如何提升校长教学领导力（通用12篇）
南燕窝中心小学陈卫新
有人说，一个好的学校必然有一个好校长，一个好的校长必然会打造一个好的学校，我深有同感。学校校长教学领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要来源于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢？下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。
一、增强校长的人格魅力，是提升校长领导力的前提
人格魅力的影响是无形的，也是无穷的。校长要发挥其人格魅力提升自己的领导力，首先成为教师的楷模。靠自身崇高的思想品德赢得教职员工的敬佩，以奉献精神和乐业态度树立起自己的威信。就必须加强自身修养，塑造自己完美的人格，树立自己干事业的形象、清正廉洁的形象、公正严明的形象和诚实可信的形象；就必须走近教师，感悟他人的心灵，对教师进行人文关怀，大度宽宏，有容人之量；就必须为教师搭建展示才华的舞台，引导教师走向成功之路。这样就能够用自己的人格魅力赢得民心，达到“其身正，不令而行”。
二、增强校长的协调能力，是提升校长领导力的基础
学校的发展最重要的就是调动一切直接的间接的积极因素，参与到学校的发展中来，作为校长一定要最大限度的激发广大教职员工的潜能，发挥广大教师的主观能动性，艺术地钝化教师中的矛盾，使教师之间的关系更加和谐，心往一处想，力往一处使，为教师搭建一个又一个发展的平台，让教师通过活动得到锻炼，享受成功的乐趣。学校不是与世隔绝的桃源，校长更要协调好与外界的联系，走出校门，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。在交往中，拓宽办学思路，巩固办学特色，宣传学校形象。从而树立威信，提升校长领导力。
三、增强校长的谋划能力，是提升校长领导力的关键
校长应该有敏锐的目光，高瞻远瞩，及时了解国内外教育前沿信息。能够从学校特定的时代背景和特定的环境出发，谋划学校未来发展的方向和总体规划，从而形成独特的育人目标和育人理念，要树立先进的教育理念，运用科学的管理模式，用战略的目标激励人气，鼓舞人心，促使全校所有人员执着追求他们的共同愿景，让整个学校发展成为一盘棋，老师的想法和校长的思路相吻合，只有这样才能实现学校的可持续发展。这样，校长就具有了领导者的权威。
四、增强校长的教科研能力，是提升校长领导力的核心
教科研工作是学校教育工作的重要组成部分，是促进学校发展，提升学校办学层次的生命之基，力量之源。作为校长要走在教科研的最前端，开发有特色的校本课程，全盘构思学校的课程方案，实施新的教育教学方式方法，推行新的课程评价，在教学活动中有效地把自己的办学思想、办学理念传递到教师的思想中，落实到具体工作中，实现教学研究与教学实践的有机结合，提高课堂教学实效性，最终实现促进教师专业成长，促进学生全面发展的目的。在校内形成 “校长以重研为先，教师以从研为乐，质量以强研为基”的良好教科研生态。这样用科研的力量凝聚人心，征服心灵。
五、增强校长的创新能力，是提升校长领导力的灵魂
一、淡泊名利, 做道德高尚的校长
校长对待名与利的态度是其能否形成自己人格魅力的重要方面, 有时甚至决定校长的真实地位。湖南省桂东县黄洞乡南华联办小学校长曾庆祥说的最朴实的一句话——“我是一位平凡的普通教师, 我做了一个教师应该做的事情”, 给我留下了深刻的印象。
校长对我们社会来说, 只是一个平凡的人。对一所学校来说, 校长应该有一颗平常心, 有了这颗平常心校长就能淡泊个人的“利”, 也不会刻意地为学校争不符合教育规律的“名”。同时, 校长在班子成员中, 应该努力做到“廉洁、勤政、务实”, 尤其要做到不以权谋私, 在用人问题上不搞交易, 真正做到务实慎行。
二、用“心”关注每一位教师, 做有责任的校长
湖南省资兴市一完小校长邓名威和湖南省桂阳县士杰学校校长农晖就“如何关心教师”及“校长的责任”的话题作了精彩的阐述。的确, 学校发展的关键在教师, 学校办学理念的贯彻、办学目标的实现, 都靠教师。可以说, 只有教师的发展, 才有学生的发展, 才有学校的发展。
(1) 关心教师心理健康, 构建教师心灵工程。校长在学校工作中, 除了正确处理或理性对待教师工作中的错误或问题, 还要特别注意教师的工作情感。校长要多与教师增进交流, 真正进行意义上的心灵沟通, 及时解决教师工作、生活中的烦恼, 尤其要让教师在这个工作环境中有一种被“尊重”的感觉, 让教师体验尊重, 寻找工作的幸福感。
(2) 关注教师的工作利益, 做到“公开、公平、公正”。有些学校之所以会有“告状”的现象, 就是因为校长对问题处理不当, 教师对工作环境不满或认为利益分配不公。因此, 校长必须做到“公开、公平、公正”, 以真正激活职称评聘竞争机制, 激发教师极大的工作热情。
(3) 注重教师的专业成长, 提高教师综合素养。要提高学校教育质量, 减轻学生负担, 其根本出路在于提高教师的专业水平, 从这个意义上说, 抓教师的专业成长, 就是在抓学校办学质量, 教师的成长就意味着学校的发展。
三、以激情唤醒激情, 做有激情的校长
一所有活力的学校, 一定有一位有激情的校长。湖南省郴州市苏仙区白鹿洞镇学校校长万淑兰的“校长如何唤起教师教育激情”话题让我产生强烈的共鸣。校长不仅要懂教育, 而且要全身心地投入教育。只有激情投入, 才能形成一种榜样的力量。做校长的, 都会遇到教师职业倦怠的情况, 所以在学校管理工作中, 校长要引领教师的职业追求, 发展高级需要, 尤其要激发教师的职业成就感, 从思想上和行为上引领培植教师坚定的信仰, 在追求事业的过程中实现自身的人生价值。
四、多学习勤反思, 做有思想的校长
(1) 校长要多学习。现在的校长, 承受多, 压力大, 责任重。因此, 学习就成了做校长的本钱。校长应该把学习当作一种自觉行为, 当作一种生活的需要。只有具备丰富的学识和才华, 才能有个人魅力, 使教师中产生一种信赖感。
(2) 校长应该有自己的且符合时代要求的教育理念, 我认为这是对于校长最主要的要求。我的教育理念是:以人为本, 培养发展的人。同时, 我以这个教育理念作指导, 结合学校实际确定了学校的办学目标:以人为本, 办人民满意的教育。几年来, 学校的工作主要围绕学校发展的教育理念及办学目标来开展, 表现在四个方面:加强全员团队意识;注重教师专业成长;重视学生养成教育;关注孩子的个性成长。近年来, 学校的办学效果比较明显。
(3) 校长领导力的提升最关键在于反思。反思是校长成长的必备素质和必由之路, 因此校长要养成反思的习惯, 并把反思列入自己的重要工作中。好学习、勤反思、有思想, 这也是做成功校长的秘诀。
通过这次的学习, 我修整自己的工作思路, 面对学校目前发展态势, 要持续发展, 必须以教育科研为抓手, 加大教师专业成长培训的力度;校长更要引领课堂教学, 改变课堂教学模式, 提高教育教学质量, 实现真正的发展。
一、区域质量提升中薄弱初中校长教学领导力缺失的专业归因
相关研究表明：校长教学领导力的校际差异非常明显，优质学校校长的教学领导力明显高于薄弱学校。薄弱学校校长在构筑共同教学愿景、管理课程与教学、引领教师专业发展、促进学生学业进步、调适教学支持环境等教学领导力方面比较薄弱。笔者认为，薄弱初中学校校长教学领导力缺失的主客观原因如下：
1.校长能力的定位不准
现阶段基于校长负责制的学校管理制度和教育行政权力运行机制，客观上造成了对校长角色定位的偏差。主要表现为：校长自身及外界过多地重视校长作为学校行政负责人的角色，而忽视了校长的专业职责，导致校长的行政领导力不断强化，教学领导力不断弱化。薄弱初中在人力、物力和财力等方面面临的问题，都需要校长亲自去解决。多数薄弱初中的校长忙于复杂的管理事务，更加剧了薄弱初中校长行政能力和教学领导力发展的定位失衡。
2.专业发展的愿望不强
现实中普遍存在着这样的现象：在专业发展上，一个教学骨干教师被培养成校长后，其学科专业发展的愿望则越来越弱。这种现象在薄弱学校校长身上表现得尤为明显。美国斯坦福大学社会心理学家卡尔罗·德韦克基在《思维方式》一书中总结了影响人们接近他人、评估自己的两种不同方式——称为“目标取向”：一种是学习和成长的心态，它会让人们变得更有能力；另一种是评估或评判的心态，在这种心态下，人们会寻求对他们能力的正面评价或逃避负面评价，它会促使人们逃避风险，而这一切都是为了避免失败。薄弱学校的教学质量较差、管理水平不高，在这种心态下，校长会觉得自己的专业水平不强，难以承担提高学校教学质量的重任，进而逐步丧失改善的信心，使学校处于低效的恶性循环之中。
3.校长培训的课程不适
随着对校长教学领导力的研究日趋深入，校长领导力专业发展策略也不断丰富。然而，通过对区域性校长教学领导力的系列专题培训后续效果的跟踪调查发现，薄弱初中校长的教学领导力几乎没有得到改善，培训效果的评估没有达到预期的目标。反思校长教学领导力培训方案本身，不仅有培训需求分析，而且培训方案设计、培训资源配置、培训活动组织实施等环节都不存在管理上缺位，其根本原因就在于校长教学领导力的培训课程的内容定位与校长能力提升的需求匹配度存在脱节现象。
二、“行动学习”对提升薄弱初中校长教学领导力的必要性
1.“行动学习”的基本内涵
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（RegRevans）教授是其重要创始人。“行动学习”就是在行动过程中学习。即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题，逐步发展他们的教学领导能力。
我区的行动学习模式构建以学者库博的“经验学习圈”为基础理论支撑，即学习是一个行动、反思、理论和实践循环往复的过程。小组成员有一个现存的行动为起点，在小组成员的支持和质疑下，引发对行动过程的反思，进而引发行动或行为的转变。行动学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+I，即：行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。在行动学习的设计上，重视学习和行动的交互过程，重视小组成员学习风格的配合以及学习风格的相互借鉴，重视让小组成员学会怎样学习。
2.“行动学习”的专业功能
“行动学习”是基于问题需要和问题解决价值取向而采取的一种学习培训模式。行动学习在被培训者的态度变化、能力提高、行为转变方面具有重要作用，能较好地促使参训者完成培训课程，从而使培训发挥最大效应。
