教育科研与校长领导力
校长领导力其本质是一种影响力，是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系。从物理学角度分析，所谓力有三要素：大小、方向和着力点。其中方向可理解为实现的目标，大小理解为校长用力的程度，着力点可理解为校长实施领导的一个作用点。而作用点的选择很重要，选准了点，也即找到了力的方向，找到了用力的地方。如果你在这个点上用力越大，那么它对你的反作用力即对自己的影响力也越大。
我认为教育科研是校长发挥领导力的一个最佳着力点。因为教育科研是更新教育观念，树立新理念、新思想的先导；是提高教师专业素养和教学能力，促进教师队伍从经验型向科研型、专家型转变的重要基础；是提高学校教育教学质量和办学效益的重要途径。学校的内涵建设，只有通过科研，才能正确把握方向、遵循规律、突破制约。早在制订学校“十一五”发展规划时，我与我的团队就确定了“文化立校，科研强校”的思路，实施科研引领学校发展的策略。经过三年多时间的实践，我有下面一些体会。
在教育科研中实现校长领导力
校长是学校之魂，每位校长都是带着自己的教育哲学管理学校的。成功的校长都重视教育思想的转化，善于把自己的思想转化为教职工的教育思想。我认为校长可以把他及他的管理团队的思想分解成课题，以课题的形式落实到日常的管理工作中。例如我校从实际出发，构建了以四大课题来主导和规划学校“十一五”发展的框架。要求做到学校有总课题，部门有子课题，学科有特色课题。通过针对性的探索和研究来实现校长的领导力。
1.在科研中凝聚人心
从学校自身发展看，学校愿景与教师个人愿景反映了一所学校所有利益相关者的共同价值追求，是学校发展的核心竞争力，起着持续推动学校发展的作用。设计和制定学校愿景应该成为校长领导力建设的重中之重。《构建初级中学教师发展性评价》是我校的一个江苏省教育科学规划“十一五”立项课题。该课题的研究目标就是为了实现我校的办学理念之一“让每一个教师得到最优发展”，课题的核心内容是帮助每一个教师特别是40周岁以下的教师确立发展愿景，设计个人发展规划。我们学校为40周岁以下的教师建立了以发展性评价为主要内容的教师成长档案袋，每学年为不同层次的教师，针对每个教师的发展情况写上描述性的评语，并提出下一学年的发展愿景，以鼓励教师不断实现更高的目标。
共同愿景就如学校的灵魂，唤起人们的希望，教育科研就如一条承载着希望的船，凝聚着教职工的人心，使团队中的每一个人都乐于为实现愿景而努力追求，使组织跳出庸俗，成为强者。一个没有共同愿景的学校很难强大，而没有教育科研的推动，即使强大了也难以持久。现在，大多数学校都有自己的发展愿景，校长都希望把自己的学校、教师、学生带往理想中的彼岸。但是，你是否想过要实现共同的目标，选择哪一种载体更科学，通过哪一条途径更有效，我想这恐怕是校长更应该去深入思考的。
2.在科研中发展教师
教师发展，是指教师通过接受专业培训和自身主动学习，不断提升自己专业水平的持续发展过程，是教师内在结构不断更新、演进和丰富的过程。基辛格有句名言：“领导力，就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”作为校长就要善于唤醒教师们高层次的需求，并帮助教师树立目标，设置台阶，创造机会，真心实意地为教师的发展铺路搭桥。作为我们实验中学，引领教师的主要载体也是课题研究。我们要求每个部门都以课题研究来管理每个条线，每个课题要带出一批教师。
教务部门的有效教学研究，通过组织教师集体备课、校内评优课、基本功竞赛、解题比赛、研讨课的观摩等形式来锤炼教师。近两年已有5人获苏州市解题比赛一等奖。三年半时间里有32人次获苏州市及以上评优课、基本功比赛等级奖；在信息技术与学科教学整合课题的研究中，教师获全国性比赛一等奖2人，苏州市一等奖2人；在“传统文化与语文教学研究”课题研究中，我校3位教师先后两次参加全国性的课堂教学大赛，同来自全国各地70多位教师同台切磋，均获一等奖；以亲情教育为抓手的德育课题研究提升了德育管理的层次，学校先后被授予两个江苏省德育示范点。三年多时间里，教师中有105人次获市级以上评优课、基本功、解题、命题等比赛等级奖。
3.在科研中构建学校文化
学校文化建设己成为教育界关注的重点，人们逐渐认识到学校文化的建设正在成为学校可持续发展的重要因素。我们也深切体会到这一点。学校经过论证决定以构建学校“雅文化”课题研究为载体，在科研中逐步形成学校的文化。“博爱”、“博雅”是我们的校风。古希腊倡导的博雅教育，旨在培养具有广博知识和优雅气质的人，这些具体化为：我们学校希望通过营造高雅的环境，培养优雅的学生，造就儒雅的教师来追求这样一种臻於完善的教育理想。
随着时代的发展，学校文化管理将成为学校管理的主流文化。作为校长，不仅要把先进的文化注入自己的心灵，而且要以恰当的方式推进到师生的精神世界，形成文化方式的领导力，以一种无形的力量对群体中的每一位成员产生作用和影响。
校长领导力在教育科研中提升
任何事物的发展总是辨证的，校长领导力在教育科研中得以逐步实现，同样校长领导力也因教育科研而得以提升。校长领导力内涵十分丰富，下面结合自己的实践体会谈三点收获。
1.在科研中拓宽了教育视野
学校课题涉及教育评价、有效教学、亲情教育、传统文化、信息技术等层面，作为主持学校全面工作的校长，要在日常管理的工作中发挥引领作用，必须具有宽厚的学术视野，必须把学习内容延伸到专业以外更广阔的领域。为此我阅读了《发展性教育质量保障的理念操作》、《教师职业生涯与发展设计》、《教师的成长与发展》、《学校文化》、《教育是慢的艺术》、《不跪着教书》、《教育的智慧与真情》等多本专著，力求在研讨时做到脑中有思想，心中有底气，手中有方法。
在拓展知识视野的同时，我也关注名校长的成长历程及其背后的管理经验。我阅读了李希贵的《为了自由呼吸的教育》、唐盛昌的《终身的准备与超越》、康岫岩的《生命因教育而精彩》、程红兵的《做一个书生校长》四位当今具有代表性的著名校长的个人成长史，以及《校长叙事》、《名校的追求与实践》、《中国著名校长的管理奇迹》等多部管理专著，我重读了《帕夫雷什中学》，以此来吸收先进的思想、理念和经验，在借鉴中逐步推进自身的专业发展。
为推进课题研究的深入实施，我还主动承担了多项专题讲座。仅本学年，我为全校教师作了《自主学习理论及其实践》、《有效教学及其实施策略》、《教学进度与学习接受度》等专题讲座。每次讲座前，我总要浏览大量的相关文章，学习成功学校的课堂教学管理经验，并作筛选、加工、内化后再与教师交流。在每一次讲座中我也提升了自己对教育理论的认识。
2.在科研中养成了深入思考问题的习惯
深入思考，也即校长的思想要有深度，主要是指在分析问题和提出见解时有远见、有主见和有创见。校长在制定规划，选择课题时，必须抛开功利色彩，要用长远的目光，采取果断的决定，以独到的见解，引领师生和学校走向未来。校长作为学校的领头人和灵魂，只有站得高、看得远，才能推动学校可持续发展。
例如需要思考学校教育该为学生作为人的发展需做些什么？我们常说的科学发展以人为本，在日常的管理中到底如何落实？学校为此能做什么？我们学校现在的办学理念“让每一个师生都得到最优发展”就是基于这些思考的基础上提出来的。我们从科学发展观中的人的发展为本的角度，思考着师生未来发展的可持续性，并提出创造适合教师发展的管理来造就名师，创造适合学生发展的管理来培养精英。根据学校师生的实际素质来经营师生品牌，将来让一些出类拔萃的教师成为教师团队的杰出代表，让一些出类拔萃的学生成为学生团队杰出的代表。在这样的背景之下，我们力排众议选择了以“师生发展性评价”为核心内容的学校“十一五”总课题。虽然关于评价内容的课题历来被认为是最难研究的，但我们是学校，是一所正在发展中的年轻的学校，她需要选择一个适合于校本实际的抓手来引领师生的发展，进而在研究中表达和积累出校长及其团队自己的见解和经验。
3.在科研中提高了决策和执行的能力
决策是校长为了实现管理目标和处理实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。而教育科研注重的是课题的论证，论证其科学性、可行性和必要性。在日常的科研中我养成了凡事在决定前必须经过论证的习惯。
如在制订学校发展规划前，我设计了教师问卷调查，例如学校发展的优势是什么、学校发展的瓶颈是什么、你认为心目中实验中学是什么样的、你觉得学校最需要为教师或你个人做什么等，再通过各种座谈会征求意见，广集建议，最后确定方案。按照这样的思路，我们先后组织教师围绕学校发展、质量文化、班主任工作、教师心理健康、课堂教学时间调整等主题进行了调研，并作出分析诊断，形成改进工作的方案。当然，决策的目的在于付诸实施，在于执行。执行是确立目标到实现目标之间的关键环节，因为目标的确立，决策的形成有了群众的参与，大家的论证，使得领导所想与教师所想趋于一致，那么在执行与落实上就减少了很多阻力。决策内容的合理性，增强了认同感，决策程序的科学性增强了信赖度，决策措施的可操作性增强了决策本身的可执行性。布置的任务，做出的决定就比较容易实现了。目前，学校的“十一五”规划的实施己有3年，各项工作也正有条不紊地在开展，既定的目标正在逐项落实。
校长以教育科研为着力点引领学校的发展，在教育科研的过程中，提高了对教育的认识，拓宽了教育视野，增强了决策和执行的能力，思考问题也更有了深度。教育学的理想是：在师生共同生活的世界中教学相长，学生在教师的发展中成长，教师在学生的成长中发展。我认为，校长的领导力是在师生和学校的共同发展中得以实现和提升的。
作者：张文
在2007年8月的首届教师培训与发展国际研讨会暨第12届中美教育研讨会上，“领导力”是出现频率极高的一个关键词，领导力不仅是教师论坛的一个热门话题，而且是校长论坛的一个中心话题，校长论坛正是围绕着“校长领导力及其培养”的议题而进行的。
