提升班组执行力

提升班组执行力（精选9篇）

提升班组执行力 篇1

执行力是决定企业成败的一个重要因素。没有执行力就没有竞争力。任何好主意、好战略、好规划固然重要，但不能自动地产生好效果，精益效果的真正实现，全靠执行力。而班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。企业的计划、组织、指挥、控制、调节，监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组员工的身上。所以全面加强班组建设，提高班组员工执行力，实现班组管理的科学化、制度化、规范化是实现企业管理现代化的一项重要工作。

那么，如何才能有效的提高企业的执行力呢？通过十天的培训学习，我认为提高执行力要始终坚持以人为本，充分重视员工的成长、自我价值实现和精神的追求，改变员工的心智模式，提高员工的忠诚度和主观能动性。解决的就是“我愿意、我乐意去做的问题”。我们知道企业几乎所有的决策、管理、文化和安全生产最终是通过各部门的班组来完成的，可以说“企业千条线、班组一针穿”，所以要想让所有的决策和要求变成现实，必须重视班组建设，然而长期以来，班组建设并没有得到高度重视，且有些公司也没有真正予以班组长合理岗位的需求，所以班组的执行力不高，也不足为怪！结合近十天和其他班长的交流及自身班组存在的问题，现状总结如下：

1、部分班组员工吃“大锅饭”的观念十分严重，拈轻怕重。认为“有无作为一个样”“勤劳懒惰一个样”反正工资没区别。甚至常说：“这不是我分内的事，找别人干吧。”学习积极性低，最终目的就是不想去工作，无形中影响了其他员工的积极性，弱化了班组的执行力。

2、一些人员在工作中精打“小算盘”缺乏责任心，认为分到班组的工作应该由班长来管，睁只眼闭只眼，导致当班人员不能及时传达或落实的现象，拖拉现象频繁出现。

3、班组长在管理过程中容易充当老好人角色，出现不敢管，不爱管的消极现象。

如何解决上述问题是能否提高班组执行力的关键之处。我认为可以通过以下几点进行改善：

一、我认为执行力改善的首要任务就是人尽其才，才尽其用，消灭“智力”浪费，增强员工责任感与使命感。

老师讲到“管理的实质就是实现人力价值流增值”。我认为要做好班组管理，提升班组执行力，首当其冲是要管理好班组成员。如果我们不能事先看清员工能力，而是一锅粥地盲目指派工作，只能造成智力和岗位的浪费，挫伤员工的责任感与使命感。我认为让合适的人去做合适的事，能够充分发挥每位员工的优势，提升员工自信心与斗志。达到“人适其岗、岗适其人、各尽其能、各得其所”的兵器用人机制的效果。针对如何人尽其才的问题，我认为最重要的就是要会看人，我首先把每位员工先归类再帮他们找到适合的工作。

为了实现人力价值最大化我首先把员工分为四类：人财；人材；人才；人柴。

1、人财即为管理能力、技术能力、创新能力都较强的员工，能为企业创造价值，这类人员适合安排在管理岗位上重点培养。

2、人材即为技术能力过硬，有一定的创新思维，但是管理能力欠佳，稍加培养可以成为人财，这类人员适合安排在技术带头人位置。

3、人才即为有一定创新能力，但技术和管理方面欠佳。这类人员可以安排在活动组织类岗位。

4、人柴，很多老师把其归为“人裁”即为直接裁掉的人员。但是这不符合我公司的体制，所以我把其归为“人柴”，柴字在东北方言中形容肉很干，口感不好，同嚼劈柴一般，人柴即为那些意识消极，工作懒惰的人员。这类人员要发现其优势，并安排到合适的岗位上。

我把这四类人对应安排在班组的工会小组中。让“人财”朱某担任小组长，负责小组的整体工作；“人材”李某任学习委员，负责班组劳动竞赛、技术革新、合理化建议的征集、整理，组织班员政治、制度、安全学习等工作；“人才”邵某任文体委员，负责车间交办的文体活动；“人柴”吴某虽然懒惰，工作消极，但是善于沟通，于是让其担任劳动保护委员，负责全班卫生，与职工沟通收集职工意见，搞好民主监督和维护职工合法权益等工作。通过实践证明，员工能在各自岗位上快乐的工作，能够主动的参与班组工作安排。通过相应授权，可以提高他们的工作热情，经过一段时间采取轮值制度，通过岗位轮换让员工弥补自己不足的能力。半年以后，此方法使班组工作效率提高了20%。

二、其次就是建立相应制度与规范

1、抓好“软硬管理”，制度先行 要提高班组执行力，最重要也是最关键的就是搞好基层的管理规范和班组建设，特别是以完善班组各项管理规范为核心的制度建设和以提高班组员工主观能动性为核心的班组建设。其中搞管理规范建设解决的是员工执行的“外在压力”，称之为“硬管理”；搞班组建设解决的是员工执行的“内在动力”，称之为“软管理”；二者缺一不可。

首先，结合本班组的实际情况和特点制定及完善班组相关管理和作业指导规范，这是班组员工工作和行动的基本准则，是提高班组执行力的立足之本。这些规范要在对本班组的各项管理工作进行深入、细致、有针对性的专研之后，通过集体的智慧来制订，做到全员参与。所订出的规范应切实可行、细化、具有可操作性，他不同于公司的手册中的管理规章和仪表维修程序。例如：班组仪表维护作业，由于工作性质复杂多变的原因无法标准化，但是我把标准化改为模式化，可以告诉员工什么操作是不能做的。如高压浮筒开表时不能先开下法兰，在实际操作中只要这条要求满足就是安全可行的。这样能使班组成员在维护工作中有章可循，杜绝工作中的不安全行为，以提高工作质量，促进班组的安全文明生产；班组维护管理规范，使班组日常管理和交接班模式化、标准化；班组培训考核管理规范，使班组的培训有教材、有计划、有目标，考核有针对性、有参考、有分级的标准管理模式。

