提升企业财务管控能力

提升企业财务管控能力（精选8篇）

提升企业财务管控能力 篇1

我省工贸行业领域宽、企业数量大、从业人员多，安全基础薄弱。近年来，工贸行业企业中存在的较大危险因素成为诱发各类安全生产事故的重要根源，为提高工贸行业企业风险防范能力，有效预防和遏制各类事故特别是重特大安全生产事故，按照《国家安全监管总局关于印发工贸行业企业开展较大危险因素辨识管控提升防范事故能力行动计划》（安监总管四〔2016〕31号）的总体部署和要求，结合我省实际，特制定《黑龙江省工贸企业较大危险因素辨识管控 提升防范事故能力五年行动方案》（以下简称《行动方案》）。

一、指导思想

将较大危险因素辨识管控融入企业安全生产标准化建设、隐患排查治理体系建设、专项整治和日常监管中，坚持问题导向、分类指导、源头管控、标本兼治、注重实效的原则，坚持当前和长远相结合、抓基础建设和重点突破相结合，将较大危险因素辨识管控的责任和措施逐级落实到企业岗位，抓实抓细，促进企业提升事故防范和安全管理能力。要以企业为责任主体，部门督导检查为手段，依据《工贸行业较大危险因素辨识与防范指导手册（2016版）》（以下简称《指导手册》，见附件1），对企业存在的较大危险因素进行全面甄别和辨识，将危险因素管控措施和

责任逐级落实到企业每一个岗位，从基础上提升企业防范事故能力水平。

二、工作范围和目标

主要在冶金、有色、建材、机械、轻工、纺织等6个工贸行业企业中实施较大危险因素辨识管控、提升防范事故能力行动计划。力争经过五年的努力，到2020年，建立起“以较大危险因素辨识管控为重点，以企业安全生产标准化和隐患排查治理体系建设为基础，以差异化监管和精准化执法为抓手，以层层落实企业岗位责任为核心”的安全生产长效机制，使企业安全基础得到明显改善，本质安全水平显著提高，事故总量和死亡人数大幅下降，有效遏制重特大事故，安全生产形势实现根本好转。

三、年度工作重点

（一）2016年度重点工作

6月初至7月中旬为安排部署阶段。各地、各系统要根据《行动方案》的安排部署，制定本地区、本系统具体实施方案。实施方案要统筹谋划，将范围内的每一户工贸企业较大危险因素辨识管控责任（含中央和省属企业）落实到一个监管部门，理顺工作机制，明确工作任务，细化工作措施，提出工作要求。要结合安全生产月活动，及时将工作方案，要求和《指导手册》传达到有关部门和企业，认真做好动员部署和工作启动准备。7月下旬至12月末为学习培训阶段，省安全监管局将组织专家根据《指导手册》编制相关培训教材，适时开展视频培训讲座。各地、各系统

也要结合本地实际开展形式多样的学习培训活动，要把《指导手册》作为学习培训的重点，采取集中培训、网络推送等多种形式，持续开展面向基层监管人员、企业主要负责人和安全管理人员的培训教育工作。同时要监督企业制定培训教育方案，全面开展覆盖管理机关、车间、班组、岗位的内部专题培训教育，达到全员都能完成较大危险因素辨识和掌握防范措施的工作目标，为全面执行《行动方案》奠定坚实基础。

（二）2017年度重点工作

全面开展工贸行业企业较大危险因素辨识和落实风险管控措施。重点检查冶金、有色、粉尘涉爆和安全标准化一、二级企业工作开展情况，推动上述企业全面实现《行动方案》确定的各项工作目标。

（三）2018年度重点工作

深入开展工贸行业企业较大危险因素辨识和落实风险管控措施。重点检查轻工、纺织、涉氨制冷和安全标准化三级企业工作开展情况，推动上述企业全面实现《行动方案》确定的各项工作目标。

（四）2019年度重点工作

全面完成工贸行业企业较大危险因素辨识和落实风险管控措施工作任务。重点检查建材、机械及未申报安全标准化等级认定的企业工作完成情况，推动上述企业全面实现《行动方案》确定的各项工作目标。

（五）2020年度重点工作

全面总结五年来《行动方案》贯彻落实情况，分析工贸行业企业安全生产工作趋势，总结工作经验和教训，剖析工作中存在的问题和不足，拾遗补缺，完善措施，巩固提高工作成果，全面提升工贸企业事故防范能力和水平。

各级安全监管部门要结合本地、本系统工作实际，在省局确定的年度重点工作基础上，科学确定本地区、本系统的年度重点工作，并制定年度工作实施方案，采取切实有效措施，确保工贸企业较大危险因素辨识和管控工作取得实效。有条件的地区和系统，可以提前完成目标任务。

四、工作措施

（一）推动企业落实主体责任。企业是实施《行动计划》的责任主体，各地、各系统要组织指导辖区内相关工贸企业认真开展较大危险因素辨识管控工作，督促企业按照《指导手册》结合实际建立健全相关工作制度，建立较大危险因素辨识管控责任制，将责任逐一分解、层层落实到企业、部门、分厂、车间、班组的负责人及相关岗位人员；相关企业要认真组织开展全员培训教育活动，熟练掌握较大危险因素辨识管控的基本内容、方式方法和工作要求。要督促企业严格依据《指导手册》开展较大危险因素辨识管控工作，企业要对辨识出来的较大危险因素进行登记建档，建立台账，逐一落实管控措施，并明确责任职工、责任干部、责任领导。要在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备

上，设置明显的安全警示标志，将较大危险因素及其管控措施、应急处置方法纳入岗位责任制和操作规程，做到“一岗位一清单”，定期抽查检查管控措施的有效性，并监督落实到位。

