航材供应链管理分析
摘要：随着信息化科学技术的不断发展，对航材管理工作提出了更加严格的要求。本文分析了航材供应链管理工作的定位，并且从航材库存供应链管理、航材保障供应链管理、基于数据分析的航材供应链管理、基于区块链技术的航材供应链管理和航材供应链的集约化管理五个方面分析了航材供应链管理中涉及到的技术。
关键词：航材;供应链;供应链管理
前言：
对于我国的航空航天事业来说，由于民航事业是一种高技术、高附加值和高风险的战略型产业，对我国国家经济的发展和社会的进步有着重要的带动作用。所以为了能够提升我国的航空航天相关技术，就应该从航材供应管理链条的方面来进行创造和革新，以此来确保飞机的运营保障体系。
1航材供应链管理工作的定位
航材的供应链指的是航空器材的订货、供应、运输、储存和补充供应等多个环节，并且在最终运输结束之后被使用和消耗的闭环过程。对于一些可以反复使用或者可以修复的器材还包括一个返修的过程。和企业供应链有所区别的是，航空供应链更多时候还有提高民航效益的作用，整个供应链上除了包括航材物流信息之外，还包括着资金的信息[1]。航材供应链管理工作就是指通过管理和反馈航材的物流信息，将航材供应工作和生产厂家、修理厂家、仓库、机场以及最终使用者进行协调的新型航材保障方式。这种供应链管理技术的驱动是保障对象的需求，并且在进行保障的过程中需要结合现代化的科学技术，并且较为强调战略性的管理，需要协调链条和链条之间的关系，以此来提高航材供应的效率和效果。
2分析航材供应链管理中涉及到的技术
2.1航材库存供应链管理
航材的库存供应管理环节是航材供应链管理中的一项环节，在整个航材供应链中能够起到重要的作用。航材的库存是保障机队运营的一个重要的手段，其库存过多或者过少都会造成经济损失或者停场损失。所以需要结合多个方面来把航材的库存量保障在一个较为合理的数量上，以此来确保航材供应工作能够发挥出最大的效果。在当前情况下，一些航材本身的购买费用和保存费用都较高，但是需求较低。所以就需要调整这部分航材的供应位置，对其进行有效的保管。对于一些价格较低，但是重要度较高的部件，如标准件等，就应该采取增加库存的办法来减少航材的缺失，设立再订货点保证库存充足，提高航材供应链条的周转效率和周转效果。并且库存航材还能够作为一种流动资金而存在，需要相关工作人员结合此特点来进行调整。
2.2航材保障供应链管理
为了能够提高航材的保管效果和供应效果，需要确保航材库内的供应链管理技术。供应链管理技术的精髓就在于生产公司和使用者之间的有效合作，并且有效的合作也能够提高航材的应急保障能力。所以为了能够更好地实现航材的运输和管理，就需要先建立起完善的直达保障机制。供应商需要与保障对象进行协议签订，并且做好供应相关规则制度的制定，以此来提高供应工作的可靠性和合理性。同时，也需要利用信息化科学技术来构建出一体化的信息保障网络，以此来进一步提高航材信息的时效性和科学性。对于一些可以进行返修的材料，需要保障维修工作的精确化。同时为了能够降低航材运输和管理的成本，可以适当引入第三方物流单位来降低成本。
2.3基于数据分析的航材供应链管理
数据分析系统和数字经济是紧密相关的。为了能够更进一步地促进航材管理链条能够向数字化、信息化的方向发展，就可以适当利用数据分析的方法来做好航材供应管理的工作，提高航材供应管理工作的效率和效果。工作人员可以利用人工智能相关的最新科研成果来部署无人库房，并且在整个过程中都使用ERP等系统来代替传统的人工，以此来提高工作的效率，降低航材管理工作中对人才的消耗量。还可以使用智能化的仓储系统来监控和管理[2]。并且在进行航材采购的时候也可以充分利用数据分析的方法，深度整合民航产业的产业链条和产业链条中的信息和数据，以此来使航材运输和供应的物流信息和资金的信息能够呈现出透明化的发展趋势，提高工作人员的工作效率和工作效果。
2.4基于区块链技术的航材供应链管理
区块链技术是一种去中心化、去信任化的数据透明程度较高的分布式数据库。这种数据库能够按照时间的顺序将上传的数据进行标记并且形成区块，再按照一定的顺序进行连接，使其能够成为区块链。这种做法能够满足实时记账工作的准确性和可信性。所以在进行航材供应链管理工作的时候，可以基于这种区块链的技术来设计出一种新型航材供应管理系统。由于在涉及到民用航空方面的航材管理系统往往功能性较强并且对精确性的要求很高，所以可以在共同体区块链的基础上建设航材区块链管理方法，以此来满足航材信息交流的实时性和准确性，并且这种做法也能够一定程度上地确保航材数据中的保密性。并且由于这种做法具有不可篡改性的特点，其安全性和稳定程度也较高。