2、严格的过程监控是提高执行力的保障

健全的班组制度是前提和基础，严格的实施是关键和保障，制度只有在班组中得到有效的贯彻和执行，制度才算落地，所以班组在执行规章制度时要突出一个“严”字。在制度面前要人人平等，切忌丧失原则、做老好人。班组的责任考核机制要动真格，切忌出现只考核不处罚的现象。班组长要大胆鼓励先进、鞭策落后，坚决制止工作中的不规范行为。在执行制度时，要充分发挥班组长的带动作用，班组长要率先垂范，并经常组织班组成员学习各种规章，使之深入人心，付之于行动。班组长要督促检查各种制度的执行情况，发现问题及时处理。在执行制度时，还要充分发挥班组中的安全管理员、宣传员、学习委员、5S现场管理员的作用。他们是班组的核心层，同样也是班组建设的核心，他们能否恪守班组的各项规章，事关班组工作的成败。因此，作为班组长要充分发挥被授权员工的作用，经常督促他们的工作。

3、变被动为主动，制定相适应的激励机制，点燃员工激情。

正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，但人总是有惰性的，所以班组在贯彻落实企业决策过程中，需要进行激励，需要用激励的方式点燃员工埋在心田的激情，挑起这种激情，让其自主改善，这要比被动提高效果好得多。

点燃员工的士气我总结为以下四点：

1）、班务透明化，建立良好的心里环境，增强员工责任心。2）、确定切实清晰的目标，建立危机竞争机制。如狼羊机制，鲶鱼效应提升员工危机意识。

3）、建立相应的激励机制。如：参与激励、培训激励、榜样激励等增强员工综合素质。4）、奖惩要适度，渲染“家”的班组文化，建立良好的保健机制，消除不满足感，增强归属感。

4、通过组织活动使班组执行力持续不断地改善

在管理实践中我们光强调班组建设的软硬管理还不行，一个人的动力是有限的，也很难持久，动力会随着环境、身体、情绪等各种因素的影响而变得不确定，同时，人的行为会受到环境和氛围的影响，环境塑造人，环境规范人，环境引导人。所以我们要通过组织“大活动”强化员工素质提升；“季度小活动”激发员工热情；“日常新活动”提升班组基础管理，使执行力的改善处于良性循环中。以让员工感觉到“我要执行、要我执行”为宗旨，只有这样，执行力才能持续不断地提高，达到良性循环，真正做到PDCA。

在过往工作中，我尽管在班组建设及执行力的提升上做了许多工作，也取得了一些成绩，但是通过本次培训，我才发现自己做的还远远不足，与基层建设的总体要求相比，还有很大差距。经过这次先进理念的洗礼后，我决定今后要努力做到：与员工之间建立良好畅通的沟通渠道；集中智慧推出更多类型的激励机制，特别是针对提高员工主观能动性的措施；做好员工各方面能力培养培训的中长期规划，并将目标分解到季度，认真实施。我会把先进的现代管理理念、精益理念带回公司，结合班组的实际情况进行改善，并加以实施，达到固化-优化-固化的效果，打造一支点子多，成果多，奖项多的“徐三多”式精益品牌班组，做到真正意义上的学以致用。为公司发展壮大贡献力量，为集团公司三支队伍建设练就优秀后备人才。

集团公司第二期“大学生班组长”培训

毕业论文

强化班组建设 提升员工执行力

提升班组执行力 篇2

关键词：煤炭企业,班组,执行力,提升

0 引言

班组是煤矿安全生产的基础, 是煤矿最基层的安全生产组织。煤矿的所有安全生产工作、各项规章制度最后都落实在班组中, 安全生产任务和经济指标以及技术指标, 最终要通过班组来实现, 安全生产中大量的数据和信息都要靠班组来提供。所以说班组工作的好坏直接关系着煤矿安全生产的成败。

只有班组充满了勃勃生机, 煤矿才会有旺盛的活力, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。事实证明离开了班组, 煤矿安全生产就成了空中楼阁。因此, 加强班组执行力建设是提升煤炭企业安全管理水平的一项长期而紧迫的任务。

1 当前煤炭企业班组发展面临的问题

1.1 行政管理混乱

行政管理与班组建设存在“两张皮”现象。据某一官方机构统计, 我国有39.4%的煤炭企业班组长由组织负责人提名并经主管部门任命, 有29.7%的班组长由主管部门派遣或任命, 只有30.9%的班组长根据组织章程选举产生。可以说有近7成的班组长不是源于本班组的团队, 而是有管理部门派遣或者任命或者是提名批准, 只是形式上的民主。

1.2 重要性认识不足

对于一个煤炭企业, 产量就是生命, 死伤不影响生产就行, 没有真正班组建设的重要性。往往只是做做样子, 走形式主义。班组建设是我们煤炭企业成熟的标志, 一个煤炭企业的班组建设是否有活力, 是否有战斗力是克服我国煤炭企业发展的瓶颈。班组建设起着地基的作用, 基础不牢, 万丈高楼怎么可以平地而起。行业内部形成了这样一个公式:一个优秀企业应在基层, 基层的坚固与否往往决定了企业发展的前景。班组是战略落实的基点, 班组是企业的最直接执行单位, 一切战略目标由班组实现;班组是企业制度落地的基础, 企业制度只有落实到基层才是真正的落实;班组是效益产生的源泉, 班组是企业利润的最直接生产者。

