企业供应链管理情况（精选8篇）
1、建立以护士长为领导，全体护理人员为成员的护理人员应急调配小组。
2、凡遇停水、停电、停气、漏气，火警，脉动真空压力灭菌器故障，突发公共事件等突发事件，护理人员应及时向护士长报告。
3、报告程序
（1）正常上班时间：护士→护士长→护理部主任→分管院长（2）节假日：护士→护士长→总值班→护理部主任→分管院长
4、护士长接到报告后，应立即启动紧急情况下护理人力资源调配预案，应由护士长统一指挥，协调各方面的工作，各成员应本着大局为重的原则，服从护士长的调配，不得以任何理由推诿、拒绝。
5、护理应急调配小组成员必须保持24小时通讯顺畅。遇到紧急情况，被北调配人员必须在半小时内到岗。
本文试图在对我国大中型工业企业1 4 5份有效问卷分析基础上研究现阶段我国的制造商与供应商在合作创新过程中供应商参与技术创新存在的主要问题以及对制造商创新绩效的影响情况, 以期为我国大中型制造企业的供应商参与技术创新理论和实践提供决策参考。
研究设计
针对于制造商创新绩效指标, 本研究选择了新产品数、新产品开发周期、制造成本和开发成本、项目成功率、新产品产值率、新产品年利润额六个指标作为制造商创新绩效指标。
本研究首先编制供应商参与技术创新影响因素初始量表, 然后通过专家访谈初始量表卷进行了小范围初级阶段的测试与修正, 再用修改后的量表对约30家企业进行问卷测试, 分析问卷的效度和信度, 对于一些意义重复或不能反映测度指标的项目予以删除, 最终形成用于大范围调查发放的最终调查问卷, 包括45个问题。该问卷中的每一个题项采用Likert七点尺度测量, 请受调查者根据所了解企业的实际情况对每一描述打分, 1=完全不同意, 2=不同意, 3=有点不同意, 4=无意见, 5=有点同意, 6=同意, 7=完全同意。问卷的研究对象是我国大中型工业企业, 根据原国家经贸委网站公布的拥有国家级技术中心企业名单和国家重点企业名单以及在万方数据库商务信息子数据库企业名录中随机选取1000余家大中型工业企业进行问卷调查, 这些企业涉及机械、电子、汽车、医药、化工等工业行业领域, 涉及企业86家。发放430份问卷, 共收回162份问卷, 有效问卷145份。
本研究采用SPSS 11.0 for Windows统计软件对问卷进行效度和信度分析, 我们从45个子项目中选择了26个具有代表性的子项目。经检验, 量表具有较大的效度, 计算Cronbach内部一致性系数, 量表的整体信度系数0.83, 其中供应商参与技术创新影响因素量表的信度系数为0.85, 制造商创新绩效量表的整体信度系数为0.86, 所有量表的Cronbach值均在0.7以上, 这表明所有量表都具有高的信度。
我国供应商参与技术创新情况实证分析
制造商与供应商虽然建立了定期沟通机制, 然而相互缺乏信任, 导致沟通和合作并不深入。双方定期沟通 (均值4.76) 和沟通频率至少一周一次 (均值4.26) , 表明了制造商与供应商建立了定期沟通机制, 沟通频率比较频繁。敏感信息透明度的均值为3.63和联合任务和跨职能小组的均值3.92, 跨职能团队和信息共享的两个指标得分较低表明了制造商与供应商的沟通一般在制造商的采购部门与供应商的销售部门之间, 信息交流往往局限在订货信息和收货信息, 即使有供应商愿意参与到制造商中去, 由于害怕机会主义行为, 制造商工程师也不愿与供应商工程师共享太多的技术信息, 不愿主动交流有关产品开发、设计信息。
风险分担和利益共享意识不够, 更多的是关注短期利益而忽略长期利益。签订长期合作合约 (均值4.13) 、合作中容忍失败。利用分配公平 (均值4.08) 和建立配套的供应商考核机制 (均值4.45) 各三项指标得分中等, 分别反映制造商已经意识到与供应商建立长期的合作关系的重要性, 与供应商签订了长期的合约 (一般3年) 来保障更长时间的合作承诺, 并且双方在合作中能容忍失败、利益分配中尽量体现公平、一致的原则以及建立配套的供应商绩效考核激励机制等措施手段, 然而制造商与供应商合作过程中互派工程师、共同的固定资产投资等特定关系资产投资方面的分值较低 (均值分别为3.9 7和3.92) , 表明制造商更多关注短期的合作利益, 并未基于长期利益角度将供应商作为其战略合作伙伴的利益共同体来考虑。
供应商参与技术创新的程度不够。就供应商承担责任而言, 供应商承担的一般是普通零部件和关键零部件的开发 (均值分别为4.06和4.03) , 而供应商独自承担整个产品子系统开发非常低 (均值3.36) 。这表明双方一般只是停留在普通零部件合作开发上, 而对关键零部件的开发制造商往往不愿意让供应商参与。
供应商参与技术创新的时机较晚。供应商在新产品开发的概念阶段参与进来较低 (均值3.89) , 原型制造阶段及以后稍高一点 (均值4.10) 。就供应商参与到制造商的新产品、新工艺开发等技术创新活动的时机而言, 存在供应商参与时间较晚的问题。
通过分析制造商创新绩效各指标数值, 我国供应商参与技术创新对制造商创新绩效影响如下:
供应商参与技术创新的项目成功率不高 (均值4.64) 。国内企业在开展供应商参与技术创新实践时, 因为存在以上分析的供应商参与技术创新过程中存在的合作双方相互间沟通不深入和缺乏信任、风险分担和利益共享意识不够、参与程度不够、参与时机较晚等原因;此外, 也因为缺少适合国内企业供应商在参与制造商技术创新活动中的理论和方法指导, 在具体合作过程中就简单模仿和照搬照抄国外企业的现成做法, 缺乏针对性和科学性, 所以供应商参与的项目成功率不高。
合作进行新产品开发或改进尽管取得一定的成效, 然而效果仍然不明显。新产品数 (均值4.5) 、新产品开发周期 (均值4.83) 、制造成本和开发成本 (均值4.59) 、新产品产值率 (均值4.63) 、新产品年利润额 (均值4.51) , 各项指标得分值不高, 表明制造商在新产品开发过程中不习惯于让供应商参与进来较少, 即使让供应商参与技术创新过程中然而承担的责任不大。由于供应商与制造商在产品开发方面缺乏协调与合作, 这样致使新产品开发很难达到合作双方期望, 影响了整个供应链对市场需求的响应速度。
