浅谈提升企业执行力

第1篇：浅谈提升企业执行力

浅谈以人为本提升企业执行力

摘 要：以人为本，提升企业执行力是当前企业改革和发展过程中面临的重要课题，是决定企业核心竞争力的关键。文章结合企业工作实践，对企业执行力的现状及存在问题的原因进行了分析，就全面推动企业执行力建设提出了相应对策。

关键词：以人为本 执行力 建设

当前，执行力缺失是企业面临的一个重要问题。它影响到企业安全生产，妨碍了企业内部管理，威胁到企业和谐稳定，制约了企业的可持续发展。加强企业执行力建设，是提升企业管理水平、增强企业经济效益的客观要求，是贯彻党的十七大精神、学习实践科学发展观的具体体现。在当前国有企业改革日益深入的新形势下，只有始终坚持“以人为本”的基本原则，从制度建设、文化建设、作风建设、形象建设和干部队伍建设等方面入手，标本兼治，综合治理，才能增强企业执行能力，确保企业政令畅通，促进企业发展目标的顺利实现。

一、深刻认识以人为本，推动企业执行力建设的重要性和紧迫性

党的十七大报告指出：科学发展观的核心是坚持“以人为本”。“以人为本”符合我们党全心全意为人民服务的根本宗旨，体现了立党为公、执政为民的本质要求，反映了“三个代表”重要思想的科学内涵。贯彻落实“以人为本”的科学发展观，要求企业领导人充分调动职工群众的积极性、创造性和主观能动性，最大限度实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益。

加强企业执行力建设的关键是坚持“以人为本”。因为企业所有发展战略、工作规划、工作思路、奋斗目标、工作计划等都要靠人制定并通过人的劳动去实现。为此，企业必须依靠职工，鼓励职工充分发挥自己的聪明才智，为企业献计献策、尽心尽力，恪尽职守。同时应让职工真正感觉到为企业奉献是有价值的，是有成就的，是劳有所得的。这样，职工才能把对企业的奉献变为自觉行动，不遗余力地努力工作，用心做事。

在日常管理活动中，我们经常遇到以下问题：当初雄心勃勃、精心编制的工作计划在落实中总是大打折扣，某项工作任务尽管交待得清清楚楚，完成结果往往达不到预期要求，一些明文规定总有部分人反其道而行之。造成这些问题的根本原因在于执行力的缺失。执行力缺失是企业管理的大敌，它对企业管理秩序和发展目标具有很大的破坏作用。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”一位经理人是这样，一个企业更是如此。因此，加强执行力建设是提升企业管理水平、增强企业竞争能力的重要手段，已成为企业管理的当务之急。

二、当前企业执行力建设的现状

客观地讲，近年来企业的执行力建设已经有了好的开端。一是各级领导已经逐步意识到加强执行力建设的重要性，把执行力建设提到了议事日程。二是各企业均制定了执行力建设的计划和措施，并在逐步实施。三是执行力建设过程中更加注重制度建设，逐步由“人治”向“法治”过度。

但目前的执行力建设与企业现实需要尚有较大差距。一是广大员工对执行力建设的内涵在理解上还存在偏差，上级认为“执行力就是我的指示你照办”，中层认为“执行力等于上传下达”，群众认为“执行力就是听领导的话”。二是提高执行力的自觉性不强，主要靠制度约束和监督管理。三是有执行力的人没有真正感受到执行的成果。

三、企业执行力不佳的种种表现及原因分析

1.缺乏会执行的人。部分管理者在执行方面不能持之以恒，工作前紧后松，虎头蛇尾;有的怕承担责任，揽功诿过，推诿扯皮;有的对执行中发生的偏差不敏感、不重视，甚至大事化小、小事化了;有的对下级的意见不能认真对待;有的不注重细节，在做事时不追求完美;有的在接受工作任务后应付支差，不思考如何把事情办好，考虑的是如何给上级有个交代;有的在上级面前报喜不报忧，影响了上级的正确决策，等等。

2.规章制度不完善。规章制度是执行的重要依据。但是，有的制度可操作性不强，执行起来难度大;有的制定时没有经过充分调研论证，导致执行过程中被迫修改;还有的制度过于繁琐，削弱了职工执行的主动性和自觉性。此外，企业缺乏对规章制度的培训，职工不能真正理解制度的目的和意义等。

3.方法落实不到位。为了提高执行力，近年来，企业进行了多种尝试，但由于方法不当，效果较差。比如：目标管理差距大，一些目标定的太高，不切合实际，一些目标定的过低，使执行者唾手可得;目标责任书执行的刚性不够，中期调整幅度大，末期兑现率较低;激励机制没有真正起到作用，有些激励手段没有真正考虑职工的需求、待遇、情感和事业等综合因素，职工的认同感较低。

4.监督机制不健全。职能部门职责不明确，或出现管理重叠，或出现管理真空;监督部门的监督形式固化，监督手段单一，监督过程流于形式;部分监督部门对监督结果处理不公，看人、看部门行事，对好的结果不表彰，对坏的结果不追究，对执行过程不跟踪，对完成的时限心中无数，对完成的结果好坏不过问。还有的监督无重点，把监督当作全程指导，造成下级工作不主动。

5.没有形成提倡执行力的企业文化。部分领导对企业文化建设本身重视不够，忽视了企业文化在企业管理中的潜在力量，不学习、不研究、不投入;考虑物的因素多，考虑人的因素少，考虑视觉效果多，考虑心理感受少;对执行好的典型事例，没有认真提炼和研究，没有使其真正成为营造执行氛围的样板。

四、以人为本，全面推动企业执行力建设

1.企业要努力营造执行的良好氛围。一是要努力提高员工的士气。美国哈佛大学教授詹姆斯通过实验得出结论“士气等于三倍的生产率”。企业要坚持理念教育，让职工了解企业的社会价值和个人的劳动价值;坚持岗位教育，让职工觉得自己的岗位对企业举足轻重，自己对企业的成败负有相当大的责任;采取有效的激励措施，并保证措施的执行刚性，真正让员工从工资收入、岗位升迁、福利待遇等方面劳有所得;形成融洽的上下级关系，创造良好的工作条件，让员工工作时觉得心情舒畅。二是要建立有执行力的管理团队。团队的力量是无穷的，团队精神发挥的好，将产生1加1大于2的效果。团队的组织者应积极鼓励团队成员为团队的目标而努力工作;应努力提高团队的凝聚力，培育队员之间的和谐关系;应鼓励团队成员自由发展主动工作;成员之间应相互尊重。三是要培育有执行力的企业文化。企业文化是企业和员工的精神支柱，培育执行文化是提高执行力的基石。企业应努力构造鼓励执行的共同词汇，营造鼓励执行的舆论氛围;塑造先进典型，完善视觉标识，提高员工崇尚执行的感知度，努力把执行力烙进员工的思想意识中去，把执行转化成一种素养;应逐步培育“企业上下一个声音”“做事注重细节”“只有执行才有收获”“诚实守信敢说真话”等良好习惯，不断丰富执行力文化。