1.3 关键人员的缺失

作为一个高危的行业, 煤炭企业无论是生产还是安全, 必须依靠人的主动性, 首先要解决人的问题, 必须是全体班组成员的参与, 这是一个基础工作。应该在班组队伍中形成“人人参与, 人人思考, 人人争创”的氛围, 形成一种家的文化, 形成归属感。而现在煤炭班组的发展往往是上级领导的政绩工程, 根本就没有重视到班组建设上来, 总是被动应付, 存在等的现象, 没有让全体人参与到班组文化、组织等建设中去, 没有形成班组合力。同时班组的活动形式单调, 缺乏吸引力, 在班组活动时总是读读简报、学学文件等, 不能结合煤炭班组工作的实际, 没有新意, 没有特点, 员工感到乏味, 产生厌烦情绪;再者有些班组活动搞“一言堂”, 班长一人讲或念, 班组其他成员无一人发言, 员工被动听, 调动不起员工参与班组活动的积极性和主动性。

2 煤炭企业班组执行力的现实表现

2.1 执行过程存在主体缺失现象

班组执行力建设主要依靠班组内部每一个成员而不是领导的决策。但在通过笔者走访调查部分煤炭企业, 在班组建设中存在不同程度的执行角色缺失。煤炭企业行政管理人员认为班组执行力强不强关键在于班组长能否正确领会公司的意图并把这种意图作为一种命令落实下去, 通过对班组长的监督与管理, 从而使班组具有旺盛的生命力和强大的竞争力。而班组长作为最基层的领导执行者, 觉得自己没有可调控的自由权利, 同时由于煤炭行业从业人员的具体情况, 管理难度较大, 班组长觉得没有必要也没有能力去提升班组的整体执行力。再加上煤炭企业从业人员流动性大、文化素质有限等原因, 未形成“人人参与, 人人思考, 人人争创”的大环境、大氛围。所以, 在煤炭企业班组中普遍存在执行主体的缺失现象。

2.2 执行过程存在缺乏执行文化现象

在一个煤炭企业生产中, 执行力建设必须依靠执行力文化建设, 一个良好的团队要形成很强的执行力文化, 只有这样才可能实现班组执行力体系的高速运转。通过让团队的每一个成员形成对团队的依赖感, “家”的责任心, 自觉心的形成, 推动企业的良性发展。反之, 如果没有良好的执行力文化, 煤炭企业苦心营造的执行力体系就形同虚设, 不能发挥其原有的功能。在煤炭企业的一线从业人员由于文化水平有限, 管理人员觉得营造执行力文化简直就是天方夜谭。缺乏对执行力文化的足够重视, 忽视了煤炭企业生产的内外环境一直在变化, 更无心于执行力文化的塑造, 导致了煤炭企业班组文化建设与外部环境长期脱节, 长此以往, 班组文化建设长期被遗忘, 无法形成有效制约和监督机制。

2.3 执行过程缺乏有限的控制

由于在煤炭企业的生产中缺乏有效的控制系统, 或者说是控制系统过分强调产量, 价值取向更多看重眼前利益, 班组员工在执行过程很难形成执行力观念, 对自己的工作只能简单地依靠产量来衡量, 执行只是一种形式, 对于班组执行力建设没有具体、科学、系统的规划, 基本上可以说是“无制可依”, 执行只是简单地“口号命令”, 煤矿企业的生产属于高危险行业, 执行过程中不确定因素很多, 同时后果也是十分巨大的。而煤炭企业的各种制度建设往往也是一纸空文, 执行力无从体现, 也就造成了对安全生产的有限控制。

3 煤炭企业班组执行力提升措施

3.1 加强领导干部队伍建设, 切实提高班子领导力

执行力强的领导干部, 必须具备三点:一是要有强烈的执行文化意识, 注重企业执行文化建设。企业执行力体现为团队学习力、战略执行力、决策执行力、制度执行力。而“力”的支点是文化, 有了执行文化意识, 才能自觉地在执行力建设中注入文化的力量;二是要有传经布道的执行文化功力。功力指的是在落实企业战略、目标、计划的过程中所具有的思考力、判断力、决策力、创新力、协调力以及旺盛的精力。善于关心人、理解人、激励人, 充分调动人的潜能, 组织高效快捷的职能机构和运作方式, 确保企业目标、计划在有限的时空内得到贯彻实施;三是要有以身作则的人格魅力。企业领导, 尤其是一把手, 是企业执行力的标杆, 在执行过程中必须发挥表率作用, 别人做不到的, 自己能够做到;要求别人做到的, 自己必须做好[1]。干部队伍要按照“按章办事”的工作要求, 建立健全制度体系, 规范实施运行, 按章办事、“令行禁止”。要求各级干部, 特别是领导干部, 以身作则, 率先垂范, 建立健全抓落实的领导机制和工作机制, 做到敢问敢抓敢管、认真较真动真, 切实做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期, 同时加强督促检查, 紧紧抓住“不落实的事”, 查处“不抓落实的人”, 确保政令畅通, 确保各项工作有部署、有落实、有成效。依法规范、高效有序, 要求各级干部切实增强依法行政的意识和能力, 严格按法律、政策、程序办事;重视和善于运用正确的工作方法, 统筹协调各方关系, 形成工作合力;对决定下来的事, 抓紧干, 抢着办, 坚决干成干好。

3.2 加强责任意识培养, 提升员工的行动力

责任意识是做好一切工作的首要条件。如果一个人没有责任感, 那么他干什么事都不会积极主动, 更不会尽心尽力使自己做得更好。在工作中要养成严谨的工作态度和敢于负责的精神。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱, 决定执行力度的大小;进取心强弱, 决定执行效果的好坏。要提高执行力, 就必须树立起强烈的责任意识和进取精神, 坚决克服不思进取、得过且过的心态。认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。因此要注重培养职工的爱岗敬业精神。爱岗敬业的教育, 说到底是责任心的教育。有了责任心、责任感, 职工才会为企业负责, 才会自然、自觉地去想方设法把工作干好。进行责任心教育, 需要讲“大道理”, 引导职工树立积极的理想和信念, 引导他们理解职业道德与职业精神, 使大家形成认真、严谨、负责的工作品质, 也要讲“小道理”, 让职工们认识到, 责任心与每个人的工作、生活都不可分离。一个有责任感的人, 从容而不浮躁, 充实而不空虚;一个有责任感的人, 才值得信赖与委以重任。