结论及启示
通过上文分析发现, 我国相当部分制造商和供应商之间虽然已经建立合作伙伴关系, 但是双方的合作思维和合作模式仍然停留在过去传统的买卖关系之下, 制造商与供应商进行技术创新的新型合作模式也是刚刚被国内企业接受和尝试实施。当前我国供应商参与技术创新过程表现出供应商参与技巧因素中的供应商承担责任程度较低、参与时机较晚、合作过程中敏感信息不透明以及供应商与制造商关系结构中因素中的二者特定关系资产投资较少、风险分担和利益共享意识不够等问题。在制造商创新绩效方面, 供应商参与技术创新对制造商创新绩效影响不太显著, 表现为供应商参与的项目成功率不高、供应商与制造商之间合作开发新产品 (或改进产品) 的成效不明显。本研究结论在一定程度上反应了我国制造企业供应商参与技术创新现状, 针对本研究结论, 得出如下几点启示:
针对我国供应商参与技术创新缺乏理论研究和成功案例总结, 应在借鉴国外理论基础上, 加强对中国供应商参与技术创新的实践研究, 探索和发展适合中国特定背景的供应商参与技术创新理论, 为我国供应商参与制造商的技术创新活动提供理论指导。彻底改变供应商和制造商这种传统的供求关系思想, 而应把供应商视为战略合作伙伴, 进行信息共享和开展合作创新, 特别是让供应商参与到制造商的技术创新活动中, 从而提高企业技术创新能力和对市场响应速度, 增强整个供应链的竞争力。
我国制造企业通过供应商参与技术创新提高自身的创新绩效, 应从供应商参与技术创新的时机、供应商参与程度、供应商与制造商的特定关系资产投入、风险共担和利益共享机制、合作双方的沟通和相互信任等方面着手改造现有的供应商管理模式。任何一方面的偏废都将在不同程度上削弱供应商参与技术创新的效果。
关键词：竞争力；供应链及其管理；“牛鞭效应”；渠道冲突
中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈尔”和“杉杉”这两个国内知名品牌称得上是服装行业的领跑者，在激烈的市场竞争面前，雅戈尔选择关联性发展模式，以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展；而杉杉选择了非关联性发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块彼此独立经营、互不搭界的运作模式。1999年至今，雅戈尔在销售收入和利税方面双双领先杉杉，在2004年中国民营企业竞争力50强的评选中，雅戈尔名列36位，而杉杉未能入选。作为中国服装行业的知名企业，杉杉与雅戈尔之间的差距日益明显。
一、 “雅戈尔”与“杉杉”：竞争力指数分析和比较
中国社科院在借鉴国内外竞争力评价理论和评价指标体系基础上，设计了包括“总资产利润率”（TAP）、“销售收入的成长”(SIR)和“净利润的成长”(PIR)三个具体指标的中国民营企业竞争力指数指标体系：
①总资产利润率A=200*TAPave=[（2005年净利润/2005年总资产）+（2004年净利润/2004年总资产）+（2003年净利润/2003年总资产）]/3*200
若A>=40，则取A为40；若A<=0，则取A为0。
②销售收入的成长：
B1=[（2005年销售收入-2004年销售收入）/2004年销售收入]
B2=[（2004年销售收入-2003年销售收入）/2003年销售收入]
销售收入的成长B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，则取B为30；若B<=0，则取B为0。
③净利润的成长：
C1=[（2005年净利润-2004年净利润）/2004年净利润]
C2=[（2004年净利润-2003年净利润）/2003年净利润]
净利润的成长C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，则取C为30；若C<=0，则取C为0。
④竞争力指数ECI=总资产利润率（占40%）+销售收入的成长（占30%）+净利润的成长（占30%）
根据这一指标体系，利用2003-2005年的数据，计算出了雅戈尔集团股份有限公司和杉杉股份有限公司的竞争力指数：
数据显示：雅戈尔的竞争力指数为25.19，杉杉的竞争力指数为12.50。是什么因素决定了企业的竞争力的大小？
又是什么原因使成立时间和上市时间更早的杉杉在市场竞争中走到雅戈尔之后？英国著名供应链管理专家Martin Christopher认为，“21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。
二、“雅戈尔”与“杉杉”：供应链管理分析和比较
1. 供应链与供应链管理
供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求供应链的整体效率，重点不在于简单地使某个供应链成员的成本达到最小，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低。由于供应链中存在“渠道冲突”1，不同成员存在着不同的、相互冲突的目标，供应链整体的成本很难达到最低。
营销过程中的“牛鞭效应”常常困扰企业的发展。所谓“牛鞭效应”，是企业营销活动对市场需求的变异或放大现象，即零售商往往根据商品销量的历史记录，对未来销售情况进行预测，从而确定订货量。为了防止断货脱销，他们往往会向批发商增加一定数量的订货。而批发商出于同样的考虑，也会在向销售中心订货时增加一定的订货。这样，在市场需求量并没有增加的情况下，经零售商和批发商的订单却被一级级地放大，企业据此扩大生产，其结果导致库存大量增加，生产、供应、营销的混乱。