薄弱初中的质量提升是一个系统工程，需要专业行动弥合薄弱初中校长与质量提升专业需求之间的鸿沟。而行动学习是解决上述问题的最佳途径之一。它可以把复杂的质量管理问题现象化，现象化的问题具体化，具体化的问题归类化，归类化的问题针对化，然后对症下药；“行动学习”采用的是团队培训模式，能较好地解决薄弱初中校长缺乏同伴支持、孤军作战的困境；“行动学习”培训在解决薄弱初中校长专业发展的共性问题时，能够充分激发薄弱初中校长的专业热情和管理的创造性，同时，对行动学习培训的效果呈现也变得比较直观，便于结果的评估。
3.行动学习对提升薄弱初中校长教学领导力的必要性
针对区域性薄弱初中学校校长教学领导力的缺失现状，我们需要选择一种合适的培训模式，以达到两个目的：一是解决教学领导力培训与学校管理工作实际脱节的问题；二是解决薄弱初中校长教学领导力转化为具体管理行为能力的问题。简言之，我们预期的校长教学领导力课程培训不仅能实现既培养人又解决实际问题，而且能够将行动学习培训模式转化为促进校长教学领导力转化的有效路径。
从薄弱初中校长教学领导力提升的角度而言，行动学习培训在校长专业能力方面的必要性体现在如下两方面：
一是行动学习与校长的管理实践紧密结合。行动学习培训的主题来自于薄弱初中，把薄弱初中校长培训与当前存在的问题紧密联系。紧紧围绕提升教学质量这一培训目标，这是薄弱初中发展过程中必须解决的问题，如何系统地思考教学质量提升的问题，校长们急需领导技巧和系统解决问题方法的训练。
二是行动学习有助于提升自主解决问题的能力。行动学习可以用于处理学校的各类难题，培训问题设计中如，学校课堂教学改革的实施、薄弱学科质量改造、骨干教师的培养等，都是需要学校解决的复杂问题，行动学习让校长在高效的解决实际问题的过程中实现发展。
三、基于质量提升的校长教学领导力行动学习模式的区本化实践
1.区域性薄弱初中校长教学领导力专业培训的项目设计思路
2014年，我区基于薄弱初中管理能力缺失的现状，制定了促进薄弱学校质量改进的实施方案，将教学质量的提升作为关键内容之一，为此，我区开展了主题为“基于质量提升的校长教学领导力行动学习”，对象是我区三个薄弱初中的校长、教学校长，培训时间是三年。
我区薄弱初中校长教学领导力提升专题的行动学习，主要追求三个专业发展目标：一是掌握当前课程改革的最新理论，并进行学校课改的顶层设计，实施课堂教学改革；二是掌握现代学校制度的基本理论，加强学校的教学管理制度建设，优化学校的文化环境；三是以学校的薄弱学科为抓手，构建研训一体的校本研修模式，有效促进学科教学质量的提高。
基于质量提升的校长教学领导力行动学习模型如下：
2.提升校长教学领导行动学习模式关键要素的区本化实践
一是课程设计。行动学习的课程设计包含三个模块：课堂教学改革模块、教学常规管理模块、薄弱学科改进模块。三个模块相互并行，但行动路径各不相同。
课堂教学改革模块，采取的行动学习方式为：案例观摩——阅读专著——理论反思——专家讲座——质疑研讨——顶层设计——实践反思——行动干预——专家指导——实践反思——绩效评估。
教学常规管理模块，采取的行动学习方式为：互相诊断——质疑研讨——修订方案——观摩学习——质疑研讨——实践反思——完善方案——评估反馈。
薄弱学科改进模块，采取的行动学习方式为：质量监测——课堂诊断——质疑反思——专家指导——校本研修——课堂实践——质量监测。
二是智力支撑。行动学习的成功需要有一批专业的催化师队伍，运用专业的促动技巧，协助组织提升个人及团队绩效，通过开发组织内部潜能，促进组织发展。我区的催化师队伍组成有：区教师发展中心、区优秀教师导师团、南京市教研室、南京市教科所、外聘专家、新东方南京地区英语教学团队。催化师来自不同层面，可灵活采用多种学习工具，从操作系统和应用系统两方面训练，达到知行合一的效果。
三是组织保障。此次的行动学习得到了区领导和区教育局领导的高度重视，行动学习由区教育局组织，区教师发展中心实施，精心地组织行动学习活动，真正使其做出实效；区教育局给予了充足的财力、人力和时间的支持；借助全国义务教育质量测评网、沪江网校、自适应平台、慕课技术、微课技术等平台，对行动任务的完成给予支持；薄弱学校校长高度重视、理解行动学习的精髓并能够积极参与。
3.对校长教学领导力行动学习过程中的困惑与反思
从近年来的实践效果看，相关薄弱初中的学校文化环境明显改善，校长的教学领导意识明显增强，教学常规执行力显著提高，课堂教学改革推进力度逐步加大。但在行动学习的过程中，一些初中校长依然存在认识上的困惑。
一是如何真正地质疑和反思。在行动学习中，催化师对发挥专业引领和示范作用起着至关重要的作用。我区培训教学领导力的催化师非专业培训师，如何引导校长将潜在的管理行为的思考外显化，如何促进校长教学领导行为的规范化，尤其是如何引导校长聚焦教学过程，关注管理细节，学会正确质疑和主动反思，是一个实践性难题。但由于受制于以往的惯性思维，催化师常常会不自觉地以自己的专业观点代替校长们的质疑反思，难以引发校长心智模式和管理行为的根本改变。
二是如何真正地学习和改变。行动学习是在行动中学习，在学习中行动，在行动中解决实际问题。行动学习的过程本质上属于基于自主学习的问题解决过程。在薄弱学校质量提升的管理实践中，校长们专业学习的积极性高，是由于行动学习能解决学校自身的实际问题，因此，校长们的行动学习往往会聚焦于校本化问题的解决方案寻找。如果校长依然习惯于被动学习的培训模式，专家说为什么、怎么做，校长就盲目照搬，那么从根本上说，校长的教学领导行为就没有发生实质性的变化。因此校长需要基于管理实际开展更深层次的思考，去剖析制约质量提升的相关因素，进而寻找改善自身教学领导行为的有效路径，为学校的品质化发展创造更多的机遇。
赵润平
校长是一所学校的核心，校长的领导能力直接决定了学校的发展方向，也决定着学校的办学品位。校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力，就是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述,它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的前景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿望，推动学校和谐持续发展。
一位明智的校长，应该加强自身的修养，不断提高领导能力。首先，要把握正确的政治方向，贯彻执行党的路线、方针和政策。校长必须认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论，学习教育法律法规，提高政治素质，增强影响力，才能端正办学方向，培养和造就新一代的建设者和接班人。其次，要树立科学的世界观、价值观和人生观，不断加强政治修养。只有树立科学的世界观、价值观，掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和方法，才能正确地应用发展的眼光去发现问题、分析问题和解决问题，从而增强影响力，树立正确的人生观。校长的品质修养直接影响其威信的高低。校长应该品质高尚，毫不利己，专门利人，表里如一，团结同志，严于律己，诚恳待人，以身作则，并有
坚强的意志，勇于开拓创新。只有这样，才会有较高的威望，才能带动师生员工推行教育教学的各项改革。再次，要深入实际，不能闭门造车。校长要善于走群众路线，虚心听取教师的意见，让大家参与学校管理，并把部分权力下放给相关部门，使教职工的能力得到应有的、充分的发挥，学校的各项工作才能有条不紊地开展。另外，校长应深入教育教学的第一线，参与实践，积累经验，逐步掌握教育教学规律，及时处理教改中亟待解决的问题。如果校长一意孤行，我行我素，缺乏民主作风，不倾听群众的呼声，又脱离实际，自以为是，那绝对不可能有任何影响力的，也无法管理好一所学校。
作为学校校长，首要的工作就应该是把自己的教师高高举起。教师是人类灵魂的工程师，营造尊敬教师的浓厚氛围，是促进教育健康发展的重要举措。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位教师的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。如果学校能够深情讴歌身边的教师平凡而感人的事迹，教师会为自己的才能被赏识而尽职尽责，竭尽所能；学生们也会深深地爱着自己的老师，他们以自己有这样优秀的老师而骄傲和自豪，他们对搞好学习干劲十足，他们对自己未来的发展充满信心。对于学生，学校鼓励他
们快乐学习，健康成长，对学生不良行为尽量避开严词批评，多用委婉劝导，矫枉过正，仍然让学生听起来是那样充满爱意，充满期待，给学生鼓励，让学生感到确实信心百倍。校长应该打从心底里深切地关爱着每一个学生。正所谓一叶可以知秋，窥一斑也可见全貌。
静下心来深思，要想办好一所学校，就得有一个责任心强、领导能力强、事业心强的领导者，只有这样的领导者，才能办出一所让上级领导放心，让学生家长满意的学校。校长的使命就是要办好自己的学校，办好让所有教师、所有学生都有获得最大发展的学校，进而促进社会的进步。校长的核心使命就是把学校办出特色。校长要有理想，但这种理想的实现不是靠校长一个人，而是让学校的每一位教师共同为这个理想而努力。总之，影响校长领导能力的因素很多，但只要校长在尊重、信任、关爱学校成员的基础上，善于沟通、协调、增强每个人的归属感，增进同事间的友情，把每个人都融入到学校这个大家庭中，就能让大家心情舒畅地学习、工作、生活，就能凝聚所有人的力量。在注重自身学习、修养的基础上，关注教师的专业发展，关注教师的师德修养，就能促进学校的和谐发展。在抓大放小，规范管理的过程中，敢于创新，就能形成自己的特色。
体会
《校长教学领导力的提升》学习心得体会
2016年10月27日晚上，北京师范大学教授、博士生导师褚宏启教授为我们主讲了一场“校长教学领导力的提升”的专题报告。“教学领导力是校长领导力的核心，是校长综合素质的集中体现。”校长必须不断提升教学领导力，它是校长专业领导力的体现，也是校长综合素质的体现。
一、听评课是校长教学领导力的切入点
北师大小学校长培训中心主任储宏启博士在《校长领导力的提升》报告中，向我们提出的一连串问题，引发了
我们的思考。“大校长该不该进小课堂?”“校长上课就意味着校长具有教学领导力吗?”“校长上课更重要还是听课更重要?哪一种更利于教师的专业化成长?”“校长教学领导力就是指校长听课加上校长评课吗”“校长的听评课要关注哪些方面?”