在讲责任心的同时, 还要落实责任制。要通过制度建设, 营造浓厚的爱岗敬业风气和氛围。加强责任心教育, 需要长期的过程, 要靠典范的引领, 制度的约束, 让职工懂得拥有责任心的重要意义, 懂得与自己息息相关, 不是感觉很远, 感觉由于自己的责任心到位会给所在的集体带来的好处, 从而体现自己的成就感, 提升整个企业的执行力。

3.3 建立班组执行文化, 营造良好的执行氛围

企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现在企业生产、管理、经营的每一个环节。因此, 要想使企业培育和提升执行力, 将企业塑造成个执行力组织, 就必须首先在企业内部建立起一种执行力文化[2]。

要形成执行力文化首先要建立健全制度, 从制度层面上保证班组执行力文化的建立。制度既是煤炭企业班组执行文化的重要组成部分, 又是传播文化的最直接的载体。将文化融入到制度中, 会加速员工对文化的认同过程。当制度被员工广泛地认同, 员工以实际行动践行制度的规定时, 制度将成为一纸空文, 制度的要求就会成为员工的自觉行动, 时间长了就成为了班组的文化。其次, 要形成执行力文化, 就必须形成一种共同的价值观。价值观是班组文化的核心, 它对于同化每一位员工、协调班组的所有行动有巨大作用。价值观对人们认识世界和改造世界具有导向作用, 用价值观来引导班组的活动, 将所有员工的最终努力凝聚在一起, 形成强大的合力, 班组将表现出很高的执行力。再次, 要形成执行力文化, 就必须培养共同的信念。信念, 是在对真理的坚信与价值认同的基础上超越现实、超越自我, 坚信未来美好结果的稳定的自我意识, 是坚信正确并必能产生良好结果的稳定、持久的观念[3]。信念的力量是巨大的, 使人们生活的动力, 催促着人们奋斗, 推动着人们进步, 信念可以激励人们按照自己的观点、原则和世界观去行动, 引导执行者向一致的目标努力。有了共同的信念, 就会产生强大的动力, 员工就会不畏艰难险阻, 不计个人得失, 积极投入到班组的各项事业中去。

参考文献

[1]布青沪.借鉴企业执行理论, 提高党组织的执行力[J].新视野, 2008 (01) .

[2]Guest D.E.Is the psychological contract worth taking seriously[J].Journal OrganizationalBehavior, 1998 (19) :649-664.

提升班组执行力 篇3

班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的基本单位和一切工作的落脚点。班组管理是企业管理体制的基础，只有把现代管理方法和手段应用到班组管理工作中，才能塑造一支素质过硬、作风扎实、追求卓越的一流员工队伍。执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。其中沟通是前提，协调是手段，反馈是保障，责任是关键，决心是基石。市场竞争要求我们各项管理工作向精细化方向发展。因此，适应现代企业发展的要求，建设有企业自身特点的先进班组管理模式，对于企业提高执行力，实现目标具有重要的意义。本文就如何在新形势下加强钢铁企业基层班组管理工作提高执行力做几点探讨。

一、当前班组管理存在的问题

1.缺乏有效的班组激励和目标管理

在实际工作中部分班组存在着激励措施不完善的问题，缺乏有效的激励手段，班组管理工作满足现状，缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望，部分班组并没有全体成员直接参与制定具体、实用、可操作的班组目标管理体系。

2.对班组文化的不够重视

班组是企业精神文明建设的前沿阵地，但由于生产任务重，分散了班组长抓班组文化的精力，忽视职工的精神生活，使他们的兴趣、特长、才干得不到有效发挥。

3.班组长素质有待提高

有的班组长缺少计划性，缺乏沟通协调的技巧，工作处于盲目和被动状态；有的钻牛角尖，处理问题不灵活；有的是劳模型的，自己干得好，在组织和调配组员共同完成任务上缺少方法，不善于摸清组员的思想状态、情绪和心理，不善于发现和化解矛盾。

不同能力的人执行力是不同的，而班组职工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。也就是说要提高职工的执行力，必须从这两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。其次，要转变员工的工作态度。

二、提高班组管理的几点对策

1.完善人本激励机制和目标管理体系，保动力

激励的原始定义是引发和推动。激励的本质就是以对人性的理解和把握为基础，通过引导班组成员的需求和动机，来改变行为方式，调动他们的积极性，从而达到组织的目标。要保持班组长久的生命力，必须及时建立配套的荣誉、分享、激励、竞赛激励机制，让班组全体成员了解厂、工段任务目标，让他们直接参与制定具体、实用、、可操作的班组目标管理体系，积极主动投身工作，发挥主动性和创造性，促进任务目标的完成。

2.全面提升班组长素质，带队伍

对班组长的素质培养，不仅是学历、技能上，还应该是在管理上。班组管理要求班组长具有管理素质、创新素质，以适应新形式、新任务的需要。为进一步深化班组建设，提高班组长的综合素质和管理能力，提升基层管理水平和执行力，要定期举办班组长培训班，有针对性的进行理论培训和参观学习交流，理论培训主要围绕班组现场管理、班组文化建设、如何创建特色型红旗班组等内容开展。通过讲授—感悟—分享—升华等过程，促进班组长们修炼、提高自己，进一步提高他们的管理技巧和管理水平。

