浅谈家族企业管理模式

浅谈家族企业管理模式（通用8篇）

浅谈家族企业管理模式 篇1

赖青林

所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业管理模式的发展

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：

1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。

4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

二、我国家族制企业管理模式的利弊

企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法

直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素

对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。

四、家族制企业管理模式的发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企

业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移

给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分

工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

浅谈家族企业管理模式 篇2

家族企业概述在现代汉语《辞海》中, 对家族一词有如下解释:有共同血缘关系的若干家庭组成的社会群体 (包括同一血统的几辈人) 。在家族企业中, 家族的概念再次进行延伸, 即将血缘家族扩展到亲缘家族。对于家族企业, 目前并无一个公认的定义。我将其大致定义为:家族企业是以血缘和亲缘为纽带结成家族力量, 以股权和实际控制权方式渗透进企业, 影响并掌握企业决策的一种企业组织形式, 这种企业资本的来源和积累以及企业的经营建立在家族的背景之上。

中国民营企业在创业之初, 不仅本金不足, 且技术、管理等也较匮乏。在这样情况下, 家族内部资源可极好的满足这一点。家族企业中既确立家长的权威性, 又更具凝聚力。从经济学角度分析, 家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化。从特殊原因的层次看, 中国的民营企业有着特有的经营环境, 在很多政策领域, 他们面临着不公平的待遇, 许多事公事公办根本行不通。

1 民营企业家族式组织管理模式特征及效率评价

民营企业家族式组织管理模式特征从哲学意义上讲, 管理模式可以看作是管理知识或管理实践所具有的属性的概括与抽象。而民营企业家族组织管理模式是指对民营企业家族式组织管理实践所具有的属性的概括与抽象。其管理模式的主要特征表现为: (1) 在家长权威的影响下, 企业的经营者往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风公司大权一般集中在总裁或几个高层管理者手中。他们作出的决策只要求下属对上司绝对服从。 (2) 亲情关系家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度和合理、完善的机制, 而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。 (3) 所有权与经营权重合在家族企业中, 所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递, 控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重。

民营家族企业组织管理效率评价对家族企业组织管理效率的研究, 目前学术界主要有三种观点:一是否定, 认为其组织形式与现代企业制度相抵触;二是充分肯定其建设意义, 认为注重血缘和乡情关系而不注重两权分离的组织形式和管理模式并没有成为经济发展的障碍 (1) 。三是认为“成也家族, 败也家族”的结论 (2) , 亦即家族企业的组织形式和管理模式既是一种高效的实用工具, 也是导致企业衰败的根源。以上论点虽有论据, 但仍具有片面性, 并且未说到重点。那么如何评析家族企业?大量事实说明, 家庭企业利于创业可是不利于日后发展。此时, 在企业规模较小、产品结构单一等这种情况下, 家族企业的资源通常能够满足这些特性和要求, 那么它的存在就是合理的, 管理也是有效的。反之, 当家族企业遇到大的市场环境, 其组织形式就是不合理的, 管理也必然是低效的。

2 民营企业家族制组织管理转变的对策

2.1 建立新型的信任与信用关系

诸多学者认为, 传统的信任与信用关系是以血缘与人情为纽带的关系, 它是决定家族企业命运的基础和关键, 意即家族内部成员的和谐与团结是创业成功的秘诀, 而他们之间的矛盾与冲突则导致企业的衰败。那么如何避免这种矛盾对企业造成致命伤害?最为重要的是在企业创业之初尤其是在企业进入发展期之后, “家长”和家族成员及其他员工应建立新型的信任与信用关系。新型的信任与信用关系是超越血缘与人情, 涵容组织外围成员, 贯穿上下级之间的新型信任与信用关系网络。我将其归纳为以下三个方面:一是关爱下级与员工, 对他们尤其是组织外层成员的行为表示真诚的兴趣、同情与理解。二是培养良好的品行, 倡导公正、公平和宽容的价值理念。三是给他人留下坚定不移、信守诺言的良好形象, 是培育信用关系的基础。

2.2 建立公平合理的人才竞争、选拔和激励机制

家族企业用人模式分析 篇3

关键词：家族；家族企业；差序格局

中图分类号：F276.5文献标识码：A文章编号：1009—9107(2009)05—0063—04

“家族企业”从其字面上理解，它必定和家族、家族规则有关。许多社会学研究人员认为，家族企业实际上是企业和家族的统一体，它既是一个经济组织，同时又是一个文化伦理组织，是家族规则与企业规则相融合的一种经济组织，家族在其中起着很大的作用。我国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾有过某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族制的私营企业产生于1978年改革开放后，经过近30年的发展，家族企业成为中国经济发展中的亮点，是维持经济高速增长的重要支柱力量，并保持了顽强的生命力和蓬勃生机。现有的家族企业的大致是由这样几种形式发展而来的：一是家族成员共同创立并经营的企业；二是由其他企业演变而成的家族企业；三是由个人创业开始后期发展而成的家族企业；四是企业在家族内部传递的家族企业。由于家族企业是和传统的家族制度、家族文化相联系的，而家族自建国以来一直作为新文化的异类遭到了全面的批判和取缔。家族企业被认为是落后的代名词，家族式管理也被认为是与现代企业制度相悖的、落后的企业管理模式。事实上，作为一种特定的企业组织结构，家族企业制度不仅是古老的，而且在崇尚个人理性、经济成熟度高的西方市场经济国家中仍然是普遍和重要的。家族企业在世界范围内与非家族企业长期共存的客观事实说明，我们有必要修正对家族经营的先验的制度歧视态度，对家族企业制度在现代社会中的经济组织功能进行更为细致的分析和检讨。特别是在我国，几千年来长期形成的传统文化根深蒂固，是家族企业广泛存在的深层原因，本文将对家族企业的用人模式进行分析，以便我们对家族企业有一个确切的认识和评价。