随着对每一个问题的深入思考，我们对校长的教学领导力有了清晰的认识：教学领导力最直接、最实际的体现就是校长的听评课。校长上不上课，要取决于学校的实际情况，取决于校长的实际能力。校长的上课，不能等同于教师，要发挥引领作用、示范作用。校长通过听课，及时发现教师教学中的成就和特点以及存在的主要问题，并通过评课提出有效的改进方案。校长的评课要体现校长在教学上的思想引领。
二、教育思想是校长教学领导力的制高点
校长的教学领导力首先体现在教学思想的引领。一所学校的教学，以“什
么为重，什么为轻，什么为主，什么为次”的价值选择，直接决定着学校的教学走向。作为一校之长，在领导教育教学时,一定要正确把握教学改革发展的走向,深入了解本学校、本地区的教学现状，形成自己的教学思想，并善于把自己的思想变成大家的思想，用这样的教学思想去引导、组织、管理、评价学校教学，影响整个团队，让思想在每个教师的教学行为中生根。从而实现教师教学观念的转变，确立教学的主体，充分调动每一位教师的积极性，充分关注每一名学生的成长，把教学过程变成师生之间共同进行意义建构、共同解决学习中各种问题的过程。所以，一个好校长应积极倡导领导与教师之间、师师之间、师生之间、生生之间充分平等的交流与对话，正确处理好学校教学过程中的先行预设与动态生成的各种关系，形成教师乐教，学生乐学的生动局面。这样的校长才真正将科学的教学思想放在了实现学校内涵发展的首位。
三、校本研修是校长教学领导力的着力点
促进教师专业发展，提高校本研修水平，是校长教学领导力的重要组成部分。校长的教学领导力，主要通过校长和副校长确定学校的教学战略，由中层干部对学校教学活动过程进行组织和监控，由教师进行教学实施和实践。任何一所学校课程的开发、教学的实施必须依靠学校教师，因此，培养一支专业化水平高，爱岗敬业的教师队伍是至关重要的。这就要求校长必须要有对教师专业发展的领导力，有效搭建平台，促进教师专业成长，从而充分体现校长教学领导力的核心作用，真正实现学校的内涵发展。
提升校长教学领导力是现代教育发展的客观要求和现实需要。褚宏启教授认为，校长教学领导力包括：明确的教学目标、合理的教学内容、恰当的教学方法、健全的家校联系等，他提出，校长作为一名领导者应从学校战略思考
“跳出来”，作为一名教育者也应扎入“小课堂”开展教学研究。作为校长必须要深刻认识到，想办事是愿望，肯办事是热情，敢办事是实力，会办事是本领。因此，校长必须掌握真本领，努力提升教学领导力，为学校内涵发展奠定坚实的基石，为办人民满意教育而不懈努力。
学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，校长的领导力主要于领导者个人的经历与经验。在现代学校管理制度下，校长的领导力越来越被认为是学校教育改革和发展过程中不可或缺的关键因素。那么，如何提升校长的领导力，使自己成为一个好的校长呢?下面，我结合自己的经历与工作经验，着重从以下几个方面谈一谈。一、一个校长的领导能力，表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。
所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的
地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。我校是一个有着悠久历史的老校，学校一直重视师生的德育教育。因此，我在“教育规划”中，提出了“以人为本，构建和谐校园”的口号，要求教师围绕“德、诚”两字，加强对学生的德育和诚信教育，提高学生的道德思想品质及综合素质。中共中央国务院出台了关于“进一步加强未成年人思想道德建设的若干意见”后，我校开展“从小节中接受教育，从小节中展示自我”的活动，在老师的指导下，所有学生
行动起来。二十二年来，我校的师生一直坚持照顾残疾人杨振荣老人，虽然历经六届班主任，但我们的红旗中队一直旗帜不倒。德育教育是我校的特色教育，一切活动都围绕着德育这个核心工作开展。事实证明，我们是在做正确的事。二、一个校长的领导力表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。
一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。改革呼唤学校课程意识的觉醒，试行国家课程、地方课程和学校课程三级管理的课程政策，使学校不只是课程的执行者，而且真正成为课程改革的主人。然而，这种变革对学校的行政领导而言，实属一大挑战。没有课程化的培养目标，办学理念便不能得到落实;没有特色化的
课程，办学特色就不能得以体现。校长的课程领导能力，成为校长专业发展的新使命，成为学校发展的核心竞争力。在学校课程领导中，我认为以下几点应引起关注：首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化;第二，校长要吸引教育专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长;第三，校长要促使自己成为学习型校长，在引导教师发展的过程中不断实现自我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。三、一个校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。
从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管
理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台;总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力;总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。总之，一个合格的校长要懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。四、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。
校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀;善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和
豪迈;善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。一所好学校背后必有一位好校长，这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。校长有是凭借什么在全校树立了权威呢?靠权利?靠制度?都不是，靠的是人格魅力!五、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。
有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢?这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着”校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，要有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们
挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。六、一个校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力。
多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，学校不能关在围墙里封闭办学，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。
好校长往往有两种境界：第一种是带出一所好学校，即“一个好校长就有一所好学校”；第二种是成就一所好学校，即“校长离开了还是一所好学校”。不管哪一种，都可以看出校长领导力对于学校发展的重要性。什么是校长领导力呢？实际上，校长领导力就是思考、设计学校发展的能力，是组织、调配各类资源的能力，更是敏锐地发现问题、诊断问题和解决问题的能力。如何提高校长领导力呢？我们不妨从“自我修炼、团队赋能、创新实践”三个方面入手，不仅提高校长领导力，而且以此推动学校的长远发展。