3.加强班组员工技能训练，强素质

班组的强弱取决于员工素质的高低，为此，培养员工素质是班组建设的根本一环。要积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，逐步引导班组职工学习本职岗位所需的业务及技能，使他们成为本专业、本单位的业务骨干、技术尖子。同时持续开展岗位练兵、技术比武和“师带徒”活动，着力在练内功、练真功上下功夫。

4.实施班组民主管理，促和谐

一个企业要发展，最根本的解决好人的问题。在公司的生产经营遇到了较大的困难的时候，要尽快转变职工们的观念，让他们都有一种紧迫感，工作积极主动，这些都需要在民主管理的过程中帮助他们认清现状和形势，转变观念，因为只有在民主管理过程中，通过规范管理与被管理的关系，尊重职工权利，才能激发职工创造性和工作积极性，树立正气，自觉抵制损害企业的行为，从而创造公司内部和谐进取的氛围。

首先是健全制度，规范管理。各班组需建立合理有效的《班组民主管理制度》和《经济责任制》，从而公开，公平，公正地处理班组各项工作，杜绝班组长管理的随意性，消除一言堂、分配不公、拉帮结派等现象。在规范管理行为的同时也对被管理者的行为进行规范。

其次是人性化管理，创建和谐班组。班组长在严格执行制度的基础上实施人性化操作。即使是对犯错的职工，也要在人格上予以尊重，就事论事，不搞打击报复。

班组管理是企业管理体制的基础，只有把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，才能培养出政治强、业务精、观念新、创新力不断涌现的人才队伍，才能塑造一支作风扎实、团结协作的员工队伍，才能不断提高班组执行力，我们要针对差距和薄弱环节，及时采取有效的改进措施，才能逐步推动班组达标、升级、创先、争优，以此确保任务目标的实现。

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如何提高班组执行力 篇4

班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出，关键就在班组的执行。因此，提升班组的执行力非常重要。

企业班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。

(1)班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。

(3)班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止;应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中;需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。

(4)班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息;与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法;与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。

(5)班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。

(6)班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。

提升班组执行力 篇5

——浅析江南局营销班组建设

随着班组建设各项工作的全面启动和不断深入，尤其是星级班组建设和创一流工作的稳步推进，让越来越多的人认识到了班组建设的必要性和重要性。

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者，更是企业文化建设的重要阵地，所有的企业生产经营活动都将在这个基础环节实施和展开，班组素质的高低，体现和反映了企业生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。如何建设好班组，将直接影响企业的社会形象、经济效益和优质服务，所以必要的总结和不断的探索将是班组建设的两个促进面。

一、统一思想和行为，认识班组建设的意义

安全生产、党风廉政建设和优质服务已是电力企业建设的三大主线，安全生产体现着电力企业经济效益，党风廉政建设体现着电力企业管理水平，优质服务体现着电力企业勇担社会责任。而所有这些的发展都将依赖于基层班组的建设，决定三线发展快慢的将是班组建设的好和坏。

第一：班组是企业发展和实现自我壮大的有效载体。班组建设将与每个人息息相关，每一个人都是班组建设执行者和参与者，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，班组正是这样一个“至千里、成江海”的踏脚板。

第二：班组建设是发现自我，历练自我和完善自我的熔炉，积极 投入班组建设，是自己和他人进行的一种沟通和协作，也是服务于集体和他人的无声语言。班组的每一个人都应彼此信任、理解和支持，更要团结、和谐和协作。

第三：班组建设是提高企业凝聚力，增强企业执行力和强化企业现代化管理水平的直接实践者。再高层级的管理，若要实现一个工作任务的顺利完成，都必须把工作任务层层分解并通过班组这样一个唯一的通道逐一实践和执行。

第四：班组建设是企业所属社会形象和社会效益最大限度的体现和发挥。

二、克服认识的误区，端正班组建设态度

2010年被省公司定为了班组建设年，同时班组建设工作也被纳入了省公司同业对标的考评体系。随着三月的调研和评鉴，我们在不断完善班组基础资料的同时，更是发现和查找了很多的不足，找到了真正的差距，尤其是星级班组的标准化建设问题，让很多的人产生了认识上的误区，而表现出种种不理解、不积极、不支持等现象，有人认为班组建设是个别负责人或者部分人的事情，也有人认为班组建设加大了工作量，复杂了班组业务，还有人认为班组建设就是按部就班，应付检查没实际意义……

之所以会有这些认识上的误区，就其一个主要原因是“压力”没有得到有效释放，无可厚非的是面对目前严峻的安全生产形势和过高的优质服务要求，我们每一个人都将处于每条弦紧绷的状态，尤其是思想上。因此，我们要做好宣传教育和动员工作，从种种认识的误区 和端正态度入手，积极地思考，认真分析，提高对班组建设各项工作的全面认识，转变班组建设的态度，尤其是要调动和发挥每个成员的积极性和创造性，努力提高班委执行力。

第一：加强班组思想动态分析会的大讨论，引导每位成员畅所欲言，统一思想认识，群策群力。

第二：加强班组制度的建设和执行力，尤其是班组负责人的带头效应，形成班组和谐文化和文明规范，凝聚每一个零散的成员到集体，提高团队整体战斗力。

第三：分工精细合理，充分发挥每位成员的主观能动性，先个人后集体进行思想、创意、理念和效率的整合与归纳。

第四：加强监管，深入学习标准和规范，落实责任制，做到每一个环节和每一件事情都有专人负责创建和整改。

第五：班组建设需要日常化，连续化，平衡每位成员的工作负荷，梯度推进班组建设的各项工作。

三、积极思考和总结，加强精细化管理

班组建设是一个动态的过程，其内容会随着管理的创新和水平的提高而变化，这就要求我们积极思考和总结，班组建设的主要内容不外乎于思想建设、组织建设、制度建设和业务建设。所以加强精细化管理将会使人尽其才，物尽其用。