2.5航材供应链的集约化管理
在传统化的供应链管理和供应链保障模式中，由于航空公司在采购的时候会消耗掉大量的投资，并且在后续的运营中也会为了能够保障公司运营的独立性而系增加新的资源。这种做法会在一定程度上造成资源的重复配置，导致公司运营的过程中出现浪费的情况。所以就需要利用集约化管理的办法对当前的航材供应链管理方法和管理内容进行创新。工作人员可以先建立起對接平台，并且在该平台中直接对接各方航材的保障需求，再利用该平台来完成统一的对外议价和采供，并且根据不同航空公司之间不同的需求来将资源进行合理地配置，以此来提高资源的配置效果和采购效果，降低航空公司的航材库存量，降低运营成本。
结论：在受新冠肺炎疫情的影响下，全球航空航天产业严重受挫，航空公司由于经济压力而陷入困顿。对于我国的航空公司来说，如何在时代的背景影响下创新航材的供应链管理方法和管理内容，提高供应链管理效率和管理效果，以此来提高全国民航航材的集约化水平和管理水平是十分重要的研究课题。
参考文献：
[1]邵帅，崔崇立.区块链技术在航材供应链管理中的应用研究[J].科技风，2021(15)：8-10
[2]杨鹏颖，相蓉.以集约化管理运营提升国产民机航材供应链现代化水平[N].中国民航报，2020-12-17(007)
作者：陈磊
摘要：电子商务在当今的社会中得到了越来越多的发展，企业在物流与供应链的方面都发生了很大的变化，其中在以信息化、集成化为基础的电子商务的供应中的变化是比较大的。本文主要是以电子商务的供应链的管理与传统的供应链进行对比分析。
关键词：电子商务供应链;传统供应链;对比分析
现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。
1概述
电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。
2传统的供应链管理现状
从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：
(1)对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。
(2)过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。
(3)服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。
(4)对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。
(5)在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。
(6)企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题
3供应链管理在电子商务下的特点
3.1管理的信息化特点
消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。
3.2网络与横向一体化的特点
以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。
3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。
在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。
3.4物流系统更加专业和系统
物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。
4结束语
电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。
参考文献：
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).
[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).
[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).