自我修炼：爱与尊重是领导力的根基
古人讲“躬身自省”，心理学上讲“情感投射”，物理学上讲“力与反作用力”，校长要想领导别人，就必须先发出一个“力”。也就是说，校长在考虑怎样领导别人之前，不妨先扪心自问，自己凭什么领导别人？显然，仅仅靠上级的一纸行政命令是无法真正领导别人的。因为从本质上讲，校长领导力绝不单纯指职务带来的行政权威，而是更多指向自身人格魅力和职业智慧。只有让别人信服，愿意追随，并最大限度地实现共同成长，校长才能真正稳固地建立领导力。随着年岁的增长，人生阅历的增加，我现在越来越觉得“爱与尊重”才是一名校长该有的底色。
校长的爱应该坦荡广博，成为超越功利层面的价值坚守。一名校长如果不爱教育、不爱师生，或者师生不喜欢他，实际上领导还没开始就已经结束了。一名懂领导的校长，不是看不到尘埃，而是善于“激励、唤醒和鼓舞”，努力与师生一起去发现美、创造美。
在平时的工作中，我从不吝惜表扬与掌声，特别是对那些所谓的“后进”或“弱项”。比如，音体美、信息技术等学科往往呈现弱势状态，校长有责任让每个学科、每位教师都向下扎根、向上生长。为此，我们校级领导分头找这些学科的骨干教师谈话，肯定其付出，一起探讨在绩效考核、评优选先等方面可以做哪些改进，并积极创造条件支持他们外出参加培训，观摩高层次的音乐会、美术展、装备展等，找准各自的发力点和突破点。
当一个人心里不纠结时，所展现出来的工作状态是不一样的。去年疫情期间，几位音乐教师自发隔空合唱录制了MV《明天依然更美》，通过歌曲向社会传达众志成城、共克时艰的信心与决心。美术组教师则自发组织学生围绕“抗击疫情、众志成城”主题举办了一次大型书画展，将美术与思政教育有机结合起来，艺术氛围浓厚，情感张力十足。我校国乐社团还成为山东省威海市首支受邀赴台交流的校园社团，创客团队也多次斩获国内国际大奖。因此，真爱永远是校长领导力的重要“法宝”，可以让我们在前行时相互温暖，更有力量。
真正的尊重意味着用心倾听、搭建平台，让每个生命都绽放。多用心去听别人怎么想、怎么说，这是尊重的第一步。一所学校，如果因为校长的盲目自信而很难听进不同意见，形成“信息黑洞”，决策就会出现风险，而决策风险往往是校长领导力的最大杀手。要想避免这种风险，校长就得学会倾听每一个人的心声，通过多种渠道搜集最真实、最全面的信息。倾听之后还需要积极搭建各类平台，努力让每个人都能找到价值感，这是尊重的深层次内涵。
比如，我校针对新教师建立封闭集训、跟岗入职制度，从文化认同、师德师风、积极心理、课程课堂等维度全面领航；针对青年教师坚持实施“321工程”，即每周听名优骨干教师的课不少于3节，每月参加解题、出题能力测试，每学期参加课堂大赛；针对名师则专门成立工作室，拨付专属经费，使其成为课题研究的智囊团、教学设计的后援团、课堂现场的观察团。
团队赋能：以发展人、成就人为价值原点
校长要加强自我修炼，去爱和尊重每一个人，不应该仅仅只是为了做成事。美国著名企业家杰克·韦尔奇说：“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”高境界的领导离不开这样一个价值原点，那就是通过做事来发展人、成就人。
为什么有的学校越是强调加强领导，越是纰漏百出？哪怕制度很健全，创新点也很多，但问题依然层出不穷。为什么有些校长的办学思想通不过领导班子会议？有的干部不知道什么时候该干什么，有些事干着干着就没了影，不了了之。关键在于，没有在做事中培养人。大部分人只知道事实层面干什么、技术层面怎么干，而没有对价值层面为什么干作出追问和思考。
这种单向度的层级管理模式急需变革。变革的核心驱动点在于干部，只有把他们变成左膀右臂，校长的想法举措才能落实落地。用一句通俗的话说，就是要让每一个人都做最好的自己。我经常跟干部尤其是副校长讲，“严肃的爱才是大爱”“做管理一定要洞察人性、把握规律”“管理上可以挑剔一点，但目的一定是为了让别人变得更好”，并在实际工作中率先垂范。
针对刚劲有余的干部，可以推荐一些专业书籍给他看，派他外出学习企业管理，懂得在坚持与妥协间找准平衡点；针对过于平和的干部，可以创造机会让他拓宽心胸，增强能量场，敢于与歪风邪气作斗争；针对能力“偏科”的干部，可以引领他扬长补短，尽最大努力把他放在合适的位置上。对于一些不涉及原则性的无心之失，则要有容错心态和机制，不要搞成“冷笑家的赞成，是在改革见了成效之后”。久而久之，这些言行最终会改变他们，并传导到每一名师生。这样，即便校长离任了，学校依然能够稳健发展。
机制和流程的软环境再造也至关重要。毕竟，校长的领导力再强，也不可能实现时间、空间、对象的全覆盖，最终必定有赖于一些刚性规定。为此，我校实施自上而下的职能改革，稳步建立了以“扁平式+项目式”为主要特征的新型治理结构。“扁平式”主要体现在级部方面，我们学校每名级部主任都相当于一名“小校长”，统筹管理一个级部的教育教学工作，在班主任和任课教师的聘任上享有较大话语权。校长、副校长无事不插手，有事不撒手。“项目式”则主要体现在一些综合性工作方面，这有利于打破各部门条块分割的状况，最大限度地形成合力。比如，举办毕业典礼，看起来是德育处的事，但只要项目负责人提出要求，其他部门人员都要不折不扣地执行。此外，限时办结、首遇负责、工作清单等办法也在我校日常工作中运用得越来越广泛和纯熟。
创新实践：达成更加美好的教育愿景
“领导”即“领而导之”。真正高超的领导，在于认清事物发展方向，以最便捷的方式带着大家实现目标。在全面深化基础教育改革的今天，校长如何顺势而为、有所作为，这是新时代的叩问。10年、20年之后，我们的经济社会将发展到什么程度？与此相对应的，我们的国家需要什么样的人才？这些都应有精准的研判和应对。
在前行的过程中，我们尤其要谨防“领而不导”的现象。现实中，有些经验丰富的资深校长把学校带到一定高度后，便容易陷入瓶颈期，停滞不前。这让我想起了英国“管理哲学之父”汉迪所提出的“第二曲线”理论。汉迪认为，世界上虽然所有生命体最终都难逃“生命周期”的自然规律，必然经历“诞生——成长——成熟——衰退——结束”的第一曲线，但组织却有望实现持续增长，其关键取决于第一曲线顶点前后的战略选择。但是，自我感觉良好的错觉、社会各界的赞誉等，往往会蒙蔽我们的双眼。也就是说，有的人校长当久了，往往会迷恋自己多年的权威幻象和经验积累，从而丧失探寻教育本真的能力，最终陷入路径依赖误区，等到危机逼近或大势明朗时才去改变，结果已经错过了最佳时机。实际上，巅峰就是我们应该重新思考、定位的最佳时机。
如履薄冰的危机感，加上时不我待的使命感，才能让一名校长“既领且导”。特别是面临一些教育的难点、堵点、痛点时，校长更应该事不畏难、勇于担当，在自己的能力范围之内去努力做点什么。2021年3月6日，习近平总书记在看望参加全国政协会议的医药卫生界教育界委员时强调：“培训乱象，可以说是很难治理的顽瘴痼疾。”《人民日报》也推出系列报道四问校外培训，剖析乱象背后的原因，探讨行业健康发展之道。作为校长，我和同事从两年前便开始了相关探索。
每年的小升初阶段，虽然不少学校意识到了小初衔接的重要性，但往往仅限于面向家长开设几场讲座而已。在小学不能管、中学管不到、家长没时间管的情况下，学生暑假要么上辅导班，要么无人看管，呈现“放羊”状态。为此，我们以微视频学习为主，通过开设角色定位、文化感知、学科搭桥、心理健康等课程，将开学后可能出现的问题前置性予以化解。像数学搭桥课程重在建立信心、培养兴趣，全体学生完成素养测评后，教师再据此制订方案，有针对性地进行引导。课程一结束，抓紧在开学前初步建立学生档案，以此作为下一步精准施教的支撑。等到正式开学，马上进入军训课程，磨砺坚强意志，培养自主合作等良好习惯，顺利实现小初间的无缝衔接。疫情之后，部分教师将线上辅导习惯延续至今，每逢节假日开展免费辅导，既提升了学生学业成绩，又解决了培训乱象问题。
再如，一些学校在面临劳动教育、评价改革、家校合作等事项时，因为没有太多现成的经验可以借鉴，往往进展缓慢。但正因为如此，哪位校长要是能站稳“风口”，必定会事半而功倍。而这种远见与付出，恰恰是校长领导力最为宝贵的内核所在。
一、小学校长教学领导的问题剖析
从访谈学校的校长教学领导调查中, 可以发现这些校长已经将教学领导纳入了日常的工作事务范畴, 能够比较规范有序地开展教学领导工作, 并将其与学校可持续特色化发展紧密联系起来, 在一定程度上提高了学生的学业成就, 促进了教师的专业发展, 推动了学校整体效能的提升。但是在学校教育实践中, 校长教学领导依然存在着诸多的问题。