一、家族文化——中国低信任度的社会结构的成因

中国文化是家的文化，家族不但成为中国人的社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。几千年家文化传统的社会心理积淀对企业的组织与经营行为，对家族企业的生命周期都产生着重大影响。即使在计划经济鼎盛的时期，家族主义和泛家族主义也普遍的存在着，只不过是以一种潜伏或隐藏的状态存在。20世纪80年代以来中国农村发展的深刻的经济和政治变革，为家族的复活提供了机遇，开辟了家族的生存空间，并激活了家族的价值观念，家族主义、泛家族主义又兴盛起来，这都为家族企业在中国现阶段的广泛存在提供了伦理基础。

在东西方社会的制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大不同，在中国传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。正如费孝通先生在“差序格局”一文中所论述的，西方社会是团体格局的社会结构，是以个人为本位的，在这种团体格局下，首先假定了团体的存在，强调个人的独立和平等，是个人主义的社会结构，因而家庭的概念和含义较为简单，这种家庭以生育为主要功能，是暂时性的。而中国传统社会是差序格局的，人与人之间的关系的亲疏远近是以自我为中心所形成的同心圆，与别人所形成的社会关系像水的波纹一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈远。这种社会格局下家的概念具有极大的伸缩性，可以根据需要沿着差续向外扩大。因而，中国传统意义上的家在结构上是一个氏族，它不仅仅限于生育功能，而是一个事业组织，同时担负着政治、经济、宗教等多种功能，而且这个意义上的家不仅仅限于亲子所构成的小组合，而是依着需要扩大的。因而我们这里的家族就不像西方社会的家庭一般是临时的，而是长期的、连续性的。

正是因为中国传统伦理的中心是“推己及人”中的自己，人与人之间的关系都是以自己为中心的，所有的关系都是自己的关系。因而，人们之间的社会信任也以家族主义和泛家族主义为衡量标准，形成了对家族内部的高信任度和对外人的低信任度。人际信任分为一般信任与特殊信任，所谓一般信任是指对一般人的信任，特殊信任是对有共同经历、相互熟悉或有特殊关系的人的信任。特殊信任限制了一般信任的发展，而一般信任是构成一国社会资本的主要因素。美籍日本学者福山认为，企业的发展要依靠三种资本：经济(物质)资本、人的资本、社会资本，其中社会资本的影响超过前两种资本。所谓社会资本，按照科曼的说法，就是指人们在一个组织中为了共同的目的相互信任、相互合作的能力。通常社会信任的出现和传递，主要通过文化机制，如传统、宗教、历史、习俗以及种族的价值观等的渐进演变。同时经济的发展和政府的理性行为也可以增强人际信任，从而增加社会资本的供给。美国学者韦伯也区分了两种信任方式：特殊信任和普遍信任，这与上述特殊信任与一般信任的分法是一致的，前者以血缘、亲缘为基础，建立在私人关系和家族或准家族关系上，后者以信仰共同体为基础，同时基于法律、法规和市场的完善。基于以上分析，在西方社会，基督教形成了人们的信仰共同体，法律、法规和市场发育的成熟形成了完善的契约制度，因而形成r较高的一般信任。而在我国，由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以私人关系和家族或准家族关系为主的特殊信任，而以契约制度的完善为衡量的一般信任则极为不足，因而构成了中国的特殊主义传统，及对家人、亲戚朋友等熟悉的人以较高的信任，对一般人一般不信任。这种低信任度的导致了对我国企业成长至为重要的社会资本的先天不足，私营企业在创业过程中主要依靠家人、亲戚和朋友，私营企业从其诞生就具有家族痕迹。

从家族企业所形成的制度背景看，东西方的家族企业都形成于市场经济初创阶段，如果根据美同著名企业史学家钱德勒的研究，当市场经济的发展使得生产技术、市场和管理(组织)等方面的条件具备后，意味着企业进行制度创新的时机已经成熟，家族企业制度就会自然向现代的经理式企业制度过渡。但是，家族制在中国既是一个经济范畴，也是一个历史、文化范畴，中国传统家族制度、家族文化的长期渗透和影响，再加上由此所导致的社会资本的先天不足致使我国的家族企业并不会像西方的家族企业那样顺利的向现代企业转变，而是要由一个长期、漫长的演变过程。

二、中国家族企业用人的“关系”模式

彼得·德鲁克(1999)曾提出：家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为随着企业规模的扩大，家族成员

组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。家族企业管理的发展可划分为个人管理与职业管理两个阶段，从创业者个人管理!转向职业管理是家族企业成长过程的一个阶段性转折。家族企业通过雇用职业经理，可以降低由于企业规模扩大或交易复杂化所带来的高涨的管理成本，同时职业经理拥有的人力资本也得到了相应的回报。从理论上说，这是一个双赢的过程。但是在现阶段，中国家族企业主与职业经理人之间的合作存在严重的信任危机。

笔者认为，中国家族企业用人模式是一种“关系”模式。所谓关系模式，是指中国家族企业内部重视“关系”，其内部的运作不是植根于明确的规章制度和合理完善的机制，而是凭借企业所有者与企业其他内部成员的关系作为依据。表现为人际关系的差序格局和劳动契约的差序格局。