领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者成功与否的关键在于能否建立一个高度自觉的、高产出的工作团队，其核心问题就是领导者的领导力问题。那么，什么是领导力?有关领导力的研讨对我们有些什么启示?国内外有关领导力的研究现状如何?如何提高和培养领导力?这些都是相关校长领导力的关键问题。
重视校长领导力
“领导力”的探讨与启示
◆北京教育学院 陈爱毖
“领导”即“率领和引导，朝着一定方向前进。”可见领导行为是个过程，这个过程就是领导和下属之间的交互影响过程，既与影响相关，还与对目标的追求密切相关。而“领导力”顾名思义就是影响、激励他人或团队去完成一个具有挑战性的目标或任务的能力。
领导力的核心是什么。对此，人们说法不一，包括个人魅力、学识渊博、实力和勇气、睿智和热情等，但均可归结为一点：个人品质。正如《领导者的对话》一书中谈到，领导力是把握组织的使命并动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导力的基本原则是关于“怎样做人”的艺术，而不是“怎样做事”的艺术，最终决定领导力的是个人的品质和个性。
一、领导力的相关概念
在中美研讨会中，围绕领导力，人们还研讨了其下位的或相关的理论，如“道德领导力”、“教学领导力”、“关系领导力”等，丰富了领导力的内涵与外延。
道德领导力：北京教育学院迟希新博士题为“道德领导理论视野下的有效学校管理”的发言引起了关注。他指出“道德领导(moral leadership)指以道德权威为基础的领导。就是领导者基于正义与善的责任感和义务心来领导部属，部属亦因领导者的正义与善而勇于任事，进而发挥领导的效能。”这种领导力来自“责任感”和“义务心”。领导者以正义使者的化身来领导部属，能够以身作则，容易激起部属的团队精神，进而为正义而战。他强调：“采取道德权威的领导，不仅可以培养部属自动自发和牺牲奉献的精神，亦可使领导者发挥其领导的最佳效果。”
教学领导力：北京教育学院赵玉如有关教学领导力的论文，阐述了构建我国教学领导力的基本框架：(1)实现教学目标的能力;(2)为教师提供教学资源的能力;(3)创造良好教与学氛围的能力;(4)向师生有效传递学校目标、任务的能力;(5)对教师和自己建立高期望的能力;(6)提高教师领导力的能力;(7)与学生、教师和家长建立良好关系的能力。
关系领导力：美国的Karen M. Dyer博士作了“关系的领导力：学生成功的关键因素”的发言。她引用了Etienne Wenger对于关系领导的定义，即“使在一起工作的人们感到有意义，获得认同感”。她认为，关系领导力能有效地激励学生、教职员工、学生家长以及其他人员，有助于学生在学业上、情感上和社会生活中取得成功;校长们的职责不仅仅是机构的领导者，课程的领导者和良好的管理者，而且还是关系的领导者;关系领导力是关于“人”的，是关于他们对于自己是如何被对待的一种知觉，而“知觉”是关系领导力的核心。
二、“领导力”探讨的启示
在中美教育研讨会中，美方代表Katy Anthes 博士在“开发统一的领导体系”发言中谈到：“有效教学与成功办学的关键在于是否存在成功的领导。美国最新的研究表明：学生成绩的25%直接受学校领导(校长)行为的影响，仅次于教学对学生学习的影响。”可见，校长领导力的穿透性极强：不仅仅影响着办学质量，影响着教师教学的有效性，甚至影响着学生的学习乃至他的成绩。它不仅验证了“一个好校长就是一所好学校”的说法，更诠释了“好校长”的“好”是指什么，揭示了“好校长会造就一所好学校”的关键因素在于校长的领导力。
对于校长领导力的研讨，给我们诸多启示。
1.对选拔校长的启示
领导力的核心在于个人的品质与个性。因此，在选拔校长时，要重视考察其个人品质与个性。某些人是由于他们在组织中的正式职位而被认为是领导者的，而另外一些人则是由于组织内其他成员对他们的回应而被认为是领导者的，前者为指定性领导，后者为自发性领导。在特殊情况下，被指派在领导职位上的人并不能成为真正的领导者。要避免这种情况发生，就要从源头上把好关。
2.对提升校长领导力的启示
在研讨会上，美国俄勒冈州学监介绍了他们曾经历过特别严峻的经济形势，面临剧减的预算开支，他们将优化领导力作为一个主要机制，通过调整俄勒冈州的政策，开展改善学校领导力的改革，“将话语从‘学校行政’转移到‘教育领导’上”，终于“扭转乾坤”。可见，提升校长领导力也是学校改进的有效对策。
著名管理学家约翰·科特(John Kurt)说过，“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现并挖掘自己所具备的领导潜能。”所谓“不可教”是因为领导力具有一定的先天性。从特质角度考察领导力就意味着承认一些人有着能使他们成为领导者的特殊天赋或者与生俱来的性格和品质。
但从过程角度看，领导力是组织中存在的普遍现象，每个人都可能具有。这点正是领导力特别是道德领导力可以造就的依据。迟希新博士在发言中，引用香港教育署对校长的道德领导能力所做的具体规定，即“一个称职的校长必须具有以下道德领导能力：在专业操守及个人道德方面均可作为模范;在校内推广合乎道德的行为及诚信的精神;接纳并善于体会校内成员的个别差异;就学校运作的公平性、效能及效率，向学生、家长、教职员工、校董会及社会各界人士负责”。这些标准具有普适性，贴近校长实际，可参照和操作，对想具备领导力的个体来说，这些都是可以做得到的要求。
要提升校长领导力，就要了解校长领导力的水平现状。迟希新博士依据克林斯的领导力5级划分，认为我国多数校长基本处于3级水平。他们虽然是能干的管理者，具有很强的执行力。但是他们的局限性使他们不能担当领袖大任，有点像某些战功卓越的将军，一旦战争结束，便会失去魅力。他们缺乏的是为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力，让所有成员都能感觉到组织存在的价值以及自己工作的意义。同样，依据校长领导力的不同层次，有针对性地引导校长发展高一级领导力，是校长培训的一个新思路。□
关系领导的五个因素
做好“关系的领导管理”
◆Karen M. Dyer
关于“关系的领导管理”，我们并不陌生。事实上，领导就是关于各种关系的管理。来自内部和外部的各种关系构成了一个复杂的网络，关系的领导管理就是指协调、整合这些关系。
关系的领导管理能有效地激励学生、教职员工、学生家长以及其他人员，有助于学生在学业上、情感上和社会生活中取得成功。校长们应该意识到，自己的职责不仅仅是机构的领导者、课程的领导者和良好的管理者，而且还是关系的领导者。
大部分校长认为自己在这个领域相当成功，实际上不然，他们的做法很有可能对一些人产生负面影响，从而影响到学校的成功。这是因为，一个人在某一机构中的职位越高，越难以得到他在关系领导管理方面的真实具体的反馈。
认知是关系领导管理的核心。“受到衡量的不是我们自身是谁，而是我们看起来是什么样子;不是我们说了什么，而是人家听到我们说了什么;不是我们做了什么，而是我们看起来像是做了什么”。由此可见，看重任务而缺乏良好的人际关系会导致决策迅速但效果短暂，忽视人际关系则有可能导致士气低落，效率低下，甚至引起不必要的内部骚乱。
关系领导管理这个领域有多方面的能力。创造性管理中心认为，以下5种因素有助于领导管理的成功：培训发展职员，人际沟通，团队合作，冲突管理，改变他人。
第一，培训发展职员包括向全体职员展示高效技能，为广大职员提供挑战和机遇，公平对待每一个成员，聘用优秀人才。CCL中心研究表明，要培养有领导潜能的人，需要3个条件：(1)评价(比如大约360条反馈意见或其他关于他们的优势和发展需求的信息);(2)挑战(挑战太多会使人麻木，挑战太少又难以让人成长);(3)支持(接受指导，参加会议或其他专业发展活动)。
第二，人际沟通指需要建立和修补人际关系。校长仅仅建立联盟和合作伙伴关系是不够的，还需要知道如何修补因意见不同或发生冲突而受到影响的关系。目前就某事达不成共识并不意味着将来也不能进行有效的合作。人际沟通也是指让人感到轻松自在的能力，需要适时的同情和敏感。同时，它还要求领导者了解自己通过电子邮件或书面文字传达的信息的效果。真正起了作用的可能并不是你想要表达的意思，也可能不是你所说的话，而是对方对你所传递的信息的理解。你不是那个接受邮件或书面材料的人，所以你无从知晓这些信息是如何被理解的。
第三，团队合作指有效倾听和沟通的能力。大多数人认为自己是个善于倾听的人，但实际上我们并不像想象的那样善于倾听。作为学校的管理者，我们总有很多任务要做。由于我们要不断注意所处环境中的很多事情，很可能“听”不到所有的事情。
第四，冲突管理能够适时运用常识解决问题，避免不必要的对立关系，能够意识到任何决定都会引起不同利益的冲突。如何处理冲突对领导者来说非常关键。CCL中心和Eckhart学院的研究显示了对冲突的两种不同反应。即，建设性的反应：了解不同的视角，寻求解决方法，表达情感，反思，推迟回答，适应不同等等;消极性的反应：为获胜不惜一切代价，发怒，贬低他人，报复，回避，屈服，隐藏情感，自责等等。
第五，改变他人是不可避免的。注意关系管理的领导者会采取有效的措施，增进机构的活力，同时也考虑其他人的感受。他们深知让起关键作用的人同意、参与自己的设计的重要性。
关系的领导管理关键在于拥有广泛的人际交往技能并了解应该何时使用，以及与什么人打交道时使用。简而言之，关系的领导管理是关于如何衡量一个机构中最宝贵的财产——人的问题。□
统一的领导决策
开发统一的领导体系
——乔治亚州与俄勒冈州执行的领导政策框架
◆Katy Anthes
Ann Duffy, MA/MBA Ann Duffy
Rob larson
在美国，州与学区的政策都有效影响了学校领导的发展。这些政策大致可以归为三类：1.标准类：教育领导者应该知道并能做什么?2.培训类：我们如何培训领导者了解并能够履行这些标准?3.环境类：影响教育领导者如何以及是否能够最好地履行自己能力的工作环境与政策是什么?
