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率。四是借贷尺度以及资产负债率。五是企业有无财务资助者或类似的保证方。六是是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。七是该企业所拥有的大客户数量是否少, 如果一个客户不再下订单, 那么企业是否就可能陷入财务困境。八是供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。
再次, 供应商质量管理, 一是内部作业:是否有质量管理方面的领导;质量承诺的范围有多大;在所有流程中是否有可识别的质量控制点;是否所有的员工都能够将他们的工作与顾客的需求联系起来。二是持续流程改进:方法和流程中是否能记录改进结果;是否记录有未来的质量改进要求以及是否有适当的方法保证改进的实现。三是履约能力考核和跟踪:是否能收集到数据以支持以下考核标准, 包括及时交货、装运差异、发票精确性、条款履行率;是否对所有的合作伙伴协议使用统一的履约能力指标。四是解决问题的能力:是否对问题有预防性的行动而不是临时解决问题;解决问题是否及时彻底;是不是各个员工都参与到问题的识别和解决中来。五是员工参与:是否所有的员工都能够积极参与到质量控制过程中来;是否授权员工采取质量控制行动。六是程序改进:所有的流程是否都有一个程序;所有的程序是否具有一致性。
四、加强供应商的考核
在选择供应商时, 我们一次性地对其进行考评, 但在后续的合作过程中, 我们可以分阶段进行考核, 并已建立供应商激励体系, 即对于可持续合作的供应商我们对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策, 对于不可持续合作的供应商我们可以对其进行鼓励以及提供帮助, 最终和供应商建立友好合作、双赢互利的良好关系。
首先是供应商日常考核, 供应商日常考核是个很重要的环节。供应商在选定正常产量后, —般根据供应商主次每年进行l-2次稽核, 可以联合品质、采购、物流等一起进行稽核, 也可以单独进行稽核/有新产品导入进行稽核, 稽核次数、时机根据每个公司情况来定。对于稽核不过的供应商可以改善后再次进行稽核, 一般公司会规定, 对连续2-3次稽核不通过的供应商进行除名。每个月对供应商考核, 供应商连续考核不合格就要对供应商进行针对性的稽核。供应商每个月考核一般分为:货物批次收人检查合格率的评分标准;交货及时率的评分标准;品质改善及时性和效果;服务态度;文件回复及时性和合理性。多部门考核的原则。一般供应商考核评价是多部门联合综合评估后给出最终意见, 一般参与部门主要有采购部门、产品使用部门 (如生产、研发等) 、质量管理部门, 而不是一个部门的事情。
五、结束语
全球经济一体化、企业经营全球化, 以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求, 今企业在提高产品质量、降低产品成本, 快速响应全球市场需求变化方面, 面临来自市场层面持续不断的压力。其对供应商的依赖性非常大。这样一束, 如何全面地管理与供应商之间的关系, 便成为企业相当重要的一个环节。
参考文献
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关键词：供应链；营运资金；管理策略
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0129-02
营运资金管理的好坏直接关系到企业经营的成败。近年来，我国企业因营运资金管理不善而导致破产的案例层出不穷，其中“最大公司重整案”——中国金属停产案，即是营运资金链条断裂引发恶果的例证。笔者以营运资金链条为引，通过分析企业营运资金管理现状，对营运资金重新界定和划分，研究基于供应链的营运资金管理策略，提高营运资金管理效率。
一、国内营运资金管理方研究文献回顾
近年来，国内学者在营运资金管理方面进行了一系列研究。马广林（2005）等人从营销思想出发将营运资金管理重心转移到分销渠道控制上来。王竹泉（2007）提出了营运资金管理研究应以营运资金分类为切入点，建立基于渠道管理的营运资金管理新框架的理念，自此营运资金管理转向以供应链优化和管理为中心的观点逐渐形成。江其玟（2009）等初步构建了基于供应链的营运资金管理概念模型，强调用系统的观点加强营运资金管理，开辟了营运资金管理研究的新思路。
以上表明，有关营运资金管理的研究开始向供应链方向靠拢，但有关供应链与营运资金管理的结合大多只是从会计角度进行研究，并没有综合从企业内部流程和外部管理角度加以考虑。基于此，笔者在基于供应链的思想对营运资金进行重新划分后，从企业管理和会计核算两个角度分析营运资金管理的策略。
二、我国企业营运资金管理现状分析
（一）营运资金严重短缺
表1 2001-2010年营运资金周转率表
固定资产比率=固定资产净额／资产合计
营运资金管理包括对流动资产和流动负债的管理。由于企业在经营策略上的失误，不考虑自身的投资能力盲目投资，造成了固定资产的比重过大，2001-2010年都在0.5左右；相对流动资产比例过小，2001-2010年都在0.3左右。（见表1）可运用的流动资金极度短缺，直接影响了企业的交易活动及营运资金的运行效率。
（二）流动资金周转缓慢
表2 2001-2010年流动资金周转率表
营运资金（资本）周转率= 营业收入／平均营运资金
从表2可明确得出，2001-2007年的营运资金周转率稳步上扬，2008年受金融危机影响营运资金周转率疾速加快，近两年逐渐趋于稳定，但总体水平上营运资金周转率较低，归其缘由，是企业对资金的来源和使用缺乏统筹管理，主要是对市场环境认识不足，盲目进行生产，使原材料、半成品、产成品等存货不断积压，降低了企业流动资金的周转速度。此外，部分企业存货的账面价值大大高于其市价，高出部分并未及时进行资产减值处理，造成流动资产虚高。