1、人际关系的差序格局。按照关系的亲疏，中国家族企业主把他周围的人分为三个群体。第一个群体是“亲人”，他们与企业主有着血缘关系。传统的中国人人际关系以家族血缘为本位，家族处于社会关系的核心地位。因此，它是与企业主关系最近的一个群体。第二个群体是“外人”，他们与企业主是“无缘”的。第三个群体被称为“有缘人”，他们与企业主的关系介于第一个群体和第二个群体之间。他们与企业主本身没有血缘关系，但是在日常交往中认识、了解或相互欣赏。比如企业主的朋友，或即使不是朋友关系但是该人某方面的特质受到企业主赏识。儒家文化一向强调“缘”。中国人除了重视血缘以外，还重视亲缘、地缘、业缘、友缘、学缘。这些“有缘人”极易演变成类似的“亲人”，成为家族的延伸和扩展。这种家族范围的延伸和扩展的现象叫做泛家族主义。“有缘人”是仅次于亲人与企业主关系较近的群体。中国人的信任建立在亲戚关系或类似亲戚关系的个人关系上，关系越近，信任度越高。用差序格局的波形图(见图1)表示这三个群体与企业主的关系，越靠近中心位置，与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。

2、劳动契约的差序格局。聘用人力资本的过程是一个交易过程，通过劳动契约实现。契约的达成和执行会发生费用的支出，即交易成本。交易成本包括事前和事后两个部分。事前交易成本为签订契约、规定交易双方权利和义务等所花费的费用，即契约达成成本。事后交易成本是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，监督契约双方履行义务情况所花费的费用，即契约执行成本。由于上面所述的三个群体与企业主的关系亲疏程度不同，他们与企业主达成的劳动契约的类型也不相同。劳动契约主要有三种类型：市场契约、关系契约、责任契约。这三种契约在交易成本上存在差异，交易成本的大小是企业主决定以何种方式聘用人力资本的关键因素。企业主会选用交易成本低的契约形式聘用人力资本。我们通过建立家族企业用人的“关系”模型(如图2所示)来分析这一过程。

人力资本存在于活生生的人力资本所有者身上。企业主在使用人力资本时不能脱离人力资本的载体——人力资本所有者。人力资本不像其他生产要素那样，使用者在购买、使用过程中，完全了解其质量以及以后的使用情况。因此，人力市场上存在严重的信息不对称。这种信息不对称会影响企业主使用人力资本的交易成本的大小。首先，契约订立前交易双方人的素质或能力信息不对称。人力资本质量不能量化、评估，其素质很难准确预测。虽然学历文凭、经历经验等在一定程度上反映了人力资本的素质，但是不能作为绝对依据。文凭不完全等同于能力，经验也有一定的适用范围。人力资本所有者为了自己的利益可能会夸大自己的能力，缩小、掩盖、隐瞒自己的不足，造成人力资本信息扭曲。这就增加了企业主搜寻、识别人力资本信息的事前交易成本。其次，人力资本的产出，特别是经理人力资本的产出，很难事先设定和事后评估，比如敬业精神、创新精神、团队精神等。这些软性的要求很难在契约中写清楚，即使能够用契约来解决，也很难找到一个标准来判断什么样才算是达到契约的要求。人力资本的交易契约订立的困难造成事前交易成本增加；另一方面，人力资本产出评估的困难，造成事后交易成本增加。再次，契约履行过程中的信息不对称。人力资本所有者基于利己主义的动力机制，在企业主对其行为细节不了解的情况下，往往会按机会主义行事，即“委托——代理问题”。企业主要防范人力资本所有者是否有败德行为需要耗费很高的监督成本。

市场契约是一种正式的激励——约束机制，主要针对“外人”这个群体。它是指企业与人力资本所有者达成协议，通过正式的契约予以明确化。这种形式下的当事人视彼此为“外人”，当事人仅以追求经济收入为目标，对感情上的需求极少，其行为按照理性“经济人”利己主义原则行事，“委托一代理”问题不可避免。由于企业主对“外人”不了解，在招聘时发生“外人”夸大能力而企业主无法识别的可能性较大。要想制定一个全面的契约来确定契约双方的权利和义务极其困难。因此采用聘请“外人”的方式交易成本很高。

责任契约发生在“亲人”这个群体中，是一种历史型非正式激励——约束机制。对“亲人”群体的当事人来说，经济收入不是他们追求的主要目标，他们更强调感情收入的追求。他们对亲情有一种依赖，有强烈愿望想从“亲人”群体中获得关爱、温情、安全感、归属感等感情方面的满足。他们把群体的兴盛看作是自己的生命，彼此承担着责任和义务，交易的执行完全依赖自己内心的责任约束，根本不需要外在力量。“同根生”的亲情使当事人行为表现为利他主义。“亲人”之间私心很少，信任度较高。并且他们互相了解，能力很容易识别，不存在任何信息不对称的情况。因此，交易成本几乎为零。

关系契约，即环境型非正式激励——约束机制，一般发生在“有缘人”中。这个群体的成员既不单纯追求经济收入，也不单纯追求感情上的满足，他们认为这两种需求都很重要。至于当事人最终偏向于哪种需求要视当时具体环境而定。环境的改变会使当事人的偏好发生改变。因此，这种契约是不稳定的，当环境变化达到一定程度时，“有缘人”这个群体就会分化，关系契约要么向市场契约转化，要么向责任契约转化。总的说来，“有缘人”与企业主关系不如“亲人”，利他主义行为发生的可能性要小得多，在利益的驱使下，可能会做一些不利于企业主利益的事情。因此，与“亲人”相比，它的交易成本要大一些。但是“有缘人”与“外人”不同，他们与企业主或多或少存在着感情上的瓜葛，机会主义行为发生的可能性比“外人”小。此外，企业主对“有缘人”的能力比较了解，虽然企业主在漫长的交往了解过程中成本也很高，但是这些成本已经是沉没成本，不在现在考虑范围内。