在华莱士基金(国家私人的爱心组织，支持全美各州、各学区的教育启动项目)的赞助下，至少21个州已经发展了一套统一的领导政策体系，这些体系共同合作以确保伟大教育事业的维持与可持续发展。
下面以两个州——乔治亚州与俄勒冈州为例，描述形成该体系所面临的机会与挑战。需要指出的是，美国50个州与4个领区都由相似但特点鲜明的公共教育体系控制。每个州都有权力制定新的教育政策，因此，以下将要讲述的两个例子会有他们自己不同的因素，以适应它们州自己的政治背景。
一、朝着统一型领导体系努力——乔治亚州
在过去的6年中，乔治亚州一直致力于改善学校领导的质量。在经历提高领导力的启动过程中，经过新的、严格的准备，他们意识到除了每次提高一位领导者的领导力之外，他们必须重视州与区的教育政策，因为这些政策影响着如何对那些领导进行培训、扶持、评价。因此，乔治亚州的利益主体们已经通过以下手段成为学区与学校政策革新的倡导者：评审与开始提倡强调学校领导角色重要性的地方政策;测试与培育新型成功领导模式的试点项目;项目评审：展示可以扩展应用到其它学区的有效意见。
在大多数情况下，效仿学区与学校的成功典范要靠有影响力的州政策，因为学校的改善在能孕育所需变革的州环境下变得更简单、更快捷。乔治亚州的一个独特的利益主体团——乔治亚学校领导改善学院，投身于保证该州的政策支持有效领导力的工作。
他们州的政策有几个主要目标：吸引并任命更广泛的领导候选人;加强校长与学监的能力，提升他们的学习;创设校长与学监可以有效发挥领导力的环境;通过共同了解有效学校领导的工作，调整州与学区的政策。
需要特别指出的是，乔治亚州已经意识到，该州政策的某些方面对全州范围内学校领导的表现有着最大限度的影响，如：就领导者应该做什么而言，有一套清晰的角色、责任与期望;为培训与准备符合校长期望的领导候选人，提供高质、严格的选择;基于表现与是否符合以上期望的许可证体系;为新领导者在真实学校环境中提供支撑体系，为新领导者配备经验丰富的教练或导师，使得他们能够每天在一起工作。
以上政策就是乔治亚州不断贯彻的统一领导体系。
二、努力建构统一领导体系——俄勒冈州
作为最先被华莱士基金会授权并接受资助的16个地区之一，虽然经历着特别严峻的经济考验，但是俄勒冈州在全州范围内的领导发展上还是获得了巨大的进步。面临剧减的预算开支，俄勒冈州需要创新性地思考如何改善对服务不周的学生的教育质量。为了达到以上目的，俄勒冈州的学监将优化领导发展作为一个主要机制。于是通过进行政策调整以支持领导者的方式，俄勒冈州开始了对改善学校领导力的改革。在6年的过程中，俄勒冈州已经能够联合全州与全区的大利益主体将对话从“学校行政”转移到“教育领导”上;能够阐明领导力与学校、学区发展之间的联系;能够推动与学区之间的对话，其主题是构成有效领导的因素，其重点放在平等上。
除此之外，我们还对领导者应该做什么达成了共识：俄勒冈州已经能够重新调整行政领导的标准，为强调平等的领导力与教学领导力提供了雄心勃勃的俄勒冈州远景，为高需求的学区领导提供了全面职业发展的机会，为在学区领导下的学习型社区构建领导能力提供了支持。
现在，俄勒冈州正在分析：成为有效领导而必须具备的中心特征与主要行为，以及如何衡量他们的表现与进展;如何加强个人和体系对我们已经建立的标准的责任;学区内、学区间范围内的组成成分;如何扩展领导网络，影响更多的孩子。
三、结论
这两个州的结果表明：(1)许多学区正在开发更合适的途径来吸纳准备充分的未来领导;(2)如果有效领导者得以被恰当地发掘、支持、奖励，学生成绩会提高;(3)当教学得以明显改善，该模式就更容易被全州整个体系采纳;(4)学生成绩的提高将更具可持续性，因为有效领导已被更广泛地分布于州、区与学校。
以上这些有前景的结果，来自多年与大量利益主体的合作，来自对影响教育领导的州与区政策的分析，来自对有效领导研究结果的分析。最主要的收获就是认识到了州与区的政策对领导的践行的确有影响，忽略州与区政策的统一，将会意味着我们制定的教育体系，以及教育体系中的教育者，都是失败的。□
教育领导的六项标准
依据六项标准的自我反思
◆Kimberly Honnick, M.A.
教育领导是我博士学位研究的一个领域，目前已经完成了相关的博士论文写作。我选择了与《州际校长证书标准和教育测验》有关的研究方向。《标准》的有关内容可以在相关网站找到。这些标准是在1996年制定的。他们包括了优秀的领导和优秀的学校所应具备的基本知识、理念和作为。这些标准是不断研究的成果，他们反映了24所州一级的教育机构和来自不同职业部门的所有代表们的专业水准。目前，许多大学和学院采用这些标准，来预备可任命的教育领导。同时，很多学生也把该标准定为自己的人生发展方向。
《标准》有6方面内容：1.作为学校管理人员，校长应该创建和完善学校的学习氛围和学习环境，提高整体的教育教学水平;2.作为学校管理人员，校长应该创建、培育和维持自己的学校文化，提高学生学习成绩，促进教学人员的自我成长和自我发展;3.作为学校管理人员，校长应该创建安全、有效的学习环境，提高对所有学生的教育水平;4.作为学校管理人员，校长应和家庭、社区成员合作，了解不同社区的需求，开发利用社区资源，提高学校教育教学质量;5.作为学校管理人员，校长应该通过全面、公平、公正的工作来提高教育教学水平;6.作为学校管理人员，校长应对整体的政治、社会、经济、法律和文化体系有正确深入的了解，从而提高学校的教育教学质量。
很明显，以上6个标准都以提高学校的教育教学质量为核心，强调学校领导和学校为了这一核心所采取的措施。在每一个标准要求下，列举了作为学校领导，校长应了解的知识，所具备的价值和应该参加的活动。
在对《标准》进一步的研究和学习基础上，我设计完成了与《标准》相关的一套自我评价工具。利用这套工具，我做了自我评价并把结果和《标准》加以比较，确定自己的发展领域，并制定了进一步的发展计划，包括个人发展方向、目标、实施活动和评价内容。还成立了“同事评估委员会”，参与者都要做类似的自我评价。他们的反馈极大地促进了我的工作。这样做听起来很残酷，但评价结果却很相似，因为我可能对自己要求更严格些。
对这些标准的论证分析表明，自我反思的评价手法是提高工作能力的一个行之有效的办法，并且有大量的研究已证明这一点。在行动研究过程中，自己的能力得到了锻炼和提高。这些经历对我来说，意义深远。毕业设计过程中，我做过一些案例分析，提出了存在的问题和解决的办法，但很难得出系统的材料。因此，《标准》的研究模式，不仅可以从自身，也可以从同事和合作伙伴那里学到很多东西，对自我发展和提高起着非常重要的作用。
建议大家进行自我反思和自我评价，只有通过不断的实践和学习，包括读书和参与研讨会，才能锻炼和提高我们的领导能力。同时，大家应该好好阅读《标准》的相关内容和各自的参照系数，这样才可以从6个不同的领域，全面提升我们的教育教学质量。学生成绩的提高有助于不断完善我们的工作。如果可能，学生也应该进行自我反思、自我评价。研究证明，人与人之间的沟通和对所学知识的自我反思能够提高我们的理解能力。□
特约编辑 莲 子
摘 要：校长的领导角色中包括了管理者角色，传统理论强调校长的管理者角色，现代理论则更重视其领导角色。领导者从本质上来说是文化领导者，提升校长领导力的关键就是要在文化认知、文化创新、文化管理方面增强文化领导的向度，即提升校长的文化领导力。
关键词：领导；领导力；领导角色；文化领导力
校长既是领导者，又是管理者。校长以多重角色影响师生员工，显示了在学校中的领导力。提升校长的领导力，是改进学校管理的一个重要课题。
一、校长领导角色的界定及其领导力
校长是学校的法人代表，无论是通过选举还是任命产生，过去一直简单地认为校长就是学校的最高行政领导。提起领导，汉语中有时指领导者（leader），人们通常会想到一个拥有权力的人；有时作动词用（lead），那就是管人管事。本文强调“领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体进行率领、影响、引导的一种行为过程。”[1]由此我们认识到，成为领导者不仅仅是因为拥有权力，还包括能够在思想、行为等方面去影响别人。正因为这样，即便权力相同的领导者，其影响力也是不一样的。
领导者的行为、实践、活动有几个核心的要素：领导者、追随者、影响力，价值取向、组织目标、任务绩效。在这些要素中，影响力是至关重要的。如果领导者不能影响追随者的思维和行动，不能影响追随者的价值观和行为，那么他就不是真正意义上的领导者，只能称为高高在上的孤家寡人。领导者对追随者产生的影响力就是领导力，在英语中，lead这一单词本身还包含有（leadship）（领导力）的意思。
领导力并不是单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力体现在校长身上，就是教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，同时使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。基于这样的认识，人们逐渐明白：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”（苏霍姆林斯基语）而校长在学校里具体扮演什么角色，说法也就多了起来，人们大多从校长的职业形象来定义，如美国学者迪尔强调，校长应该扮演八重角色：历史学家、侦探家、幻想家、陶工、诗人、演员、治疗师、教育家。但如果从专业发展来定位，校长的领导包括三大范畴：①价值领导——学校发展愿景的规划者和学习文化的营造者；②教学领导——教师发展促进者和创新人才激励者；③组织领导——内部组织管理者和外部环境协调者。[2]
需要指出的是，由于传统理论只强调领导的二元性——管人及管事，人们习惯认为领导就是管理。实际上，领导和管理是有密切联系的两个概念，但本质上有不同：领导重在决策激励，管理重在执行控制。所以领导者做正确的事，而管理者是正确做事的人。但校长在学校中，既要担任领导角色，又要担任学校管理的主要责任人，所以校长的领导角色中就包括了管理者的角色。多重角色演绎的多种因素影响着校长的领导力，但归纳为最基本的因素就是法定权力、人格魅力和人文环境。
传统领导理论之所以强化管理思想，弱化领导理念，是因为它忽略了领导者的变革功能。美国领导学家科特指出：“保证组织的秩序和一致性是管理压倒一切的任务，而领导的主要职能是产生变化和运动。”领导者不但以行为适应情境，也可改变情境。领导者要主动制订未来的组织目标，塑造人们的信念、价值及态度，并发展未来的选择。所以，领导不单影响从属或成员行为的过程，也影响他们的态度、价值及信念；不单影响个别成员，也影响整个组织；不单达到目标，也要发展目标及建立组织文化。从中也可以看出，领导者从本质上来说，是文化领导者。校长的文化领导对学校表现非常重要，而校长领导力的核心正是在文化层面。
二、文化领导和文化管理—提升校长的文化领导力
文化领导的理论最早是由西方提出的，如萨乔万尼在教育组织方面提出五种领导动力模式（校长领导的五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导），以此来解释校长领导如何与卓越学校表现相关。香港教育学院郑燕祥教授则结合西方模式提出了学校领导的五个向度：人际领导、结构领导、政治领导、教育领导、文化领导。