2. 雅戈尔与杉杉的供应链比较
服装市场的低进入门槛和高利润使得国内服装经营行业和企业处于接近完全竞争状态。尤其是入世以来，大量外国强势服装品牌涌入中国市场，原处于国内行业领先地位的雅戈尔和杉杉等服装企业面临着增长势头趋缓、市场占有率下降的危机。为了分散企业风险，雅戈尔和杉杉均采取相应战略调整，实施多元化发展，但两个企业选择的模式和决策完全不同。
雅戈尔采取了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，即以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展。向产业链上游方向延伸发展纺织业，有利于解决服装加工所需原材料供货；向下延伸至外贸领域，有利于由内向外扩大主业的产品销售市场；涉足证券和房地产是为调剂主业资金余缺，并提升资本运作效率、把握投资机会；介入基础设施建设领域，有利于提升资本运作的稳健性。总之，雅戈尔“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于雅戈尔的主业——服装加工业。供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商、制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而能够有效地控制营销过程中的“牛鞭效应”。
杉杉实施的是横向多元化发展模式，即一方面实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商代理销售杉杉产品；另一方面，企业又涉足高科技产业发展，并通过集团公司作为孵化器，向高科技型企业转化，形成服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的运作模式。这种让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的模式，使杉杉涉及三种完全不同的领域，形成完全不同的供应链关系，而要在不同的供应链中与诸多企业协调一致，实属不易。另外，高科技和资本运营对于杉杉来说是陌生行业，在这两条供应链中与其它企业的磨合都需要很长的时间，唯有服装制造业，是杉杉熟悉的行业和经验所在，而这一部分又外包了出去。无论理论还是经验都表明，企业要想发展都应有明确的主打产品，杉杉的主打产品就是服装，消费者接纳的是杉杉的服装，而不是杉杉的高科技产品。华夏证券关于杉杉股份的一份调研报告指出杉杉的高科技板块对公司业绩增长的推动相当有限，而杉杉在服装行业则实现了较好业绩：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与杉杉相比，雅戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，从而通过各方面的资源整合，降低成本、提高效率，是其领先杉杉的重要原因。
三、“雅戈尔”与“杉杉”：进一步发展的几点建议
1.雅戈尔应借鉴“沃尔玛”经验，加强营销网络的沟通和管理
在营销网络的构建上，雅戈尔采取了区域部门化，形成了一个庞大的营销网络。庞大的营销网络使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地传达。对于这一难题，一方面，要加强电子商务平台的建设，使产品的供求信息能够及时、准确地在销售商与总部之间传达，“雅戈尔数字化工程”已经发挥了显著的作用。然而，无论网络多高级，数据信息多丰富，它能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少，因此管理人员必须深入基层，了解和处理具体事务，这可以借鉴沃尔玛有效沟通的经验。沃尔玛的分店数量庞大，为了解决分店的部门主管和总部的供应商代表沟通的难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法，要求上至各级主管，下到采购人员，每周必须用三到四天巡视商店，然后带着有价值的情报和构想回到总部进行交流，拿出解决问题的对策，并立刻执行。雅戈尔作为拥有庞大的营销网络的企业，必须清楚，根据实际的销售情况对市场需求的预测一定是不准确的，所以必须深入市场当中，了解消费者的消费偏好，来制定生产计划，并根据销售情况，进行快速的调整。
2.杉杉应适当放缓横向多元化进程，短期内仍应以服装为主业
当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化；当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。杉杉在总资产方面与雅戈尔相差甚远，雅戈尔所做的尚且是行业内的多元化，那么杉杉是不是有足够的实力涉足高科技和资本运营这些主业之外的行业呢？高科技和资本运营对于杉杉来说都是陌生的行业，并非其优势所在，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本，短期内业绩难以提升。因此，杉杉短期内应以服装制造主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装行业回归，改变企业负利润增长率的现状。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施纵向乃至横向现多元化，包括涉足深入高科技和资本运营这样的行业。
作者单位：华中科技大学经济学院
参考文献：
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[6]中国服装采购网.杉杉模式能否打造真正的国际品牌？[EB/OL]. www.21efz.com.2006-8-25