2.上级要选好有执行力的下级。一是要选择为人诚信、敢于负责的人。诚信是衡量个人品行优劣的重要标准，一个人只有诚信才会为了实现自己的承诺而积极肯干，才能对自己不能履约的行为负责，并努力采取弥补措施和纠正行动。二是要选择富有激情、不畏艰难的人。对工作有激情、有韧性是一个人，特别是一个管理者获得成功的要素。对工作没有激情，就不可能全身心投入工作。工作中没有韧性，就不可能在艰苦复杂的情况下，克服各种困难坚持完成任务。有激情的执行者会不懈追求，不断进取。不畏艰难的执行者在较大压力下决不会半途而废，而会始终坚持自己的信念。三是要选择乐于学习、善于创新的人。一位哲学家曾经说过:“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力是一个人具备其它各种能力的基础，是每个职工都应具备的。没有创新意识和创新能力，就不可能正确领会上级的意图，就没有能力去策划整个操作过程，也难以保证工作的高质量。四是要选择善于分析、具有应变能力的人。在信息社会的今天，分析判断和快速应变能力的重要性不言而喻，它已成为有效执行的必要条件。一个管理者，只有对客观环境和市场形势可能出现的变化，提前分析判断，作出正确预测，并备有应付各种变化的预案，才能做到有备无患。五是要选择注重细节、追求完美的人。“差距源自细节，细节创造完美。”对细节的准确把握，可以成就一项伟大的事业，对细节的疏忽大意，足以毁坏一项宏伟的规划。一个注重细节，将小事做细的人，对工作总是从严要求，也只有这样的人，才能把工作当作乐趣，并在细节中寻找机会，拓宽自己的成功之路。六是要选择争强好胜、有强烈求胜欲望的人。欲望是一切行动的源泉。没有欲望，任何事情都不可能坚持和成功。只有那些以积极的、有益的欲望对事业不懈追求的人，才能把自己的能力发挥到极致，从而使事业的成功率大大提高。七是要选择能团结协作、有良好人际关系的人。团结协作对每个人做事的成功率起着举足轻重的作用。只有团结协作、有良好人际关系的人，才能充分利用和珍惜身边的一切资源，认同别人做的事，主动帮助别人做事，毫无私心地做事，对自己做的事感到自豪。

3.领导者要做执行的表率。一要注意作风形象。领导班子是企业发展的核心和灵魂，领导者是旗帜，是形象，是表率。领导者特别是一把手的言行举止，直接影响着员工的行为规范，影响着企业文化的形成。因此，一个领导者必须时刻注意自己的工作作风、生活作风，注重工作作风，树立良好形象，赢得职工信赖。二要对事客观评价。实事求是，对事情客观评价是执行文化的基础。领导者必须实事求是地评价企业现状，客观分析问题的症结，正确对待下属的汇报，始终以一种客观的态度看待自己的企业、团队和自己的职工。三要主动承担责任。敢于承担责任，是一个领导者管理是否到位的重要体现。当工作出现问题时，不推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，这样不仅可以给员工一种积极的力量，也有利于自己管理水平的提高。如果在问题面前不愿承担责任，久而久之，必然造成企业借口泛滥，挫伤员工的士气。四要充分信任下属。“用人不疑，疑人不用”是一个领导必须掌握的原则。如果一个下属在某些方面确实不具备条件，可以等到条件成熟后再用。但一旦把某件事情交给他，就要充分信任他，相信他对企业的忠诚，相信他的工作能力，包容他在工作中出现的问题，给他战胜困难的勇气。五要公平任用人才。任人唯贤是选用人才的基本原则。但现实中依然存在着任人唯亲、唯资历、凭感觉、讲交情等现象，给决策执行带来很大的负面影响。因此，领导者必须杜绝这些恶习，给每个下属提供公平的进步环境，真正做到任人唯贤，保证任用的人才经得起时间和群众的检验。

4.注重把握执行过程中的几个重点问题。一是要全面落实责任。执行力是每个环节、每个层级、每个阶段都应重视的问题，企业所有职工都应共同担负起责任。每个职工不论处在什么岗位，都应“在其位谋其政”，这是执行的基本要求。作为一个管理者，要经常思考自己的职责是什么，做的怎么样。只有这样，才能逐步提高管理水平，促进企业执行力建设走向良性循环。二要健全有关制度。企业的管理制度对规范和约束职工的行为起着至关重要的作用。因此，企业必须建立合理、严谨的制度体系，建立简单明了的执行程序，以保证规章制度的高效执行。三要坚持责权利统一。责、权、利是否明晰对执行力影响较大，不同层次的管理者享有的权力、利益，应与其承担的责任相匹配。“只让马儿跑，不给马儿吃草”不符合客观规律，更不符合时代的要求。每个企业和每个管理者，在要求职工主动执行的同时，应认真考虑如何激励员工，提高员工的待遇，为员工做好前程设计等等，真正让执行者享受到执行的成果。四要发挥监督作用。监督是执行力的灵魂。缺乏监督的执行力是不完整的。为尽力减小执行的偏差，必须建立必要的监督反馈机制，对执行的过程进行监督和控制。

总之，加强企业执行力建设是一项复杂的系统工程，只要我们以人为本，多管齐下，持续改进，就一定能够使企业状况得到根本改善，推动企业内部管理迈上一个新的台阶。

(作者单位：山西临汾热电有限公司 山西临汾 041000)

(责编：贾伟)

作者：杜亚非

第2篇：浅谈铁路企业内部控制中执行力的提升

摘要：内部控制是做好铁路企业各项管理工作的基础，是铁路企业持续健康发展的保证。本文从铁路企业内部控制的现状分析入手，具体分析了铁路内部控制执行力较差的成因，有针对性地指出了提升铁路企业内部控制执行力主要途径，希望对问题的解决有所裨益。

关键词：铁路企业;内部控制;内部控制执行力

内部控制是现代企业管理的一项重要内容，加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护企业和企业职工的利益都有着积极而重要的意义。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。当前，我国铁路部门已然认识到内部控制的重要性并相应地建立较为完善内控体系。然而当落实到具体站段时，为什么内部控制依然存在很多问题?这里固然有很多影响因素，但笔者认为企业内部控制执行力较差，是影响内部控制效果的主要原因之一。

内部控制执行力指内部控制制度执行的能力与力度。它是一整套行为和技术体系，是企业所具有的独特竞争优势;它也是一系列价值准则、行为规范、运行模式、制度体系、技术的支撑。长期以来，执行力一直被许多站段所忽视。许多站段并不缺乏内部控制制度，只是执行力度太差，导致控制失效。

一、内部控制执行力的重要性

在企业的策略和现实之间，有些企业目标往往难以实现。而要真正实现目标，执行力是必要的。经济再萧条，仍有公司能达到预定的运管目标;构想再伟大，也要将之实践出来，这一切靠的就是“执行力”。执行是目标与结果之间的桥梁，没有执行，其它都等于零。执行力对于企业内部控制的意义同样重大：几乎所有企业管理者都认同内部控制对企业运营和发展的必要作用，而有些企业尽管建立了内部控制系统，却无所作为，是因为内部控制执行力较差。

现阶段铁路提出“转机制、闯市场”多元化经营战略，是在市場经济条件下适应客观规律应运而生的，是加快转变铁路发展方式的必然选择，是实现企业发展、职工增收、服务社会的重大举措，也是逐步摆脱计划经济、摆脱政企不分、摆脱铁饭碗形象的有力措施。《财富》杂志的调查结论表明：“只有10%的有效战略得到了有效执行;70%的企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”为全面实施多元化经营战略，最大限度地提高铁路局综合经济效益，提升内部控制执行力非常必要。