第一，人际领导。学校领导者支持成员、助长合作，提高他们的责任感及满足感，并鼓励正面的人际关系。
第二，结构领导。学校领导者深思熟虑，发展出明确的目标和政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划、协调及实施学校的政策和工作。
第三，政治领导。学校领导者能说服有关人士互相团结和支持，并能有效地解决他们之间的冲突。
第四，教育领导。学校领导者鼓励专业发展及教学改进，诊断教育问题，对学校教育事宜给予专业意见及指引。
第五，文化领导。学校领导者富于激发、具有魅力，并能建立影响个人和小组的使命、价值及规范的学校文化。[3]
这里，“领导”被定义为学校领导的一个向度，“领导”的含义主要指向“leadership”，即领导力。一个领导力强的校长应该是多向度领导，尤其是校长如果忽略学校生活的文化及政治因素，就不足以形成全面的强势领导。研究还表明，校长文化领导的向度愈强，学校的组织效能就愈强，且有利于学校发展改进。所以，提升校长的领导力，重在增强校长文化领导的向度，换句话说，就是要提升校长的文化领导力。
文化领导力的实质就是一种文化层面的影响力，它对领导活动具有导向、制约和示范作用。从结构层面来分析，文化领导力表现为领导者通过文化认知、文化创新、文化管理来影响组织成员，改进和实现组织目标。提升校长的文化领导力，就是要提升校长的文化认知力、文化创新力、文化管理力。
1.提升校长的文化认知力
文化认知力是一种文化反思、文化批判，以及领导者自我塑造的能力，它主要表现为文化自觉。费孝通先生认为：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，既要明白它的来历、形成的过程、所具有的特色，更要明白选择发展的方向。”校长文化自觉主要体现在办学过程中的思想观念和行为方式的主动选择上。[4]
（1）提升校长的文化认知力，首先在办学观念和行为的选择上要进一步指向师生的积极成长。当前，很多校长正在推进学校特色文化建设，但大多数只是表面看上去热闹，而热情往往不能维持长久，就是说那些特色文化没有生命力，根本的原因是那些所谓的特色文化缺少教育的普世价值。校长文化自觉的核心应倡导教育的普世价值，确立“以人为本”的理念，有效提升教育质量。这里的教育质量不仅指成绩，还包括其他方面素质的提升；不仅指结果，还包括学习的过程。校长应该充分认识到，学校文化姓“教育”，名“学生”，谱系是“课程资源”。
（2）提升校长的文化认知力，还须通过自觉带领师生团体走出造就了这个团体的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察具有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战，也是判断校长文化认知力的重要指标。
2.提升校长的文化创新力
美国著名管理咨询专家埃德加·沙因认为：“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”而领导者在文化创造方面有三大功能：创建、维持或毁灭文化。文化创新力表现为对学校文化的创建或维持，使学校文化保持长久不衰。校长的文化创新力可以从学校文化形成和生成的不同角度上着力提升。
（1）在学校文化形成的途径上着力。学校文化的形成途径可以分为三种类型：创生型、提升型、沿袭型。创生型文化是对学校新文化的奠基；提升型文化是对学校旧文化的突破；沿袭型文化是对学校原有文化的累加。校长的文化创新力具体就体现在对学校文化的奠基、突破或累加上。
（2）在学校文化生成的过程上着力。埃德加·沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，并将组织文化定义为“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成[5]”。文化是被学习到的行为，领导者和组织中的各种群体在认知、感情、行为方式等方面相互影响的过程就是文化生成的过程。埃德加·沙因通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程，解释了文化定义中包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念。校长作为学校领导者，要着力提升和校内各种群体沟通的能力，“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”[6]另外，校长要着力构建人本化、校本化、民主化的管理文化。任何学校都有三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。[7]所以，有人说“一个好校长就是一所好学校”，但我们更要有勇气说“好校长走了，好学校仍旧是好学校”，因为好校长一定会将好学校的灵魂植入师生的生命之中。
3.提升校长的文化管理力
文化管理是学校管理的最高境界。孙鹤娟教授在《学校文化管理》一书中指出：“文化管理就是‘人化管理’，就是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。”这种管理是靠管理主体和对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。实施文化管理，校长首先想到的是通过环境、标识、制度、活动、礼仪等显性和有形的学校氛围，同时也会提出学校的价值观来引领师生行为。但我们发现很多校长所倡导的那一套对师生影响不大，特别是在传统老校，任凭你校长怎样说和做，师生们总是“涛声依旧”。这里面的原因其实很简单，学校文化需要深度建构。
学校价值观外在的特征表现为师生的行为准则、思维模式、群体规范、行事哲学、游戏规则、组织气候等，价值观的深度建构需要校长在四个方面着力实践：①明确学校的愿景和目标；②通过“引导、协调、沟通、授权”等方式实施管理；③开展团队建设，优化领导班子；④强化执行力，进行变革和创新。这四个方面的实践，实际上就是学校文化管理的主要内容。校长要提升文化管理力，就要努力做一名使命型、革新型、榜样型的校长。
（1）文化管理力强的校长是使命型校长。使命型校长重视建立学校发展的愿景，“愿景就是为组织的群体树立一种必要的信仰……愿景能展示组织的特色和优势以及通过自身表现出来的品质、文化、过去的成就和对未来的期望。”[8]愿景和价值观同等重要，两者又紧密联系在一起，价值观是愿景的基础，愿景引领价值观。建立愿景需要视野，校长的见识决定视野。一所学校不同层级的领导者，有着不同要求的表现状态：校长作为学校最高领导者，见识水平要求最高，管理水平降于中等，业务水平可以居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平要求比较高，业务水平也要合格；基层领导者，见识水平受局限，管理水平要提升，业务水平则要过硬。所以，校长要不断学习，提高对教育本质的认识，并在本土化和国际化视野中，构建共享的发展愿景、价值信念、理想目标，通过专业视野和道德权威来完成学校教育的最终使命。
（2）文化管理力强的校长是革新型校长。愿景意味着与时俱进，所以使命型校长必定又是革新型校长。革新型校长鼓励创新，支持改革，重视合作，努力推动教师专业发展和专业社群的形成。革新型校长善于学习反思，勇于改进学校，通过变革学校结构和建设团队文化，有效增强改革动力或减少改革阻力。这样的校长是“首长”，善于向他人发出重要及有价值的信号；这样的校长更是“高僧”，善于定义、加强及表达那些赋予学校独有性而历久不衰的价值、信念及文化丝缕。
（3）文化管理力强的校长是榜样型校长。“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”[9]所以，领导力不光是一种能力，还包括一位领导者所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等。领导者通过这些非权力因素的榜样示范影响追随者，重视文化管理的校长也必定是一位榜样型校长。榜样型校长是行走在校园里的符号，是追求智慧、正直、纯正品性的领导者，是追求真理、诚实、公正无私的领导者，是追求品位、自律、精神高尚的领导者。江苏教育学院王铁军教授说：“校长就是一本教科书。他在引导学生认识世界的同时自身也作为周围世界的一部分出现在学生面前，参与学生的认知过程。他在管理教师过程中，自己首先应当成为‘教师的教师’。”
参考文献：
[1][8]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008.
[2]王占伟.重新定位校长的角色与职能—专访上海师大现代校长研修中心主任陈永明[N].中国教师报（教育家周刊），2013-03-27.
[3]郑燕祥.学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].陈国萍译.上海：上海教育出版社，2002：131.
[4]尹后庆.校长文化自觉与教育创新[J].上海教育，2009（09）.
[5]埃德加·沙因[EB/OL].http：//baike.haosou.com/doc/263648.html.
[6][9]F·海森贝恩，P·柯恩编.领导者的对话[M].方 可，等译.北京：中国科学技术大学出版社，2002.
[7]郑金洲.校长领导力的开发与提升[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/c26d2adaad51foldc28if10a.html.
（作者单位：江苏省常熟市梅李高级中学）
作者：李正寅
多方提升校长领导力
——中小学校长科研、培训与自主办学现状调查
中国教育科学研究院 徐金海
浙江省宁波市鄞州区教育局院区合作办 郑锡军
在任何学校，校长在很多方面是最重要、最有影响力的人……正是由于他的领导，才确立了学校的风气、学习氛围、专业化水准、教师的精神面貌以及对于学生可能成为或不可能成为什么样的人的关系程度。
2014年3月至7月，为了进一步促进教育综合改革项目的深化发展，在由中国教育科学研究院与浙江省宁波市鄞州区政府共建的鄞州教育综合改革实验区，专家组围绕校长科研、培训与自主办学等方面现状开展了调查研究。该研究以鄞州实验区中小学校长为调查对象，通过问卷调查和访谈的方法，选取小学、初中和高中的正职校长进行抽样调查，共发放问卷150份，回收有效问卷123份，回收率82.0%。其中，男校长109名，女校长14名，分别占样本总量的88.6%和11.4%。具有高级职称者65人，占样本总量的53.3%。具有本科以上学历者108人，占样本总量的87.8%，其中具有研究生学历者2人，占样本总量的1.6%。在对回收的问卷进行数据录入后，本研究对调查结果进行了科学的统计分析。
阅读量高于国民人均 科研水平有待提升