通过前面的比较，我们可以看出：中国家族企业聘用“亲人”的交易成本最低，聘用“有缘人”的交易成本次之，聘用“外人”的交易成本最高。因此，中国家族企业由交易成本大小决定管理人员的聘用顺

序是：亲人、有缘人、外人。

在家族企业发展初期，用人制度上偏重于“亲人”和“有缘人”。这是符合交易成本最小化原则的。但是随着企业的发展，需要聘请能力更强、专业水平更高的人来管理企业。“亲人”、“有缘人”的数量很有限，选择空间不大。这两个群体的成员专业水平可能远不如“外人”。在这种情况下，如果企业继续只从这两个群体内聘用管理人员，会阻碍企业的发展。因此，中国家族企业不能把用人的视野局限在“亲人”和“有缘人”范围内，具有把招聘范围扩展到“外人”的动力。这是中国家族企业管理层用人制度二的一次变迁，逐步向职业经理人式发展。渐进式变革总是先从容易、而且变革成本最低的地方开始着手。各职位的不同特点使用人制度变迁的成本存在差异，因此变革对象也分先后。一般情况下工作内容清楚具体、容易考核监控的职位最先采取聘用“外人”的方式。这类职位是聘用“亲人”、“有缘人”还是聘用“外人”的交易成本差异不大，对这类职位的用人制度进行变革带来的变革成本不会很高。只要变革的收益大于变革的成本，这个变革就是可行的。

通过以上分析，我们可以得出以下结论：(1)中国家族企业管理层用人制度具有“关系化”特征，企业主比较偏向于聘请跟他有特殊关系的人员。(2)随着企业的发展，中国家族企业有向两权分离发展的趋势，但是这种变革是渐进性的，不同职位用人制度的变革速度存在差异。

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[7]郭跃进，家族企业经营管理[M]，北京：经济管理出版社，2003

浅谈家族企业管理模式 篇4

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

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浅谈家族企业管理模式 篇5

改革开放以来，中国民营企业快速发展，已经成为中国经济的中流砥柱，而在民营企业中，家族企业占到80%以上。家族企业这种在全球范围内广为采用的企业治理模式，正越来越得到中国企业家、学者和政策制定者的关注和重视。本文从社会情感财富理论和阈值理论出发，试图建立家族企业传承模式选择模型，探讨家族企业关于内外部传承模式的选择原因和机理。

关键词：家族企业;社会情感财富理论;阈值理论;内外部传承模式

家族企业在各国的经济发展和社会就业方面中扮演着重要角色。比如，在被公认为公司治理体制发育最充分的美国，家族企业也占有很高的比例。在中国，民营企业日渐成为中国经济最活跃的力量，而家族企业是民营企业最主要的表现形态，民营企业80%以上都是由业主与其家族控制的。目前，全国各地家族企业的“财富二世”接班大戏正陆续上演。在之前的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式，但家族企业的传承除了内部的代际传承之外，还存在其他外部传承的方式如出售、清算等。同时，这种外部传承所占比重很大。因此，本文试图从社会财富价值理论和阈值理论出发，探讨家族企业关于内外部传承模式选择的原因和机理。

一、家族企业传承及其界定。

家族企业的传承包含两方面的内容：一方面是企业所有权的传承，另一方面是企业经营权的传承。在本文中，我们将传承限定为所有权的传承。

在传统的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式。家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。但据估计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10qo-15%。以爱尔兰为例，家族内的代际传承仅仅占到35qo，出售和清算的方式则分别占到49%和16%。

因此，代际传承并非家族企业传承的唯一选择，本文根据家族企业是否将所有权传承给家族内部成员，将家族企业的传承模式分为内部传承和外部传承。内部传承即家族成员内部的代际传承，外部传承即通过出售、清算等其它方式将家族企业进行传承的模式。

二、SEW-社会情感价值理论。

一般认为，在家族企业中存在两个共同作用的组织系统——家族系统和企业系统，以至于家族或家族负责人的社会情感因素会影响到企业的管理决策方式。鉴于此，Gomez-Mejia等学者(2007，2011)在家族企业研究领域提出了社会情感财富模型即SEW。SEW是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得非经济收益。

其来源于家族对企业的控制地位，具体包括家族对企业的控制权和影响力、家族归属感和亲密感需要的满足、家族价值观的延续、家族基业的传承、家族企业社会资本的保持、基于血缘连带的家族责任的履行、家族成员间的利他主义，以及家族的社会地位等。

之前研究认为，家族企业的所有权应该包含两个层面，经济层面和心理层面。在经济层面上，所有权主要对应所有者权益;而另一方面，所有权也还应当包括心理上的所有权，主要包括：

①对组织的控制。

②对组织的充分了解。

③自我投入(包括时间、精力等)。

因此，结合SEW的定义，运用SEW理论J除好可以解释心理层面所有权的问题。不同的SEW水平，将会导致企业对所有权的传承模式有不同的选择倾向。

三、阈值理论。

之前的研究认为，糟糕的业绩表现是导致家族企业选择外部传承的最重要决定因素，这些研究将外部传承等同于家族企业业绩不好乃至于家族企业自身的失败。但是最近的研究发现，这种等『可关系并不成立。家族企业所有者选择外部传承是基于一系列个人和商业原因，而这些原因并不一定都和企业业绩相关联。

