(1)集团发展速度较快。培养和储备的财务人员不能完全满足集团发展需要,对财务团队建设和管理带来了挑战。
(2)财务管控难度增大。所属各公司分散式的会计处理导致政策执行出现偏差、加大了财务报告风险。
(3)财务信息化支撑不足。业务财务信息化未能实现有效融合、共享程度不高、决策支持力度不足。
(4)财务管控转型需要。目前大部分财务人员仍在从事核算会计的基础相关工作,未能真正参与到企业的经营管理中去,财务的价值创造能力较小。财务共享将通过应用电子影像系统及其与报账系统的对接,实现报销流程中影像单据传递代替纸单据传递,使财务审核制单、凭证稽核等环节通过查看单据影像完成,从而实现单据审核和稽核的无纸化。
随着财务共享系统的上线将对现有的业务、财务流程再造与标准化:
(1)对一般人员:线上提单操作简单,线上审批坐等收款,线上服务沟通高效。
(2)对财务:专业化的分工,高效的交易处理流程,管理的透明与风控,有利于传统核算会计向管理会计转型,有利于人才培养储备。
(3)对管理者:高效快捷的审批处理和及时准确的数据提供,决策和管理支持,更标准及时的服务。
(4)财务战略角度:从关注内部到内外兼顾,解析过去、控制现在、筹划未来。
建立财务共享中心,可以帮助公司进一步从战略、价值、质量、效率和风险角度,全面提升管理水平,给公司带来诸多收益,包括:
(1)更好地支持集团战略发展,支持并购和扩张。通过成立一个广泛通用的标准化的服务组织,可以快速地支持整个集团业务规模的变化,包括新的并购、重组和剥离等,为新组织提供成熟的会计服务。此外,通过集中核算工作,将大量的财务人员(包括财务经理)从事务性的工作中解脱出来,更加专注于高价值的工作。
(2)加强集团风险管控,规避操作风险。通过标准化和规范化,以及人员的集中管理,在核算集中化的基础上更加有效地减少、控制操作违规。财务共享中心直接向总部汇报,严格执行公司各项制度,提高业务操作的准确性、及时性和真实性,增加数据透明性。
(3)提供高质量的服务与信息,保证数据的真实有效。由于某些具有特殊专业技能人才缺乏,可以通过财务共享中心为整个企业综合利用,更充分地发挥价值。通过集中管理会计人员,集中培训,流水线操作分工,减少错误率,提高决策所需的财务信息的质量。
(4)提升管理效率和运营效率。通过建立集中支撑平台,集中实施财务流程优化举措,提高财务效率,缩短各类业务服务时间(如结账、授权、发账单、报销、付款)。更加快速地应对新的财务管理的变更。
(5)节约成本。通过人员和组织的集中实现规模效应,减少人员需求,达到成本节约。通过优化流程,引入领先的业务实践,提高劳动生产率,从而节约成本。
2017年3月,集团财务管理中心启动集团财务共享服务中心筹建工作,后续成立了以董事长为组长、财务总监为副组长的建设工作领导小组、完成了财务共享咨询机构及系统建设厂商的调研工作、云平台财务共享服务中心业务咨询项目招标工作,以及财务共享的咨询方案设计及汇报,召开项目启动大会,目前为财务共享上线运行阶段。
(1)电子报账:实现出差申请、业务招待申请、对公支付报销、日常费用报销、收款业务、记账表单、借款等各项支付类单据的线上提单。
(2)电子影像:实现原始附件快速上传自动匹配报账单据,用于审批查阅。
(3)线上流程、移动审批:实现了系统流程自动化,领导移动审批功能。
(4)会计核算:实现共享任务池,跨组织、统一会计政策的凭证生成。
(5)资金结算、银企对账:实现单据推送资金付款、统一结算支付和对账。
(6)个别报表出具:实现共享中心集中统一的个别公司财务报表自动出具。
(7)预算管理:完善系统预算体系建设,实现19年集团预算管理系统化及提单关联预算控制功能。
(8)系统管理:实现系统基础数据的统一维护管理。
(9)薪酬表单:完善薪酬业务的表单化处理,实现会计全业务处理的流程化。
(10)资金管理:完善资金银企直联、付款排程、资金中心集中管理各项业务,实现集团资金管控。