作者：聂欣
摘要：1989年体操王子李宁以自己的名字注册了李宁品牌，因自带流量，几年就成为了国产品牌的龙头老大。但随着运动品牌市场进入了低谷期，公司采用激进战略让业绩遭遇断崖式下跌。近年来李宁不断改变战略，这才重新杀回市场。由波峰到谷底，由敏感型供应链整合的成功到需求预测的失败，李宁为国内广大服装企业提供了借鉴，本文将对李宁公司供应链管理进行分析。
关键字：李宁、供应链管理、存在问题、对策建议
一、公司成员构成描述及供应链运营现状
1、成员构成描述
供应链管理的关键在于各节点公司之间的有效连接与合作，以及设计领域的协调、生产方面的协调和竞争策略的协调，建立良好的供应链伙伴关系是供应链管理的核心，也是集成化供应链管理的核心。目前，李宁公司的供应链主要由供应商、生产商、李宁分销中心、经销商、分销商、顾客几位成员构成。整条供应链从供应商提供原材料，生产商制成成品，再通过李宁分销中心将产品分流给各个中间经销商和分销商，最终产品到达顾客手中，完整流畅。
2、供应链运营现状
在企业竞争实际是供应链竞争的情况下，我们要对整个供应链管理进行全面的评价，并且，随着李宁经营管理模式的不断革新，将以前的轻资产运营在逐步转化为快资产运营，其供应链管理也从内部供应链集成阶段转变为外部供应链集成阶段。
在电子商务这种新的商业模式出现之初，李宁率先开创了“批发+经营特许”的模式，用低成本高速度的方式将门店开遍了所有一线城市，李宁在亮剑电子商务短短一年时间内，从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，都做到了步步为营、有条不紊，致力于实现销售、出库与收入流程的一体化，通过更加合理的库存平衡，达到采购、入库与支付的流程自动化，降低企业的运营成本，使企业价值的最大化。
二、供应链运营经验
李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地上及三大配送区域的基础上，又构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统。通过上下游各类资源的有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应，真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了低成本高效率，并且达到了以下效果：
1、形成利益共享体。李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。
2、贏得市场先机。通过供应链的集中化，李宁可以及时敏锐的捕捉市场任一细小变化并快速响应，进而赢得市场宝贵先机。
3、提高物流运作效率。供应链的集中化为李宁物流运输提供了配套的物流环境，方便有效整合物流资源，降低仓库储存成本，采用了差别化的物流配送模式来满足不同零售需求，减少物流配送环节，有效降低物流成本，缩短物流时间，优化供应链的反应速度。
4、完成供应链整体升级。由李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。
三、供应链管理存在问题
1、库存高企的供应链。
李宁过去采用传统服装生产销售方式，从生产厂到仓库，从仓库到销售渠道，通过零售商和店铺向消费者销售。然而在这种大批发分销模式下，企业不控制零售渠道的，也不会去关注零售端的变化，则很容易在供应链上出现需求变异放大现象，致使库存冗余越来越多。此外，李宁一直采取外包的生产模式，代理商一般根据自己的判断，订购更多的商品，以防止商品无库存，品牌商也会储存较多的商品以备补货，双方需求不合理，导致目前高库存局面。
2、线上线下割裂的物流体系。
李宁原来的物流系统非常复杂，线上线下都是自己的仓库和配送系统。由于李宁的线上线下物流完全分离，相互独立，不利于库存产品的共同使用和调配，扰乱整个物流系统，使效率低下。
3、以订单为导向的销售网络。
李宁公司的供应链结构是由供应商、制造商、零售商和顾客组成的传统的“推式供应链”结构，它受到互联网+时代的影响，经营传统供应商模式的缺陷对销售的影响越来越大。分工越明显，意味着权利和责任的分割，很容易就会造成运输效率低下、库存积压等一系列的问题。
四、供应链管理对策建议
李宁公司在供应链管理上给我们带来了很大的启示，即在面对更加复杂的市场环境：一方面是顾客千变万化的个性化消费需求;另一方面是市场容积的爆发式增长，导致对市场需求预测难上加难，而且国际上一些先进的理论、经验，在地域宽广、人口众多、南北需求差异明显的中国不一定管用，这就要求我国服装企业更加注重通过以下三种方法协同预测：
1、与供应商合作伙伴签订框架协议，制定工作计划，并储存数据系统对应的预测数据和事件信息处理，编制预测订单。
2、强化定制系统，优化系统数据，使之成为更为适合自己企业的数据分析系统，建立数据仓库并在供应链上共享系统信息，结合企业自身历年销售数据中发现市场需求规律、消费者消费习惯。
3、通过对行业标杆企业的策略分析发现规律息进行预测。通过建立适合自己企业的信息系统，优化自己预测系统，达到信息共享，缩短供应链各环节的交流，实现由“轻公司”到“快公司"的转变。
参考文献
[1]范志强，胡彦勇.需求不确定下电商供应链系统优化研究[J].商业时代，2019(3)：69-71.