Gemono等学者(1997)第一次采用阈值理论来解释企业绩效和传承模式之间如何关联的问题。一个经济要素量的确定，是与之相关多种因素共同作用、共同影响的结果。这种结果是多种因素相互影响所形成的一种均衡状态，这种均衡状态一经形成就有一种保存现状的惯性。当其中一个要素变化的幅度太小，其力度不足以克服这种惯性时，则原有均衡状态就会维持不变。克服惯性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小变化量)，就是我们所言的“阈值”。

根据以上理论，企业的传承方式是被企业财务绩效以及组织的绩效阈值同时决定的。组织的绩效阈值即组织可接受的绩效的最低水平，当低于该水平时，企业所有者就会采取行动解散企业。当阈值提高时，为了达到更高的绩效水平，所有者会更倾向于出售或者对公司进行清算，即选择外部传承。相反地，当阈值降低时，由于所有者对于绩效水平的包容度会更大，因此所有者会更倾向于继续运作公司，即选择内部传承。因此，不同的绩效阈值，也会导致企业对所有权传承方式的差异。

四、家族企业传承模式选择模型内部传。

通过上述探讨，家族企业的社会财富价值将会直接对其绩效阈值产生影响，从而影响到其传承模式的选择。不同的家族企业，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如创始人或者所有者的个人因素、家族的结构、环境等因素都可能导致这种差异。当SEW水平提高时，其绩效阈值将下降，这时选取内部传承的可能性增大，反之，当SEW水平下降时，其绩效阈值将提高，这时选取外部传承的可能性将增大。

SEW水平较高的家族企业，比如创始人管理，所有权分散程度很低，或者不存在一个非家族企业CEO等等，这些因素都会使得家族企业SEW水平较高。而他们往往对低绩效有更强的容忍，因此绩效阈值更低，更倾向于选择内部传承作为自己的传承方式。相反地，SEW水平较低的家族企业，比如后代管理，所有权分散程度较高，或者跨代融人程度较低等等，这些因素往往导致家族企业更关注企业绩效，因此绩效阈值往往更高，在业绩表现不佳的时候，这些企业将更倾向于选择外部传承作为自己的传承方式。

参考文献：

浅谈家族企业文化的问题与对策 篇6

关键词：家族企业企业文化缺陷对策

0 引言

家族企业已经成为我国目前经济发展的重要部分，但尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但其企业文化方面的缺点也是不容忽视的。本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。1 家族企业的文化缺陷

1.1 用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只 能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

1.2 企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

1.3 企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起

关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问

题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝 结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.5 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

1.6 企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族

内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。解决之策

2.1 培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

2.2 建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

2.3 提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

2.4 制定健全的激励约束制度根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。从市场经济的发展趋势来看，企业文化已成为家族企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个家族企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，家族企业才能真正站稳脚跟，做大做强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。参考文献：

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学报.人文社科版.2003.8.[5]章琴，王秀云.当前我国家族企业的人才文化研究[J].企业活力.2006.4.[6]韩佳泉，刘欣凯，隋玉林.国内企业文化研究综述[J].黑龙江电力.2005.3.[7]储小平.家族企业研究.一个具有现代意义的话题[M].沈阳.东北大学

家族企业治理模式探析 篇7

关键词：家族企业,家族化治理结构,公司治理模式

一、中国家族企业发展现状

(一) 中国家族企业股权结构特征

1.股权高度集中在家族或企业主个人手中

家族企业的股权高度集中在家族或企业主个人手中。管理股、技术股等要素股虽然有一定比例, 但并非普遍。企业股权归家族所有会使企业具有无限扩张的动力, 这种集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。由于产权高度集中于少数几个人, 客观上使所有者深入参与企业生产经营活动, 所有者有足够的动机和条件确保企业为自己的最大利益运作。

2.原始产权主体界定不清

家族企业原始产权主体界定模糊主要表现在两个方面:一是家族成员之间产权界定不清。二是家族企业与外界产权关系的不清。在家族企业发展的初期, 家族成员之间产权不作出明确的界定有其存在的必然性和合理性。表现在这种产权安排深受传统文化中家族观念的影响, 但随着企业发展到一定规模, 家族成员之间产权界定不清的弊端就会暴露出来。如一些知名家族企业内部出现的父子结仇、分家现象充分说明了只要企业资产不在自然人之间界定清楚, 其产权的排他性总是不严格的。家族企业戴“红帽子”可以获得一定的利益, 但“红帽子”使企业的资产成为人们争相获取的目标, 造成许多法律纠纷。

(二) 家族企业治理结构特征

1.所有权与经营权紧密结合, 决策权和管理权高度集中

在企业内部产权结构序列中, 从终极所有权到法人财产权再到经营管理权, 其间实际上构成了一个多环节的纵向产权链, 并由此产生了委托-代理关系。家族企业的所有权与经营权紧密结合, 高度统一于所有者手中。所有者直接参与经营决策, 产权链条短, 有利于减少企业的代理问题。

2.外部职业管理资源的介入程度仍然很低

从横向上看, 企业内部管理岗位的开放程度仍然很低, 特别是重要岗位仍然被严格地控制在家族成员手中。尽管管理人员来源有多元化的趋势, 但是在家族企业中, 外部职业管理资源的介入程度仍然很低。

3.设置“新三会”的家族企业的比例在提高, 但作用有限

家族企业中虽设立了董事会, 但在所有者掌握经营权的状况下, 董事会的意见充其量只是建议而已, 并不能左右企业主的决策。这说明我国家族企业董事会的监督机制还不能充分发挥应有的作用, 家族式管理严重制约了企业的发展。