注释：
一、项目需求分析：
SCM系统是一种建立企业有效合作模式的集成管理体系，使企业通过有效控制信息流、资金流，实现制造商、供应商、分销商的生产经营，以及仓库、配送中心和渠道商的集成和优化运作，将供应链参与的各方提升到协同合作，不仅包括企业内部职能之间的协调、企业与供应商之间的信息数据交换，还包括策略的规划和风险的共担，实现“采购-生产-库存-配送”链式结构中的重要信息资源在供应网络中流动，构成物流网络，在从原材料的采购开始，生产成成品，再销售网络把产品销售出去的过程中，是合作伙伴实现优势互补，达到降低供应链成本，及时准确响应市场需求的目的。
二、互联网供应链管理应用价值：
I+SCM使企业能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。为企业全面降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货。智能供应链系统主要面向企业分销、采购、协同生产等领域，使用智能供应链解决方案后帮助企业实现以下价值：
减少1050%的降价和报废产品 提高1099%的供货可靠性 故障停机降低到020%的生产周期 降低10-15%的运输成本
提高20%最重要客户的长期忠诚度
不管企业规模或遇到的SCM问题，丰富的产品为企业提供可扩展、灵活和高性价比的解决方案。
二、企业供应链管理可能存在的问题
为了适应严峻的经济气候，确定企业在网络经济时代的竞争优势，取得业务上的不断成功，企业必须尽快解决以下关于供应链方面的问题：
如何在无需拥有大量库存的情况下，对需求作出快速反应？
如何与供应商进行协同化工作，以便随时快速地更改运作计划？
如何在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平？
如何将新产品更快地推向市场？如果产品畅销，我们如何才能加快进度来满足更高要求？
三、如何解决供应链管理存在的问题：
要解决上述问题，企业就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展。这种信息处理方式太慢，太不精确且成本太高，使企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。由此可见，企业需要创建协同化的环境，即建立供应链平台。在供应链网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同目标发展。
创建协同化的供应链网络
企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础。任何产品或服务的提供，往往需要众多企业携起手来，彼此通力合作才能顺利实现。因此，企业间建立行之有效的协同化供应链网络将有效提高企业生产效率及管理水平;增强市场灵敏度;帮助企业赢得更大市场竞争优势。
为了帮助企业创建协同化的供应链网络，中国电信提供了一个功能强大、全面集成的供应链管理解决方案。其所具备的完善功能可协助企业管理整个供应链网络: 从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送。
通过运用中国电信供应链管理解决方案，您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。简而言之，企业创建真正意义上，超越组织界限、完全协同化的供应链。通过供应链的协同，帮助企业能实施库存规模的降低、投资回报的增加、产品和服务质量的改善及公司的响应速度的加快等，而这些正是在新经济中保证企业茁壮成长的关键。
五、实施智能供应链的关键条件
实施需要具备五个关键条件：
1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。
2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。
3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。
4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。
5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。
六、方案实施方法与步骤
SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：
1.确保供应链技术支持公司策略
实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估
单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。
3.确定投资的具体目标和时限
健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。
4.最佳方案制定和实施
快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。
5.匹配的项目管理资源准备
不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。
6.供应商尽早参与
如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。
7.I+SCM系统解决方案测试
测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。
8.用户培训
供应链风险管理的目的是：加强供应链成员企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和效率。