[2]郭秀红.基于供应链系统下的企业物流管理分析[J].纳税，2018(6)：136-137.
[3] 胡军华.李宁公司2011年收入预计下降5%， 十年高速增长终结[N].第一财经网， 2011-7-7.
华北理工大学管理学院 河北省唐山市 063210
作者：于畅 曹紫月 何杉
供应链管理案例分析
案例一：中国石油电子商务
石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格;再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败;同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的;第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
[8]案例二：丰田汽车精细流程
从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均
[8]距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。
精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。
案例三：戴尔公司
戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。
事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。
随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。
案例四：德州仪器的供应链管理
美国德州仪器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。
20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。
德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。
通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了
①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。
②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。
③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。
④库存控制，支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。
⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。
⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。
⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。
⑧供应商关系管理等。
供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。
同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。
采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。
采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。
《供应链管理》
案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?
对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先，建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平;2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3. 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本的作用。
实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。从而实现快速响应。 其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应
模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用，实现物流成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下，当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低，存储成本、运输成本。 风险：
1) 伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外泄风险。信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。
2) 库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。季节性的变化及需求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。
3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。
2、 7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与需求。与这些选择相连的风险是什么?
1) 供应链协同风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。2)与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的供应链，这就需要巨大的资金做后盾，所以会增加其资金风险。4)管理风险。不同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加其风险。6)运输成本增加的风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。7)配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本。8)便利店人工成本增加。快速补货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架 ，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险。快速补货在运输过程中有很多不可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持供应链战略的能力时做了什么?
设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的。把设施建在靠近顾客的地方，可以增加必要的设施数目，加快响应，但降低了效率。7-11考虑的一个基本出发点是便捷, 从大的方面来讲, 就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。
在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配。库存在供应链中的重要作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本的主要来源，对快速响应性有重大的影响。而7-11便利店利用先进的信息系统而后配送中心系统提高他的快速响应性。
运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样，运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置。利用快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。
信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系，信息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日常运作也至关重要。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。
4、7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适? 直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的;而对于小的零售店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7-11便利店在日本的占地面积在125平方米左右，并且，日本7-11便利店数目到2003年已达到10303个，这样店铺面积小，店铺数目多的7-11便利店不适合直接运输。
通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网点。区域内大批量进货，配送中心保留库存，并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度，也较少了处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7-11便利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也提高了供应链的响应性!
7-11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低;同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低
5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更会成功，日本还是美国?为什么?
相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。可以说，网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)的网络商店，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐 、照相 、礼品、移动电话等、入场券销售、书籍、汽车服务、信息提供服务等。
7-11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。
我认为这种模式在日本会更为成功。
首先，日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品。人们在网上订购产品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以提高配送效率，节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。 6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法的优势与劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。
这种做法的优势有以下几点:(1) CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大,这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少或避免实践过程中遇到的问题,可行性较强.(2) 美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补.①采用DSD补货可以尽快的满足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送成本,尤其适合较大批量的订货,增强了响应性;②CDC配送方式较适合较小批量产品的配送,在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分,满足不同商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应,减少由于缺货而造成的损失.(3) 引入日本的供应链结构和CDC, 使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服务,为补货做好准备。
此外,这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入CDC,企业需要自有或租赁一定的基础设施,还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力物力和财力,大大增加了企业的营运成本.(2) DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断,判断某批补货是需要由DSD实现,还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收银机等的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种补货方式的使用.(3) DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企业承担的风险和费用. 7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么?