(三) 家族企业融资情况

由于一部分家族企业内部管理还很不规范, 社会的信任度比较低, 从而影响了家族企业的声誉。加之我国金融信贷体系以及私营经济信用体制的不完善, 银行对家族企业的贷款控制得比较严, 致使家族企业贷款难, 因此家族企业很难通过正规渠道融通资金。依靠创业主的各种积累或者以高出国家法定利率的成本从民间金融市场拆借, 成为我国家族企业的主要融资方式。

二、我国家族企业的优劣势分析

从我国家族企业的现状分析, 家族企业既有优势, 也有劣势, 这种两面性对家族企业的发展产生重大影响。

(一) 优势方面

1.家族企业具有较强的责任感和凝聚力

同一家族成员组成的企业, 彼此间具有高度的认同感和一体感, 愿意尽全力为企业奉献, 把企业视为家族财产, 把企业业务看作是家族事务的一部分, 形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下, 家族成员之间更容易为了家族利益而相互配合, 在企业内部形成了较强的凝聚力。

2.管理成本低

企业在初创时, 相关控制制度不完备, 市场风险还比较高。在这种情况下, 如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参与管理, 所有者要付出很高的成本。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位是回避风险、降低成本的现实选择。

3.决策迅速, 工作效率高

从家族整体利益来看, 通常情况下, 利益的一致性使得各成员对外部环境变化尤其是市场变化具有天然的、敏感的一致性。为了家族利益, 决策成员在认同家族利益的前提下能够很快达成共识, 使得决策效率大为提高。在执行上, 由于内部信息沟通顺畅, 成员之间容易达成共识, 政策执行得力。

(二) 劣势方面

1.个人独裁

家族企业的高度集中的决策机制在创业初期是高效率的, 能够推动企业快速发展。然而, 当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时, 股权集中致使企业的命运维系于一身, 缺乏集体的决策机制, 特别是缺乏对经验者行为的有效监督, 决策失败的可能性增大, 存在极大的风险。

2.任人唯亲

家族企业内部的裙带关系在一定程度上不利于选拔有能力的专业经营人员。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用, 而不能对社会优秀人才进行择优录用。给企业带来了极大的经营风险。

3.小富即安

一些家族企业发展到一定程度后, 由于企业管理水平及经营者素质不高等原因, 必定有部分人安于现状, 不思发展, 在小富即安思想的支配下, 缺乏长远的规划和发展战略, 在完成原始积累后停滞不前, 最后走向衰落。

4.缺乏有效的创新机制

中国的家族企业往往是在很长时间内保持不变, 后续开发能力比较薄弱, 更谈不上现代化管理, 这必将制约着家族企业的健康发展。

三、构建适合家族企业发展的治理模式

对于中国的家族企业来说, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业高效率的运行。对于中国家族企业的未来继续发展, 其健全的治理模式包括:

(一) 建立完善的用人机制和激励机制

由于家族企业在用人方面的区别对待, 使得家族企业员工的流动率非常高, 加剧了家族企业的人才结构矛盾, 一些有特殊技能的人才跳槽, 造成了家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露, 给企业造成重大损失。而这种弊端使得家族企业对于外来人产生更大的戒心, 反过来又加剧了这种现象的产生, 形成恶性循环。因此, 应建立完善的用人机制和激励机制, 如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度, 对不胜任企业工作的成员实行退出机制, 还应大胆地吸纳族外的管理人才和技术人才, 建立行之有效的激励机制。

(二) 建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制

家族企业在实际操作中, 要提高董事会和监事会在治理机构中的作用;要强化外部董事的作用, 不能使外部董事制度流于形式;要规范监事会的运作。增加专业性监事, 让监事会中的职工代表保持一定数量, 提高员工的参与积极性, 最大限度地维护包括股东在内的公司所有相关者的利益。同时还应建立家族理事会, 家族理事会制定与家族有关的战略, 并将与企业发展有关的部分传递给董事会, 董事会制定与企业有关的战略并将其传递给家族理事会。两者之间能很好协调而不超越各自管辖的范围, 才能实现家族企业的有效治理

(三) 制定继任与离任机制

要保证家族企业顺利传递, 接班人的培养和选拔是至关重要的, 缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的一个重要原因。因此, 为了实现家族企业的顺利交接, 应制定完好的继承计划。一方面, 对于潜在的继承者, 必须综合考虑各方面因素, 使其对继承家族企业有充分的准备, 实现工作质量和生活质量的高度满意。另一方面, 对于即将离开控制岗位的CEO, 必须进行退休计划安排, 这既有助于增加下一代相互合作的可能性, 也增加了继承过程的平稳性。

(四) 利用组织妥善解决家庭冲突

几乎所有的家族企业都经历过兄弟姐妹反目或其他的冲突, 权力和利益是主要导火线。要充分利用两个非正式的组织:家族理事会和家族会议办公室。这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂, 也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。

(五) 创新——家族企业发展的不竭动力

1.制度创新。

在家族企业发展进程中, 为保证企业能持续发展, 制度创新对其发展具有决定性的意义。企业应根据发展过程中的各种情况, 充分利用资本市场的力量来调整企业的所有权结构和治理结构, 实现企业稳步发展。

2.管理创新。

管理创新是家族企业发展的主题, 家族企业应与时俱进, 汲取现代企业的管理理念, 不断变革适应。如在组织管理上采用扁平化结构;在人才管理上, 采用不唯亲, 只唯贤的人才竞争机制;在研发管理上, 推动技术创新, 进行传统产品改造, 向高新技术传统产业渗透等。

3.文化创新。

家族企业要进行文化创新, 一方面要通过优秀文化的塑造, 增强企业的凝聚力, 营造企业良好的团体氛围, 并以此塑造企业良好的形象;另一方面, 通过企业精神文化的建设, 培养新型的人际关系, 使家族企业职工在共同的价值观作用下, 自觉为实现企业共同目标而努力工作, 同时实现人的全面发展。

参考文献

[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].经济科学出版社, 2004.