二、铁路企业内部控制现状分析

1.铁路企业内部控制体制不完善，制度不完善，造成多方工作不力，执行不力。随着铁路近几年的跨越式发展，撤销分局，路局直管站段，站段整合，异地车间规模不断扩大，体制变革大，但相应的内控体制、内控制度并没有跟上改革的步伐，出现了制度的漏洞。同时，内部控制重在执行，很多站段虽然制定了较为完善的内部控制制度，但仅仅“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计，并没有对内部控制的实际执行情况引起重视，岗位人员的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。执行内部控制人员工作责任性不强，忽视控制程序，错误判断;企业管理者内部控制意识淡薄，重大事项的决策和执行没有很好地分离制约，存在无标准操作现象，违法违纪现象时常发生，常常导致内部控制失灵。

2.铁路企业内部控制环境建设滞后。控制环境是内部控制体系的第一要素，直接关系到企业内部控制的执行与贯彻。它确立企业风险管理的总体态度，是有效实施风险管理的保障，直接影响内控体系的执行、企业经营目标及战略目标的实现。很多站段企业内部控制定位偏低，其作用对象往往仅限于具体业务会计人员，而管理层容易凌驾于内部控制制度之上。很多部门只注重控制活动的建设，重流程、轻控制，集权与分权安排不合理。一些部门或岗位的权力有时过于集中，有时过于分散，多注重会计控制程序的建立，未将预算程序、审批程序等纳入内部控制的设计框架，缩小了内部控制的范围。诸如此类控制环境的失效必然会直接导致内部控制的失效。

3.铁路企业内部控制风险意识淡薄，对内部控制制度未引起足够的重视。风险意识就是对风险的认识和防御能力。在企业经营管理过程中，由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，就会使企业承受无谓的风险。同时，缺乏有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。对关键控制点可能存在的重大风险缺乏充分考虑，致使制度设计本身存在一定程度的缺陷。比如，财务预警机制不健全，没有相应的财务危机预控措施，对投资缺乏严格有效的投资决策审批机制。

企业内控制度的安排涉及企业中的各个部门与各个环节，需要管理者及职工共同参与。如若内部控制链条中有一个薄弱环节，就有可能导致整个链条的运行中断或出现漏洞。

三、铁路企业内部控制问题的成因分析

1.内部控制制度的建立，没有根植于站段管理结构的完善、内部控制制度的设计、企业文化的基础之上。一些站段的管理结构不尽合理，在运行中还有待完善;一些站段的内部控制体系不够严密，没有覆盖各个关键控制点;一些站段没有形成自己的特色文化，没有凝聚力，即使制定出各种规章制度来，也没有良好的执行氛围。事实已经证明，没有自己的企业文化作支撑，没有良好的职工执行氛围，“为控制而控制”肯定是事倍功半的。

2.在内部控制设计与执行过程中，责任不明确。没有明确各个岗位的职责，就不能使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。人是生产力的第一要素，内控的执行者是“人”，只有上下一致、各负其责、及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，增强自我约束能力，才能把内部控制工作做好。

3.从业人员素质偏低，观念落后，职业道德素质不高。从我国铁路企业目前的情况来看，企业从业人员的素质远未达到内部控制的要求。由于管理者对企业内部控制的建立健全负有主要责任，管理者的素质自然成为决定内部控制质量的重要因素。可是有些企业的主要领导缺乏应有的管理素质，不了解、不重视企业的内控制度，想当然的提出不合理要求，甚至是与内控制度相违背的，造成企业的损失或是违规违法。同时，内控的主要执行者是企业的财务人员，某些财务人员自身思想观念陈旧，工作作风不实，，法律意识淡薄，财经纪律、原则性不强，甚至还存在着领导意图大于财经纪律的错误思想。

四、铁路企业内部控制执行力的提升途径

1.完善内控制度、建设兼具系统性和针对性的制度体系。虽然铁路系统有自己完整的一套内控制度指南，但是落实到各个具体站段，又有许多不完善的地方。各个站段应该以内控指南为基础，根据自己企业的职业环境和业务特点制定适合自己的内控制度，建设一套有自己特色的系统性、针对性的制度体系。同时，内控制度涵盖企业管理的各方面，尤其是正面临“转机制、闯市场”的新机遇，新经营项目的不断拓展、新业务不断的发生，就需要制定与之相应的制度。有的经济业务在运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、完善，不适应的制度要废止，使内控制度覆盖各个角落和环节，不留漏洞，形成一个相对独立和完整的控制系统。

2.落实执行责任、充分发挥站段各部门监督协同作用。企业有若干个部门，企业各部门的职能、地位、职责、权利是不相同的，只有将各个部门协调起来，才能保证企业的正常运营。如果每个部门各自为政，不能统一协调，目标的实现将十分困难。因此，要想使内部控制具有执行力保证，企业领导者必须明确规定各部门职责、权限以及相应的责任和义务，同时要将企业目标融入每个部门主管意识之中，保证执行的实施。要在企业内部对各职能部门在内控体系建设、执行中的职责、任务进行明晰和划分，明确内控负责人，确定各相关业务控制点内控岗位责任人员，落实执行责任。通过外部引导、服务式监管和企业职工参与监督，促进企业完善自我约束机制。

3.构造站段管理文化、增强内控意识。内控制度的设计即使再完善，当面临着管理的缺失、职工的懈怠时都显得无能为力。因此，内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化。要强调企业每位成员对制度的敬畏和遵循，这首先依赖有效的企业管理，依赖于企业领导者执行内控制度的表率作用。内控作用发挥水平的高低关键取决于各级领导的重视程度。这就需要充分利用各种形式和渠道宣传法律法规等相关的政策规章，宣传内控制度在规范企业经营行为，促进企业管理，提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用，争取各级领导对内控工作的理解和支持。同时要实行“全员内控”，就是把每一个职工都看作是一个内控主体，加强对本业务环节的内控，为本岗位的内控负责。

4.明晰业务流程、将内控运行流程与人员、制度相结合。内部控制运行流程是指在实施内部控制过程中所涉及的相关业务环节总和。在人员既定的情况下，制度界定了内部控制目标，内部控制运行流程则是对企业人员开展控制工作进行的指导和说明。为了保证内部控制执行力，企业领导者应将人员、制度与内部控制运行流程结合起来，制定内部控制实施计划，同时为了保证该计划的可行性，将其在执行人员之间进行充分的讨论而后予以最终确定，内部控制运行计划的制定是企业内部控制执行力运行设计的首要环节。在具体的工作中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源。内控制度体系建立以后，在日常工作中要注重强化，遇到新变化要及时更新、修改。工作程序必须遵循内控规范的流程，岗位权限必须执行内控明确的职责，保证体系建设制度得到更好的落实。

5.充分调动职工的主动性，以提高内部控制的执行力。人是企业组织运营的执行者，也是风险的控制者与制造者。所以，企业内部控制从根本上说，应是针对人的行为的控制。内部控制是全体员工共同参与的，贯穿整个流程，所以员工的行为直接决定了控制的成效。良好的内部控制应当是一种激励与引导机制，建立一种积极向上的企业文化和价值观，增强职工的凝聚力、责任感，使职工个人目标与企业目标一致，以提高内部控制的执行力。

6.提高素质，形成内部控制的自我提高机制。内部控制不是消极应对，而是在风险管理过程中的主动识别，并尽可能减少风险所带来的伤害。通过内部控制，引导企业职工学会创新，养成学习习惯，提高学习能力，提高整个组织面对风险时的灵活性，形成自我提高机制，从而提高内部控制的效率。

参考文献：

[1]虞文钧:企业内部控制制度[M]. 上海：上海财经大学出版社，2002.