1. 校长专业知能不足。校长专业知能就是指校长进行专业领域活动所表现出来的知识储备与能力水平。校长专业知 能的内涵是极其丰富的, 因为一个校长要从事专业活动, 需要具备广博的知识与多维的能力。在进行教学领导的过程中, 校长需要规划与协调、分配与执行、评价与管理等多方面的知识与能力。而在学校教育情境, 小学校长由于自身学历水平较低, 并且没有接受关于教学领导方面的有效培训, 对于学校教学领导的内涵、方式以及相应的策略缺乏了解, 并且不能有效地推进教学领导的六大向度。校长要把教学领导从理念走向实践, 离不开校长专业知能。因此, 提升小学校长的学历层次, 组织校长进行有效地专题培训, 不断提升校长的个体教学领导力, 成为提升校长教学领导力的一个重要议题。
2. 学校“科层制”的弊端。“科层制”就是“科层化”管理体制, 是一种自上而下的组织管理模式, 利用特定的权力来实施管理。这些小学的组织管理模式也是典型的“科层制”, 由校长管理下的教导主任、年级组长以及德育主任共同管理的体系。它按照权力等级和严格的规章制度理性化地建立起 来, 以权力为核心, 以规章制度为手段, 以科学、理性、效率为原则的学校运行机制, 进行学校管理。校长在“科层制”的管理下, 习惯于做上级行政主管部门的下属, 彻底的按照上级的具体要求来实施学校管理, 而对学校教学领导, 上级教育行政主管部门没有 (也不适合) 提出相应的具体操作建议与命令, 这令很多校长感到困惑。相反, 学校教学领导是基于学校特定的教育场域来规划与实施的, 需要校长进行自主地探索与实践, 同时激发全校师生、家长与社区人员的广泛参与和支持, 这样, 有绩效的学校教学领导才有可能产生。学校“科层制”抑制了校长、教师与学生的积极性, 泯灭了组织成员进行创造性工作的激情, 在很大程度上阻碍了校长教学领导。
3. 校长教学领导缺乏外部环境支持。校长教学领导需要校长自身专业知能的提升、校内实施环境的创设, 但是也需要学校外部环境的支持。当前小学校长领导缺乏外部环境支持, 主要存在以下一些问题。
(1) 缺乏制度规范。小学校长扮演着专职的“行政管理”角色, 况且上级教育行政主管部门并没有对校长的教学领导制定合理的制度规范, 未将校长的教学领导纳入校长绩效考核范畴, 使得校长的行动缺乏依据, 最终也会使校长回归到“行政管理者”的角色。
(2) 缺乏经费支撑。小学校长要推行教学领导理念, 需要在教学领导的六个行为层面上有所作为, 而工作的开展离不开经费的支撑。在促进校长能力提升与教师专业发展的过程, 需要一定的经费, 上级教育行政部门与学校自身经费都是有限的, 这在经济欠发达地区的农村学校表现得尤为突出。
(3) 缺乏专家指导。校长教学领导是一项系统复杂的工作, 需要校长高瞻远瞩、脚踏实地、群策群力。在校长感到困惑与迷茫的时候, 需要有经验的专家学者, 及时地指点迷津, 使得校长能够信心百倍、持续不断地进行教学领导。
在进行教学领导的过程中, 校长需要规划与协调、分配与执行、评价与管理等多方面的知识与能力。
二、改进小学校长教学领导的有效策略
基于小学校长教学领导中实践中面临的校长专业知能不足、学校“科层制”管理的弊端以及外部支持的缺乏等诸多 挑战, 有必要从构建校长个人教育哲学、改善校长教学领导行为以及建构校长教学领导共同体等三个方面着手, 使得小学校长教学领导的观念得以革新、行为得到改进、制度实现保障。
1. 观念变革, 建构校长个人教育哲学。校长要进行有效的教学领导, 离不开校长教学管理观念的变革, 这就需要校长树立正确的教育教学管理观念, 确定理想的教学领导理念, 重构校长个人教育哲学。所谓“校长个人教育哲学”, 就是校长个人在日常教育活动中, 借助日常生活、理论学习以及教育实践, 通过思维意识形成的教育理念与认识, 同时对自身教育实践产生指引的功效。
首先, 校长要通过不断阅读与学习新的教育理论书籍, 积极开阔自身的视野, 从而能够从不同角度来审视教育, 使零星的教育观念整合成有效的教育理论体系, 提高自己的理论素养, 进而指导教育实践活动。自觉学习教育理论, 选择先进的教育理论读物, 掌握从全局思考问题的角度与方法, 无疑能够有效地提升自己的教育理论素养。其次, 积极充分地参与教育实践, 及时有效地处理学校行政事务, 更多地进行课程与教学领导, 积极深入课堂, 定期进行听评课, 指导并帮助教师专业成长, 提升学生学习成效, 进而提高学校整体效能。再次, 校长要积极学习他人领导经验, 从职业认同、职业作为以及职业生涯规划等方面发挥良好的示范带头作用, 不断充实自己, 不断超越自己的职业生涯。最后, 为有效的教学领导提供思想性的基础, 需要校长在教育实践中不断地反思, 在反思中实践, 对自己的教育实践进行理性的分析, 从而认识到自身的优势与存在的不足, 培养自身自主发展的能力与动力, 成为一名真正意义上的“反思性实践家”。
2. 行为改进, 改善校长教学领导行为。校长的教学领导包括理念、行为以及结果三个方面。台湾学者李安明将校长 教学领导概括为以下六大行为层面 :发展教学目标与任务 ;确保课程品质 ;确保教学品质 ;促进教师专业发展 ;增进学生学习气氛 ;发展支持的工作环境。为落实学校的教学领导, 校长应该面对困难与挑战, 改进自身的教学领导行为, 有效地推进校长教学领导。要提高小学校长教学领导的实际效能,
首先, 重视理性倾听沟通, 确定学校发展愿景, 在理性倾听与沟通之后, 了解彼此的需求与想法, 化解个体需求与组织发展之间的矛盾与冲突, 增强教学团队的认同感, 激发组织成员的工作动机。
其次, 鼓励分享专业经验, 促进教师专业发展, 校长要鼓励教师群体之间的互动, 经常分享彼此的专业经验, 协助教师增进问题解决与处理事务能力, 鼓励教师之间的批判与反思, 促进自身不断进行学习与改进, 实现教师专业的自主发展。
再次, 积极发展教学文化, 建设学习型组织, 建立一种合作共享、批判创新的教学文化, 把学校看成一个小的学习型社会, 建设学习型组织, 有利于增进学校的学习气氛。共同愿景与团队学习是建设学习型组织的题中之义。
最后, 构建教学咨询模式, 提升教师教学品质, 当学校采取各种改进教师教学的措施, 尤其是为教师提供针对性的咨询服务时, 才能更好挖掘教师的优点和学生的真实想法, 以此提升教学品质。
3. 制度保障, 建构教学领导共同体。校长教学领导需要校长在教学领导的观念变革以及行为改善层面上做出努力, 除此之外, 还需要制度层面的保障。要实现有效的教学领导, 就需要在学校内部形成一种教学领导共同体。哈格里夫斯 (Andy Hargreaves) 和芬克 (Dean Fink) 指出, “领导的未来必须嵌入在众人的心灵中, 而不能站在个别英雄的肩膀上”。教学领导共同体是指一个由教学领导者共同构成的团体, 彼此在教学领导的过程中进行沟通、交流与分享, 共同完成学校教学发展目标与任务, 在成员之间形成相互影响、相互促进的人际关系, 最终促进个体的成长以及学校整体效能的提升。
要提高小学校长教学领导的实际效能, 首先, 重视理性倾听沟通, 确定学校发展愿景, 在理性倾听与沟通之后, 了解彼此的需求与想法, 化解个体需求与组织发展之间的矛盾与冲突, 增强教学团队的认同感, 激发组织成员的工作动机。
教学领导共同体在当前的学校教育情境中, 是一种潜在的存在, 要使得其转换成一种实然的活生生的存在, 就必须积极采取措施, 进行教学领导共同体的培育与建构。一是发挥文化建设的引领作用。教学领导共同体的核心是学校文化, 在共同体构建中, 就应该充分发挥学校文化建设的引领作用。作为共同体文化, 其主要有以下两个特征 :信任与平等。只有在组织成员内部形成一种充满信任与平等的文化, 彼此才能团结一心地朝着学校发展目标努力。二是提升组织成员的实践智慧。组织成员的实践智慧 就要表现在对教育合理性的追求, 同时具有教育敏感性, 能够及时敏锐地感受、准确地判断以及恰如其分地应对, 充分彰显教师伦理和个体德性, 并且能够不断地追求个体的自我完善, 增强自身的幸福感。三是提高组织成员的合作意识与能力。在学校教学领导共同体内部, 我们应该倡导一种“合作性竞争”的理念, 通过竞争促使个体之间更紧密的合作, 通过合作来激发团队的成长, 促进成员之间的良性竞争。只有提高组织成员的合作意识与能力, 才能使得学校教学领导共同体得以建构与运行。
参考文献
[1]李安明.“为教学而行政”的校长教学领导:理论与实务[J].教育政策论坛, 1999, 2 (2) :158-203.
[2]拉尔夫·泰勒.课程与教学的基本理论[M]施良方译.北京:人民教育出版社, 1994:123, 143, 111.
[3]Fullan, M, The new meaning of educational change[M].New York:Teachers College Press, 1991:11-14.