[2]张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].华中科技大学出版社, 2005.

[3]王彦.家族企业代理和绩效问题研究[M].中国社会科学出版社, 2007.

浅谈家族企业管理模式 篇8

【关键词】家族企业；人力资源管理；现代企业管理

前言：

在家族企业发展初期，家族成员间的默契等因素将有力促进公司的迅速发展，但随着公司的不断成长，其管理上将面临越来越多的挑战，并需要持续改进，以实现长期稳定发展。本文认为，家族企业主应当主动学习现代企业管理理念，实现企业管理的成功改革。

一、家族式企业管理的优点

我国家族企业比较多，其具有一定优势：①具有较低经营成本，有利于公司的初期发展，很多家族成员在公司经营中，会为维护家族公司利益、牺牲个人利益，多个成员在一起同甘共苦，获取公司利润；②因集权化管理，没有很多繁冗规范程序、复杂组织结构，有利于工作的快速开展；③家族成员家族意识浓厚，团队意识较高，有助于成员在公司发展中的互相促进、荣辱与共。

二、我国家族企业管理中存在的问题

（一）所有权经营权合一

家族对企业的所有及控制是家族企业的特点，就是说在家族企业中，经营权和所有权是合一的，在我国企业模式中，家族企业更为多见，这些企业的老总因对非血缘关系的职业管理者不够信任，不愿让其管理企业。在企业中，一个或多个家族成员同时具有股权和决策经营权。在陆续出现的家族控股上市企业中，家族大股东或私人“一股独大”比较多见。

因二权合一，家族企业在初期发展比较顺利，但随着企业不断的发展、壮大，将需要越来越复杂的企业运作、交易，重要企业决策人员的作用将越来越关键。但因信用环境、职业经理阶层的缺乏，非家族核心层的经理人将无法受到公司领导人的信任及授权，这样就影响了公司的持续发展。若想实现高效、积极经营、管理，公司推行科学管理、专业分工更为合适。公司经营情况会因领导层缺失而变差。所以，过于重视家长水平及决策的个人英雄主义较易在家族公司中出现[1]。

（二）人力资源管理的不足

家族公司在富于中国特色的经济、文化、政治环境中形成的人力管理方式比较独特，领导者对旁人态度像于水中投入石头一样，从以自己形成的中心由近至远的扩展到其他人。我国家族公司在运作中，依据的是公司所有权和其他内部员工的关系，而非科学、健全的机制和清晰的规章制度。

我国家族公司最高领导者会依关系远近将企业员工分3类：①与其最近的人；②和自己无任何关系的外人；③有一定缘分，如友缘、业缘、地缘、亲缘等非血缘关系“有缘者”，这类人较易成为家族的扩展及延伸，在这些人中，企业主对其的信任程度取决于其和自己的关系密切度。

根据“交易成本最小化”原则，公司在初期可以对“亲人”、“有缘者”更为重用，但这类人并不多，选择面较窄，于是，可能会出现“外人”实力高于前二者的情况。公司若此时依然只任用前二类人，则不利于其长期生存、发展。我国家族公司人力管理的不足主要包括了：

1.封闭的人力资源配置。

公司在任免员工时过于重视血缘，偏重于关系治理，首先，基本是本家族人员担任公司高层管理者，核心层中出现其他员工很难； 其次，企业员工和主管者的推荐、介绍是主要用人方式，且这些人多和介绍人有婚缘、血缘等的关系。于是，公司用人面因招聘的内外有别、任人唯亲而变得很窄，进而导致了公司的人力资源不够优质[2]。

2.无法有效激发员工活力。

企业活动结构程度因企业主对员工“自己人”、“外人”的划分而变得较低，且缺少良好机制规范人员的任用、晋升、解雇等活动，致使员工对公司的安定感、归属感不高。于是，公司员工的活力、创造性因家中集权管理受到了打压，工作变得更为被动，严重阻碍着公司运作。很多员工对公司忠诚度较低，因认为无发展前景而离开公司，若客户及商业技术机密被带走，将引发严重后果。

3.缺少有效激励机制。

目前，“重情义、关系，轻才能、学历、业绩评价较主观”的现象在家族公司中比较普遍，于是，员工潜力发挥、能力发展受到了阻碍。

（三）家族成员间缺少清晰的责权利

目前，“1人兼多职”在家族公司中比较常见，不管其是否在公司管理层、是否拥有股权，比起普通员工，家族成员将更易认为自己有权对公司经营做主，于是导致了政令多出、越岗管理等现象的出现，这对公司带来巨大不良影响，也降低了公司凝聚力，并在市场反应、执行、决策中也会产生诸多不利，甚至将减弱公司的市场竞争力。

（四）家族式决策程序的不足

公司的持续发展、扩大在很大程度上取决于决策是否合理，而在集权、独裁式家族企业管理中，缺少有效的对决策内外制约、监督、反馈机制，决策的科学、合理无法收到保证。据调查，在公司重要决策中，企业主一人决定的占55.3%；而在一般管理决策中，企业主单方面决定的占到了49.7%，且只有0.6%是企业主没有参与其中的，可见，在家族公司的经营、发展中，其核心领导者水平、决策的作用相当之大。