5.5供应链风险具有“牛鞭效应”
在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。实践中，供应链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据比邻企业的需求进行决策，而并不探求其他成员信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，中间非价值生产过程越多，牛鞭效应越严重，供应链效率越低下。
5.6供应链风险具有传递性
专业
姓名 学号： 教师
2015年 4月 10 日
摘要
改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供应链管理，问题，对策
目录
一、供应链及供应链管理的含义.......................................4
（一）供应链的含义..............................................4
（二）供应链管理的含义..........................................5
二、我国企业供应链的现状分析及问题分析............................5
（一）我国企业供应链的现状分析..................................5
（二）我国企业供应链管理中的问题................................6
1.产品不规范标准化程度低.................................6 2.各企业间未形成战略伙伴关系.............................6 3.信息不能及时掌握决策失误增多...........................7 4.管理模式不科学.........................................7 5.供应链的响应速度慢.....................................7 6.供应链的设计不合理.....................................7
三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策..........................7
（一）树立真正的供应链管理意识..................................7
（二）寻求建立战略合作伙伴关系..................................8
（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系................................................................8
（四）重建企业的业务流程和组织结构..............................8
（五）实施绿色供应链管理........................................8
（六）供应链的风险控制..........................................9 结论..............................................................10 参考文献..........................................................11 企业供应链管理存在的问题与对策
企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。
一、供应链及供应链管理的含义
（一）供应链的含义
供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。
“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的《制造业视野》（IDC Manufacturing Insights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链中四大新兴技术中最重要的两项。
我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。寻求建立供、产、销企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
（二）供应链管理的含义
供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。供应链的基本管理思想就是“纵向一体化”，即利用企业外部资源快速响应市场需求，而本企业只注重核心竞争力——产品方向和市场。
物流系统是社会经济系统的一个部分，其目标便是获得宏观和微观两个效益。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1)提升客户的最大满意度；(2)降低公司的成本；(3)企业整体“流程品质”最优化。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
二、我国企业供应链的现状分析及问题分析
（一）我国企业供应链的现状分析
我国企业还处在供应链的发展的初级阶段，有的大型企业看似建立了相对稳定的供应链系统，但在整个竞争市场中，属于一种相对独立的单元，如果采取供应链管理的理念和现代的管理技术来打破这种现象，实现企业与企业之间，行业与行业之间的信息共享与业务协作，每个企业都能整合和优化利用各方的社会资源，获得更多的市场机会，企业通过供应链管理能够创造更大的效益。