（二）深化细化隐患排查治理体系建设。各地、相关企业要把落实《指导手册》与推进隐患排查治理体系建设相结合，找准、盯紧企业的较大危险因素。要督促相关企业将较大危险因素辨识管控与隐患排查治理同时安排、同时自查、同时自报、同时自改（落实管控措施）。相关企业要严格落实较大危险因素辨识管控和隐患排查治理责任，及时辨识较大危险因素和排查事故隐患，落实风险管控和隐患整改措施，全面保障生产安全。

（三）提高安全生产标准化建设和运行质量。各地、各系统及相关企业要把落实《指导手册》与安全生产标准化建设工作相结合，把较大危险因素辨识管控贯穿标准化建设的各个环节。在国家安监总局尚未统一调整安全生产标准化创建标准之前，已达标企业要及时开展较大危险因素辨识管控，申报安全生产标准化复评前，未完成辨识和落实管控措施的，安全监管部门应不予受理。新开展安全生产标准化建设的企业，要把开展较大危险因素辨识管控和创建安全生产标准化工作同时部署、同时安排、同时推进。对未开展较大危险因素辨识和落实管控措施的，安全监管部门不能发放安全生产标准化等级证书和标牌。

（四）发挥好技术服务支撑作用。各级安全监管部门要推动和支持相关行业专家、技术服务机构认真学习、熟练掌握《指导

手册》的基本内容、辨识方法和管控措施，充分发挥他们在标准化评定、安全设施设计审查、隐患排查治理和风险辨识管控中的技术支撑作用，全面提升落实《行动方案》的技术保障能力和水平。

（五）强化安全监督执法。各地、各系统要把工作推进落实与专项整治、日常监督执法相结合，把较大危险因素辨识管控作为安全监管的重点内容，持续开展有针对性的执法检查，细化监督指导措施。对未按《行动方案》落实相关要求的，发现一起，查处一起，监督整改到位一起；对要求落实到位、能够有效进行危险因素辨识管控的企业，可以适当减少检查频率，赋予企业更多的自主管理空间。

五、工作要求

（一）强化组织领导。要充分认识开展较大危险因素辨识管控是有效防范事故的重要基础性工作，切实加强组织领导，认真研究部署，因地制宜制定五年实施方案和年度工作方案。要采取扎实有效措施，综合推进工作落实，确保每个年度、各个阶段工作有序有力开展。

（二）强化督促指导。要加强对《行动方案》和年度工作方案落实情况的督导检查，及时沟通、协调工作推进过程中遇到的问题，开展多种形式的宣传教育活动，形成良好的工作氛围。要在相关行业企业中选树一批典型示范企业，发挥带动引领作用。对工作不到位的企业要实施重点督促检查，帮助企业提高认识，— 6 —

推动工作。省安全监管局将把各地推进落实《行动方案》情况纳入督查检查和目标责任制考核内容，形成长效运行督导机制。

（三）强化信息报送。各地、各系统要确定一名联系人员，具体负责相关信息收集、统计和报送工作。省安全监管局将实时检查、通报各地工作开展情况，加强工作督导与检查。请各地、各系统安全监管部门于7月20日前将五年实施方案和2016年度工作方案报送省安全监管局，每年12月20日前报送年度工作总结。

联系人：杨彬，联系电话（传真）：0451-87012022，电子邮箱：jgec@163.com

提升企业财务管控能力 篇2

一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题

集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:

1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。

2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。

3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。

4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。

5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。

6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。

企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。

二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果

财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。

财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。

第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。

三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施

以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。

1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。

建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。

总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。

参考文献

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提升企业财务管控能力 篇3

关键词：项目管控；问题；措施

工程项目是企业信誉之本、效益之源，是施工企业管理的基础。如何实现项目的安全、质量、进度、成本管理等目标，使企业获得一定的利润并提高信誉度，是施工企业必须高度关注和下大力气去抓的问题。

1 当前施工企业在项目管理中存在的问题

1.1 “法人管项目”理念落实不到位。“项目经理管项目”在一定程度上依然存在，企业管理、技术和资源优势在项目管控中大打折扣，项目管控、安全质量、法律审计、廉政等风险制约着企业效益提升。

1.2 项目前期策划针对性不强、执行不到位。项目前期策划缺乏针对性，流于形式，动态跟踪调整不及时，导致前期策划成果运用存在偏差。

1.3 成本控制中存在管理粗放的问题。成本控制精细化程度不够，管理时效、手段和体系上不完善，导致项目成本加大，效益流失。

1.4 安全质量管理不力损失效益。安全质量过程管控不力，造成额外成本增加，在一定程度上了吞噬了企业效益。

2 增强项目管控能力的措施

当前，施工企业要解决上述问题，必须抓住“增强项目管控能力”这个牛鼻子，通过践行“法人管项目”理念，做好项目前期策划、加强项目成本控制、保证项目安全质量等措施，提升企业创效水平。

2.1 践行“法人管项目”，发挥企业集约管理优势。

“法人管项目”是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，其优势在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。施工企业应大力践行“法人管项目”理念，对项目管理的全过程实施有效监控，通过对项目的前期经营策划、施组方案审批、节点工期控制、物资机械管控、经济活动分析、资金归集使用、劳务分包管理、法务审计、效能监察等组合措施，转变管理理念，优化资源配置，堵塞管理漏洞，发挥施工企业总部管理、技术和资源优势，从而有效提升项目管控水平，实现企业效益提升。

2.2 做好项目前期策划，确保项目建设有序推进。

在项目进场之初，施工企业应对新上项目从劳动生产组织、现场布置、成本控制、资金使用管理等方面进行全方位策划，确保新上项目开局可控、有序推进。

2.2.1 切实加强项目的前期策划组织。针对不同的新上项目，公司应成立项目策划领导小组，领导小组下设方案组、合同组、资源组三个小组。方案组负责设计图纸会审、施工方案细化、重点方案比选（详细的经济性比选）、施工网络计划编制。合同组负责对业主大合同研究，对内部合同研究、策划。资源组负责物资、机械、人员、劳务队伍等资源的策划。通过全面筹划，编制项目策划书，并在执行、纠偏，保证项目有序推进。