因管理上较为随意，家族公司的决策中缺乏理性评估、随意性较高，这样一来，在公司不断发展、扩大中，其面临的风险必然不断增加，于是，公司必须改善其管理，实现科学、民主的进行决策。

此外，因领导层制度意识不足、甚至缺失，家族公司的管理机制不够科学、有效，有些公司对建设制度比较关注，但对制度管理、实施着力不够。总的说来，公司经营者在管理中过分依赖亲情、常识、经验，但缺少有力制度、机制的支持，这样最终将会导致亲情失落、经济亏损及管理缺陷。

三、我国家族企业管理的改进对策

（一）为实现专业化管理，走职业经理人之路

家族公司应改变经营权、所有权合一模式，请市场营销、人力资源、技术、管理领域专业人才进行企业管理，建设精干、高效的管理队伍，逐渐转变管理为职业管理人模式。

在国内市场逐步对接国际市场过程中，公司应在国际惯例等规范下，转变管理层观念、知识结构、文化素质，改变小生产的狭隘意识，不断学习、了解管理决策、财务、人力资源、市场营销、法律法规等方面知识，实现科学、专业、高效管理，并将公司经营权交到职业经理人手中，确保在企业合理治理框架中充分发挥经营权、所有权的功能。

（二）科学管理人力资源

公司应当在管理中树立“以人为本”理念，重视在竞争中人才的重要性，关注对员工的激励、培养及尊重，让员工对企业更为满意，并发挥公司自身优势，为员工事业发展创造条件和机会，让员工可以了解自己、并实现充分发展，这样也有利于企业的长期发展。

第一，公司应制定合理人力资源发展计划，并制定合乎公司战略发展目标、需求的方案，保证对人力资源的良好开发、保持、运用及获得。

第二，公司应打破以往封闭的用人机制，本着公正、公开的原则进行社会招聘，并建立起规范、科学的科层体系。并且，为防止家族人员对公司决策经营的不良阻碍，公司应将家族人员退出制度建立健全。公司应从成本最低、最易变革处开始渐进式变革，并最终实现职业经理人管理形式。通常来说，聘任“外人”可从监控方便、工作内容具体明确的岗位上实行。随着不断发展，家族公司必然越来越会重视对“外人”的聘用[3]。

第三，为提高员工忠诚度，降低人才流失率，公司应建立健全的员工激励机制，激励方式包括精神激励和物质激励，首先，做为社会人，员工不仅想获取金钱利益，也会有心理情感需要，公司可提供给员工一些开拓性、挑战性较强的工作，帮助其自我实现；其次，公司应创新方式，对员工进行物质激励，如可对管理者实行岗位股权制或年薪制等。

第四，公司应建立合理机制，助于员工培养，其应开发员工技能，并助其职业规划的制定，让员工在充分了解自己后，致力让自身所长符合企业需要，在实现个人价值的同时为公司创造了价值，这样可有效提高员工的企业忠诚度。

第五，公司应致力使其用人制度公正、灵活，做到知人善任、因人适用，公司可为找出人与职位的最佳结合点，采取岗位轮换、“毛遂自荐”措施，让能力导向得到突出。企业可在规定流程下广招贤士，让人力潜力得到最大发挥，满足宽跨度、多层次管理中对人才的需求。

（三）致力于公司制度现代化

为实现长期稳定发展，公司可改善其制度，实现现代企业优势和家族公司优势的有机结合，控制权、所有权一体是现代家族企业的特点，其股权不太集中，治理结构较为科学，公司经营者应改变其管理，实现财务、股权、职位的开放，以“法制”替代“人治”。并且，公司的法人治理结构、监管机制、财务制度也应得到完善。

（四）建立合理决策及授权体系机制

为保证决策不因太过集中的权利发生偏差，企业应将授权系统建好，以适当分权，第一，企业应将完善、合理决策制度建好，保证决策是在充分了解多方意见、调研分析后作出的，以实现风险防控；第二，公司应让员工参与到管理中，鼓励其对公司经营发表个人见解，并致力激发员工的主动性及创新意识；第三，企业主应给下属进行授权，确定其清晰责权利，信任并尊重其独立工作过程，同时还要建好监督约束机制，对其行为进行有效管控。

（五）重构家族企业文化

为提高企业凝聚力，并在公司内创建良好的评价参照系及思维框架，让企业管理得到有效推进和约束，经营者应创建优秀企业文化。通过建立优秀企业文化，公司人际关系及组织氛围均可得到改良，员工可在不知不觉中更为主动、积极工作，不断完善自身水平，此外，公司对外良好形象塑造也得到了促进，进而有利于其长久发展。

为有力增加公司活力、开放性，提高企业凝聚力，在文化创建中应有意加强“外人”、“自己人”在薪资、职位上的竞争性，并促进其相互间的协作，并关注对“外人”的激励及其晋升、加薪等。

结论：在我国的家族企业管理中，企业主不够信任“外人”，更倾向于让和其有血缘关系的家族成员在核心岗位上任职，结果造成了管理效率低下，员工不够忠诚等问题的出现，为此，公司核心管理者应当从人力资源管理、制度建立等处进行改革，全面提高企业的活力及其市场竞争力。

参考文献：

[1]袁柳.家族企业管理模式存在的问题及对策分析[J].企业导报，2015，04（2）：71.

[2]王惠慧.家族企业管理模式存在的问题以及解决方法[J].科技与企业，2013，24（7）：94.

[3]李凯旭，李娇.我国家族企业管理中的问题与对策[J].现代经济信息，2013，01（7）：36.