中国经济进入2015年，资源储备在全球范围内的流动和配置大大加强，中国企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的中国公司正加快对国外市场的投资速度，纷纷到国外设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。
发达国家拥有先进的供应链管理技术，诸多跨国集团知名企业都采用了供应链管理，如阿迪达斯、通用汽车、苹果、三星、沃尔玛等知名企业。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。在一个供大于求的需求经济时代，企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求！
（二）我国企业供应链管理中的问题
综上作述，中国企业供应链管理还处于初级阶段，由于社会制度、文化差异、商业习惯等形成中国企业和市场环境、企业运作模式管理不配套的现象，企业家对供应链管理很不熟悉，人力成本、软件成本高等因素的制约，还存在许许多多的问题。麦肯锡高管们认为，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳绩效，还存在很多障碍，如不断增加的风险，缺乏协作和首席执行官参与程度低。借用罗伯特伊斯顿的一句话来说：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素”，长期以来，我国企业供应链上一直存在着许多难以解决的问题，主要问题有以下几个方面： 1.产品不规范标准化程度低
在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。2.各企业间未形成战略伙伴关系
供应链中各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系，未形成战略伙伴关系。3.信息不能及时掌握决策失误增多
供应链中建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。4.管理模式不科学
各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。
5.供应链的响应速度慢
缺少供应链中决策与优化工具，无法及时把握市场机会和快速地做出反应，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差，定单履行率低。
6.供应链的设计不合理
生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性、运营成本高，整个分销网络没有实现优化设计和持续改进、上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性，供应链的配置与管理不合理，没考虑到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标.这些问题，不仅仅出现在中国，同时也是国际上存在的普遍问题。
三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策
（一）树立真正的供应链管理意识
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。企业在供应链上进行定位，才能成为供应链上一个不可替代的角色。
（二）寻求建立战略合作伙伴关系
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链的合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。
（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系
首先，供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。
（四）重建企业的业务流程和组织结构
为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。
（五）实施绿色供应链管理
绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。
（六）供应链的风险控制
市场经济就是风险经济。供应链的风险管理是企业供应链的管理不能回避的问题。企业之间的竞争变成供应链的之间的竞争，企业的联系经营和持续发展建立在可靠供应链的基础之上。而供应链的风险的管理是供应链的管理的重要方面。
目前国内企业供应链的管理的现状，概括出来有以下几点：供应链的风险管理是供应链的管理的基本内容，但缺乏必要的理论指导，管理人员还不知道风险管理的概念和基本方法工具；风险管理的基础工作尤其是信息化工作还比较差；应对时间风险的主要办法是高库存水平，致使库存成本居高不下；处理风险事件的主要手段是管理人员利用通信工具所做的大量协调，风险管理水平取决与管理人员的能力、责任心；由于风险事件多发属于偶发事件，缺乏风险事件及其后果的完整统计资料。改进供应链的风险管理，改变目前靠增加库存来预防风险的单一手段，靠全面的风险控制措施减轻管理人员的工作负荷，同时，让风险管理理念成为供应链的合作之间的共识，便于供应链的协调。供应链的风险控制：供应链的风险控制也有组织行政措施、技术措施、经济措施、合同法律措施等。由于风险的不确定性，人们无法事先准确估计所有的风险，组织行政措施、技术措施、合同法律措施之间难免留下空隙广泛使用的协调手段是弥补空隙的现实方法。合作伙伴各方经纪人之间的感情作用对风险控制的影响不可忽视，建立在互利合作基础上的正当的感情可以帮助实现风险控制的目标。