[2]申 蕾:浅谈加强铁路企业内部控制审计[J]. 理论学习与探索，2010(1).

作者：盛晓芳

第3篇：浅谈如何提升员工对企业文化认同与执行

摘 要：提升员工对“五统一”企业文化的认同与执行是国家电网优秀企业文化建设的关键所在，结合企业自身特色，本文就如何加强国家电网基层单位的企业文化建设提出了几点认识和看法。

关键词：员工;企业文化;认同;执行

企业文化是企业核心竞争力的源泉，使企业软实力的集中反映，事关企业的可持续发展，影响重大而深远。企业文化建设中如何强化员工对国家电网“五统一”企业文化的认同与执行，就是要使国家电网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到生产、经营、管理的各个环节中，体现到各级干部和全体员工的日常行为上，成为助推企业中心工作的思想基础。在国家电网优秀企业文化建设的传播和落地工程实施过程中我们有以下的认识与体会。

1.企业文化认同和执行存在问题及其分析

(一)结合难

企业文化理念深刻、内涵深远、涉及面广，从根本上说并不是一种纯理论东西，而是理论和实践相结合的体系，需要各项具体工作来推进，离开了具体工作的持续推进，企业文化就会好看不中用。但是在实际中往往会出现“两个推进”结合不好，互受影响(业务工作推进与企业文化传播与落地的推进)。由于我院整合的业务数量多，办公地点分散，工作独立性相对较强，很少有合适的平台和场所加强企业文化传播。再加上员工大多数工作较繁忙，对企业组织开展的各类活动有时分身无暇，给按时有序地开展各项工作和相关活动带来了困难。

(二)内化难

员工要将企业文化和核心价值观主动地转化成为员工日常的行为上。关键是要员工自觉树立这些意识，并将这些品质“内化”为自觉行动。根据调研发现大部分员工都对过去的那种教条式的理念灌输表示抵触情绪，表示以往企业文化传播的形式比较单一、内容比较枯燥，在企业文化的执行上则存在着与实际结合不紧密、与中心工作脱节的现象，尚须不断改进和完善，以迎合员工中不断涌现的新要求。

(三)考核难

考核评价，是促进各项工作落实的重要环节，也是企业管理不可或缺的重要方法。自开展企业文化“三大工程”以来，我院党委制定了实施方案，但总体来说内容不够系统、科学，方法比较粗放，整个企业文化的考评体系还没完全建立起来。

2.创新企业文化认同与执行的实施方式与措施

在企业文化建设中，最有挑战性的一个环节就是企业文化的落地与执行。原因就在于企业文化落地不仅是对企业文化和核心价值观的认知过程，更是对企业文化的认同、实践并且融入企业中心工作，成为习惯的过程。为此，经研院党委在企业文化的认同和执行上下苦功，精心打造企业文化宣传阵地，并找准结合点，树立“劲雁”品牌，助推企业中心工作的同时还实现员工整体素质的提升。

(一)精心打造三大宣贯平台，树立“劲雁“品牌

以“劲雁心桥”为平台，为员工建设一个表达诉求、畅谈体会的园地。鼓励员工深入一线发掘“闪光点”，宣传身边人、身边事，在院范围内营造学习先进、关爱先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围，充分发挥先进的示范作用、引领作用和表率作用，以先进人物和典型事迹感染员工、鼓舞员工，激发员工工作热情，取得了良好的成效。

以“劲雁翱翔”为主线，为员工开辟一个展示才艺、拓展能力的天地。通过开展“劲雁·建摄我家”摄影活动、趣味游泳比赛、职工羽毛球友谊赛等文体活动，引导员工积极探创造思维与团队精神，优化了员工的工作心态、工作思路和工作效率。

以“劲雁启航”为抓手，为青年提供一个释放活力、碰撞思想的舞台。自我院成立以来，青年员工的队伍不断壮大，这部分青年有知识、有热情、有朝气、有能力，是企业各项工作的主要参与者。在院党委的领导下，青年协会为青年牵线搭桥、提供舞台，帮助青年员工提升个人综合素质，在自己的工作岗位上成长成才。

3、找准落地突破点，努力做到“三结合”

企业文化与加强企业制度建设相结合。企业制度本身即体现着企业文化，通过制度这一载体把所倡导的“五统一”价值理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行动。搞好企业文化建设，是提高员工执行力的重要因素，也是培养员工执行意识的重要组成部分，只有将统一的企业文化融入执行力建设中，将其渗透到企业的建章立制和制度规定宣贯上，使其成为员工执行意识的有机组成部分时，才能使每位员工深刻理解并认真实践提升执行力的要求。

企业文化与加强员工队伍素质相结合。员工队伍的素质高低是决定执行力建设是否有效的根本。我院把统一的企业文化融入各项工作实施细则中，通过增强员工队伍整体素质，干部员工工作作风不断强化，工作效率进一步提高，团队执行力也得以全面加强。

企业文化与电网建设相结合。在重大工程前期工作中，积极与工程所在辖区的党组织开展党建联建工作，进一步提高文明施工水平，充分发挥建设单位的统筹协调作用、施工单位的专业技术优势、以及街道联系社区群众的优势，为项目顺利推进保驾护航。

4、结语

让统一的企业文化从书上、墙上走进员工的心中，得到员工的认同;同时找准落地的突破，使其转化为企业的竞争能力，转化成员工成长所需的正能量，这是企业文化建设最终的落脚点。今年院党委集众智，纳贤言，围绕院中心工作在企业文化的认同与执行上进行了深层次地探索，有效地提升了团队凝聚力和员工归属感，树立了“劲雁”为品牌，很好地为“大建设”、“大规划”提供强大的思想保障和发展动力。

参考文献：

[1]张惠敏，推进文化建设，为企业发展提供持久的精神动力[J].石油知识，2010，〔04〕

[2] 丁军，发展职工在企业管理中的作用，企业管理[J].2009

[3]欧阳新年，企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报，2003，〔04〕

作者：伍俊

第4篇：浅谈提升企业管理执行力

文章标题：浅谈提升企业管理执行力

人力资源部

企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。组织执行力是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现

组织战略的综合能力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略，执行力越强，企业可能失败得更惨;没有很强的执行力，战略再好，也只能是水中花镜中月。回顾公司近10多年的发展，从原先云南最大建材企业，下降成为第二大企业，我认为于公司的发展战略目标有很大原因。战略目标过于保守，没有超前意识，创新能力不强，再加上组织执行力不到位，才导致经营能力停止不前。战略目标与组织执行力如此重要，如何对战略目标、组织执行力进行有效管理是我们每一个管理人员必须思考的问题。作为一名管理人员，我认为在战略目标、执行力方面应做好以下几点的工作。



一、怎样设计执行力组织

组织设计的目的是为实现企业战略实施提供强有力的组织保障。在执行力组织设计的过程中，必须遵循精简、高效和有效制衡的原则。战略决定流程，流程决定结构，一致性越高，组织执行力越强，一致性越差，组织执行力则越弱。任何一个企业在提升组织执行力时，必然涉及到组织结构。公司2005年在国资水泥公司的统一领导和部署下，完成了组织机构调整的“三定”工作，采用职能型组织结构，工作效率大幅提高，生产经营刷新历史纪录，并创造多项新高。在职能设置方面，根据公司总体战略目标，对各车间、部门进行目标分解，细化，签定目标责任书，确保公司总体战略目标的实现。如人力资源部职能分解为：