关键词 校长 领导力 决策力 执行力 沟通能力 合作能力 提高
中图分类号：G627.2 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2016）01-0021-02
校长是一所学校的核心，他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向。校长是一所学校的文化符号，他的领导能力直接决定着学校的办学品位。校长的领导力是指校长在领导学校的发展的过程中所表现出来的各种气质和能力的总和，是行政权威与专业权威的统一。其主要表现为政策执行力、决策和判断力、沟通能力、团队合作能力等。
那么，如何提升校长领导力，使自己成为一个好校长呢？我认为可从以下几方面努力：
一、把握办学方向，提高决策能力
校长是学校的掌舵人，是方向的引路人。党的方针、政策、法规要能准确的解读，要明确办学的方向，确立科学的教育理念，把握教育改革的大局大势，使教育的航船沿着正确的方向前行。作为校长的首要任务应该要加强学习，加强对政策、法规的解读，明确办学方向，确立科学的教育理念，把握教育改革与发展的大局大势。只有这样，教育的航船才不至于偏离正确的方向。在教育管理实践过程中，校长要具有明察秋毫的洞察力，能够把握关键问题，找准问题的突破口，在工作的落实上下功夫，在细节上做文章。校长还应依据自己学校的实际，在科学发展观的指导下，进行学校发展的决策和策划。通过民主决策、规划统一思想，振奋精神，凝聚力量。实现学校办学和管理民主化。如，学校制定发展规划、规章制度、实行绩效等一定要深入调研，召开教职工代表大会，反复征求广大师生的意见。规划、决策的过程就是统一思想、形成共识的过程。校长还须具有宽广的胸襟，应该高瞻远瞩，海纳百川，用自己的人格魅力和模范行为影响和带动教职工。从而，树立自己的威信，提升自已的领导能力。
二、创设和谐氛围，提高沟通能力
正确的决策得以贯彻落实，让教师理解与认同，这就离不开沟通。沟通能力在校长的教育管理实践中发挥着至关重要的作用。有效沟通是校长的力量之源、工作之本。良好的沟通有助于校长更新办学思想，并获得多方支持。校长具备良好的沟通能力。就能广开言路，在与他人的交流中得到启迪，开阔办学思路，不断更新办学观念，调整办学举措，使之符合学校实际情况和社会发展需要。贯彻、实施正确、合理的办学思想，不是校长一个人亲身力行就能完成的，它必须依靠学校内外相关的机构、人员的理解、支持和共同努力。因此，校长必须增强沟通能力，最大限度地争取校内外各方的支持，这样才能办好一所学校。不同的沟通对象，有着不同的特点与需求。只有懂得揣摩对方的心理，体会对方的情绪，才能找到最好的沟通方式，达到最佳的沟通效果。
三、关注教师发展，提高团队合作能力
世上没有完美的个人，只有完美的团队。 “失败的团队中没有优势者，优胜的团队中没有失败者”和谐的团队就意味着凝聚力和战斗力。佛祖释迦牟尼问弟子们： “给你一滴水，怎样让它不干？” 众弟子不能答，佛祖说： “把它放进大海里。” 个人只有依赖团队的支持和帮助，才能永续发展。单独的一滴水，连生存都困难，更别说有所作为。但融入大海，就可以掀起滔天巨浪！教育是合作的结果。没有团队的有效合作，再高明的校长也无法创造理想的学校。作为校长，必须关注两个团队，领导班子和教职工。要建设优质的团队，需做到：
1.明确团队目标与愿景。目标与愿景是学校内涵发展的方向与核心价值。只有目标统一，才能步伐一致。共同愿景必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。要建立起团队的共同愿景，必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标，如果一个人没有自己的个人目标，对共同愿景的态度只会是附合、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将组织强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。
2.形成和谐的团队氛围。很多人集中在一起并不能叫做团队！团队是有思想有目标的，只有大家心往一处想，劲往一处使的时候，才形成一个团结向上有战斗力的集体。只有人人有力、个个出力、层层发力才会形成团队的合力。有了高素质的教师队伍才能更好的贯彻国家的教育方针，才能更好的理解贯彻校长的办学理念。教师是学校发展中最为活跃的因素，所以，不断提升教师队伍的整体素质是关键。学校领导集体最重要的责任就是促进教师的专业发展、和谐发展，建设高素质的教师队伍。教师是学校最大的财富，教育的成败关键在教师，没有教师的专业发展就没有高素质的教育。所以，校长要凝聚班子集体力量，共同关注和研究教师的专业发展，要引导教师热爱自己从事的职业，对自己从事的专业感兴趣，自觉遵守教师的职业规范，培养教师的人格魅力和学识魅力，增强教师的责任感和使命感。同时，作为校长，要带领班子集体，艺术地化解教师之间、教师与领导之间、师生之间、教师与家长之间的各种矛盾，促进和谐发展、融合共处，这样才能促进教师专心于专业成长，激发教师潜能，共同研究、不懈努力，真正将校长领导力发展成为学校整体领导力。
3.遵循共同的规范与方法。没有制度和规范的运作，学校将是一盘散沙。校长的一项基本功，就是要把各种资源开发出来，利用起来，凝聚起来，这是领导力。一个好的制度，可以使坏人变好，一个坏的制度可以让好人变坏，这是一个常识性的道理。
4.建立良好运行机制。绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展，因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常评估结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
陶行知先生说：“校长是学校之魂。”这句话毫不夸张地概括了校长这一角色在学校中所处的核心地位和领导作用。在当今深化教育改革的大环境下，现代校长不仅要有敏锐的眼光和深入的思考力，更应该主动承担起教育改革引导者的角色，具备相应的专业素质，从而在实践中不断历练自己的领导力，提升学校的内涵发展。
李伟涛
目前，方方面面实施的对于校长的培训有很多，其其重要目的是要提升中小学校长的领导力。这对于学校用好办学自主权，促进学校自主发展颇为重要。校长领导力的提升需要符合校长成长环境与规律，必须讲究策略。
扎根策略。校长领导力，即校长在学校领导活动中表现出来的影响力。它是一种综合能力。从内容上讲，校长领导力包括思想领导力、质量领导力、道德领导力、人力资源领导力、文化领导力等多个方面。同时，从主体上讲，在一所学校，校长领导力的高低不仅取决于校长本身的努力，还取决于校长之外的学校领导层成员，主要包括党支部书记、副校长，而在规模较小的学校中，各部门主任诸如科研室、教导处、德育处、人事处、财务处主任等等。因为在不团结的、没有共识的党政班子中，校长的思想难以转化为行动，领导效率也难以提高。因而，培养名校长，提升中小学校长领导力，需要校长在建设良好的党政领导班子中提升与开发自己的领导力。有智慧的校长应认识到，真正能够持续提升自己，促进自己专业发展的是学校良好的土壤与氛围。
针对性策略。目前一些学校正在从规范化发展阶段向个性化发展阶段转变，着力加强特色学校建设。在这种学校发展背景下，衡量校长领导力的关键指标是：带领教职员工提出个性化办学规划、整合校内外教育资源、放大品牌效应等等。整合校内外教育资源，包括社会社区、科研院所、校友乃至国际合作等资源，这对于特色学校的建设是非常重要的，而到了核心化发展阶段，教育资源的辐射就相对变得更为重要了。特色学校是品牌学校，但要培育品牌项目，并放大品牌项目的效应，让若干个品牌项目带动学校整体发展。
导向策略。在现有基础教育管理体制下，教育局是校长的用人单位。因而，校长领导力的提升，需要教育局的参与。不过，参与应是全过程的，不仅仅是推荐培养人选，更重要的是评估方面的参与，即实施用人单位评估。实施用人单位评估的目的是发挥评估的导向作用，引导校长将自我专业发展与区域教育发展相结合，引导校长将培养课程研修与区域教育难点问题的解决相结合。为此，名校 1
北蒲口小学
赵亚娜
在保师附小参加领导力提升专题研修班两天的学习，获益匪浅，深有体会。
1、一是加强自身学习，提高校长的课程理论水平。从北京十四中王建宗、山东乐陵市实验小学校长李升勇的身上，我们感受到的是那种崇高的人格魅力和对教育事业的执着追求，因此，作为校长必须不断提高自身的政治素质，努力提升自我的人格魅力，在思想品德、道德修养上做教师的楷模，时刻用苛求的眼光看待自己，用欣赏的眼光看待师生，做师生的知心人，真正达到春风化雨润物无声。