校长每年图书阅读量调查表明，有13.8%的校长每年图书阅读量为1至3本，有43.1%的校长每年图书阅读量为4至6本，有13.8%的校长每年阅读量为7至9本，有29.3%的校长每年阅读量为10本以上。总体而言，有近八成的校长年阅读量在我国国民人均阅读量以上——2013年全国国民纸质图书阅读量为4.77本。校长在阅读的书籍类别中，位列前三位的分别是教育类、管理类、文史哲类，分别占样本总量的91.1%、67.5%、56.1%，这说明，校长所阅读的书籍类别与其教育领导者的身份具有紧密的相关性。校长需要进行更多的阅读，但阅读的同时也需要进行反思与研究，校长的科研水平较阅读情况来说，其整体水平有待提升。在校长的学术研究成果调查中，有9.8%的校长出版过专著，有74.6%的校长公开发表过论文，有63.9%的校长有区级以上获奖论文。在主持科研课题情况的调查中，有1/3的校长没有主持过课题，有1/2的校长没有参与过各类课题。访谈中，有校长指出，“自己作为小学校长，整天忙于各种杂事，很少能够静下心来做点研究，有时自己可能会写点东西，但由于写出来的大都是经验总结性的，杂志根本不予发表，久而久之，也就没有搞研究的欲望和动力了。”也有校长指出，“对于课题研究自己很迷茫，不知道怎么选题、怎么撰写文本，尤其是不知道在实践中怎么开展课题研究。”
校长每年图书阅读量
校长读书的类型
校长培训项目多 培训形式有待改进创新
校长培训是校长终身学习和职业发展的重要环节。对校长开展不同类型、不同形式的培训，对校长的成长与发展具有重要意义。校长接受过的培训调查显示，接受校长任职资格培训的占54.1%，接受在职校长提高培训的占78.7%，接受骨干校长高级研修培训的占50%，接受专项、专题培训的占62.3%，另外还有7.4%的校长接受了其他形式的培训。这表明，全区校长接受培训的类型是多样化的，但通常主要是以专家讲座与小组讨论相结合的形式进行的，这种培训形式的实效性受到了一定程度的质疑，需要在培训形式上不断改进与创新。访谈中，有校长指出，“现在培训项目较多，但培训形式较为陈旧，虽然自己参加了很多培训，感觉收获不是很大。”关于校长最喜欢的培训形式调查显示，依校长的喜欢程度从高到低依次是案例分析与经验交流研讨相结合、国内外参观考察、异校跟岗学习、课题研究与学校改进相结合、专家理论讲座、读书交流，其百分比分别为76.4%、60.2%、46.3%、37.4%、34.1%、22.8%。
校长近5年接受培训的项目类型
校长比较喜欢的培训形式
学校工作受干扰多 办学自主权有待加强
学校是一个系统，会受到校内外很多因素的影响。在关于经常干扰学校正常工作较为突出因素的调查中，有88.6%的校长认为是各类检查评比，后面依次是各种会议、各种调研、各种社会事务等，百分比分别是44.7%、37.4%、31.7%。的确，频繁的各类检查评比会影响学校的正常工作秩序，这无疑也隐含着校长缺乏足够的办学自主权问题。在关于实现校长办学理想还需要什么条件的调查中，有80.5%的校长认为需要更科学和更创新的评价制度，有69.1%的校长认为需要更多的人事权，有61.8%的校长认为需要更少的行政干预，另有30.1%的校长认为需要有更多的财权等。在关于办学自主性受限制的调查中，限制因素由高到低依次是自主决策、教师管理、人才选拔与任用、生源、办学经费、培养人才规格及教材，百分比分别是65.3%、48.8%、44.6%、43%、28.1%、21.5%、20.7%。访谈中，有校长指出，“自己几乎没有什么自主权，比如在人事权上，自己想要的人要不到，不想要的人也没有办法处理;在财权上也是如此，绩效工资实施后，几乎没有可以支配的经费，学校的激励机制受到很大的影响。”由此看来，校长的办学自主权的确有待加强。
经常干扰学校正常工作较为突出的因素
校长办学自主性方面受限比较多的内容
提升校长综合素养 扩大校长办学自主权
美国当代教育管理学家萨乔万尼指出：“在任何学校，校长在很多方面是最重要、最有影响力的人„„正是由于他的领导，才确立了学校的风气、学习氛围、专业化水准、教师的精神面貌以及对于学生可能成为或不可能成为什么样的人的关系程度。”为此，我们针对调查情况，建议做好如下工作。
第一，加大对校长培训的力度，创新培训形式，进一步提升校长综合素养。
调查显示，宁波市鄞州区开展对校长进行培训的项目已经很多了，包括校长任职资格培训、在职校长提高培训、骨干校长高级研修培训以及专项专题培训等。尽管如此，很多校长还是反映培训的效果和质量水平并不是很高，他们提出要进一步提升自身的学校规划能力、顶层设计能力、文化领导能力、课程领导能力、教学领导能力、人际领导能力等。比如，关于校长希望自己哪些方面的素质得到进一步提高的调查显示，有的校长指出：“对于教育、教学的前沿理论知识还需进一步提高;对于师生管理中‘人’的问题还可以进一步提高。”有校长指出：“在学校规划的综合能力和学校资源整合方面的能力还需进一步加强，以便能给学校一个更加科学合理的发展方向。”有校长指出：“自己的课程领导力、文化领导力还需进一步提高。”而且，上述调查也表明，校长的教育科研素养也不是很高等。看来，创新校长培训形式，进一步提升校长综合素养已成为教育行政部门应该解决的一个重要问题。研究者认为，随着全区经济、社会及教育发展水平的不断提升，应着重强化校长的文化领导力、课程领导力、教学领导力等素养的逐步提高，从而使校长能够真正按照教育发展的规律以及学生身心的发展规律而不是借助于外在行政权力的推进来办教育。
第二，加快现代学校制度建设进度，进一步扩大校长的办学自主权。
现代学校制度是一种建立在新型政校关系以及教育发展与人的身心和谐发展的基础上，关注政府与学校、学校与家庭及社区的有机统一，渗透着教育质量与效率、公平与民主的和谐发展并具有伦理价值取向的一套制度规则体系。现代学校制度建立的前提就是要改变长期以来政府与学校之间的依附关系，转变政府的教育行政职能，把权力逐渐下放，落实学校的办学自主权。权力下放也意味着教育决策权的重新分配，要求教育行政机构改变传统的对学校实行全过程、全方位控制的方法，转而通过政策引导、拨款、中介组织、督导、信息服务等各种间接手段，对学校进行宏观调控，以保证政府目标的实现和学校公正、公平及合理有效地运用得到的权力。宁波市鄞州区教育行政部门也充分认识到了这一问题的重要性，并针对现实教育中校长所遇到的影响其办学自主性的问题出台了《关于进一步简政放权、充分调动中小学校办学积极性的若干意见》，《意见》指出，一是要切实改进机关作风，努力减轻中小学校长负担;二是要切实转变管理职能，努力促进中小学自主发展;三是要切实强化民主管理，激发校长办学的积极性。《意见》出台比较及时，有助于进一步扩大校长办学自主权。但要从根本上实现校长办学自主权的扩大，还需要进一步加快现代学校制度建设，通过制度的改进与完善，来保障校长办学自主权的逐步扩大与落实，进而使校长能够充分发挥自身的文化领导力、课程领导力及教学领导力，淡化行政领导力，实现学校的有序与有效发展。
善于发现、勇于创新 做睿智多谋的教研人和管理者
山阳县教科研兴校明星校长申报材料 一位文学大师曾有过这样的论述，人不管做什么事，坚持10年，定能集大成之。李杰同志不奢望自己能“集大成之”，但在近三十年教学及管理中能不断探索、勇于创新，尤其对教科研情有独钟。他认为只有教育科研，才能使学校创新提高，才能不断发展，才能激发热情。他的具体做法如下：
一、以教科研为载体，走办学特色之路。
在学校管理中，他始终坚持：以教科研为载体，走学校特色办学之路，全力做好学校的教育科研工作。为谋求学校自身发展，探索学校特色办学之路，在学校发展规划中，他带领校委会一班人研讨学校发展规划，制定发展方向目标，探索教科研兴校之路。坚持“育人为根本，质量求生存，安全为保障”的办学宗旨，“低重心运行，高效率工作，多层次管理，近距离服务”的管理理念;实施把“把常规抓好，把细节抓严，把过程抓实”的管理思路，落实“以人为本，科学管理，科研兴校，创新发展”的管理思想，强化教科研研究，提升办学品位。
二、以教科研为平台，让教师成为研究者。
多年来，作为领导的他积极为教师创设各种条件、采取多种措施努力营造有利于研究的宽松氛围，引导教师走上科研兴教之路，为他们排忧解难，鼓励教师在自身的教育教学实践中开展研究，去调查实验。
一是积极主动提供良好的外部条件，添置投影仪四部，所有教室均安装多媒体电子白板，为教师购置讲课扬声器。校园教师房子备课室教室均接入互联网，实施资源共享。添置丰富的图书资料音响光碟。三年来我校用于添置教学设备资金达66万元，占学校经费40%以上。
二是广开门路采集最新的科研信息提供给教师，以拓宽研究的视野，提高研究水平。先后把洋思中学、杜郎口中学、后六中学，西安新华中学、师大附中的教学案例、教科研研究、教学方法研讨等光盘购置播放。同时先后派出九名老师参加国省市教学交流学习。
三是学校实施“推门听课”制度和新老帮带“青蓝工程”，组建研讨小组，积极开展多层次多角度课题研讨，他积极参与并主持，整个校园成为研讨阵地。也积极为教师提供展示个人才华的机会，充分促进了学术观点的碰撞、科研灵感的激发。 四是为进一步浓厚学校科研氛围，真正实施“科学管理，科研兴校”的发展战略，他努力做到教育科研的制度化、全程化、全员化和教育科研全员参与、全方位引入、全过程管理，让科研之风大兴。我校实行“三到位”政策，科研进课堂深入到位、教法探究实践到位、课题研讨创新到位。让科研渗透各个领域。认真做好“三个结合”，即理论与实践相结合，课题研究与日常教研相结合，教育科研与培养创新型教师，争做名优教师相结合，让科研成为提高教师水平、推动学校发展的内涵而永不衰竭。
五是大兴研究之风。让教育充满研究，让研究充满思想，让思想充满智慧。实践证明，教师同科研结合，研究同教学结合，教学同课题结合，可以改变教师的生活方式，提升教师的精神境界，优化教师的思维品质，也能培养教师良好的心态。开学初我们让每位教师选择教学研究课题、对象，并要求在实践中探索，写课后反思，同时对上报课题论文进行奖励。这样来就会觉得教学有乐趣，教学就会充满无限的生机，教育的科学性和艺术性也在此体现。两年来，我校省级课题已结题两个，市县级课题二十余个，发表论文20余篇，他主持省级课题一个，申报市级课题一个，发表论文六篇。
三、以教科研为乐事，让自己拥有“源头活水”。 著名教育家陶行知先生曾经说过：“校长是一个学校的灵魂”，“要评论一所学校，首先要评论他的校长”。为了让自己当好这个“灵魂”，也为了让自己能适应当前多元化、信息化的国际趋势以及基础教育领域的深刻变革，多年来，他始终以教育科研为乐事，让自己养成教育科研的习惯。
1、用研究的眼睛观察身边的教育现象。任何伟大的理论都源于实践，都基于对大量事实的研究。教科研也不例外，也得对教育教学实际，进行多角度、多层面的研究。教育教学活动中并不缺少研究的对象，而是缺少发现它们的眼睛。在教育运作过程中，我们都会有各种各样的问题，如学校与社会、学校管理、教与学、新课程改革、现代教育技术应用等等。这些都是教科研的对象，我们不可视而不见，听而不闻，他时刻用研究的眼光去观察、发现、解决问题，用提高教育教学质量的目的去思考、分析问题，这样就避免了想搞教科研而找不到切入点的尴尬。论文不再空洞，而更具说服力、针对性和实效性。每次教研会必须参加，并全程参与指点。每项课题都认真研讨用于实践。每项教科研活动都提出见解拿出意见。
3、选定恰当范围，加强个案研究。每个人都有自己的特长和兴趣，他的特长和爱好是教育管理和农村留守儿童学困生研究。为此，他总是从教育理论和教学理念的高度着眼，在身边教育教学实际中着手，选定适当的研究范围或方向。今年在校长论坛展开了“教师心态和需要与管理探究”研讨。在国培计划培训中影响很大。主持“农村留守儿童关爱研讨”主题调查讨论，已经在刊物上发表。“浅谈学校管理的激励效应”在省级评选中获奖。