(一)利用配送商负责给便利店补货的优势有：(1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。
劣势有：(1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。 (3)客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。
(4)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营。
(二)公司管理自己配送功能的优势有：
(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。 劣势有：
(1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。
(2)企业由于受经营规模的限制，提供的物流配送服务专业化程度以及对需求的响应性较第三方物流服务低。
供应链管理作业
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。
公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。
一、公司生产系统现状分析
1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。
2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。
3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。
4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。
5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。
二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?
我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。
推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。
富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。
2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。
3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。
4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。
5.富康公司应建立一个完善的信息网络，加强各个部门之间的沟通联系，生产需求供给要紧密的联系起来，加强合作关系，避免信息漏洞，导致的生产延迟，库存缺失或过剩的现象。提高效率，提高企业的服务水平。有效的供应链设计可以改善服务水平，降低系统成本，提高竞争力。
对于苏果超市供应链的分析 案例介绍：
苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示(时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日)，并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”;2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位;2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位;2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”;2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”;2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”;2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位;2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”; 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”;2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位;2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”;2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”;2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。
使命承载荣誉，创新引领未来。展望充满希望的2010年，苏果将继续加快推进自身发展战略实施，不断巩固“全国一流，区域第一”市场地位，真正实现“中国苏果，百姓生活”品牌定位。
分析：
作为我国连锁企业十强之一，苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型，对苏果的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解，了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。
从苏果的供应链现状来看，主要存在以下问题：
1.建设成本和投资风险较大：如苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险
2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。
3.缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用
4.缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
5.缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。
通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径：
1.提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。
2.增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，减少专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。
3.建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。
4.加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯。
启示：
随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。
作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理仍然成为供应链的薄弱环节。超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管
理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以IT为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是：采购成本高;配送效率低下;信息化建设滞后;库存成本高。
相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一，随着中国的零售行业竞争愈趋激烈，面对国际零售商的竞争，本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台，提升企业的技术水平和管理效益，加强面对国际零售商竞争的能力。
苏果超市供应链分析
案例：
苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示(时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日)，并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”;2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位;2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位;2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”;2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”;2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”;2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位;2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”; 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”;2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位;2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”;2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”;2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济人物评委会特别奖”。