2、加强校本教研，建设一支强有力的学校教研团队。没有改革就难以发展，缺乏创新发展就会滞后，通过培训，让我首先转变观念，这就需要自身提升能力素质，在改革创新上做教师的引路人。反思自己的学校管理，学校文化没有发挥作用。培训让我懂得今后努力的方向一是勤于学习。如参观考察、阅读教育论著和优秀教育期刊，因校制宜地引进外校办学的智力成果。二要善于思考。思考的过程是办学经验的总结过程，也是管理思路的明晰过程。思考是一种心灵的自我对话，久而久之，必然会碰撞出思想的火花。
3、加强课堂教学，关注有效，是提高教学质量的关键。有作为才有地位，只有不断探索实践，才能有所作为。校长在实践中，要不畏艰难、勇于探索、真抓实干，结合本校实际，找出问题所在，研究对策方法，制定措施策略。校长要长于反思。校长要经常反思自己的的言行举止，所思所行，多奉献，少索取，多吃苦，少享受，勤政廉洁，雷厉风行。只有如此，才能带好头，才能信于民，服于众。
4、培养学生良好的行为习惯，打造书香校园，这是我们准备的特色教育新举措。坚持不懈，将会使我们学校有一个跨越式的发展。我们的现实情况是：师资力量薄弱，学生素质较差，所招收的学生可以成为三类学生。学生的各项技能，可想而知。学校要发展，理念要更新，定位要准确；培养学生的良好行为习惯，进行自信心教育，打造书香校园。如何引领？如何坚持？需要激励，需要师生有一个共同愿景，朝着一个目标不懈奋斗。
教育的本质就是文化与精神的传承，需要用一生的品格去熏陶，用一生的时光来完成。总之，校长培训，时间虽短收获颇大，用心品味用之不竭，学以致用，思考更深。真正的做好教育，需要一份宁静之心，少一点浮躁，多一份清醒，少一点功利，多一份淡薄。
校长的价值领导力是校长对教育过程中核心价值思想的鉴别、倡导、整合、运用和创造的能力。现实中，校长的价值领导还存在一些需要改进的地方，主要表现在：第一，表面化倾向。校长似乎都应该有自己的教育追求，但现实中往往存在着并没有充分认识到价值领导的应有价值和现实意义的状况;存在着要么没有对于教育价值的理解与追求，要么是一些零星的、碎片化的、还没有形成体系的教育思考;或者是用一些通用的价值思想指导自己学校的同质化现象。第二，功利化倾向。在应试教育的背景下，关注眼前、注重分数，忽视长远、轻视能力的现象广泛存在。在指导思想上，往往没有充分关注全体学生的全面发展，忽视了学生的个性化培养;在管理实务中，往往忽视对师生员工的人文关怀;在教育过程中，往往见物不见人或见事不见人，导致“目中无人”的现象。第三，行政化倾向。价值领导强调的更多的是一种柔性而不是刚性领导;强调通过交流对话与引领示范而不是通过行政命令的方式实现组织目标。当下，组织的科层化倾向依然比较明显，扁平式组织结构与强调团队合作、民主管理依然有待加强。
基于教育改革与发展的需要和价值领导的要求，校长提升价值领导力应关注如下几方面：第一，注重核心价值的提炼与确立。校长要有意识地关注人类基本价值、社会主流价值和现代教育价值，深刻领会这些普遍价值原则带给教育的要求与启示，尤其要关注社会主义核心价值观的引领和中华优秀传统文化的传承，借鉴国内外优秀校长的教育思想，结合所在学校的历史与条件，梳理自己的教育经历，凝练自己的教育理念，提出明确的办学思想，并将之充分落实到学校工作的各个层面。第二，注重价值的引领与认同。校长要充分发挥价值引领的作用，通过规划学校发展，塑造共同愿景，明确办学定位与目标，关注学校学习共同体的规范建设，加强专业理想教育，培养价值观的追随者，以达到学校价值的最大认同。第三，注重价值的践行与提升。首先，校长言行一致的行为示范就是最好的价值领导，避免说一套做一套的虚假现象;其次，价值理念要体现在学校的管理和师生的行为当中，坚持依法治校，崇尚以德立校，实行科学管理和民主管理，发挥教师作为最宝贵人力资源的作用;最后，还要发挥积极的社会影响，推进学校与社会的良性互动，引领社会文明的发展与进步。
一、思想引领, 把握课程改革的方向
1. 明确学校教学发展的目标
管理学大师彼得·德鲁克提醒管理者要经常问自己三个问题:“我们的事业是什么?”“我们的事业将是什么?”“我们的事业究竟应该是什么?”校长也要经常问自己三个类似的问题:“我校的教育教学现在怎么样?”“我校的教育教学将会发展成什么样?”“我校的教育教学应该发展成什么样?”也就是校长要对学校的教育教学现状有充分的了解, 清楚学校教学中的优势与不足, 识别学校教学发展所面临的机遇与挑战, 并在此基础上明确学校教学发展的长远目标、近期目标以及各种目标的优先次序。目标不仅要体现新课程的理念, 符合学校教育教学的实际, 而且还要明确具体, 能用可操作化的语言进行界定。著名教育家布鲁姆曾经指出:“学校只有将目标转化成明确的操作性定义, 才能从目标着手, 否则只能留下美丽的希望或只是一些陈词滥调而已。”此外, 校长还要通过民主程序和广泛宣传, 将学校教学发展目标转化成所有教职工、学生乃至家长的共同愿景, 激励各种利益相关者协调一致, 为实现这一目标而努力。
2. 更新落后的教学管理制度
课程改革要求改变陈旧的教学方式, 重新认识教师和学生的关系, 重新认识学生的学习方式, 改变单一的学生评价, 整合新的教学资源, 使课堂教学的内容与形式、过程与方法不断创新。为了实现观念的更新, 学校需要重新建立相应的教学管理制度, 加强制度建设是课程改革深入发展的保障。在新课程改革的背景下, 原有的学校教学管理制度的弊端突出表现为三个方面。一是以“分”为本, 盛行分数管理。分数从“促进教师工作和学生学习的一种强有力手段”异化为“控制教师工作和学生学习的一
筅浙江桐乡第一中学
王金福
种极可怕的魔杖”, 严重扭曲了教学的价值取向, 教学工作被蒙上了强烈的功利色彩, 利益驱动代替了事业追求。二是以“章”为本, 形式主义泛滥。学校管理中见章不见人, 重章不重人, 把学生当作管教的对象, 把依法治校变成了以罚治校, 严重扭曲了教学的本性, 教学过程被程序化、机械化、标准化, 失去了创新和个性化。三是以“权”为本, 权力至上。一方面排斥教育民主化和教育科学化;另一方面, 泯灭了教师工作的独立性和创造性。为了课程改革的深入发展, 学校教学管理制度的重建势在必行, 学校要结合实际, 在制定切实可行的课程改革方案、阶段计划、推进措施的同时, 在实践中提炼好的做法、好的经验, 依据学校实际, 建立起有活力的校本化的教学管理制度。教师教育教学行为转变以及教育教学质量的提升不是在真空中发生的, 而是教师个体与所处环境交互作用的结果, 教师置身其中的制度和文化环境能否为教师专业能力提升、教育教学实践的改进提供一个支持性的平台, 在很大程度上影响着学校教学质量的提升, 从这一意义上来看, 加强学校教学管理制度建设是校长提升课程领导力的重要手段。因此, 要通过多种利益相关者尤其是教师的参与, 对备课制度、教案检查制度、教学评比办法、听评课制度等各种现有教学管理制度进行批判性反思, 发现制度中亟待改进的地方, 然后从细节上对制度进行改进。
3. 提升自身的专业素养
在新课程改革中, 校长课程领导力受到高度的重视。领导力提升既是校长自身业务素质的提高, 又是学校课程实施的保障。校长面对复杂的、有时是无法预测的教育教学情况, 面对选择、决定、调整、适应等的多重使命, 靠传统经验和直观的“开药方”式的管理方式已无法达到既定目标。及时把握学校课堂教学改革的进程, 明察学校课程发展的趋势, 改变教师思维方式和行为习惯, 无一不是时代对校长课程领导力的要求。所以, 校长要认真解读国家课程标准, 对学校课程有系统的思考, 整体的把握, 能透彻分析学生的基础、需要、特点, 深刻认识文化因素对课程实施的制约作用。校长不但要关注学校课程目标、推进策略的制定, 而且要关注课程推进机制、课程实施的实际效果和管理工作的有效落实。校长的课程专业素养要重点体现在对教学的指导上, 我们走进课堂不仅是对教师“教”的情况的了解, 也是对学生“学”的情况的了解, 我们要脱离学科本身, 从一般的角度判断课堂的整体状态和教师的教学境界, 关注课堂教与学方式和教学效果。
二、精心组织, 加强课程实施过程的指导
1. 执行课程计划, 形成学校特色
校长的课程领导力可以从学校的课程计划即学校课程的设计、编制中反映出来。校长要始终坚持“以学生发展为本”的理念, 根据教育部颁发的课程计划, 统筹人、财、物等资源, 本着有益于提高教与学的效率, 有益于学生全面、有个性地发展, 有益于体现学校办学理念与特色等原则, 科学设计制定和有效实施学校课程计划。根据课改要求, 学校课程从管理层面分有国家课程、地方课程、校本课程;从课程的类型分有基础型课程、拓展型课程和研究型课程。在新课程实施过程中, 我们要根据校情对国家课程开齐开足, 严格执行规定的课程计划, 不随意增减课时、不随意改变教学要求。对地方课程和校本课程要进行再度开发, 能形成有学校特色的课程体系。校长要引领教师开发校本课程, 鼓励教师提高开发课程的能力, 确保校本课程服务于学校培养目标和办学特色。学校要发展, 必须根据社会经济发展的要求, 根据学生可持续发展的需要, 不断开发出新的拓展型课程、研究型课程。校长要明确课程执行与课程开发的关系。国家课程的执行有不同的层次, 基本层次的执行是学校大体上按照国家课程的基本要求去做, 学校课程安排基本符合一般规范, 但缺少对学校实际情况的深层次分析, 在实施中还缺少创意;高一层次的执行是学校根据实际情况对国家课程予以创造性的执行, 即国家课程的校本化实施。这种层次的执行本身也是一种开发, 是让国家课程得到更有效的实施;在高一层次执行的基础上, 学校根据目标定位、办学特色、校长的教育判断等, 除了有效完成国家规定的课程之外, 还能开发出具有学校特色的课程, 成为学生学习的有效载体。