1、人力资源规划;

2、组织机构的效能分析;

3、招聘管理;

4、培训管理;

5、薪酬管理;6绩效管理;7员工关系管理;8企业文化建设;9内部管理等九个方面，通过分解，明确应该承担的管理内容和具体的业务活动范围，保证了组织执行力高效性。执行力设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析为手段，对执行力组织进行有效平衡，打造高效的组织执行力，达到成功实施组织战略的目的。



二、战略目标如何转化成具体的业务计划，如何进行资源配置以保障业务计划的顺利实施。

当今社会竞争日趋激烈，企业需不断发展，不断突破以实现新目标，才能在竞争中立于不败之地。执行力组织的运行体系包括关键流程、目标管理、全面预算三个方面。组织的运行体系对组织执行力水平的高低具有非常重要的作用。在目标管理中，人力资源部承担着组织设计、绩效管理和培训的职能。在目标管理体系中，人力资源部承担着

1、部门职能的界定：组织职能的分解是目标分解的基础，实施目标分解的重要前提就是部门职能清晰，要提供有效的部门职能分解说明书和岗位职责说明书;

2、目标管理的过程监控和结果考核：人力资源部负责整个目标管理与绩效考核的工作程序与规定的归口管理，负责组织目标管理的组织、协调及过程监控;

3、目标管理推动：在目标管理实施初期，需要专业管理部门进行推动，人力资源部作为执行力组织目标体系管理的主责部门，在推动过程中承担了目标管理体系设立与目标分解制度建设的职能。

人力资源部在目标管理中，最重要的职能是绩效管理职能。绩效管理的目的不仅仅在于评价执行者的任务完成情况，更重要的是保障组织战略的成功实施。公司在过去的一年，制订了中层管理人员绩效管理办法，通过绩效考核，既提高了中层管理人员的水平，又提高了工作效率和工作质量，同时也找到了不足的地方。通过绩效改进，发现现有的绩效水平与绩效定义之间的差距。今年，完成了公司绩效考核办法的制定，更好的服务于公司的总体战略目标。另外，公司对员工的培训和教育高度重视，制订了员工教育培训管理办法和教育培训计划，保证了公司可持续发展人才的需求，为公司“做大、做实、做强”奠定了基穿



三、如何推动执行者有效执行

执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键

问题。有效激励是企业保持高效组织执行力的重要基础，激励形式多种多样，主要分为两大类：货币激励和非货币激励。货币激励主要是薪酬激励，非货币激励主要是员工发展。为改变原传统岗位技能工资的时代性与弊端，进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，努力做好企业的生产经营和管理工作，公司于去年8月制订了新的薪酬分配方案，对调动广大员工积极性起到了积极的作用，特别是年轻职工。过去的一年，公司人员大幅减少，而生产经营完成情况是公司成立以来完成最好的。员工发展包括晋升机制、能力发展机制。企业内部的职位升迁是员工重点考虑的一个因素，人

们一般以一个人所获得的职位高低和获得的速度来评价一个人是否成功。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键。能力发展规划机制，一般来说是由组织管理层、人力资源管理部门、各部门和员工共同参与来完成。人力资源部是能力发展规划管理的执行机构，负责组织成员的总体能力发展规划战略的组织实施。组织成员是能力发展规划

的主体，通过工作绩效考核等方面，员工可以分析自我，明确自身优势，制定出合理的能力发展目标及个人自修计划，做好个人能力发展的规划。总之，执行力组织的激励机制是基于战略实现的基础上，以提高和保持组织执行力为目的。在运行过程中，一定要根据战略的调整和组织业务发展的变化因需而变，才能真正发挥激励作用。

在市场竞争激烈的今天，我们只有做好目标管理和组织执行力，才能真正“做大、做实、做强”公司，公司才会有美好的明天。

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第5篇：浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

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浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

浅谈电力企业基层领导干部执行力提升

摘要：执行力的强弱决定着一个公司的政策是否正常运行。当下，基层领导干部的职责不应该仅仅局限于决策层面，还应该重视对执行力的管理。电力企业基层干部是企业创新能力的重要来源，作为企业生产的终端，对企业的正常经营活动起着重要的影响。因此，提升基层干部的执行力，有利于企业在管理过程中不断深化集约水平和精细的专业能力。在实践中深化企业改革的层次，实现良好的发展目标。

关键词：重要性表现及原因措施探讨 提升执行力

Abstract: the strength of the implementation determines a company policy is running normally. At present, the responsibility of leading cadres at the grassroots level should not be limited to the decision-making level, should also pay attention to the execution of management. Electric power enterprise cadres at the grass-roots level is an important source of enterprise innovation ability, as the terminal of enterprise production, to the normal business activities of the enterprises play an important role in the. Therefore, to enhance grass-roots cadres execution, is conducive to enterprise in the management process of deepening intensive level and fine professional ability. Deepening the reform of enterprises in the practice level, realize the goal of development of good.

Keywords: importance and measures of improving the execution of reason

中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：

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一.领导干部执行力强弱的重要性

基层领导干部执行力的强弱直接影响着企业的正常运转。当下我们所探讨的执行力，并不是传统的发号施令，而是领导自己本身也应当融入到基层的团队中，和团队一起为企业的高绩效发展而打拼奋斗。执行比决策更为重要。领导者缺乏执行力恰恰是导致失败的主要原因，现代的社会更需要的是执行型的领导者【1】。 所谓执行力，通俗来说就是电力企业工作人员在落实公司战略，规划方案政策等方面的行为。即通过执行力来检验基层干部的实际操作能力和实践水平。在竞争激烈的市场经济下，执行力的强弱淘汰着一个又一个的企业。市场是残酷的，对此我们必须提升企业基层领导干部的执行力。

二.当前基层领导干部执行力不强的主要表现及原因2.1主要表现

1)在任务的执行上出现纰漏。部分基层干部责任心不强，遇到有困难的任务不但不去加强落实执行，还善于打小算盘，锱铢必较。没有优先考虑公司整体的利益，而是以自我为中心，为自己部门和自身谋取利益。在工作出现失误后，部分干部领导并没有从自身寻找原因，而是归咎于人，长此以往，形成了不良的工作作风。

2)没有遵循规章制度。每个企业经过多年的摸爬滚打，吸取各方面的经验教训，都会形成具有自身特色的一套规则完善，详备健全的规章管理制度。以此来规范员工的行为，推动企业各方面正常的运行。然而，部分基层干部在日常工作中却对规章制度置若罔闻，任凭自己的主观意愿来执行工作中的任务，团队之间沟通不足，信息不流畅。导致了基层企业管理的无序化，不利于企业对员工进行监督与管理，影响了公司目标任务的完成。

3)工作缺乏科学性。由于没有完备的企业管理知识储蓄作为依托，一些电力企业基层领导干部在制定生产目标时，容易忽略对市场的深入调研，缺乏整体规划。此外，缺少创新的突破精神，对于上级的工作安排不研究、不重视，又或者是盲目的进行工作布置，随意安排，在不经意间增加了公司运行的风险。