精细化作为一种管理理念和管理技术，主要是通过有序细化和量化，以标准规范准确有效地布置和实施每一项工作，精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，只能是在企业的现状下，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，循序渐进。

回顾营销各个班组建设的这段实况，我们不能看出，班组建设是一个缓慢、繁杂、多变的过程，尤其是窗口一线班组，诸如：党员服务队、客户中心、营业班等，他们每天要面对几十或者上百的客户，尤其是高峰时期，更是要面对成百上千的客户，而每一个客户就是一个未知数。试想我们窗口出现异常的情况假定为十万分之一，那么，一天按平均受理100位客户计算，一月之内就会有约一次异常情况出现.因此，我们不光需要精细化管理，更需要加强和完善。班组建设除了正常的内容以外，优质服务也是我们班组建设的重点，而且是必不可少的一部分，因为优质服务是我们窗口班组的基础工作，更是我们开展所有工作的前提和立足点，一点一滴都需要我们认真思考，仔细对待；同时优质服务业也是我们所有工作的疑难点，因为它是一个动态的未知的过程变数。所以加强精细化管理主要是加强班组建设的可变或可动部分，使其普通化和规范化。

四、加强疑难点建设，切忌顾此失彼

加强班组建设的过程是一个日常化和细化的过程，日积月累的重复容易让人产生习惯依赖性，所以班组建设不能顾此失彼，尤其是不能放松对安全生产的管理和要求。班组建设多是细小琐碎的工作，但我们决不能因为“小”而忽视了其存在的隐患和危险，一定要提高警惕，抓住细节，切实把各项工作的细节做实，把每个死角做活，养成仔细思考和认真实施的良好工作作风。

针对班组建设中的疑难点，每位成员要积极主动沟通和协商，彼 此交换意见和看法，多角度、多途径寻求建设方案。尤其要加强学习，以班委会为核心，开展好班组民主管理会和民主生活会，充分了解班组成员的工作、学习和生活情况。

班组长执行《七条规定》承诺书 篇6

为严格贯彻执行«煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定»要求，落实安全生产责任制和岗位责任制，确保安全生产，特做以下承诺：

一、认真学习《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》内容，细心体会规定精神，严格落实规定要求。

二、坚决执行“安全第一、预防为主”的安全生产方针，牢固树立“矿兴我荣、矿衰我耻”的矿山主人翁责任意识。

三、严格遵守煤矿安全法律、法规、标准和技术规范，坚决把上级的安全指示和部署当作命令，无条件的贯彻执行，积极搞好本岗位的安全生产。

四、主动学习安全知识和岗位操作技术，不断提高自身的安全技能水平，在现场工作中做好“风险评估”、“手指口述”，如果做不到，自愿下岗学习。

五、严格按《矿安全规程》、《矿工人技术操作规程》、《作业规程》及安全措施作业。

六、保证严格按照安全技术措施作业，不安全坚决不生产，坚决杜绝“三违”现象，若出现严重“三违”行为，自愿接受留矿察看处分。

七、在现场工作中，做到自保互保，不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害。

八、按标准施工，保证工程质量和工作质量，自己现场不留隐患，主动按要求处理施工过程中的隐患。

九、认真履行权利和义务，坚决抵制违章指挥和制止违章作业现象。我一定坚决执行《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》，一定按照规定要求，履职尽责，言而守信。

若违反上述承诺和未履行安全生产管理职责、导致发生责任事故的，本人愿依法依规接受处罚。

承诺人（签字）：

提升班组执行力 篇7

1 抓实责任体系落地, 明确职责分工

成立以公司党政“一把手”为组长的班组建设工作领导小组, 抽调7人组建了班组建设管理办公室负责牵头协调, 明确公司各职能部室、业务实施机构是班组建设管理提升的责任主体, 先后召开21次会议推进班组建设工作, 逐级签订班组建设目标责任状, 共购置班组讲板37面、上墙图板42面, 建设供电所实训室11个、创新工作室3个、监控室3个。公司班子成员分头带队到淄博公司、高青公司、沂源公司、莘县公司和沂水公司学习先进经验, 先后组织外出学习200余人次, 学习人员撰写学习心得, 汇总整理先进经验, 经党政工联席会议研究通过后在全公司进行推广, 构建了“公司统一领导、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。

2 抓实标准体系落地, 快速厘清工作界面

根据各层级职责, 梳理细化《班组建设评价细则》执行标准, 明确每项细则工作内容、工作要求和检查考核依据。为全面掌握评价细则, 第一时间邀请了市公司班组建设专家现场进行讲课培训, 并组织相关人员考试, 确保了培训学习效果。同时, 利用“班组大讲堂”平台, 由公司总经理首先带头, 公司班子成员围绕班组建设“五大体系”进行讲课, 每天早会通过转盘形式从各单位负责人、各班组长中随机抽取2人现场讲解对“五大体系”建设的体会和认识, 单位负责人和班组长讲解完后, 以抽签形式从全体员工每天抽取2人进行讲解, 并现场打分, 每月分别对前三名、后三名进行考核, 逐步做到“人人上讲台、个个当专家”, 营造了浓厚的学习氛围。定期组织召开班组建设工作现场推进会, 在公司生产、经营、供电所各选1个试点班组, 把班组建设相关内容制作成上墙图板, 班组对标指标做成看板, 年度常规工作做成“二十四节气”工作计划表, 各班组现场进行“班组大讲堂”演示讲解, 以点带面, 整体推进。