4、尝试对研究成果进行个性化和科学化的表达。科研成果主要通过论文形式来表达，这就需要教师勇于尝试系统地整理、收集相关素材和提出自己的独到见解。同时主动大胆创作，相信发现就是进步，总结就是提高。为了形成高质量、个性化的成果，他经常阅读相关杂志刊物和教育理论书籍，了解所研究内容的前沿动态和已有的理论成果，同时还进一步改善自我的知识结构和能力结构。他积极参与教育教学研讨活动，在与别人交流和讨论的过程中更新观念，撞击思维，将自己发现的新、奇、特，效果好的做法和想法科学地、准确地表达出来。
5、努力实践和推广教科研成果。他总是千方百计通过相关会议、沙龙、论坛等途径进行学习交流，充分体验教科研成果转化所带来的成功与快乐。先后去南京参加“全国名校长培训”;去洋思中学听课学习;去山东实地考察学习内涵发展;去西安、宝鸡学习交流校园文化及教科研;等等一是增长见识;二是交流学习;三是取长补短。
在风起云涌的教育改革大潮中，他作为一名校长，朝着专业化方向发展，在专业精神、专业知识、专业能力、专业伦理及自我专业意识等方面不断完善，用自己的热情、毅力和智慧全身心地投入教育科研，使自己这个教育者、领导者、管理者拥有与时代同步的“源头活水”，成为一个善于创新、睿智聪颖的专业教学者和管理者。
校长如何抓教育科研
一、明确教育科研意识
——教不研则浅 研不教则枯
1、什么叫教研
2、教研的功能
(1)、交流功能 (2)、传播功能 (3)、研究功能 (4)、提升功能 (5)、管理功能 (6)、晋级功能
3、教研的误区
(1)、为难的教研 (2)、装门面的教研 (3)、异化了的教研 (4)、变了味的教研 (5)、肤浅的教研 (6)、缺乏指导的教研
4、校长的教研能力的提升
(1)、转变观念增意识 (2)、勤奋好学存底气 (3)、实践研究练真气 ①行动上带头 ②观念上开导 ③政策上鼓励 ④方法上指导
二、高质量地组织教研活动 ——重实际
讲实用
有实效
1、以往教研活动的误区 ①教研主旨不明 ②教研主角的错位
③教研内容不符合教师需要 ④教研计划不周，组织不严 ⑤老调重提没有创新性
⑥水过地皮湿，不注重消化吸收
2、有效性教研活动的策划 ①活动主题与目标的策划 ②话题切入点的策划
③教研形式的策划
3、教研活动计划的制定 ①重视活动计划的设计 ②活动计划的设计
4、教研活动的组织过程
①认真体会方案，逐项落实计划 ②重视过程，抓好试点
③抓住高潮，突出重点，严肃活泼 ④重视教研后的辐射，扩大受益面。
三、有效的组织公开课
——淡化评优意识
强化研究功能
1、理性看待公开课
①上公开课是教师成长之桥
压力就动力 准备就是提高 群言就是智慧 ②公开课的误区
目的不明确 背离教材体系 神秘化 华而不实
电化教具做装潢
2、公开课的组织
①正确导向，保证公开课的真实性。 ②科学组织
③让大家都来上公开课 ④组织研讨、交流
3、公开课的评估方法 ①专题研究课的评估
明确所研究的问题 创设宽松的研究气氛 概活总结 ②示范课的评估
明确示范内容 执教者发言 听课者评估 总结概括 ③评估课的评估
绝对评优 相对评优
4、怎样指导青年教师上课
①做好教、扶、推、放四项工作 ②怎样和青年教师交换听课意见
充分肯定成绩，让他们树立信心 抓住普遍性问题，有针对性地指导
四、重视教研组建设
——教研组是教研的前沿阵地
1、教研组的诠释
2、抓好组织落实
3、抓好计划落实
4、抓好制度落实
5、抓好评价落实
五、开展校本研修
——让教师专业潜能在校本研修平台上释放
1、校本研修诠释 ①什么是校本研修 ②校本研修的优势
研修内容的针对性和实用性 研修形式的灵活性和多样性 变理论灌输为实践操作 ③校本研修的继承
2、当前教师在专业发展中的问题 ①“改革”与“应试”两难 ②“研究”与“琐事”两难 ③“求真”与“造假”两难 ④“实干”与“巧干”两难 ⑤“自主”与“他主”两难
3、校本研修活动的操作
①加强规划，给教师相应自主权 ②营造良好的文化学习氛围 ③建立保障措施
④为教师搭建施展才华平台 ⑤为教师成长建章立制
4、校本研修模式举隅 ①“四课”系列化模式
什么是“四课”系列化模式 “四课”系列化教研程序 “四课”系列化模式实施要求
3 ②理论学习参与式 ③主题研讨式 ④轮流坐庄式 ⑤名师引领式 ⑥专家指导式
找准对象 沟通情况 及时“反刍”
六、指导教师开展课题研究
——有研究才有效率
有研究才能改变
1、引导教师树立研究意识 ①有研究才有效率 ②有研究才能改变 ③有研究才有风格 ④有研究才有快乐
2、指导教师选好研究课题 ①选题要有价值
针对性 新颖性 实用性
②发挥自身优势 ③选题适中
3、指导教师设计研究方案 ①研究课题名称的表述与界定 ②问题的提出 ③理论依据
④研究对象与时间安排 ⑤研究步骤与方法 ⑥成果形式的表述 ⑦课题组成员说明 ⑧保障措施的表述
4、课题研究评介
七、指导教师多开展小课题研究
——让每个教师都能走进教育科研的星光大道
1、小课题研究的诠释 ①什么是小课题研究
②小课题研究的特点(小、活、实、快)
2、小课题研究的过程与方法
3、小课题研究成果报告的撰写 ①陈述性报告 ②叙述式报告
4、小课题方案设计指导
5、小课题研究的管理
八、指导教师撰写研究成果
——读—思—做—写，相得益彰
1、怎样撰写研究报告
2、怎样撰写教育经验论文
①撰写教育经验论文常见的毛病
文题偏大，中心不突出 经验不突出，观点不明确
叙事多，堆积材料多，缺乏理性思考 结构不严谨，层次不清楚 ②撰写教育经验论文的基本要求 筛选经验，选好角度
源于实践高于实践，提炼经验 突出中心，深入开掘 观点鲜明，材料典型 思路清晰，语言规范
③撰写教育经验论文的一般结构 递进式 并列式
总分式(或分总式)
3、怎样撰写教学模式 ①什么是教学模式 ②教学模式的要素
4、怎样撰写教师博客
九、交流和推广科研成果 ——让成果转化为生产力
1、怎样交流和发表论文
①在经验总结会或专题研讨会上交流 ②在学术年会上交流 ③在教育刊物上交流
文稿抄清，文字校对准确 选准投稿对象
5 不要一稿多投 ④论文不被采用怎么办
坚定信念，锲而不舍
克服急于求成心理，注意打好基础 分析原因，在提高文章质量上下功夫 向有经验的人请教
2、怎样推广运用科研成果 ①教育科研成果的评价
什么是教育科研成果 教育科研成果的评价标准 教育科研成果的评价 ②教育科研成果的推广运用
立足本校，倡导自我推广 先易后难，边研究边推广 因地制宜，吸收借鉴
十、抓好教师专业成长和课题研究中的指导 ——化难为易
保驾护航
1、指导教师搜集积累资料 ①为什么要重视搜集积累资料 ②怎样搜集积累资料
积累资料的策略与方法
教育信息资料的整理与使用
2、怎样指导教师反思
①为什么要重视指导教师反思 ②指导教师教学反思的方法
教学后记 教学故事
③教学反思应注意下面几个问题
及时 精要 升华 持久
3、怎样指导教师提炼教学经验 ①因果关系的经验总结 ②实验过程的经验总结 ③证实性经验总结 ④警示性经验总结 ⑤模式性经验总结
4、教师运筹时间智慧的指导 ①把时间化合成金子
6 ②我的生活我做主
心态要好 公私要分 效率要高
③发展自己的时间从哪里来
时间会飞翔，做好驾驶员 相信学生，解放自己 公私兼顾，一举两得 ④鱼与熊掌可以兼得
十一、要有校长的教师教育理念
——怎样在教育科研中抓教师专业化成长
1、关注教师成长过程 ①关注关键期 ②关注高原期 ③关注倦怠期 ④关注失落期
2、发挥两种“力”的作用
3、引导教师树立六种意识 ①我想发展，有成长意识 ②我能成长，有潜能意识 ③我向哪发展，有目标意识 ④我要更新，有学习意识 ⑤我想改变，有研究意识 ⑥我常回头看，有反思意识
4、提倡教师常用八种方法 ①读书法 教师应该读什么书
教师怎样读书
②经验移植法 ③备课研究法 ④叙事研究法 ⑤网络利用法 ⑥公开课历练法 ⑦结交师友法 ⑧个性提升法
5、鼓励教师闯过六道关
①信念关——追求大目标，不计较眼前小利益(大气) ②寂寞关——在专业成长中找到快乐(卧薪尝胆) ③困难关——没有超人付出，就没有超人的成绩 ④挫折关——不经历风雨怎能见彩虹
7 ⑤非议关——你说你的，我干我的
⑥自我关——平常心，低调做人，高调做事
根据学校教科研工作发展的需要，为更好地落实学校自主发展项目的各项安排和活动，切实推动学校教科研工作纵深发展。使之成为学校一项可持续发展的推动力量，特成立学校教科研工作领导小组如下： 组长：祝正况
副组长：祝志清
组员：李红刘端芳谢家柏陈召周
领导专班：祝正况 (校长) 祝志清(主任)李红(辅导员)
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都说“一个好校长，就是一所好学校”。可见校长在学校发展中的重要作用。那么作为一校之长，如何用自身的人格力量，展示出充满活力和生机的校长领导力，带动教职员工实现教师群体素质与能力的提升，促进学校全面、和谐的发展与进步，就应该是每一位校长必须思考的问题。下面结合自己工作的体验说几点体会，与各位同仁交流和商榷。
一、修德正己，以德立人
“修德”是管理者的必修功课，也是形成优秀人格魅力的基础。虚怀若谷、宽厚待人、严于律己、率先垂范是领导干部必备的修养和美德，也是校长学识、修养等内涵的外在体现。在校内，校长是师生眼睛的聚焦点;在社会，校长是学校的形象代言人。不能以身作则，就带不出好的教师队伍;不能做出好样子，就带不出好的风气，就出不了战斗力。因此校长要以身作则，廉洁自律，并且做到“四慎”，即慎权，不滥用职权，不以权谋私;慎微，防微杜渐，勿以恶小而为之;慎欲，经得起各种诱惑;慎独，加强自我监督，充分发扬民主，打造团队力量。具体体现在以下几个方面：
1、长存公道之心。办事讲原则，说话讲公道，评优评先以日常考核和实际工作为准绳。无论是先进推荐，还是扶困补助，都应以实事求是为原则，调研先行，民主商定，决不能因私而废公。“己身正，不令则行”。校长身上的任何不良表征，都极容易在教师群体中被复制并且被放大。因此，校长要时刻警钟长鸣，严于自律。
2、永葆挚爱之情。爱是干好一切工作的源泉和动力。作为校长，我们虽说做不到象苏霍姆林斯基那样每天早晨站在校门口，微笑着迎接每个学生的到来，
但却可以在校校内工作、学习、生活的每一时刻体现出对每一位师生的关注和热爱。每一位教师在工作中都有其独到之处，每一个学生在成长中都有其闪光的一面。热爱他们，因为他们才是真正的主人;依靠他们，才能托起明天的太阳和希望。
3、增强研究之能。改革的步伐日益深入，科技的发展飞速进步，注定要求我们不能用老眼光看待新事物。作为校长，要不断研究管理艺术，学习管理方法，营造一个上下一心、齐头并进的管理氛围，要时刻研究课堂教学，学习先进经验，让师生在课堂上快乐地学习着、成长着。
4、提升学习之功。校长不仅是一位管理者，更应是先进思想的引领者，优秀教育理念的倡导者、执行者。校长要勇于学习，善于学习，汲取新知，焕发新力。报刊、杂志、书籍、网络均可作为学习之源;与老师们一起搞教育科研，学习先进的教学方法和艺术;与学生们一起探讨学习方法，分享他们成功的喜悦和快乐。用校长自身的行动影响和带动着师生营造一个学习的团队，在求知的道路上奋发进!