2.2.2 切实加强项目的前期策划调研。①加强合同文件的学习、研究，包括工程合同特点、材料调差规定、投标时或签订合同时的承诺和项目经营风险等。②加强业主和资金来源的研究，包括主支付能力、结算周期、资金来源等。③加强合同的强制性条款研究，包括计量支付、变更项目单价、索赔、材料调差等。④加强施工图纸的研究，包括项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量及与清单对比等。⑤加强施工现场的调查，包括直接影响施工技术方案、施工部署的地质、水文、进场交通条件、主材进场价格调查、人文环境等。

2.2.3 切实加强项目的前期策划实施。认真做好施工进度策划、项目管理人员策划、项目临建工程策划、协力队伍选择策划、材料采购策划、机械设备使用策划、资金使用策划、变更索赔前期策划、成本控制策划、规避风险策划和二次经营重点策划，以及项目施工技术方案重点、难点的分析，主要施工技术方案及新技术的应用策划。

2.3 加强项目成本控制，落实项目经济责任。

项目成本控制时一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，是企业提升利润空间的有效手段。在施工过程中，应采取切实可行的成本控制措施，促使工程成本不断降低。

①逐级优化施工方案，抓住成本控制龙头。按照“方案预控、成本预控”要求，成立以项目总工为组长的方案优化领导小组，成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定；工点技术负责人负责提出优化项目，编制优化方案；安质部门审核方案是否满足安全、质量要求；工经部门负责经济比较；物资、机械部门负责机械的选型优化，提供最经济的物资、设备单价；测量、试验部门为方案优化提供检测数据。

②逐级控制工程数量，抓住成本控制关键。一是加强对工程量签认的管理，堵塞各种漏洞，杜绝虚报工程量。各项目工程部门建立各种构造物的工程数量台账，项目工经部门建立各工点的工程计价台账，实行技术和预算的工程量双重控制。二是依靠技术手段控制工程量，力求通過技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出。

③落实物资限额发料，抓住成本控制要害。项目部所有购入的材料及发给每个工点、每个核算对象的每一笔材料，均要逐日按材料类别、供料地点、领料单位做好台账登记。材料要实行限额供应，按月清算每个作业队的实际消耗量，实现当月材料成本开支早知道。项目经理、财务主管要有适当的超前性，要关注库存、材料的动态管理。库存多少在不同时期、不同的材料，不同的施工阶段不一样，库存太多会压现金、增加成本，影响现场的正常施工组织。

④逐月进行成本分析，加强成本过程监控。一是强化成本分析制度，明确成本分析思路。定期召开成本分析会议，重点分析当期成本控制的效果。定期建立更新经济活动分析指标台帐，每个单项工程全部完工后，及时进行成本分析，及时进行整改纠偏。二是全面进行成本分析，防止异常情况发生。重点加强安全、质量、工期、外包成本、管理费开支、收益与上交款差异性的分析，分析上期整改措施落实，引导全员“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”。

⑤开展成本要素检查，落实项目经济责任。开展合同、物资、机械、劳务分包大检查，对单项要素进行检查、动态控制。劳务分包重点检查：分包内容，分包单价，分包合理性，分包计量及分包结算。物资重点检查：有无化整为零，规避物资合同评审；招标计划是否合理；物资是否存在积压、浪费；材料消耗，材料日常管理是否规范、周转材料、返还材料返还率；废旧物资处理情况。机械检查内容：机械配置是否合理，机械利用率情况。通过分析、检查，晒数据、找出差距、堵塞漏洞，严格落实项目经理和项目部的经济责任，加强亏损项目审计监察力度。

2.4 保证项目安全质量，最大限度降低额外成本。

始终牢固树立“安质是前提、安质就是效益”的理念，对容易忽视的安全成本、质量成本，落实责任主体，加强量化分析，规避因安全、质量控制不严造成的额外成本流失。

①落实安全质量责任。细化分解安全生产控制指标，将安全质量责任落实到专人，落实到作业队，落实到分管领导，落实在跟踪管理上，做好盯控、整改、督促工作。对已发生的安全质量事故，把问题处理好、把责任落实好、把教训总结好，公司安全质量监察部门应结合企业内部安全质量事故处理办法，予以刚性问责。

②加强安质指导监督。梳理各项目部的安质危险源点，加强对风险源的辨识、评估和预防工作，并制定相应的防范措施，分级定期进行风险排查，并将各项措施落实到人。严肃施工纪律，落实专职质检工作，设立质量专检部门或岗位，健全项目安全管理信息系统，及时收集重大风险项目的月度安全重点报表，实现对重大风险项目进展情况的动态跟踪，提高对项目安全实时监控能力，及时深入项目一线排查治理各类隐患。

③加强检查签证和现场值班。项目部各级管理人员，尤其是生产副经理、总工程师应紧紧盯住现场。全面落实生产副经理、总工程师在混凝土入模前、架桥机移动、挂篮前移等检查签证制度，强化对现场的管控能力。严格大方量混凝土浇筑值班制度，各项目生产副经理应抓好大方量混凝土浇筑开始时、作业人员交接班时、浇筑后期及结束时的现场盯控，确保浇筑全过程有技术人员、管理人员进行值班，随时解决处理浇筑过程中的各种问题。突出抓好混凝土的质量，尤其是预应力混凝土的质量，加强浇筑顺序、振捣质量控制。各项目明确签证表的签字位置，针对每一个检查的子项進行签字，坚持“谁检查谁签字”，便于可追溯性，便于查找。

成本费用管控提升企业续航力 篇4

去年底“八项规定”、“六条禁令”的颁布带来了节俭之风，赋予了勤俭节约新的战略意义。今年春节，中央带头、四方响应，节俭之风吹遍各界：高层以身作则，出行轻车简从，考察餐只有四菜一汤；企业约束三公消费，事业单位、国企年会从简，有些单位甚至连场景布置时的鲜花、盆景都取消了；市民在餐桌上自发开展“光盘行动”，杜绝铺张浪费，致使高端酒店遇冷，营业收入普遍比去年同期下降20%左右……