3 抓实对标体系落地, 建立“赛马”机制

围绕运维检修、营销服务、调控运行、支撑保障和供电所五大模块, 进一步优化管理流程, 建立健全了指标三级包保体系。实行公司班子成员包保供电所、班组责任制, 制定了公司级、部室级、班组级目标层层包保机制, 将指标任务层层分解。指标管理实行周调度会制度, 班组建设管理办公室每周五组织召开指标分析会, 及时掌握指标动态。加强班组对标数据的管控, 对公司综合评价、各专业、各班组在省市的排名在公司网站滚动“晾晒”;利用对标分析例会, 排名落后的班组和存在E, D段指标的班组实行“说清楚”, 并在会上进行重点分析, 制定提升措施, 并监督其整改落实情况。实行月度排名机制, 每月省市公司发布对标成绩后, 依据所承担指标实得分在省市的排名, 与月度目标值的差值进行考核, 班组工作由原来的“自己干、推着干”变为“比着干、主动干”, 班组潜力得到了充分激发。

4 抓实考评体系落地, 树立激励导向

根据省市公司文件精神, 制定下发《班组建设管理考核办法》, 建立“分级管理、层层负责”的运行机制, 分解细化责任要求, 落实到岗到人, 严格考评兑现, 促进班组建设从整体推动走向全员自觉。班组建设工作开展情况纳入各部门绩效考核体系, 实现班组建设与业务工作同步考核。公司班组建设实行三级考核, 即公司考核各部室和业务实施机构, 各部室和业务实施机构考核各班组, 班组考核班组成员。针对弱势指标, 公司先后制定了《用电信息采集考核办法》《外委服务考核办法》《营业窗口服务规范率考核办法》《投诉举报管控奖惩管理办法》《计量管理考核办法》等, 进一步将班组建设工作量化, 便于考核兑现。

5 抓实班组文化体系落地, 营造浓厚氛围

提升班组执行力 篇8

【关键词】班组管理；6S；培训调研

漳州供电公司认真贯彻国网公司和福建省电力有限公司班组建设工作部署，结合实际，深入开展“创建标杆班组、争当工人先锋号”活动，夯实基础，树立典型，班组建设取得丰硕成果。

一、夯实基础，提升班组建设水平

加强工作组织领导 成立班组建设领导小组，切实加强对班组建设的组织领导和工作协调，认真学习贯彻国家电网公司关于加强班组建设的各项指示要求，制定关于加强班组建设的实施意见，明确工作目标和任务，利用周例会、月度工作例会等时机，强调加强班组建设的重要意义，提高干部员工对班组建设重要意义的认识。一是完善班组建设领导体制和工作机制，出台了《漳州电业局班组定级评实施细则》，且每年根据目标对工作任务分解，改变了以往班组建设责任不明、职责不清的状况，形成了“一把手”挂帅，党政工团齐抓共管的工作格局。二是结合“三定”工作，规范整合专业班组设置，科学设立岗位，配齐班组人员，使班组成员分工明确，班委会分工清晰，班组业务流程顺畅。实施了班组员工分档次薪酬分配机制，进一步激发了员工工作积极性，提高了班组工作效率。三是推广班组建设信息化管理系统，提高班组建设信息化管理水平。每月抽查通报建设信息系统应用情况，督促各班组及时完善相关模块内容。四是坚持把班组建设纳入公司中心工作同部署、同安排，并将之作为各部门综合业绩考核指标，使班组建设与中心工作同向、合拍，促进了班组各项目标任务全面完成。

6S管理提升员工素养 以6S管理为抓手，形成了环境整洁和谐、现场管理规范、物品存放定置、资料准确齐全、作业（服务）行为标准、客户服务满意的良好局面。通过生动的图片展板、案例分析等形式，亮化推广6S管理经验，从形象、行为和精神3个层面，让每位用户都能感受到真诚、规范、高效的优质服务。

强化培训提升竞争力 以职工大培训、大比武、大练兵为载体，深化“千人培训、千人竞赛、千人练兵”活动，通过开展小型多样的竞赛活动，做到全员参与、人人练兵，达到提高全员业务技能的目的。公司每年开展岗位练兵和技能比武活动，2013年开展安全·服务·发展立功竞赛活动，以班组6S管理、营销基础管理、标杆供电所标准化建设、电网项目前期工程、配网工程精益化管理和電网建设工程立功竞赛为抓手，团结和带领公司系统广大职工积极投身各项重点工作，积极发挥生力军和突击队作用，在建设坚强智能电网中无私奉献、建功立业。近年来班组员工在参加上级的竞赛中取得较好成绩。在福建省电力公司电力可靠性专业竞赛中荣获团体第三名，个人第三名和第五名。在省公司PMS系统集训竞赛中荣获团体第二名，个人专业个人第一名、第二名、第四名；省公司人力资源绩效组织专业调考获个人第二名，省公司人力资源劳动组织专业调考获个人第五名；省公司财务电价电费专业调考获个人第三名，两位员工在省公司第四届供电服务之星竞赛中荣获个人第二名、第三名，并在国网供电服务之星竞赛中荣获“国家电网公司服务之星称号。一名员工获得全国“电力教育培训新星奖”一等奖；一名员工获得福建省优秀高技能人才称号。

二、坚持技术革新，激发班组创新活力

坚持开展以“五小”为主体的班组QC活动及群众性技术创新活动。各班组立足工作实际，通过发现工作中的困难与瓶颈，积极探讨解决办法并加以实践，使班员潜能得到充分发挥，不但激发了班组的活力，更为企业带来可观的效率与效益。一是组织QC活动诊断师取证，提高QC活动组织者管理水平。组织局系统QC工作负责人参加福建省质协QC活动诊断师取证，以考促学，提高组织者管理水平，推动班组QC活动开展。二是组织QC课题研讨会。参加人员，人人带课题，现场模拟发布，接受评委点评，共同探讨增强QC小组活动水平，提高QC成果质量。三是重视QC课题注册和指导。重视对QC活动的指导，从课题的注册到成果的编写、发布，公司工会全程进行了跟踪指导。四是将QC小组活动纳入班组定级评，要求标杆班组必须注册开展QC活动。