5、不忘助人之义。“善治先达情，达情先近人”，对师生多一点人文关怀，也是成就大业、增强感情基础的动力。校长不光要有渊博的学识、宽广的胸怀，更应具备浓郁的人文关怀气息和悲天悯人的社会责任感，只有这样，才能与全校师生同呼吸、共命运、心连心。“困难有人帮，学困不丢弃”，努力形成一个“教师有困难学校帮，学生有困难师生帮，学校有困难大家帮”的良好传统。一个传递着关心，渗透着友爱，充满温馨的校园，对于师生来说，会是冬日的阳光、雪天的薪火，也会是炎夏的凉风、黑夜的点点星光，更会是久旱的甘露、漂泊后港湾!
二、真心诚意待人，凝聚人心得力量
校长的人格魅力体现在与人交往中，就是待人要“真”。用自己的真心诚意来对待领导、班子成员、社会家长、教师和学生，以此换来他们对学校工作的理解、支持、甚至倾力相助。管理大师巴纳德说：“没有本身代表权威的人，只有权威被承认的人”。虽然上级任命自己是一名校长，但这只是法定权力，不是权威的全部。校长要得到上级领导、教师及学生家长的认可，还必须有品格魅力和较强的能力等。在与人交往中，能不能做到真心诚意，讲信用，出于公心，这往往决定校长能否赢得他人的信服。有一句话说得很精辟：“管理之道在于借力”。所谓“借力”，这个力有外力和内力，外力有上级领导，有社会资源，内力也就是要善于用好教师，这个力怎么来为你所用?那就要用你的真心诚意去感动他们，取得他们的信任，赢得他们的尊重。
在内部管理中，做校长的要真诚待人，豁达心胸，有容人之量，做到情智管理。所谓“情智管理”就是管理者通过自己的情感与智慧作用于被管理者，营造出富有浓郁人情味的和谐、高效的集体氛围，充分激发被管理者的情智潜能，让每个人的潜能得到最优化发展的管理。古人讲“士为知己者死。”我认为在一个集体中，情感是黏合剂，能增加凝聚力;情感是润滑剂，能和谐人际关系。真诚待人，以心换心，定能赢得教师的信任和拥戴。工作中注重细节，学校领导班子成员各司其职，分工不分家，重大事务经校务会议集体讨论，分管工作都做到职权责统一。领导班子成员团结协作，大家相互信任，互相支持，保持合力和政令畅通。
既然教师要以赏识的目光去看待学生，那么，校长就必然要以赏识的目光去看待教师，校长和教师间应当努力做到八多八少：多些“微笑”、少点“脸色”;多些“宽容”、少点“苛求”;多些“合作”，少点“说教”;多些“诚意”、少点“心计”;多些“倾听”、少点“厌烦”;多些“赞赏”、少点“责
备”;多些“激励”，少点“刺激”;多些“投入”、少点“应付”。团队是一个整体，每一个人都不可缺少。校长要把充分发挥制度的引领和评价的激励作用，与浓郁的人文关怀相结合，调动所有人积极的、幸福的参与到工作中来，打造一支敢打敢拼、愿打愿拼和能干会干的教育队伍。
三、实实在在做事，学会定位谋发展
校长的人格魅力体现在工作上就是做事要“实”。一个学校的兴衰荣辱牵连着千家万户的心，校长要沉下心来为学校的事业着想，为莘莘学子着想，为现在、未来学校的进步和发展着想，扎扎实实做出几件事来。马克思指出：“一步实际行动比一打纲领还重要”。作为校长要力戒说空话不办实事，说假话不办真事，说套话敷衍了事。做好校长，就要有点锐意进取的真诚和勇气，深知自己的职责是什么，明确学校要往何处发展，要有正确的理念、找准学校的定位，确立目标。不同的学校，不同的校长，治校理念、定位的具体内容会有所差异，但治校理念是否明确，是否有质量，应该看在指导治校实践时，是否切合学校实际，是否能够体现中学这一智力劳动机构的特点，提高运行效率，即办学效益。通俗地说，就是能否使学校管理有新意、有突破、有成果。因此校长在确立治校理念，找准定位时，应把握一条原则：只要有利于提高教育教学质量，有利于提高办学实力，有利于学校的改革与发展，只要切实可靠，就要大胆想，扎实做。要敢于破除禁锢头脑的定势思维，大胆吸收先进的管理经验，摒弃患得患失，固步自封的心理，并且能随着学校不断发展适时的调整办学目标。
正确的理念、定位，有利于把学校的前途置身于社会发展和社会需求的大背景中，敏锐地感知社会经济发展对教育的要求，并将其自觉融入学校的教育管理实践。同时还有利于立足本校实际，找准学校自身优势，挖掘潜在的发展优势;找准学校发展的瓶颈因素，寻求到积极有效的解决方法。
教育无小事，处处皆育人;管理无大事，点滴显真功。在学校发展的道路上没有最好，只有更强。作为校长，只有融心于教育，融情于师生，扎扎实实做人，踏踏实实做事，不断学习，不懈努力，全面提升自我人格魅力，创设一个和谐、奋进的氛围，打造一支拼搏进取的团队，积淀厚重的校园文化，让每一位师生在学校里都能受到生吞熏染，得到启迪，全员一起努力着、成长着、快乐着，才能引领着学校向更高、更快、更强的目标迈进，才能充分地体现出富有人情和智慧的校长领导力!
庄河市31中学校长冯宇
第一章 总 则
第一条 为加强和改进科研事业单位领导人员管理，完善选拔任用和管理监督机制，建设一支符合好干部标准的高素质领导人员队伍，根据《事业单位领导人员管理暂行规定》和有关法律法规，制定本办法。
第二条 本办法适用于省级以上政府直属以及部门所属自然科学和技术领域科研事业单位领导班子成员。
法律法规对科研事业单位领导人员管理另有规定的，从其规定。
第三条 科研事业单位领导人员管理，必须坚持党管干部、党管人才，坚持德才兼备、以德为先，坚持依法依规办事，坚持从严管理监督与激励关怀相结合，注意体现科研事业单位开放度高、探索性强、创新活跃等特点，不简单套用党政领导干部管理模式，公道公平公正地对待、评价和使用领导人员，充分调动积极性、主动性、创造性，促进科技繁荣发展。
第四条 主管机关（部门）党委（党组）及其组织（人事）部门按照干部管理权限履行科研事业单位领导人员管理职责，负责本办法的组织实施。 第二章 任职条件和资格
第五条 科研事业单位领导人员应当具备下列基本条件：
（一）具有较高的思想政治素质，重视政治理论学习，坚持马克思主义指导思想，坚定共产主义远大理想和中国特色社会主义共同理想，自觉践行创新科技、服务国家、造福人民的价值理念，认真贯彻科技工作方针政策，牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。
（二）具有胜任岗位职责所必需的专业知识和职业素养，熟悉科研业务和相关政策法规，具有相关专业背景，尊重科研工作规律，弘扬科学精神，业界声誉好。
（三）具有较强的组织领导能力，有全局观念，自觉贯彻执行民主集中制，有战略眼光、科研规划能力和开拓创新精神，能够科学决策，注重沟通协调、团结合作。
（四）具有强烈的事业心和责任感，积极献身科技事业，敢于担当，求真务实，忠于职守，勤勉尽责，能够全身心投入工作，实绩突出。
（五）具有良好的品行修养，带头践行社会主义核心价值观，自觉遵守科研伦理道德，尊重人才，尊重创造，严于律己，廉洁从业。
第六条 科研事业单位领导人员应当具备下列基本资格：
（一）应当具有大学本科以上文化程度。
（二）一般应当具有五年以上工作经历。
（三）从副职提任正职的，一般应当具有副职岗位两年以上任职经历；从下级正职提任上级副职的，一般应当具有下级正职岗位三年以上任职经历。
（四）具有正常履行职责的身体条件。
（五）符合有关法律法规和行业主管部门规定的其他任职资格要求。
第七条 专业技术人员直接提任领导人员的，应当具有相应的专业技术职务和一定的科研管理工作经历。其中：
（一）提任五级、六级管理岗位领导人员的，应当已担任正高级专业技术职务或者两年以上副高级专业技术职务；
（二）提任四级以上管理岗位领导人员的，应当已担任正高级专业技术职务。
第八条 从企业、社会组织、国（境）外著名高等学校和科研机构等单位选聘的领导人员，应当具有较高的专业水平，一般应当具有在科技研发关键岗位工作或者组织实施重大科技项目的经历。
第九条 对特别优秀或者工作特殊需要的，可以破格提拔，破格提拔必须从严掌握。 第三章 选拔任用
第十条 选拔任用科研事业单位领导人员，应当充分发挥主管机关（部门）党委（党组）的领导和把关作用，坚持正确选人用人导向，严格标准条件和程序，按照核定或者批准的领导职数和岗位设置方案，精准科学选人用人，注重优化领导班子结构，增强班子整体功能。注意拓宽视野，打破身份等限制，吸引优秀人才。
第十一条 主管机关（部门）党委（党组）或者组织（人事）部门按照干部管理权限，根据工作需要和领导班子建设实际提出选拔任用工作启动意见，在综合研判、充分酝酿的基础上形成工作方案，并按照组织考察、会议决定等有关程序和要求认真组织实施。
第十二条 选拔科研事业单位领导人员，一般采取单位内部推选、外部选派、竞争（聘）上岗、公开选拔（聘）等方式进行，也可以探索其他有利于优秀人才脱颖而出的选拔方式。
从企业、社会组织、国（境）外著名高等学校和科研机构等单位打破身份等限制选拔领导人员的，一般采取公开选拔（聘）方式。
第十三条 确定考察对象，应当综合考虑工作需要、人选德才条件、一贯表现、人岗相适和征求意见等情况，防止简单以票、以分或者以学历、职称、论文等取人偏向。
因造假、剽窃、篡改等科研不端行为受到查处，在科研项目安排、经费使用等方面存在违规违纪行为受到责任追究，以及具有其他有关政策规定明确限制情形的，不得作为考察对象。
第十四条 严格执行考察制度，依据任职资格条件和岗位职责要求，全面了解考察对象的德、能、勤、绩、廉表现，着重了解政治品格、作风品行、廉洁自律等情况，深入了解科研水平、管理能力、学术道德和推动科技创新工作实绩等情况，实事求是、客观准确地作出评价，防止“带病提拔”。