为何“厉行节约”一经提出四方云集响应，不仅市民期待、国企效仿，连民营企业也纷纷采取措施“跟风”？元年诺亚舟认为，“节俭”中体现的，更多的是“管控”的思想。企业通过“节约”实现成本费用管控，是企业增强管理、提升防御力和抵御风险的一大法门，也是内部控制和提升绩效的有效手段。长远来说，更能够延续企业生命，提升企业续航力。

成本费用管控实现企业平稳航行

“节约成本就是创造利润。”而节约成本是和费用管控分不开的，二者的结合通常会爆发出惊人的能量。让我们来看看邯钢的例子：

1990年邯钢曾经一度陷入经济困局，遭遇行业疲软、市场价格低、减利因素大、成本高等多重困境。但是，邯钢凭借自身优秀的管理水平和普及的“节约”认知，走出了自己的道路：“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，牢牢地将费用控制在了警戒线之内，甚至通过压缩费用、减少成本达成了“内部目标利润”。

费用管控成了从上到下、全员参与和关心的过程，全方位的为绩效增长带来了空间。通过市场价格“倒推”成本，大到钢水、小到报销单，每一笔费用都尽可能的实现“节约”。例如邯钢在引进高速线材轧机的时候，通过测算只引进了其关键的精轧部分和控冷部分，其余由国内配套制造，大大节省了费用。邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的三分之一。

邯钢的成本费用管控将节省的资金投入到技术研发、改造和建设中，使得这些资金实现了良性滚动，不断推动技术进步和企业发展。邯钢三轧钢厂的职工发现，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，相关损失超过6万元。因此，职工自发对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%。

正是借助成本费用管控，邯钢已经进入了上市公司五十强，冶金行业净利润全国第二。元年诺亚舟认为，邯钢经验证明，以“节约”为主线的成本费用管控，已经不再是被动和企业收缩时的手段，而是以“节流”实现“开源”，形成良性循环。资金、技术、效益，成本费用控制的着力点正是塑造企业竞争力的三大关键词，为企业发展提供能源与平稳航行的持久动力。

节约有道

元年诺亚舟认为，企业以成本费用管控实现“节约”，要打组合拳。

首先是科学制度和合理机制的设置。丰田的“零库存计划”提供了精益化管控的思路：丰田公司能将供应配件数量精确到个位，零库存、订单式的生产，杜绝浪费。实施了3年，丰田就已经促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田节约了100亿美元。

在国内，全面预算管理计划、预测、控制、考评的闭环，为企业合理实现战略目标、控制费用节约成本提供了全过程的工具，找出驱动成本的动因。

再者是信息化手段的应用与改进。电子采购、费用管控软件等IT工具应运而生，是成本费用管控的有效平台。以元年E7-CC费用管控系统为例，这款以费用管控提升绩效的软件通过远程处理、动态合算等手段，能够有效提高效率、实现预算管理顺畅沟通，同时解决企业数据分析难、预算执行难的问题。它不仅对费用实行精细管理、精准控制，设置不同级别、岗位和地域等费用标准，还能够“治未病”，通过数据分析解析费用超支动因，在事前就进行预算提醒和控制。

此外，员工自助的使用流程和网上报销模块还能够实现多维管理、实时掌控，交叉审批、预算内审批、超预算审批等多种审批流程也令元年E7-CC能够进行灵活定制和适应。同时，元年E7-CC优异的性价比也令企业能以较为低廉的价格取得令人满意的效果。以元年E7-CC为代表的本土费用管控软件的出现，说明国内企业对成本费用管控的节约作用日益重视。

第三点要注意避免走进误区。在“节约”时一些管理者往往因小失大，不仅没能省钱，反而伤害了企业绩效表现和品牌。近年来屡屡出现的食品安全事件，极大的损害了企业的公信力。中国社会科学院社会学研究所发布的《中国社会心态研究报告2012—2013》显示，从行业和部门来看，人们对商业、企业信任度最低，也从侧面印证了企业如果继续走歪路来节省成本，后果不堪设想。负面形象一旦建立就难以消除，“减肥”可以，但如果是以健康为代价反而得不偿失。砍成本绝不能从砍产品和服务质量下手，否则成本是下降了，同时也会把自己砍得头破血流。

提升企业财务管控能力 篇5

摘要:

现代人们的生活节奏越来越快，人们为了节省不必要的时间，提升生活以及工作的效率，会选择更加快捷的方式进行运输，在这种新形势下交通运输行业开始迅速崛起，但其财务中存在的风险也随之呈现了出现。以国企性质的交通运输企业财务存在的风险及问题为切入点，在对财务风险基础理论知识的了解下，结合新形势下交通运输业财务上存在的风险，对财务风险控制方式进行论述，并对新形势下交通运输业进行风险管控措施的必要性进行总结。

关键词:

交通运输；财务风险；风险管控；营改增

目前我国运输行业已经取得了极大的发展，运输企业内部也在对自身的经营管理模式进行调整，尤其是在财务管理方面，更是按照时代以及企业的发展战略对自身的财务管理模式进行了调整。新形势的到来，虽然为运输企业带来了更多的发展机遇，但其也带来了一定的风险，尤其是在财务方面的风险，对企业的经营发展造成了一定的负面影响，而想要对目前企业的财务风险进行有效的管控，首先就需要对交通运输行业中的财务风险进行全面的了解。