2.2原因探讨

1)行动落实和服从的意识不强。在工作上遇到有难度，问题挑

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战性大较难解决的时候，由于心理压力大，就产生焦躁的情绪。因此心理上会产生抵触心理，对于难题不耐烦，没有以积极的心态去面对解决。因而在行动的落实上出现偏差，不能及时的发挥执行力和听从领导对工作的安排。

2)没有建立健全的监督考核机制。在日常的工作中，由于监督考核力度不够，导致了基层干部出现懒惰的不良行为。此外，相应的激励机制不够健全，许多干部的努力并没有得到充分的体现。因此，部分基层干部们对绩效考核不够重视，工作积极性也不高，种种原因诱发了执行力的下降。

3)企业的执行力文化氛围营造不够。众所周知，文化对人具有潜移默化的影响。同样，企业文化的营造对员工的工作生活也起着举足轻重的作用。目前企业文化关于执行力的文化氛围不够浓郁，企业文化尚没有完全深入人心。因此，部分基层干部因为执行力不足而受到考核也只是在乎金钱上的损失，态度上得过且过，并不能真正的做到在反省中奋进。

三.提升执行力的措施探讨

3.1注重学习培训，提升执行能力

为了让企业基层领导干部发挥好带头人的作用，企业要建立和落实定期学习的长效机制。定期给基层干部们进行企业管理、市场营销、企业战略及相关专业技能的培训，以此来提高基层管理人员的素质。此外，基层管理人员还应该树立自觉学习的意识，经常和员工进行交流学习。通过在职岗位培训，切实提升基层领导干部的工作能力和业务水平。

3.2是加强教育引导，树立执行意识

通过召开会议、举办企业专题讲座等方式，以思想作风纪律整顿活动为契机，教育和引导基层领导干部端正态度，珍惜岗位。培养他们牢固树立“不再工作上找借口、遇到困难不退缩、深入执行”的理念，对电力企业安排部署的工作，自觉接受，完善落实。

3.3健全规章管理制度，提高执行效率

为了提高制度的针对性和可操作性，电力企业要结合企业自身改革发展的新情况，进一步完善企业管理的各项规章制度，重塑管理流

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程，规范管理行为，确保各项制度落到实处。

3.4开展企业文化建设，凝聚执行合力

电力企业要加强自身企业文化的建设，努力营造学习型企业的文化氛围。在此过程中，可以把执行力文化和廉政文化建设相结合。比如举办“企业文化节”、开展“新时期如何提高执行力”的系列主题演讲等各种形式的活动。做到寓教于理、寓教于文、寓教于乐，使干部员工在潜移默化中受到廉政熏陶，从而提高整体的执行力。

3.5加强绩效考核，确保执行效果

结合思想作风纪律整顿活动，进一步明确各岗位工作职责，完善绩效考核管理办法，加强绩效考核，确保执行效果。实行对基层领导干部的工作业绩进行全面的考核、分析和评价，激发工作热情，推动工作落实。

四、结束语

执行力是企业的竞争力、发展力和战斗力，加大执行力建设，是企业生存的根本保证。因此电力公司应通过加强执行力建设使广大基层领导干部中增强了自觉性、主动性和创造性，提高了履职履责、解决问题的能力，从而促进公司走上健康的发展轨道。

参考文献：

【1】德鲁克《未来的领导者》【M】

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第6篇：提升基层班组执行力浅谈

浅谈如何加强基层班组执行力建设

亲爱的老师和同学们：

经过一周的紧张学习，我作为一名基层的班组长，一直在思考，回去如何将理论知识融入工作，带领团队，高效完成工作任务。特别是在当前，国家电网公司不断深入推进“两个转变”，大力加强“三个建设”，“三集五大”体系建全面建设步伐不断加快的关键期，基层班组作为企业的基础作业单元，如何加强基层班组执行力建设，全面完成生产经营工作任务，为公司改革发展稳定奠定坚实基础。

要提升班组执行力，首先来看看关于基层班组的三个概念和三个关键因素

一、明确关于基层班组的三个概念

先看基层班组定位：基层供电所作为县供电企业的一线生产经营单位，是公司管理落地的根本保障，是安全管理的前沿阵地，经营管理的纵深平台、优质服务的对外窗口，是人才培养的初级摇篮。

由定位推理出——基层班组很重要!重要在哪里?在它是万物之源!

再认识基层班组特点：

“大小多少”

大：管理地理范围大

小： 单位小、管理权限小

多：直接接触用户多琐事多

少：人员少、收入少

明确谁对基层班组直接负责：

是总经理?是分管副总?是主管部门?是县级公司?是一般员工?

不，在班组长!

班组长承担着确保班组一线高效运转的直接责任。

二、影响基层班组执行力的三个关键因素

第一，基层班组长的执行意识

杰克•韦尔奇“管理者的执行力，决定公司组织的执行力”

基层供电营业所负责人常常抱怨的：工作难做、人难管、事难办。觉得难做，自然就不想做。

第二，团队的执行意识

每个基层班组全员的执行意识不强

第三，制度的问题

很多基层班组的管理还是实行“家长制”，一个班组就是一个家，班组负责就是“家长”，不靠“法治”靠“人治”，家长怎么说，就怎么做。这就直接导致：

没有规范执行力的标准

没有统一员工与组织的执行力

没有建立执行力激励机制

没有科学的监督考核机制

三、如何提升基层班组的执行力

如何提升基层班组的执行力关键字在“做”

第一，解决“做不做”的问题(意识问题)

不做，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上。到了沙滩，就要死在沙滩!

要做，就要改变思维。班组长是关键，要靠上一级管理者，激励其率先做，改变思维定式。

思考——我如何取得各级的支持呢?

我如何改变下属的思想呢?

我如何使下属接受我给的压力?

我如何使下属产生内在执行意识?

——培养出听话，出活的班组

第二，解决“做什么”的问题(目标问题)

转变思维意识“要做”，就要明确目标。明确组织主要责任，量化工作目标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。(1.具体的时间、数量、质量、成本2.具有挑战性3.可接受性4.相关性)

第三，解决“怎么做”的问题(方法问题)

明确工作职责

对班组的职能职责、机构设置、工作标准、行为规范、内部管理等作明确规定，按照统一模式运行。

明确工作流程

以图表的形式，确定工作流程，干部职工严格按照各自的岗位工作内容、方式、责任、流程开展工作，控制各个关口，确保“规范做事，把事做规范”。

明确考核标准制定客观、明确的考核标准，奖惩分明，特别要进行量化，制定定量指标的考核标准。

第7篇：浅谈如何提升中层管理者的执行力

一、何为执行力

在现代企业管理当中，执行力越来越被提到更重要的位置上来，甚至被称为企业成败的关键。执行力指的是贯彻企业战略宏图，实现预定目标的操作能力。执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等;广义的执行力是指团队、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的能力。

执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。执行力对企业来讲就是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，关系企业的生存和发展，没有执行力就没有核心竞争力。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，也无法具体落实到行动上。对于中层管理者，他们既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

二、中层管理者执行力方面存在的问题 ⑴中层管理者执行力方面的常见问题。

伴随企业执行力低下，企业矛盾的焦点也会不断增加，“看人不对事”、“报喜不报忧”等在企业内部开始滋生蔓延，造成企业间推委、扯皮等弊端司空见惯，久而久之，导致竞争力的进一步下降。

1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲;表现为对政策的执行不能始终如

一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有部署，可随着时间的推移和工作的推动，便少了检查、忘了督促;未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要导致执行越到基层，越拖拉，不彻底。

2、管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。受配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、合理的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟。