(11)合并报表:完善合并报表体系方案,实现系统合并自动化、过程化。
(12)电子档案:完善电子档案功能开发,实现财务信息的电子化便利管理。
(13)税务管理系统:完善共享模式的税务管控建设,实现税务管理规范化、流程化、可视化。
(14)主数据平台对接管理:完善财务与人力资源等前端系统的对接,实现主数据的来源统一性。
(15)基础数据线上管理:完善基础数据线上管理流程,实现快捷设置及统计分析。
(16)业务系统建设:完善前端供应链、成本管理系统的建设,实现业务融合一体化建设。
集团拥有200多家分子公司,涉猎业务众多,财务共享服务模式采用的是远程影像集中服务,沟通对象多,沟通的业务范围广,造成信息传递不通畅、不及时,可能导致决策失误、相关政策难以落实。使财务很难深入业务之中。
使得财务分析和财务运营两个岗位更加趋于分割化,财务共享中心财务人员脱离业务,沦为辅助岗位,升职可能性并不十分明朗,不利于自身职业发展。此外他们从事大量重复性工作,长时间保持一种工作势必造成工作效率下降及情绪波动,引发离职潮。
纳入共享系统各成员单位基层财务人员与共享中心职责没有明确划分,成员单位财务人员与共享中心职责没有明确界定。
随着国家宏观政策的调整、内部控制的增强以及新的财政税收的政策调整对财务共享中心提出了与时俱进的要求。
随着E集团财务共享中心上线运营发现的问题,财务共享中心将在以下几方面进行改进:
(1)加强沟通使业务标准化的建设和差异化的区分:通过已上线运营的公司的业务,将流程再造的标准化业务制定成制度推广到全集团应用;将一些差异化明显不适合用统一流程的业务进行差异化区分。
(2)加强人力资源建设:尊重每一位员工,充分调动他们的积极性和主观能动性。基层员工不仅仅是所谓的操作人员,系统问题和业务流程问题没有比基层更快能发现问题的,一定要多倾听基层人员的声音。而集团这种什么级别做什么事的管理模式显然对财务共享中心的建设和发展是不利的。员工不再是分配给他任务他只要执行就可以了,而应该是充分开发每个人的大脑和智慧。
(3)针对重点会计业务且系统较难实现的合并会计报表自动编制进行重点开发,解决财务和会计在共享服务应用上职责界面的划分。
(4)针对近年来税收信息化应用的深度推进,以及不同层面的管理需求,对税务共享系统进行充分调研和建设计划,以满足战略财务、业务财务和共享财务的应用。
(5)针对共享中心的专业化服务以及内部质量控制需求,以质量控制体系。
(6)以共享系统信息平台为基础,19年启动智能财务分析系统建设工作,以实现整体财务管控转型对决策和业务的支持和协同作用。
通过观念再造、流程再造、组织再造、系统再造,实现标准化,信息化、规范化。使财务能真正深入业务,提供全价值链业务财务管理,把数据转化为信息、把政策运用到业务循环中,实现业财融合。
E集团财务共享服务的建设,实现了财务管理模式从传统到创新的转变。财务共享服务中心将秉持服务的中心宗旨,不断进行自我完善优化,成为动态前进的组织,不断推动E集团业财融合、信息应用发展,创造价值。
摘要：财务共享服务是一种将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到共享服务中心统一进行管理的作业管理模式。财务共享系统在节约成本、协同办公、加强内部控制方面有着积极的作用。本文以我国某大型国有能源企业为例，首先分析了其建立财务共享中心的背景及必要性，其次介绍了现阶段财务共享中心建设已运行的模块和取得的成果和存在问题；最后针对现阶段的问题和面临的挑战提出了改进对策。
关键词：财务共享,建设现状,改进对策
[1] 陈乃华.财务共享服务中心的实施与应用——以某大型国有建筑企业为例[J].财会学习,2018(22).
[2] 王洋洋.国有企业集团财务共享中心模式探析[J].财务审计,2017(10).
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