一、财务风险

在进行交通运输时，很有可能会因为受到内部或者外部因素，而使企业的经营受到影响，这对于企业的发展是十分不利的。而且目前国企型运输企业都拥有一定规模的固定资产，企业的运营中会遇到很多的不稳定因素，这些因素一旦处理不当就会形成风险，由于在一个企业的运行中，财务工作的内容涉及范围较广，很多工作项目都与其存在一定的`联系，因此这些风险会在最后统一集中在财务方面，形成财务风险。运输行业中的财务风险重要体现在高不确定性、客观性以及系统性三个方面，像运输时的天气情况、运行的车辆情况以及路面情况等等，这些因素多数都是不可控的，会对经营造成的影响未知性较强；而道路堵塞以及诉讼失败等风险，也证明了风险的系统性，在社会发展的新形势下，运输国有企业面临的财务风险形式也发生了一定的变化。

二、新形势下，国有运输企业面临的财务风险

(一)企业内部控制方面

企业内部的控制风险主要呈现在两个方面：

一方面，部分国有运输企业并没有在内部建立基础性较好的管控环境，企业的经营方式往往系统性不足，持久性较为缺乏，而企业现有的相关政策并不能完全满足企业经营的需要，而且运输行业存在的劳动力结构方面的状况，也很容导致企业人员的工作的积极性不强；

另一方面，一些企业并没有对审计工作的作用予以正确的认识，导致企业内部的审计工作往往很难开展，其具有的作用无法正常发挥出来，导致了风险的产生。

(二)经营方面

由于运输市场的竞争越来越激烈，企业为了能够符合市场的要求，达到预期的经营目标，纷纷开始对自身经营的项目进行了拓展，以期望能够帮助企业得到更好地发展。但这也导致了目前运输市场的无序竞争，企业经营的风险也就此形成。

三、对财务风险进行管控的措施

新形势下，财务风险的管控形式也发生了一定的变化，笔者在此，将就营改增、国企内部改革以及经营风险管控三个部分对运输企业的财务风险管控措施进行介绍：

(一)营改增后，运输收入管理的优化措施

针对营改增形势，收入管理的改革主要体现在两个方面：

一方面，要对现有的业务流程进行梳理，对内部制度进行优化。要以营改增为依据，对财务工作的每个环节进行完善，尤其是风险较高的税务环节，要加强对税务的内部管理，从而对税务风险进行控制；

另一方面，由于营改增这项工作涉及的内容较广，在执行时必须要多部门共同配合才能实现。因此，企业内部部门应相互配合、相互协调，进而使财务管理工作更加规范化、正规化，进而对可能存在的财务风险进行有效的把控。

(二)对企业内部进行改革，提高风险管控水平

1、构建完善的内部审计系统

各运输企业要在原有审计工作的基础上，对审计系统进行完善，要强化对原始凭证的审计，要进行实地调查，同时要要求负责领导要对原始凭证进行确认并签字，并进行多层审查，从而确保凭证的可靠性。此外，企业要设立专业的审计部门，使其能够对企业内部财务工作的开展进行全面的监督和审查，要始终保持客观的态度，一旦财务操作存在问题，审计部门应及时对其进行制止，避免在资金使用方面出现风险。

2、对企业成本进行有效管控，增加企业盈利

在目前新形势之下，运输企业在对内部工作进行改进时，必须要对企业的经营成本进行控制，要在实践中不断对成本管理方式进行改进，进而对企业的成本进行有效的控制。同时，要加强对企业基层员工的重视，要将他们的工作热情充分激发出来，使他们成本成本管理开展的主要动力，从而在企业内部形成一股良好地风气，增加运输企业凝聚力，进而有效降低成本方面的风险。

(三)对经营风险进行管控，降低风险的影响

针对目前国有运输企业存在经营风险方面的问题，企业首先应在企业内部设立健全的血财务风险预测报警系统，要保证该系统能够及时对企业的财务状况进行准确的评估与管控，从而帮助企业有效规避或者降低财务方面风险的发生，确保企业的正常运行；

其次，企业要采用科学的方式，对企业内部财务工作各环节的落实情况进行深入的研究，并按照企业本身的运输情况制定出多种情况下财务风险管理方案，保障风险管控的高效性。同时相关人员必须要认识到对风险进行预测和管控才是最终的目的，因此各企业不仅要对已经存在的财务风险进行控制，同时还要对提高对风险进行预测的水平，进而从源头开始就对企业的财务风险进行控制。

四、结束语

通过本文对运输企业财务风险的介绍使我们了解到，进行有效的财务风险管理，可以有效减少企业财务方面的损失，在对财务风险进行有效规避的同时，还能加强企业内部的风险认知程度，从而使企业内部的风险管控更加高效化、科学化，为运输企业的发展奠定了良好地基础。

参考文献：

[1]祝正宇.论交通运输企业的财务风险及管控措施[J].中国总会计师,,03:86-87

[2]李晓明.关于交通运输企业财务管理问题的几点研究[J].中国乡镇企业会计,,04:85-86

[3]孔伟.论交通运输企业财务管控及其改进[J].全国商情(理论研究),2012,06:53-54

如何提升财务会计的职业判断能力 篇6

(一)避免企业管理层的干预导致职业判断丧失客观性

企业管理层对会计人员的干预，导致会计人员缺乏独立性，这是致使会计信息失真的客观原因。再次，由于会计人员处于利益多元化主体的中心，无法真正归属任何一方，这是致使会计信息失真的主观原因。

这就要求会计人员在坚持独立性原则的基础下，必须兼顾各方面的利益关系，以求真务实的态度，客观、公正地处理各方面的经济利益。同时，还要加强与其他专业人员的沟通，协同完成企业目标。

(二)避免会计职业判断中的各项违法违规操作

符合国家的法律规定是正确运用和提高职业判断能力的先决条件。它要求会计人员在法律法规或准则允许的范围内，必须严格遵守各项法律法规进行判断。在法律法规或准则没有规定的，应选择符合一般会计原则的会计处理方法，并根据实际情况作出判断。这就要求会计人员要熟练掌握国际会计准则和企业会计准则以及我国当前相关的法律法规，综合运用确认和计量的各项会计原则，作出准确无误、客观公允的职业判断。