结论
企业供应链及供应链管理，已经在企业的发展中发挥不可替代的作用。供应链管理还没有达到企业想要达到的预期效果，我们要不断完善供应链的结构和体系，促进供应链中各节点企业的发展，帮助企业尽快的实现战略合作目标，我们要不断的进行组织结构重构重组，不断地进行规范化标准化管理，构建信息资源共享平台共同抵御风险。各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，打造一条科学合理优质高效的供应链。
参考文献
［1］麦肯锡.供应链的将面临的挑战[M].２０１０
关键词：供应链,外包,信息共享,战略联盟
供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导, 以各种技术为支持, 依托Internet网络, 围绕供应、生产作业、物流和满足需求, 通过信息共享、技术扩散 (交流与合作) 、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长, 中国企业的国际化经营步伐正在不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理, 已成为中国企业面临的一个重要课题。
一、我国供应链管理发展中存在的问题
(一) 供应商关系管理方面, 缺乏有效的合作机制。
公司供应链管理部门人数相对较少, 对供应商合同管理的重视程度较强, 选择供应商的标准趋于综合评价, 但是成本指标仍然是非常重要的影响因素。企业“节流”的表现是在采购的价格上下功夫, 试图通过对供应商进行压价来降低采购成本, 但是, 这种做法对买卖双方企业的长远发展都不利。首先从购买方来看, 一是过分注重价格的做法往往使采购人员忽略了采购环节其他方面因素;二是无休止的、拉锯式的讨价还价常常需要企业付出大量的人力和财力, 而无法集中精力去从事更有价值的策略性业务;三是过多的利润榨取将供应商推到了自己的对立面去, 在质量与交付上出现问题。而供应商的对策通常只有两种:或是自己从内部挖掘潜力、节约增效来弥补这一损失;或是将该损失再以其它形式等价地返还给买方, 而后者居多。这种凭借自己目前的优势, 压迫其他供应链上成员放弃利益的做法, 实际上不能增加整个供应链的价值, 只是暂时改变了利润的分配方式, 从长远来看, 对买卖双方都没有好处。
(二) 信息技术方面, 大部分企业还处在很低的水平。
建设物质技术基础设施, 是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标, 且偏重于事后分析, 反馈不及时, 致使决策失误增多。在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对个人电脑、人工智能、电子数据交换 (EDI) 、条形码 (BARCODE) 、电子自动订货系统 (EOS) 、销售时点信息系统 (POS) 、全球卫星定位系统 (GPS) 、地理信息系统 (GIS) 、可扩展的置标语言 (XML) 、无线射频识别技术等先进信息技术的了解和应用。
(三) 管理不规范化。
一方面各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式, 企业内部各车间、班组条块分割严重, 利益趋动的短视化行为明显, 难以形成强劲的核心竞争力, 企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠, 效率低下, 没有明确的绩效评估体系。一方面我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题, 其中尤其以饮食等行业为甚。
(四) 我国外包业务不完善, 没有形成长期合作关系。
在我国快速兴起了一些从事物流的企业, 但总体来说, 第三方物流市场很不完善, 没有形成规模, 第三方物流需求严重不足。据介绍, 目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业, 大多数企业, 尤其是国企缺乏物流理念, 恪守计划经济时“大而全、小而全”的经营思路, 自建物流体系, 致使我国整体物流水平徘徊不前;其次目前大多物流企业设施简单、功能单一, 难以提供完备的第三方物流服务, 而且服务水平不高, 客户满意度低。虽然物流外包业务方面, 物流外包比例增加, 表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要, 但企业与物流服务提供商关系多为短期合作, 真正的伙伴关系尚未形成。
(五) 供应链运作方面不合理。
由于缺乏国际化背景的企业, 目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间, 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立, 也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中, 企业间形成一种你死我活, 两败俱伤的企业关系。我国近年来电业的低价竞争便是一例。
二、优化供应链管理的策略
(一) 供应管理的准时采购策略。
准时采购 (JIT采购) 是一种先进的采购模式, 也是一种管理方法。它的思想是在恰当的时间, 恰当的地点, 恰当的数量, 恰当的质量提供恰当的物品。它为了缩减消耗库存和不必要的浪费而进行持续性改进。首先采用较少的供应商或者单一供应源, 采用单供应源比多供应源好, 一方面管理供应商方便, 也利于降低采购成本;另一方面, 有利于供需之间建立长期稳定合作关系, 质量上有保障。其次对供应商选择时, 需对供应商精细综合评估。在评估供应商时价格不是主要的因素, 质量是最重要的标准, 这种质量不但指产品的质量, 还包括工作质量、技术质量等多方面内容。再次准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享, 保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系, 企业在生产计划、库存、质量等方面信息都可以及时进行交流, 以便出现问题能够及时处理。最后进行小批量采购, 可以通过混合运输、代理运输方式解决增加运次和成本问题。