（三）合作伙伴间应收账款协调不合理
表3 2005-2010年公司应收账款周转率
由表3可知，2005-2010年六年间的公司应收账款普遍偏高，极大可能产生坏账损失。企业间应收账款率呈现先升后降的趋势，2008年应收账款周转率剧增，表明由于金融危机企业间互相信任度降低，互相加大应收账款的回收力度。
三、基于供应链的营运资金管理思想的提出
供应链管理是一种新的企业管理模式，强调把企业看成供应商——企业——客户的链条管理，而企业的营运资金始终贯穿于这个链条中，有效地把供应链与营运资金管理结合起来。因此，营运资金管理可借鉴供应链管理的思想，按照供应链上企业与供应商、企业自身、企业与客户关系的节点，将营运资金划分为采购活动营运资金、生产活动营运资金和营销活动营运资金，对各节点上营运资金采取有针对性的管理策略，提高营运资金管理效率。
四、基于供应链的营运资金管理策略
（一）采购活动中的营运资金管理策略
采购环节，在“拉式”生产方式中，当企业销售部门争取到订单时，采购部门就要向供应商下达采购订单，采购管理保证了企业生产需求与供应商物料供应的协调，是建立企业与供应商关系的重要环节。
1、管理角度
一是选择多个供应商。虽然选择单一供应商有利于建立良好关系，获得更多数量上的折扣、运输及劳动力成本的降低，但是，这也增加了企业外部风险，一旦该供应商经营出现问题，将会影响采购数量和供货时间，造成供货中断和生产停产等严重后果。所以，企业采购物品时需选择多个供应商。
二是选择信誉度较高的供应商。重视供应商的信誉，企业应采用定性和定量的方法评估供应商的信用情况，建立供应商信用档案，及时追踪供应商信用状况，适时剔除信誉度低的供应商，防止原材料突然断货以致影响生产的恶劣后果。
2、会计核算角度
采购活动中影响营运资金的会计科目主要有在途物资、原材料、应付账款、应付票据和预付账款。可做如下定义：
采购活动营运资金周转率
=营业收入/ 采购活动营运资金
=营业收入/（在途物资+原材料+预付账款—应付账款、应付票据）
原材料的积压、减值容易导致企业资金周转困难，阻碍企业的生产经营。因此，企业可采用准时制（JIT）采购方式，节省采购成本，不仅要关注原材料短缺给正常生产经营带来的损失，而且要意识到存货积压给企业带来的资金压力；在尽量减少预付账款的同时，企业应制定恰当的信用政策，既最大限度地减少资金占用，又不影响企业自身的信誉，保持与供应商的良好合作关系。
（二）生产活动中的营运资金管理策略
生产活动是指材料从入库加工直至成为商品进行交换的实体的过程，是企业最重要的增值活动。在生产环节中，应运用加强企业各部门内部流程运作、协调企业内各部门生产合作、降低生产活动中的存货成本等措施来提高生产效率。
1、管理角度
一是加强企业的内部流程管理。在这里，企业内部流程指产品的生产流程。在生产过程中，不合理的业务流程浪费了生产时间造成了重复作业，影响了管理效率及响应速度。内部流程管理的目的是在高质量生产的同时保证成本最低。因此，进行业务流程优化管理可以有效地压缩生产过程中的浪费，如在生产过程中，部门内的工作可以并行运行，缩短时间，保持生产的同步化，缩短订货周期等。
二是加强部门间合作。在生产过程中，生产部门与各个辅助部门间的协调紧密，采购过程中的物料采买，营销部门的订单管理都与生产部门是否如期完工息息相关。所以，应尽量缩短产品和半成品在企业的停留、运输和保管时间，加大技术开发、缩短生产周期，以提高资金的周转率。
2、会计核算角度
生产活动中影响营运资金的会计科目主要有生产成本、其他应收款和其他应付款等。可做如下定义：
生产活动营运资金周转率
=营业收入/生产活动营运资金
=营业收入/（生产成本+其他应收款—其他应付款）
生产成本包括生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用，其中的直接人工和制造费用包含应付职工薪酬；其他应收款是指企业发生的非购销活动形成的应收债权；其他应付款是在一段时期内无偿使用的其他单位的资金。因此，应尽量减少其他应付款，以降低企业资金的占用率，同时，尽可能地充分利用其他应付款，进行合理资金周转。
（三）营销活动中的营运资金管理策略
企业营运资金以货币形式真正回收，来源于营销活动，也是企业真正实现利润的关键环节，对整个供应链条上的营运资金产生重要影响。
1、管理角度
一是以客户需求为导向。在供应链思想的引导下，以客户的需求为前提，在“拉式”生产模式下，加强供应链内各企业间的紧密合作，有效地为客户创造更多附加价值，强调对客户需求的快速响应及集成。
二是建立供应链网络联盟。基于供应链的思想，通过建立供应链网络联盟，实现信息共享，建立联盟的信息管理系统，使企业的销售管理能有效地连通供应商与销售网络，企业可根据销售网络反馈的信息组织生产，减少采购和生产过程中的占用资金，拓展企业的销售渠道，节省信息成本。
2、会计核算角度
影响营销活动中的营运资金管理的会计科目主要包括：库存商品、应收账款、应收票据、预收账款、应缴税费等。可做如下定义：
营销活动营运资金周转率
=营业收入/营销活动营运资金
=营业收入/（库存商品+应收账款、应收票据—预收账款—应缴税费）
保证产成品能够快速销售使资金回转是销售环节的主要任务，商品的积压，应收账款、应收票据和预收账款的产生都会影响销售速度。若企业一味地追求销售额的增长，忽视资金的回收问题，可能会产生大量的坏账；若企业只关注资金回收速度，制定严格的信用政策，势必造成企业销售额下降。因此，企业应在不影响销售额的情况下，采取适当的信用政策，保证资金的快速回流。
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