(三)避免会计职业判断行为脱离基本框架体系和程序

要求职业判断的依据或方法应有一定的稳定性，对于一些在不同时间出现的、具有相同性质的经济业务，无论同一个会计人员或不同的会计人员都应该运用相同的判断方法。对于法律法规或准则没有规定的，在选择会计处理方法时，也应遵循一致性原则，避免会计人员无法判断，或因滥用会计原则引起的判断偏差，或因没有合理运用会计原则引起的判断失误。

此外，会计人员还必须对每一次判断都有充足的依据为基础，以免造成判断偏差。在出现多个备选方案时，应按照谨慎原则，对备选方案进行分析比较，通过确定判断对象与判断标准相符合的程度和衡量判断对象各自的优劣，从中选择出最优的方案。

五、总结

新准则体系赋予会计人员的灵活性很大，这就需要进一步提高会计人员的职业判断能力。只有财会人员具备良好的职业判断能力，才能在业务中自如应对各种复杂的经济关系。也只有财会人员职业判断运用得当，才能发挥其核算、监督和服务的职能，为利益相关方提供相关可靠的备选方案。为了维护国家的财经纪律，贯彻实施会计改革，提高会计信息质量和国际性的交流合作，必须坚持不懈的提高会计人员的职业判断能力。

参考文献：

1.田亮,李素其.会计人员如何在新准则下提升会计职业判断力[J].会计之友,(14).

2.周浩,郭雪凌.浅析会计职业判断的提升[J].企业家天地,(2).

3.黄丽琼.论会计职业判断在新会计准则中的应用与提高措施[J].中国经贸,(24).

4.王丹桔.浅谈提升会计人员职业判断力[J].活力,2009(2).

提升企业财务管控能力 篇7

一、实施背景

近年来, 国家电网公司依法从严治企工作力度不断加大, 高频次开展依法治企综合检查和财务专项检查, 对规范财务管理、加强从预算到报销的财务全流程管理提出了更高要求。随着外界要求的不断提升, 公司在依法治企, 特别是财务管理方面还存在诸多薄弱环节, 体现在财务报销管理上, 主要有以下三个方面。

一是预算在财务管理方面的引领作用还不突出, 计划、执行打折扣的现象依然存在;二是上级单位和公司不断完善各类成本费用的使用规定, 在执行层面形成了一个庞大的制度体系, 但是非专业人员在了解掌握上存在一定困难;三是公司按子公司运行的时间还不长, “车间式”管理陋习依然存在, 由于习惯性违章而造成违反财务制度的现象还比较突出。

二、规范费用报销全过程管控具体做法和工作创新

朝阳供电公司针对在财务管理方面存在的问题, 深入调研, 集思广益, 着力优化财务管理模式, 不断丰富管理举措, 以预算管理为主线、以归口管理为统领, 规范费用报销全过程管控, 助力公司规范管理水平和整体运转效率提升。

(一) 以预算管理为主线, 保证支出合理有序

充分发挥预算在财务管理中的引领作用, 加强全流程管理, 把好报销管理的入口关。

1. 科学编制预算

科学、合理的预算是保证员工报销工作的基础和前提。为了提升预算管理的前瞻性、实效性和指导性, 朝阳供电公司提早谋划、通盘考虑、统筹兼顾, 以标准为依据、以厉行节约措施为参考, 科学编制预算。

一是加强专业部门归口管理。依据费用性质, 将可以归口管理的专项费用统一由部门归口管理, 归口管理的专项费用预算额度列入该部门的年度预算总额。

二是加大成本费用管控力度。加强部门预算审核力度, 重视精益化管理和勤俭节约导向, 合理压降管理性费用。

三是加强预算时间进度管理。增加成本预算安排的时间管理维度, 提高现金流量预算管理精度。

四是建立主动沟通反馈机制。在审核各部门预算中, 坚持实事求是、充分沟通的原则, 有效组织预算编、审双方互动, 力求审核结果科学合理。

2. 严格控制预算

为加强公司预算管理, 强化内部控制, 提高预算的预警监控能力, 建立科学高效、规范有序的全面预算管理体系, 朝阳供电公司结合自身发展的需要, 提出“全成本”预算管理思路, 将所有用于公司生产经营的各项成本开支, 不论其资金来源、性质, 都纳入统一的预算管理, 全面反映公司整体的费用消耗水平, 全面控制成本的支出水平。

一是构建预算管控体系。将预算项目以指标的形式下达给各预算责任部门, 明确其预算管理的责任和义务。

二是确保预算支出管控到位。在支付过程中对所有支付业务做到严格审核、及时上传、准确核算, 严格执行下达的部门预算, 强化了预算执行的刚性。

三是建立预算执行考核机制。预算考核实行月度统计, 季度、年度考核的方式, 组织召开预算执行和资金计划工作协调会议, 从资金支付情况、各部门资金调整计划、预算内容调整等三方面来分别通报了各部门预算执行情况,

四是开展预算执行分析。协同业务部门开展预算执行情况分析, 提升预算执行的质量和效果。

3. 实现费用预算与现金流预算无缝衔接

将月度费用预算与月度现金流预算有效结合, 提高预算按照时间进度执行的效力。依据现金流量预算管理制度, 通过月度现金流量预算管理, 将预算按照时间进行分解, 将预算执行通过现金流量预算管理落实到具体的项目和会计科目, 实现预算管理和现金流管理的无缝衔接;各部门以分解到月度的预算金额为依据, 汇总下月的资金需求。

通过将年度预算分解到月度预算, 公司全年的预算执行压力从年末分解到月末, 提高了相关部门在预算执行当中的主动性和执行的精准度, 提升了企业的预算执行能力和应变能力。