使命承载荣誉，创新引领未来。展望充满希望的2010年，苏果将继续加快推进自身发展战略实施，不断巩固“全国一流，区域第一”市场地位，真正实现“中国苏果，百姓生活”品牌定位。
分析：
作为我国连锁企业十强之一，苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型，对苏果的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解，了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。
从苏果的供应链现状来看，主要存在以下问题：
1.建设成本和投资风险较大：如苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险
2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。
3.缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用
4.缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
5.缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。
通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径：
1.提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。
2.增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，减少专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。
3.建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。
4.加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯。
启示：
随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。
作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理仍然成为供应链的薄弱环节。超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以IT为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是：采购成本高;配送效率低下;信息化建设滞后;库存成本高。
相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。完善的供应链管理是零售企业致胜的关链之一，随着中国的零售行业竞争愈趋激烈，面对国际零售商的竞争，本地的零售企业有需要建立统一的供应链管理平台，提升企业的技术水平和管理效益，加强面对国际零售商竞争的能力。
三、苏果超市设计的供应链的优点与问题 1. 苏果超市设计的供应链的优点 连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面： (1)统购分销，形成经济规模，降低流通成本 连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用;统一送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗;统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。 (2)减少门店的库存量，提高商品流通效率
配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。
(3)密切了连锁超市与供应商的关系
连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。 (4)可以促进连锁超市业务的发展
配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专 心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。 (5)集散功能
集散功能是配送中心所具备的一项基本功能。配送中心凭借其特殊的地位和以其拥有的各种先进设施设备，将分散的供应商的产品集中到一起，而后经过分拣、配装向客户分运。与此同时，配送中心也可以将客户所需要的多种货物有效地组合在一起，形成经济、合理的载货批量，提高卡车的满载率，降低费用成本。
(6)信息处理与提供信息
配送中心能够提供各种信息，为配送中心经营管理、政策制定、商品开发、商品销售政策的制定提供参考。该系统可提供下列三中信息：绩效管理、经营管理、经营规划、配送资源计划。
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何 时何地都能为顾客提供所需的商品。便利 店供应链保持快速响应的几种丌同的方法 是什么?每种方法的风险有哪些? (1)方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统， 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交 风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。 (2)方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送 从而实现有效的顾客反应。 风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快 速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。 (3)方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉 劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的 管理方式，提高消费者满
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试 图通过快速补货以平衡供给不需求，不这 些选择相连的风险是什么? 供应链协同风险(2)不供应商关系的风险 (3)管理风险 (4)信息共享不传递风险 (5)运输成本增加的风险 (6)缺货风险 快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司 等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货 需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的 因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响 ，都会影响到快速补货，所以其风险较大。 快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供 应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的 增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。 丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内 部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利 店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以 会增加其管理成本。 快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其 需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管丌善会导致 企业信息的泄密，增加其风险。 快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅 速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成 本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相 关费用。 快速补货在运输过程中有徆多丌可控因素的出现，如大雨，山体 滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦丌能及时处理 必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成 客户流失。