3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿;(1)管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指导性、可行性。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

4、中层的管理者的“自我”意识较为严重。为了体现自身的权力，处世不讲客观依据，只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

5、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上;他们常常视部门职责而不顾，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

⑵公司中层管理者执行力存在的问题

目前，公司的中层管理也存在一些薄弱环节，主要表现在：

1、简单化。单纯地认为不做绊脚石就是执行。由于这种错误认识，工作中往往会出现虽无中梗阻，却有无终端的现象，即对工作有要求无检查、有安排无结果、有制度无奖惩，致使工作创新意识不足、安逸感强、惰性大、停留在表面化和一般化水平上。

2、片面性。把执行力的意识、机制、意志、文化四个方面的含义割裂开来，简单地认为执行力就是一种个人能力、素质能力，甚至把执行能力等同于学历，没有意识到执行力更重要的是服从意识和落实能力。

3、不注重团队文化的建设，协作互补的氛围有待加强，内部没有形成合力;

4、随意性。随意性主要表现在执行上级政策时，符合自己意愿或利益的政策就积极执行;反之，就拖延或不认真执行。

5、找借口。这是反映在执行力上最常见也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口、出了问题找借口，把自己游离于责任之外，最终使政令不能畅通，团队丧失斗志，企业不能做强。 ⑶个人执行力存在的问题

1、敷衍塞责的消极执行。一是推拖应付。有的对工作要求能推则推，推不了的则拖拖，被动应付，结果把问题由小拖大，矛盾由简单拖复杂。二是慢慢腾腾。既使是本可以马上办的事，却要宁停三分、不抢一秒。三是不敢碰硬。面对强势推进的攻坚任务，有的缺乏一种干事创业的锐气缩手缩脚，明哲保身。

2、不着实际的形式执行。贯彻上级工作要求时，有的像漏斗一样，看起来上粗下细，结果是跑冒滴漏，层层简化淡化，有的甚至完全走了样。

3、墨守成规的教条执行。不能很好地把上情下达，或凡事都等别人的经验，人云亦云，并且因循守旧，在处理一些问题上方法陈旧简单。

4、事倍功半的低效执行。一是工作无重点。辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌实绩少。二是责任不落实。有的职责不明，赏罚不严。

三、综上所述，我认为企业提升中层管理者的执行力应做到以下几点： ⑴、加强学习，更新观念

日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。我们应该不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务;只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。对待日常工作，要不断分析认识提高自己，自动自发地做好本职工作。

⑵、在工作中起表率带头作用。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象， 无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

⑶、开展工作时主动积极。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

⑷、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。 中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

⑸、任何事情都要讲原则，不讲借口。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

⑹、开展团队建设，加强团队合作。中层干部应该互相信任，互相配合，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。只有这样，自己的执行力才会提高。

⑺、为人处事要公开、公平、公正。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现。过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、能坚持原则、这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

⑻、要经常进行自我总结与反省。因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。

⑼、开动脑筋，创造性的完成领导交与的任务。执行力不仅是实现目标、达成使命的基本保障，而且是中层干部政治素质和领导水平的重要体现。提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

⑽、只有领导力提升了，执行力才会加强。一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因此，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

四、展望与总结

执行力是电力公司履行社会职责、服务广大电力客户、加强全体员工作风建设的重要保证，也是公司各部门加强队伍建设、作风建设、业务能力建设的要求。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。通过执行力的提升能够确保企业的安全生产和经营目标的实现，这也是电力企业加强企业内部管理所追求的目标。中层干部是企业管理工作的骨干，是承担企业文化、管理团队、流程设置、组织实施的重要力量，执行力的强弱主要取决于中层管理者。所以，中层执行力的塑造是企业执行力塑造的重中之重，中层管理者要全面理解自己在提升执行力过程中所处的位置、承担的责任，以身作则、率先垂范，做提升执行力的带头人，为企业执行力的提升作出贡献。

执行力是形成企业核心竞争力的关键，在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创造电力公司的新辉煌!

第8篇：浅谈如何提升学校管理中的执行力

秦斌

摘 要：在学校校领导是当然的管理者，但也是执行者，是执行“领导力”，“决策力”的执行者;学校的中层干部、老师是具体事务的执行者，当然也是执行一定事务或特定岗位的管理者。要提高学校的执行力，必须提高校长的执行力、提高中层的执行力，提高教师的执行力。要营造一个良好的工作氛围，建立一个良好的沟通环境，让学校的管理者和执行者有机地统一起来，形成共同愿景，形成良好的执行力氛围，提高执行力。

关键词：学校管理 执行力 执行者 共同愿景

我们知道,在学校的管理中，校领导是当然的管理者，但也是执行者，是执行“领导力”，“决策力”的执行者;学校的中层干部、老师是具体事务的执行者，当然也是执行一定事务或特定岗位的管理者。然而，在我们日常学校管理中，常常会出现这样一种情况，在执行某项工作时，学校领导总感觉结果没有自己预想的好。比如：学校提出开展“今天我班无垃圾”的活动，开了各层次会议，中层干部会，班主任会，全校师生动员会，可是，当校长漫步校园，发现在校园里还随处可以看到垃圾。于是，校长可能会大会小会批评：办事太拖拉，管理不到位，执行不得力;中层可能会私下里抱怨：只会动口不动手，心血来潮瞎指挥;老师可能会嘟嚷：管我啥事，你急我才不急呢!

就这样，校长埋怨中层，中层埋怨教师，教师埋怨校长。一旦学校管理中出了问题，大家总是习惯于从别人身上找毛病，而并没有从自己特定的角色上去找原因。如何提高执行力，不仅影响着事业的发展，也一直困扰着我们学校管理者。

一、正确认识学校管理的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”“没有执行力，就没有竞争力!”(比尔•盖茨语)“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”汪中求先生在《细节造成的差距》中这段话令人咀嚼，耐人寻味! 学校工作也不例外。执行力，对于学校而言，就是将长期发展目标一步步落到实处的能力;是部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力;是工作任务在执行过程中体现出来的执行效力，是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。我们认为，个人有了良好的态度就有良好的执行力。良好的态度是：

一、当执行出现偏差时，要特别注意，不要觉得不重要，相差一点没关系;

二、执行时追求完美，如果追求完美成为了一种习惯，做事情就会精益求精;

三、在执行过程中，只要是自己职责范围的事，就会尽职尽责地处理一切问题;

四、在执行过程中对“要求的标准”一定坚持。执行力，对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。对组织而言，执行力是要部门和个人相配合完成。就像新的木桶理论，不能只看木板的短长了。如果所有木板都长了，但板与板之间拼扣得不紧，还是会漏水的，水仍然装不满。所以，提高学校的执行力，不是强迫老师执行，而是要构建执行力文化，形成共同愿景，同时各个层面、各个部门通力合作，