(二) 强化业务归口和事前审批, 优化报销管理流程

为落实公司依法治企的各项要求, 加强公司费用报销管理, 明确各项开支范围和标准, 规范费用审批流程, 朝阳供电公司完成了费用报销管理规定和审批流程的制定, 费用报销规定把每项费用按照归口部门与职责、包含内容、费用标准、报销单据要求、报销管理要求、报销审批流程、审批注意事项等多个维度规范了费用报销管理, 重点强化了预算归口管理和业务事前审批。

1. 强化归口管理

充分发挥费用归口管理部门的职能作用, 从费用的预算初审、过程监督, 到预算调整, 由归口管理部门提出专业意见, 朝阳供电公司财务资产部在此基础上统筹平衡。归口管理部门主要负责制定业务管理办法与实施标准, 指导和监督经办部门开展业务活动, 对业务的真实性、必要性、合法性进行审核, 同时对管理的归口费用负有统计和分析的责任。

2. 加强事前审批

重点是强化业务事前审批, 任何业务部门和个人均不得超预算、超标准审批项目和支出。明确了业务招待费、会议费、差旅费、业务宣传费等10类支出的业务事前审批单据, 并对业务事前审批流程和审批权限进行了细化规定。

(三) 以细化管理为前提, 提高费用报销效率和规范性

针对部分业务人员对费用报销制度了解不深的问题, 朝阳供电公司突出了对财务管控措施的推广, 加大宣传力度, 为突出其实用性和实效性, 编制分发《公司费用报销指导手册》 (以下简称《手册》) , 提高了执行效率。

1. 突出“四个涵盖”

一是涵盖国家相关法律法规。企业一切的经济活动必须在国家相关法律法规的框架内运行, 各类费用的发生都必须以不违反法律法规的规定为前提。手册包括了公司法、合同法等经济法律法规和税收、会计核算等各类相关制度规定。

二是涵盖国家电网公司和公司规章制度。国家电网公司和公司根据国家各项法律法规, 结合企业实际而制定的规章制度, 是企业各项业务的具体指引。《手册》包括了内部控制、资金管理、项目管理的相关规定, 以及差旅费、福利费、业务招待费等各类业务管理办法。

三是涵盖总结近年各项检查暴露的问题。将近年来各类审计、财务检查、依法治企专项检查中暴露的问题进行梳理汇总, 将整改要求在《手册》中明确, 使之作为制度性规定固化下来。

四是涵盖厉行节约系列要求。结合“八项规定”以及强化“三公”管理的规定, 量化部分支出标准, 严格控制相关支出。

2. 突出业务流程

以业务流程为单元, 采用表格形式将报销要求明晰列示。《手册》除了包括报销管理的规定文件外, 将业务招待费、会议费、差旅费、办公费等28类费用的报销要求, 以表格形式清晰展示, 既便于业务人员对照执行, 也统一了财务人员的审核标准, 全面提升公司费用报销工作效率。

3. 突出内控建设和业务要求

根据公司全面内控建设的相关要求, 针对不同支出报销流程中的风险控制点, 《手册》明确了成本费用支出审批单等8大类资金支出审批单据。单据将项目类资金支付信息进行了整合, 基本解决了ERP系统中成本确认与资金支付割裂的问题, 线下审批与系统流程的结合, 保障了公司各类报销业务风险管控到位。

三、规范费用报销全过程管控取得的工作成效

新的预算管控措施和费用报销管理流程得到了较好的贯彻与执行, 进一步提高了财务管理水平, 取得了显著成效。

(一) 预算管理的科学性和严谨性得到了进一步提升

一是依托财务管控系统运用标准成本编制年度成本预算, 增强了预算编制的科学性、合理行和精准性。

二是将年度预算与月度现金流预算有效结合, 提高预算按照时间进度执行的效力, 确保资金流入流出实时可控能控, 降低风险, 提高了预算事前、事中控制力。

三是通过全面分析及时掌握预算执行情况, 并通过趋势预测, 及时调整预算安排, 为高质量完成年度预算提供有力保障。

四是通过不断完善全面预算管理, 促进财务基础管理工作不断改进, 提高了公司预算管控水平。

(二) 业务部门财务管理的主动性和规范性得到进一步提升

一是归口业务预算编制更加精细, 业务部门全程参与预算的编制和审核, 提高了各项预算的精准性和合理性。

二是业务部门进行支出的事前审批、事后审核, 增强了报销审核的专业性, 提高了审核的效率和精细度。

三是业务部门参与预算执行诊断分析和过程控制, 切实提高预算管理的效率和质量。

(三) 费用报销的严肃性和效率得到了进一步提升

一是全面提高业务执行效率, 减少业务人员反复学习查找相关文件依据的时间和理解偏差。

二是切实降低违规风险, 将相关法律、法规、制度、规定有效整合、明确列示, 将风险控制点以单据形式固化, 大幅减少各类报销业务执行过程中违规违章情况发生。

三是统一财务审核标准, 避免因财务人员理解差异造成的审核口径不统一问题, 提高财务报销工作效率。

四、结语

规范费用报销是财务工作的重要基石, 也是财力集约化的重要组成部分, 它对深入推进财力集约化发展以及促进公司经营管理有序发展起到了重要的推动作用。朝阳供电公司通过不断创新工作思路, 开拓管理方法, 实现了费用报销的全过程管控, 强调自控与监控相结合, 将财务管理的引领和服务保障作用落到了实处, 明确划分各层次人员的权责, 制定切实可行的授权管理办法, 把授权管理纳入企业的标准化管理中, 实现“决策、管理、监督”三位一体, 保证人、财、物、信息等企业生产、经营重大事项过程管理的规范、有序、受控和闭环管理, 达到“凡事有章可循, 凡事有人负责, 凡事有据可查, 凡事有人监督”的管理目标, 不断加强依法治企工作力度, 强化建立长效机制, 进一步防范了企业经营风险, 夯实了管理基础, 切实提升了财务基础工作管理水平。

参考文献

[1]彭文兵.电力企业财务管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2008.