2. 严格常规管理, 促进有效教学
教学常规管理指学校对教学各个环节的规范要求, 如备课、上课、布置作业、辅导学生、测验考试等方面的具体规定。校长的课程领导力也体现在对学校教学常规的制定和落实上。落实教学常规是学校教学管理实现规范化、制度化的重要保证, 是维持正常教学秩序、提高教育质量的重要举措。但学校教学管理是随着课程观念和课程设置的变化而变化的, 新课程改革的实施提倡教师教学的个性化, 要求课程目标实施要关注知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观的培养。校长不仅要为教师参与课程的编制、开发提供民主、开放、合作的氛围, 共同探究课程问题, 也要为每一位教师提高课堂教学的有效性, 形成自己的教学风格创设发展的机会、条件和空间。教学管理要有统一要求, 讲科学、讲规范, 但教学还可以有个性、有风格。要指导教师从常规教学的备课、上课、作业、辅导、评价五个环节入手, 切实改进教学工作。一要准确把握教学内容与要求, 确定合适的教学目标, 分析学生的实际学习情况, 了解学生已有的知识、实践体验、生活经验、学习兴趣以及认知规律, 采用多样的、切合实际的教学组织形式和教学方法, 注意合理选择讲述、讨论与独立学习等不同形式, 同时要培养学生接受学习、合作学习和发现学习等不同方法, 落实以学生发展为本的理念。二要正确处理课堂中的师生关系, 营造师生民主、平等、开放的课堂氛围, 注意调动学生的积极性、主动性和挑战性, 把握好教师的教与学生自主学习的度, 控制好学习要求的难度与思维的坡度。在提高学生学习兴趣、保持其参与意识和注意力、提高课堂效率的前提下, 合理、有效地组合多种教学方法。同时, 要关注学生在课堂教学过程中的反应, 有效利用课堂中学生的各种生成性资源, 以弥补教学预设中的不足。三要精选课堂训练及作业。训练与作业内容要与课堂教学紧密相连, 落实教学的核心内容, 以精选提高实效, 控制训练及作业量, 并采取分层作业等多种形式, 减轻学生负担。教师要及时有效地批改作业, 善于利用批改作业与学生进行交流, 提高学生的学习效益, 既向学生反馈学习情况, 又从中捕捉教学信息, 进行教学诊断, 补充矫正性练习, 改善教学行为。四要严格按照课程标准对学生进行学习评价, 将评价贯穿于整个学习过程。善于捕捉学生的学习信息, 指导学生调整、完善自己的学习过程与方法, 使评价成为激发不同层次学生的学习兴趣、提高学生的学习能力的手段。校长一定要注意教学常规管理的系统性, 实现教学基本环节的连贯和畅通。
3. 亲自深入课堂, 示范评课说课
“课, 就是教育思想的源泉;课, 就是创造活动的源头, 就是教育信念的萌发园地。”任何教育教学的改革, 只有也必须在课堂上得到落实, 它才可能走向成功;任何教育教学成绩的取得, 只有也必须依靠课堂教学来落实。校长对教学的领导, 要体现在校长深入课堂上。校长通过听课, 既关注教师的教, 也关注学生的学, 关注师生双边活动的开展, 摸清课堂教学的真实状况, 分析学校教学动态, 抓住主要矛盾, 从而研究如何改进教学, 使课堂教学有效果、有效率、有效益, 减少低效课堂, 杜绝无效课堂。校长听课后必须评课, 校长要面对所有学科, 不同的评课视角和教师, 因而要倾向于通识性指导, 关注学校教学工作中存在的整体性和普遍性问题, 在方向上、思想认识上实现对课堂教学的管理和引领。在听课中, 我们会发现有的老师以自己为中心, 以知识为中心, 满堂灌的现象十分严重。有些老师虽然讲解清晰、精练, 但是缺乏师生互动, 课堂气氛沉闷, 学生缺乏学习热情;有些老师教学目标模糊, 抓不住重难点。针对这些问题, 首先, 要加强课改资料学习;其次, 要开展集体协作备课活动;再次, 要开展课堂教学改革实验。校长对课堂教学的领导, 也要体现在校长上课上。校长既是教师, 又是教师的领导者, 这就向校长提出了较高的要求, 教学业务也要成为师中之师。校长上课是一种研究, 也是一种示范。校长不能上太多的课, 可以不上常态课, 上一点示范课, 但应常听课、会评课, 也就是进得了课堂, 讲得出名堂。
三、科研创新, 增加课程改革的持续动力
1. 建设强有力的教研团队
校长要善于把握教师专业发展的需求, 明晰学校核心价值, 倡导上下平等的合作精神, 营造学术氛围, 注意培养教师的课程意识, 为教师创造利用各种课程资源的空间, 共同探究课程问题, 培养新课程领军人物, 为每一位教师创设发展的机会、条件和空间, 为教师参与课程改革提供民主、开放、合作的氛围, 组建强有力的学校教研团队。学科教研组是学校教研团队的重要组成部分, 教研组建设得好坏直接影响学校教学质量的提升。首先, 校长要重视教研组长的选拔和培养。教研组长是一个团队的核心人物, 他必须是学校内本学科的权威, 同时又要具备组织、策划教研活动的能力, 能促进教研组集中精力聚焦课堂教学, 针对实际问题开展教研活动, 使教研组内教师的整体素质和教学质量得以持续发展。教研组长必须德才兼备, 校长不仅要关注其专业的成长, 还要重视维护教研组长的权威性。其次, 校长要关注教研组制度建设, 要在校级层面制定出教研组工作的目标和要求, 健全并完善各科教研制度, 制定符合本校实际的校本教研制度和切实可行的实施方案, 实现研训一体化, 形成以“研”促教的氛围。再次, 校长应该关注教研组教研文化建设, 促使教研组真正成为教师专业成长的学习共同体。最后, 校长应该为教研组的活动时间、经费、制度执行等提供强有力的保障, 并对学校的校本教研工作过程与质量进行监控与评价, 定期检查制度运行情况, 不断提高校本教研工作质量。同时, 建立相关评价制度进行导向激励。校长的工作目标, 就是促进教研组发展成为一个学习共同体, 教师可以在其中获得丰富的信息和资源, 可以对自己的专业知识进行不断更新。通过同伴之间的互助, 引发自己对教育教学的反思, 从而获得更宽泛、更完整意义上的成长。
2. 开设教学论坛, 加快教师专业水平的提高
某校从2008年开始开设教学论坛。第一阶段以教研组长为主讲, 第二阶段以备课组长为主讲, 第三阶段以学科骨干教师为主讲。他们将学科教研组教学中存在的关键性、共性的教学问题聚焦为教研目标, 围绕教研目标开展有机的、框架性的教研活动。具体包括三个方面。目标化聚焦:全组教师共同提出并归纳近期教学问题;目标化学习:在大家提供素材的情况下由主讲人精心准备一个讲座;目标化行动:围绕教研目标进行全方位的探索与论证。每次论坛从头至尾认真做细、做好。在整个活动中, 力求做到“三个一”:每个学期的研究贯穿一条线;每次活动围绕一个研究主题;论坛开展有一个主讲人。这样大大提高了教研活动的针对性和有效性, 提高了教师对教学关键问题思考的深度与广度。
3. 开展业务比赛, 展示风采激发活力
学校不仅是学生学习的场所, 也是教师成长的场所, 只有教师个人的积极参与、主动学习, 才能提升教学的有效性, 才能把学校建设为学习型组织, 使学校可持续发展。作为校长, 在聚焦有效课堂时, 要搭建舞台, 挖掘教师的潜力, 激发他们的活力, 让每一位教师都有展现风采的舞台、体验成功的机会。每学年, 学校都应有计划、有目的地举行教师教学业务比赛, 着力构造多个层次的比武。面向新教师的“适应性”教学竞赛:通过备课、说课、上课三个环节的比赛, 帮助新教师尽快适应新课堂, 争取在现有条件下用最少的时间和精力获取最大可能的结果, 避免由于教学方法不完善而浪费许多时间。面向青年教师的“发展性”教学大赛:通过比赛优化他们的教学目标、教学内容、教学方法, 倡导教学个性化, 激发青年教师的教学潜能和热情, 提高青年教师的教学水平, 促使教师努力形成自己的教学风格。面向骨干教师的“引领性”教学展示:充分发挥骨干教师的引领作用, 让他们带头上示范课、研究课, 负责课题专题课的听课、评课工作, 进行反思与经验提炼, 以他们作领头雁, 去影响、带动教师群体, 相互促进、相互提高。面向部分教师的“诊断性”听课:聘请学校各级各类名师和教研组长有针对性地对部分教师的课堂教学进行教学诊断, 要求听课教师必须提出具体的优缺点和相应改进建议, 教务处同时对所在班级的学生进行问卷调查, 听课结束后, 由教务处和校长室联合对相关教师进行情况反馈。有层次、有针对性的业务竞赛活动让每一个人都能找到自己的坐标, 也都能找到自己的自信, 促使教师在竞争中激发活力, 在竞争中获得发展, 在竞争中提升教学有效性, 在竞争中提高教学质量。
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