就能大幅提高执行力。

二、努力提高学校管理层的执行力

一所学校，犹如汪洋中的行船，要在波涛中驶向远方，必须人人各就各位，齐心协力。这种力，就是一种执行力。学校要获得发展，就必须提高执行力，提高学校管理者的执行力，提高执行者的执行力。在学校管理的执行力中，有一个很重要的因素——校长的执行力。校长的执行力，决定着学校教育改革的成败。首先，校长要善于学习善于创新，要有现代教育科学理论知识、学校管理理论知识以及丰富的实践经验。只有这样，校长才能有对教育政策的敏锐解析能力和理解能力，才能因地制宜地制定决策并及时调整，以求执行的高效。校长不仅要学理论，还要善于实践，深入思考，不断创新，并在实践中有所突破。这样才能使决策的制定更符合实际需要，提高决策的正确性。其次，校长要善于团结协作。决策的执行不是校长个人的“独舞”，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，学校的发展需要广大师生的鼎力合作。只有全体教职员工互相配合，形成了共同愿景;劲儿往一处使，形成一股强大的合力，才能使决策落在实处。因此，校长要明察师生的需要，在执行中凸显人文关怀;校长要有民主意识，和师生保持畅通无阻的沟通渠道，并在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系。有了决策的正确性和全体员工的团结协作，就拥有了“天时、地利、人和”，决策才能得到有效执行。第 三，校长还要是个决策的践行者。“火车跑得快，全靠车头带”，在决策的执行中，校长就是学校中层领导和全体师生行动的楷模。校长作为教育决策的坚定践行者，其身上体现出的脚踏实地的工作精神和严谨治学的工作作风，对师生具有明显的带动作用。“其身正，不令而行”，要求教师做到的，校长自己要首先做到。不说空话，身体力行，才有助于提高校长的威信。提高执行力，校长要脚踏实地，以“实干家”的本色，做好执行的“排头兵”、“领头雁”。 学校的执行力水平在很大程度上还取决于中层干部执行力的高低，它既可以促使学校快速发展，也可以使学校停滞不前，甚至倒退。中层领导的个人政治思想和业务水平，从某种意义上决定着其执行力的高低，也影响着他们在教师中的威信，这是个人魅力的折射。一方面，中层领导必须严以律己，对工作精益求精，与教师真诚沟通。一项调查表明，学校内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而这些问题都可以由沟通得到解决。中层领导应该从自己做起，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。各部门之间应各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。另一方面，中层领导要主动积极，尽职尽责，不推脱，不扯皮。这是一种个人对自己的职责和使命的态度。一个积极主动、事事落到实处的中层，一定是一个执行力很强的中层。学校有一个踏实高效的中层群体，任何工作都能够有效有序地执行到位。

三、构建执行文化，形成共同愿景。

学校良好的执行力文化是促进教师提高执行力的重要杠杆。要提升学校执行力，将学校塑造成一个执行力组织，就必须在教师中形成共同愿景，在学校内建立起一种执行力文化。

首先，在努力营造校园执行力文化中，要让教师形成共同愿景。学校凡是遇到涉及到学校发展的重大事项和教职工关注的重点、热点问题时，我们就要通过多种渠道，深入地与教职工进行交流、协商和对话，倾听倾听老师对一些问题的看法，征询征询老师对学校管理的建议，甚至还要召开教代会……在广泛听取教师意见的基础上，对重大问

题进行决策。我们学校的学生百分之八十五中午在校用午餐。如何让900多小学生在食堂同时用餐时，吃得饱，吃得好，吃出健康，除了饭菜质量要保证优质外，我们还要为学生提供良好的用餐环境。安静用餐，就显得尤为重要了。如何让学生用餐时保持安静，是我们一直在探讨的一个问题。当学校要求班主任做好工作，保持各班的学生吃饭时安静时，并未得到班主任们的热情响应。这项提议如果强行执行，效果未必就好。于是，我们从一天、一餐开始要求，效果果然很好。有了这一天的经验，老师尝到了“安静”带来“好处”，大家对“吃饭静悄悄”不是那么排斥了，在此基础上，我们又提出每周一天做到吃饭静悄悄，执行了一个多月，这种要求便渐渐成了师生们的一种习惯。所以，让教师参与决策方案的制定、修改，征得全体教师的理解和支持。学校尊重了教师，充分依靠了教职工，教师也就充分感受到他们在学校管理中的主人翁地位，他们也就能急学校所急，想学校所想，群策群力、献计献策，有时教师还会为了学校中心工作主动加班加点，多做工作，还有的老师会主动找到学校领导为学校的发展出谋划策。

其次，倡树理念。理念是学校人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是学校教职员工共同信守的哲学。倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造“集体至上、团结协作的团队精神”、“开拓创新、不甘落后的进取精神”、“任劳任怨、默默耕耘的奉献精神”。这三种精神，成了校园的一种主流文化：广大教师能以集体利益为上，团结协作、开拓创新、任劳任怨、无私奉献……此时的校园，也就真正形成了浓厚而纯正的“执行力文化”，此时的教师也才会自觉而自然地有了强有力的执行力……在这种文化氛围中，还有什么制度(只要是有利于学校发展的)不能走进教师的心里?不能外化为教师的行为?学校管理的精品化、高品位也就不难成为现实。

第三，要提高学校的执行力，量化愿景也显得尤为重要了。宏大的愿景经常压得人喘不过气来。比如，把构建校园文化，把学校建设成全国有影响，全省一流的学校。所以，我们要将目标转换成可行的目标，让每一个教师都有明确的目标。较强的执行力不是靠学校的某一部门或者某一个人能做好的，它需要我们所有执行者共同来协调好内部资源。在实际工作中，我经常把学校的远景发展目标，及时全面地与各个层面的教师进行解释，协调好各科室的关系，让他们形成共识，达成一致。在我们学校，红谷滩校区只办了一年多，绝大部分学生是从各个学校转来的，学生的行为习惯各异。面对这种情况，我们在教师中提出，我们从抓学生的行为习惯做起，先就提出“说话轻轻，走路轻轻”。口号一提出，得到老师们的理解和认可，各个班都用各种形式来执行，经过一个学期，全校学生在这方面做得还真是不错。所以，要提高执行力，我们要量化愿景，目标具体，分工合作，这样大家才会把所有的热情投入到既定的方向、目标中去。

第四，提高学校的执行力还要不断提高教师素质。作为执行环节的最后落实者，老师执行力的强弱直接决定执行力状况。所以，学校领导要重视培养教师的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力。要让老师在做任何一件事之前，一定要先弄清楚为什么要这样做，然后以此为目标来把握做事的方向。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，不断理清每日、每周、每月的计划。当然，无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，所以，教师具有适当的指挥能力是必要的。

孙子曰：“令素行者，与众相得也。”这里的“得”正是一种上下级之间彼此认同的状态，如果达到这种状态，我们又何必担心领导者的决定不会被遵守、执行呢?只要我们做领导的学会经常与教师沟通，协调好各科室的关系，加强对教师的培训，学校还会有什么决定执行不了的呢?

第9篇：如何提升企业执行力

如何提升企业执行力

企业的执行力涉及企业文化、制度和流程等多个方面，如何才能使企业具有强大的执行力呢?显然，光靠一个雷厉风行的领导，某个环节的完善，以及严格的监督制度是不够的。企业执行力的提升，必须通过全方位、系统化的工作才能实现并长期保持。

1.完善战略流程

战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。

2.细化营运任务

营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。

3.明晰管理层责、权、利

当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。

在现实生活中，有的企业领导为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，认为严格监督，将会提升执行力，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权。事实上，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。

因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。

4.强化培训系统

企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求

的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和技能，并淘汰旧的知识和能力，积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。培训的方式可以是多样化的，如内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习等等。

5.建立信息沟通系统

信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通，实际上，就是建立企业的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的传统沟通系统固然重要，但是，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的，还应包括横向的信息沟通，它将有利于解决从上至下信息沟通的失真及损耗问题，避免信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。