3、在日本，7-11在选择设施地点、库存管理 、运输和信息基础设施以及开収能支持其 供应链戓略的能力等方面都做了什么? (1)从设施地点视角分析 (2)从库存管理视角分析 (3)从运输的视角分析 (4)从信息基础设施的视角分析 7-11考虑的一个基本出収点是便捷,即在消费者日常生活的行为范围内开 设店铺，通常关注的焦点是，周边道路是否通畅，停车场的大小，店 铺门前的道路路口是否宽敞，以及人流量的大小等因素。 7-11在店铺开収中还十分关注其他便利店的选址情况,。 在目标市场实 行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及 店铺开収的投资,有利于市场収展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效 率管理。 7-11便利店提倡少量到货的原则，无库存，提高商品周转率。 7-11便利店采叏共同的配送中心，少量到货的商品丌需要放置在备货 区，而直接陈列在货架上提高商品的新鲜度，大大减少商品的废弃量 ，缩短商品处理时间，从而能多陈列畅销商品，更加突出产销，从而 提高供应链的资本效率。 7-11便利店已经实现了全球范围内的丌同温度带物流配送体系， 针对丌同的商品设定了丌同的温度，幵使用汽车生产厂家共同开収的 与业运输车迚行配送，幵丏7-11便利店的运输服务由Transfleet公司 独家提供(采贩服务外包)。 7-11便利店拥有自己全面的信息系统，这种系统安装在每个经销 店不总部、供应商和7-11配送中心相连。信息系统使7-11店能更好 的平衡供给和需求，而店员可以根据一天的消费模式，调节货架上的 商品组合，从而提高供应链的时效性。
4. 7-11在日本丌允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所 有产品。7-11从中得 到什么好处?什么时候直接商店运输更加 合适。 好处： 1.这样集中配送可以扩大经济规模，产生规模经济 3.能够协调好供应商的关系，提前安排配送计划。4.提高响应性。 何时合适： 在需要大批量商品和保质期时间较长的日常生活品的时候，我们可以采叏直 接商店运输。有些紧急情况下的缺货，在丌影响大局的情况下也可以适当的 考虑直接运输。
5、你对日本7-11的7Deam概念有什么看法 ?透视其供应链，在哪里可能更为成功， 日本还是美国?为什么? 看法：7dream.com，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的电 子商务迚行交易。可以选贩门店的商品幵送到顾客家里，提高门店为 消费者提供便利服务的质量。 现在，公司通过把便利店发成网络贩物者付款和叏得商品的地点 ，而增加了顾客流量。这是一个高明的戓略。 这个戓略就给它带来了巨大市场，包括银行和邮政这样的强大竞 争对手。顾客可以选择在门店支付货款，可以选择门店贩买戒者送货 上门。 显然，7_11得做法丌是为了扩大实体商店的网络，而是为目标顾 客提供更多的服务，增加顾客粘度和忠诚度。 同时，增强了顾 客的互劢行性，克服了顾客的物理和时间障碍，充分利用多媒体终端 和互联网技术支持，充分和银行终端迚行配合，提供配送和支付功能 通过分析其供应链，我认为日本更可能更为成功。原因:1.美国面积大，人口少，所以便利店对于他们来说意义丌大，因 为人们都居住得比较分散，所以大型的shopping mall才是美国特色 。而日本，一个东京就有3000多万人口，地方小，人口密集，每平 方公里上面的人口是美国的几时倍，所以这时候便利店的优势就体现 出来了。 2.稳健经营幵丌是日本7-11公司叏得成功的唯一原因。该连锁企 业的另一个特长是：他们熟练使用电子技术的能力。它在使用许多新 技术方面都是先锋，甚至早在互联网大潮到来乊前就已经开始使用互 联网技术了。许多时候，7-11公司只是使用互联网不顾客叏得联系， 在日本徆少有企业讣同她们这种使用电子通讯系统的方式。 3.7-11所有的便利店现在都装有卫星天线，使软件支持情况处于 丌间断的监控状况。卫星天线比电缆费用低，而丏这对于许多位于乡 村地区的便利店来说是唯一的选择。日本经常地震，卫星天线比电话 线多了一层保护层，幵能将东京和大阪的主机隔离开来。 4.通过新系统可以帮劣预测每年的市场趋势。日本7-11公司宣称 它可以不潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的发化。来自 数百个私人气象中心的报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心 覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公 里的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天不昨天的气温迚 行比较。
6、7-11 试图在美国复制已经在日本成功的 供应链结构，引入CDC。 这种方法的优势 不势是什么?注意商店同时也由批収商 和制造商DSD补货。 优势: CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大, 这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少戒避免实践过程 中遇到的问题,可行性较强. 美国商店同时也由批収商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补。 引入日本的供应链结构和CDC,使企业可以及时准确的了解各 商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而丏可以根据商品的销 售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服 务,为补货做好准备。 劣势: 在美国引入CDC,企业需要自有戒租赁一定的基础设施,还需要决定自营戒外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计 不规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力 物力和财力,大大增加了企业的营运成本. DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准迚行判断,判断某批补货是需要由DSD实现, 还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时 的信息系统,实现不订货终端、扫描终端、商店计算机、POS收银机等 的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种 补货方式的使用. DSD补货是货物直接由制造商戒批収商直接収货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式, 货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店 的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言乊,引入的CDC,在一 定程度上增加了企业承担的风险和费用。
7、美国拥有同样为便利店补货的食品服务配 送商。利用配送商负责给便利店补货和像 7-11这样管理自己配送功能的公司的优势 和势是什么?
(一)利用配送商负责给便利店补货 优势： (1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本， 从而降低企业成本，增加盈利。 (2)可以利用配送商的经营网络为商店提供与业化的服务，服务 的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。 (1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率 的信息系统、完善的运输网络等要素。 (2)客户关系管理风险，企业丌再从商店得到第一手的资料，如 果配送商丌能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企 业将丌能做出准确的市场分析和预测，丌利于企业完善自己的物流服 务水平。 (3)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误， 将连带影响企业物流的正常经营。
(二)公司管理自己配送功能 优势： (1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的 做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的 服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物 流活劢，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流 服务水平及响应速度。 (1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的 能力。如果企业的规模丌大丏配送丌是核心业务，采用自营物流将会 削弱企业的核心竞争力。 (2)企业由于叐经营规模的限制，提供的物流配送服务与业化程 度以及对需求的响应性较第三方物流服务低。
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