第十五条 任用科研事业单位领导人员，区别不同情况实行选任制、委任制、聘任制。
对行政领导人员，逐步加大聘任制推行力度。在条件成熟的单位，可以对行政领导人员全部实行聘任制。对打破身份等限制选拔的领导人员，一般应当实行聘任制。
第十六条 实行聘任制的领导人员，以聘任通知、聘任书、聘任合同等形式确定聘任关系，所聘职务及相关待遇在聘期内有效。聘任期满，因工作需要继续聘任的，经考核为合格以上等次、本人愿意且未达到最高任职年限，按照有关程序办理续聘手续。
第十七条 提任领导人员的，应当在一定范围内进行公示，公示期不少于五个工作日。
第十八条 提任非选举产生领导人员的，实行任职试用期制度，试用期一般为一年。 第四章 任期和任期目标责任
第十九条 科研事业单位领导人员一般应当实行任期制。
行政领导人员每个任期一般为三至五年。党组织领导人员的任期，按照党内有关规定执行。
领导人员在同一岗位连续任职一般不超过十年。工作特殊需要的，按照干部管理权限经批准后可以延长任职年限。
第二十条 科研事业单位领导班子和领导人员一般应当实行任期目标责任制。 第二十一条 领导班子的任期目标，应当根据单位职能定位，围绕紧跟科技发展前沿、服务国家重大战略、推动经济社会发展等需要制定，体现科技成果产出和转化、创新平台建设、科技交流合作、服务社会公益、支撑产业发展、人才队伍建设和党的建设等内容。
主要从事基础研究的科研事业单位，任期目标应当以提升原始创新能力为核心，注重学术水平、科学贡献和创新源头供给；主要从事前沿技术研究的科研事业单位，任期目标应当以国家重大战略需求为导向，注重基础科技和关键技术领域的创新；主要从事社会公益研究的科研事业单位，任期目标应当以改善民生和支撑产业发展为重点，注重社会效益和共性技术产出。
领导人员的任期目标，根据领导班子任期目标和岗位职责确定。
第二十二条 制定领导班子任期目标，应当充分听取学术委员会、职工代表大会或者科技人员代表等方面意见。
任期目标由单位领导班子集体研究确定，一般应当报经主管机关（部门）批准或者备案，不涉密的在单位内公布。 第五章 考核评价
第二十三条 完善体现科研事业单位特点的领导人员考核评价制度，充分发挥考核的激励和鞭策作用，推动领导人员树立正确业绩观，勇挑重担、锐意进取、积极作为。
第二十四条 对科研事业单位领导班子和领导人员实行考核和任期考核。
第二十五条 考核评价应当以任期目标为依据，注重科技创新质量、贡献、绩效，注意与创新绩效评价工作相衔接。
坚持党建工作与业务工作同步考核，实行抓党建述职评议考核制度，可以与考核等结合进行，重点了解科研事业单位党组织履行抓党建主体责任、党组织书记履行抓党建第一责任人职责、领导班子其他成员履行职责范围内党建责任等情况。
第二十六条 根据基础研究、前沿技术研究和社会公益研究等不同类型科研事业单位特点，科学合理确定考核评价指标，积极推进分类考核。
结合行业特点和科研事业单位实际，注意改进方法，简化程序，提高考核工作质量和效率，营造宽松的科研环境。
第二十七条 领导班子考核和任期考核的评价等次，分为优秀、良好、一般、较差。领导人员考核和任期考核的评价等次，分为优秀、合格、基本合格、不合格。
第二十八条 考核评价结果应当以适当方式向领导班子和领导人员反馈，并作为领导班子建设和领导人员选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束等的重要依据。 第六章 职业发展和激励保障
第二十九条 完善科研事业单位领导人员教育培训制度，充分利用党校、行政学院、干部学院等机构，重点加强理想信念、党性修养、政治理论、科技政策法规、国情形势、管理能力、科研诚信等方面的教育培训，根据工作需要和有关规定，有针对性地开展国（境）外培训和学习考察，着力提高思想政治素质和理论水平，提高领导能力专业化水平。
第三十条 完善领导人员交流轮岗制度，积极推进分管人财物领导人员轮岗和同类别、同领域科研事业单位之间领导人员交流。根据领导班子建设需要，开展科研事业单位与高等学校、国有企业、党政机关之间领导人员交流。鼓励支持科研事业单位领导人员到科技企业、国际组织任职。
第三十一条 领导人员经批准可以兼任与本单位或者本人科研领域相关的社会团体和基金会等职务，副职领导人员根据工作需要并经批准可以在本单位出资的企业或者参与合作举办的社会服务机构兼职，具体按照有关规定执行。
第三十二条 领导人员出国（境）开展学术交流合作活动，按照中央关于教学科研人员因公临时出国（境）管理有关规定执行。
第三十三条 完善领导人员后续职业发展制度，对任期结束后未达到退休年龄界限适合继续从事科研工作的，在科研经费安排、科研团队建设、学术交流培训等方面给予必要支持；其他退出领导岗位人员，根据本人实际和工作需要，作出适当安排。
第三十四条 实行以增加知识价值为导向的分配政策，完善领导人员收入分配办法，根据单位类别和实际，结合考核情况合理确定绩效工资水平，使其收入与履职情况和单位发展相联系。 领导人员是科技成果主要完成人或者对科技成果转化作出重要贡献的，可以按照有关规定获取科技成果转化奖励。
实行聘任制的领导人员，按照有关规定经批准可以试行年薪制、协议工资制等分配办法。
第三十五条 领导人员在推动科技创新、承担专项重要工作、应对重大突发事件等方面表现突出、作出显著成绩和贡献的，按照有关规定给予表彰奖励。
主管机关（部门）可以根据实际情况，探索行之有效的表彰奖励措施，激励领导人员干事创业。
第三十六条 落实科研事业单位在岗位设置、人员聘用、职称评定、绩效工资分配、设备采购、项目经费及科技成果管理等方面自主权，支持领导人员依法依规履行职责。加强人文关怀，关心身心健康，帮助解决实际困难。
第三十七条 建立容错纠错机制，宽容领导人员在工作中特别是改革创新中的失误，营造鼓励探索、支持创新的氛围，旗帜鲜明地为敢于担当者担当，为敢于负责者负责。正确对待犯错误的领导人员，不得混淆错误性质或者夸大错误程度作出不适当的处理，不得利用其所犯错误泄私愤、打击报复。 第七章 监督约束
第三十八条 贯彻全面从严治党要求，完善科研事业单位领导班子和领导人员特别是主要负责人监督约束机制，构建严密有效的监督体系，充分发挥党内监督和外部监督的作用，督促引导领导人员认真履职尽责，依法依规办事，保持清正廉洁。
第三十九条 加强对领导班子和领导人员履行政治责任、行使职责权力、加强作风建设等方面的监督，重点监督贯彻执行科技工作方针政策，加强党的建设，依法依规办事，执行民主集中制，落实“三重一大”决策制度，公道正派选人用人，职业操守，廉洁自律等情况。
根据行业特点，聚焦突出问题，加大对职务（职称）评聘、科研经费使用、物资采购、资源配置、成果处置、收益管理等重点领域和关键环节的监督力度。
第四十条 主管机关（部门）党委（党组）及纪检监察机关、组织（人事）部门按照管理权限和职责分工，综合运用考察考核、述职述责述廉、民主生活会、谈心谈话等方式，对科研事业单位领导班子和领导人员进行监督。
充分发挥单位党组织和党员的监督作用，党员领导人员应当以普通党员身份参加所在党支部或者党小组的组织生活，坚持民主生活会、组织生活会和民主评议党员制度，开展严肃认真的党内政治生活，营造党内民主监督环境。
第四十一条 完善科研事业单位内部治理结构和内控机制，实行权力清单制度，明确权力运行程序、规则和权责关系，公开权力运行过程和结果，健全不当用权问责机制。
推进院（所）务公开，注意发挥学术委员会、职工代表大会等组织在单位民主管理方面的作用，畅通职工群众参与讨论单位事务的途径，拓宽表达意见的渠道。对学科发展、职称评定、学术管理、科研奖励等事项，应当充分听取学术委员会等相关组织的意见。
对领导人员科技成果转化收益分配实行公开公示制度，兼职取酬情况应当按照有关规定报告。
第四十二条 领导人员应当正确对待监督，主动接受监督，习惯在监督下开展工作，自觉检查和及时纠正存在的问题。 第八章 退 出
第四十三条 完善科研事业单位领导人员退出机制，促进领导人员能上能下、能进能出，增强队伍生机活力。
第四十四条 领导人员达到退休年龄界限的，应当按照有关规定办理免职（退休）手续。因工作需要而延迟免职（退休）的，应当按照干部管理权限报批。
第四十五条 领导人员因健康原因，无法正常履行工作职责一年以上的，应当对其工作岗位进行调整。
第四十六条 领导人员因德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符，具有下列情形之一，被认定为不适宜担任现职的，应当按照有关规定予以组织调整或者组织处理：
（一）贯彻执行科技工作方针政策、上级党组织指示和决定不及时不得力的；
（二）因科研不端行为受到查处，或者有其他违背社会公德、职业道德、家庭伦理道德行为，造成不良影响的；
（三）考核、任期考核被确定为不合格，或者连续两年考核被确定为基本合格的；
（四）存在其他问题需要调整或者处理的。
第四十七条 领导人员违纪违法的，按照有关法律法规和规定处理。
第四十八条 实行领导人员辞职制度，辞职程序参照有关规定执行。
第九章 附 则
第四十九条 本办法由中央组织部、科技部负责解释。
第五十条 本办法自2017年1月13日起施行。
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