提升企业财务管控能力 篇8

【关键词】财务能力；财务管理能力；策略

随着第三次科技革命和全球化经济的不断延伸，路桥施工企业的财务能力的重要性逐渐被人们所认识，特别是作为路桥施工企业管理重心的财务管理能力，他是决定企业财务能力的关键，企业的所有经济行为都受其制约和影响，因此，路桥施工企业的财务管理能力已经成为该领域的研究重点。由于路桥施工企业管理的相关理论的日益成熟，并在实践中得到了验证，其整体管理水平有了显著提高，在此基础上要有新的进步，加强路桥施工企业财务管理能力的研究将成为突破的关键。

一、财务管理能力分析

财务管理能力在企业的各项经济活动中都有所体现，其本质上是企业在财务管理工作中展示的各种特殊能力和资源，这些能力和资源是在企业的长期发展中积累而成的，不同的企业由于各自的成长环境不同，所拥有的能力和资源也各有特色，其形成的财务管理方法也将各不相同。目前比较一致的观点是认为财务管理能力由学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力四个部分组成。

二、路桥施工企业财务管理能力现状分析

1.主要缺陷

当前路桥施工企业财务管理的最大不足在于缺乏完善的预算管理组织。例如，企业内部各个部门之间普遍缺少沟通和交流，只关心部门内部的事情，缺少从大局上考虑问题的眼光和思想，在企业的全面预算管理中，这一问题显得尤为突出，一般只有财务部门参与，其他部门从不关心，导致问题频发。

2.路桥施工企业对财务管理的重视程度认识不足

目前，许多路桥施工企业相当一部分投资者就是路桥施工企业经营者，大多数并非财务人员出身，以业务为主，财务风险意识较差，财务管理意识淡薄，其决策常常以业务作为判断标准，缺乏全局财务理念。此外，大多数经营者缺乏系统、全面的管理知识，单纯追求销量，过于注重短期利润，忽视了财务管理对路桥施工企业生产经营活动的指导作用，路桥施工企业财务管理与风险控制的作用无法得到充分发挥。

3.财务人员知识水平具有局限性

相对来说，在职财务人员的学习机会则更少，大多数财务人员都忙于日常核算工作，较少时间去学习企业财务管理方面的新知识、更新自己掌握的技术。倘若财务管理人员无法随着社会知识水平与结构的不断变化而相应地调整自己的知识结构，就会处于被动地位，难以适应经济环境的不断发展变化，进一步增大了企业财务风险发生概率。

4.企路桥施工业财务风险控制能力弱

对财务风险的控制不足主要体现在以下三个方面：

（1）缺少可行的财务风险防范规章制度。既缺少事前的风险评估机制和预防机制，在财务风险产生之后，也没有分散风险的具体应对策略和方法。

（2）财务风险预警机制尚不完善。财务管理的决策受多方面因素的制约和影响，需要有一个科学的决策模型作为支撑，以及一套完善的决策机制，才能及时、有效地预警风险。

（3）路桥施工企业内部缺少良好的权力分配机制和制约机制。内部权力只有在得到有效控制的情况下，才能避免生成不良资产，进而有效规避与降低企业财务风险。

三、路桥施工企业财务管理能力提升策略

1.完善预算管理组织体系

一个健全的预算管理机构是开展预算工作的重要前提，也是提升企业财务管理能力的关键。在展开预算工作前，要对各组织机构的责任和义务作出明确的规定，在确立预算目标后，各项工作的参与相关组织和人员要做出具體安排，包括预算方案的制定、汇总、审核以及监督等工作。同时建立完备的绩效考评机制，保证预算工作的执行。除此之外，路桥施工企业还应特别重视施工过程中的委托代理问题，加强对此的监督和管理，要时时监控预算的运作动态。对于这一过程中出现的错误行为要及时处理，尽量避免或减少企业的损失，保证企业健康有序的运营。

2.财务管理信息化建设

随着计算机技术的不断革新，当前已经开发出了多种预算管理软件，企业还可以根据自身的实际情况，量身定制满足自身要求的预算管理软件，以提高企业财务管理的工作效率。当前适用于桥施工企业的预算管理软件包括易磐EP全面预算管理软件、兴华预算成本管理软件、智达方通全面预算管理软件、浪潮通软GS管理软件等，这些软件都已通过了实践的检验。预算管理软件的使用大大节省了企业在预算工作中人力物力的投入，同时对各项施工费用都可以清楚的显示，有效地提升了企业对预算的监管和控制能力。

路桥施工企业要实现预算的信息化管理，要好充足的准备工作。第一，对培训操作人员，使其能熟练应用预算软件，清楚操作规范；第二，招录相关技术人员，以便预算软件的维护和升级；第三，要选择技术比较成熟的预算软件，得到了相关专业人士的检验和认可，才能保证后期的正常使用。在市场竞争日益激烈的今日，提升公路施工企业预算管理的信息化、自动化水平，可以有效提升企业的运营管理水平，增强企业的核心竞争力。

3.增强企业财务风险意识和建立建立财务预警机制

路桥施工企业应该定期对相关财务指标以及财务比率进行考核与评估，路桥施工企业的变现能力加强企业流动资金的投放与管理增加企业的短期偿债能力。此外提高路桥施工企业流动资产周转率，进而提高，还需要盘活现有的存量资产，加快库存商品和闲置设备的处理。

路桥施工企业在实现信息化管理的前提下，建立健全企业财务预警机制，加强对企业各种经济行为中潜在风险的监管。对路桥施工企业经营者来说，可以把潜在的危机消灭在萌芽状态，最大程度上规避风险或降低风险造成的损失；对路桥施工企业投资者来说，可以扩大在企业财务风险发生初期的应对时间和处理空间，有效减少经济损失；对路桥施工企业供应商来说，能够在这种信号帮助下制定商业信用政策，加强对应收账款的管理。

参考文献：

[1]陈晶璞.企业财务能力系统演进研究[M].北京：经济科学出版社，2012： 72-83