近几年公司职工技术创新成果在海峡两岸职工创新成果展上共获得8金、6银、7铜的好成绩。56个QC小组荣获全省优秀（先进）质量管理小组。输电运检中心带电班研制的带电拆离式折叠飞车，不仅适用于35千伏-220千伏电压等级的带电作业，而且在单导线、垂直排列的双分裂导线上均可使用，对电网安全运行和提高服务水平具有积极意义，属国内先进技术。此技术的应用能使等电位作业人员进入电场更简单方便、更安全可靠，有效的满足等电位作业人员进入电场的组合间隙，在福建省电力公司系统广泛推广。

三、开展班组建设调研，解决班组管理瓶颈

为了及时了解一线班组情况，公司工会不定期深入各部门举办班组长座谈会，开展班组建设经验交流，岗位技术练兵比赛，争创岗位能手，岗位标兵等有效活动载体，不断推动公司员工队伍素质的提高和管理水平的提升，为班组建设添砖加瓦。

2013年公司工会深入开展“面对面、心贴心、实打实”服务职工在基层活动，深入一线班组慰问调研，公司领导带队，深入变电、配电、检修、输电、营销、调控、信通、安装等12个部门22个班组，分片区召开班组长恳谈会，与班组长谈心谈话，主动了解一线班组的负担、困难及要求，共收集建议132条，公司工会及时将整合后建议分发各责任部门，并积极协调相关部门给予答复和解决，及时解决了班组燃眉之急。

四、小家建设特色化，培养班组员工主人翁意识

按照“因地制宜、分步实施、有序推进”的原则，全面推动公司基层班组开展特色职工小家建设，开展亲情助力安全系列活动、组织职工家属走进企业，建立班组图书角等活动，满足一线员工读书、娱乐需要，努力营造和谐氛围，进一步促进企业与员工和谐发展。

提升班组执行力 篇9

2013年4月25日至26日，我有幸参加了XXX教育举办的“班组建设及班组长胜任力提升”培训班。在为期两天的学习中，我对班组长的使命和任务有了更进一步的了解，深刻的认识到班组建设的好坏直接影响企业成败，对企业长久不衰起着决定性的作用。通过此次授课和课堂学习交流，我个人受益匪浅，在班组长的认知、班组建设、班组内部沟通、团结合作等方面都有了新的理解和感悟。

一、班组长角色认知

班组长是班组安全生产的第一责任人。班组长虽说是“兵头将尾”，但所起的作用不可低估，一方面要上传下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说，班组长的素质和能力直接影响班组的生产水平及工作绩效。

作为班组长首先需要具备完善的职责知识，就是在正确的理解企业经营方针的基础上，从本质上理解班组长这一管理岗位的职责，明确自己的责任目标，从部门经营的角度把握作为班组负责人的责、权、利，正确理解、灵活运用企业制度为班组服务。其次应具备过硬的业务技术知识，全面了解部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力，能够按时保质保量的完成生产任务。再次应具有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上级、同级和下属的理解和支持，能恰当的进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的业务协调。最后能够做到尊重员工，诚心对待员工，重视自我修养和下属及新进员工的培养，能团结队伍；不断地完善组织建设、培养良好的班组风气，提高班组战斗力。

二、班组建设

班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否持续健康的运转。

通过此次培训，结合调试工段现状，我觉得应从以下几方面推进班组建设：

1、健全管理制度，焕发班组活力

制度化管理是班组实行有效管理的基础和根本，建立健全各项管理制度，能够有效的加强班组的核心凝聚力和团队建设力，特别对于调试工段这个年轻的集体，更能焕发班组整体活力与工作激情。班组建设初始，各个班组就应该建立并不断完善各项规章制度，通过透明各项规章制度及工作流程，加大对各岗位的监控力度，形成了一套由工作标准、检查考核制度、奖惩办法组成的完整工作体系，从而确保了班组建设工作的顺利进行。

XXXX在制度管理上全力响应公司“6S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke、安全Security）”管理模式, 以此促进班组环境和谐、现场管理规范、物品定置存放、资料准确齐全、操作（服务）行为标准。通过实行“6S”管理，班组从安全生产、工作质量和优质服务水平等方面都会取得了较大的提高，使得班组成员们能够切实体会到“6S”管理带来的好处。在班组内部全面实行标准化管理，尽管对员工们的工作提出了更高的要求，但是能够大大提高工作效率，提升员工素养。

2、大兴学习之风，提升技术水平

强化班组学习，提高员工学习知识能力，技术运用能力，变革创新能力和自主管理能力，是促进企业发展壮大的根本。开展各班组相互学习活动，使得各个班组不拘一格，各尽其能，并按需组织丰富多彩的学习活动，使得班组成员从“要

我学”转变成为“我要学”，养成了终身学习的观念，不断增强学习的自觉行为，提升自身的业务水平。

3、加强文化建设，增强员工凝聚力

班组的文化建设是班组建设的重中之重，良好的文化氛围具有无形的管理功能，有助于增强员工的集体荣誉感和团队凝聚力。在文化建设方面，班组始终与公司的总体发展战略目标保持一致，以“人本管理”思想为指导，坚持“质量是生命，安全是基础，管理是重点，经济效益是中心”的原则，以科学合理的形式营造积极健康的文化氛围，倡导健康、文明、和谐的工作和生活方式。

4、加强员工素质建设，打造一流班组

素质就是竞争力、员工素质决定企业未来。班组始终坚持学习理论知识和提高业务技能相结合，促进知识转化为能力。通过人才开发机制，保证员工素质不断提升，从而使员工能力普遍提高，队伍更加稳定，有力地推进了班组的各项生产任务，向着创建一流班组这一目标稳步前进。