(二) 供应链信息管理的有效应用。
信息技术是供应链管理得以实现的关键。实际上, 目前供应链管理之所以引发人们如此大的兴趣, 一方面是由于充分的数据使企业机会增多, 另一方面是由于完善的数据分析可以获得成本的节约。供应链整体成本优化既涉及各个企业内部各部门的协调, 也要求平衡供应链上各企业的经营行为。但各部门和企业利益及目标通常是相互冲突的, 要平衡与协调这些供应链的环节, 大量分散在企业部门和各企业之间的商业信息必须能加以收集、分析和利用。我国铁路的车辆调度系统是应用RFID最成功的案例。铁道部在中国铁路车号自动识别系统建设中, 推出了完全拥有自主知识产权的远距离自动识别系统。在20世纪90年代中期, 国内有多家研究机构参与了该项技术的研究, 在多种实现方案中最终确定了RFID技术为解决“货车自动抄车号”的最佳方案。过去, 国内铁路车头的调度都是靠手工统计、手工进行, 费人、费时还不够准确, 造成资源极大浪费。铁道部在采用RFID技术以后, 实现了统计的实时化、自动化, 降低了管理成本, 提高了资源利用率。据统计, 每年的直接经济效益可以达到3亿多元。这是国内采用RFID惟一的一个全国性网络, 但是美中不足的是, 这个系统目前还是封闭的, 无法和其它系统相连接。如果这个系统开放, 将有利于推动整个物流行业的信息化和标准化, 有利于像RFID这样的技术得到更有效地应用, 有利于物流全流通的整合。
(三) 供应链管理模式的优化。
在实施供应链管理的过程中, 目的之一就是使用规范化的管理手段, 有效协调链上各节点企业行为, 整合资源, 形成整体优势, 而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。针对民族食品等问题, 可以选择功能性产品战略, 借鉴麦当劳、肯德基等西方公司的经验, 通过产品的设计、特殊工艺、特殊配方、品种的减少及固定化使食品的创新性转化为功能性竞争, 精确定位产品的差异性。并选择效率性供应链, 采取低成本、大批量、标准化, 来获取利润。同时, 制定规范的行业标准已成为必须, 因为构件化及功能性产品的竞争要求完善的产品测量标准及参数。通过多年经验的积累, 准确地测量及大规模地抽样检测以制定完备的指标体系并使其具有可行性, 还可以用其来规范市场, 并带动国有产品冲出国内市场, 减少进入国际市场的摩擦阻力, 缩短市场导入期。
(四) 供应链业务外包。
在“经济全球化”、“物流无国界”, 市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下, 美国的企业在与日本企业竞争时, 尚感觉到了压力, 他们纷纷实施归核战略——企业集中资源, 培育其核心能力, 大力发展核心主业, 把主业做大、做强、做精, 并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟, 以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。我国在快速多变的市场竞争中, 单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度, 因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力, 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。很多知名企业为我们提供了成功的案例。英国航空 (British Airways) 将维修工程、全球据点的地勤服务由当地同业接手代理, 而将精力倾注在另一项焦点资产——乘客身上。同样, 台湾合作银行 (Taiwan Co-operative Bank) 将账务管理、信用卡、计算机交易 记录、支票交割、现金往来和自动柜员机等业务都交由第三方承包, 他们将业务重点放在客户的满意度, 强调与客户接触是至高无上的。通用汽车公司 (General Motors) 通过采用业务外包策略, 把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流 (Leaseway Logistics) 公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作, 通用汽车公司则集中力量于其核心业务上——轿车和卡车制造。这种外包合作节约了大约10%的运输成本, 缩短了18%的运输时间, 裁减了一些不必要的物流职能部门, 减少了整条供应链上的库存, 并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。
(五) 供应链合作与战略联盟。
世界各地的厂商在谋求企业利润最大化的前提下, 不断整合其内部和外部的资源, 探索领域也逐步向供应链的上游和下游延伸。因此, 竞争已经不再仅仅存在企业与企业之间而发展为一条供应链与其他供应链的竞争。这就要求供应链中的每一个环节都必须尽可能坚固, 需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合伙, 建立供应链联盟。2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布:2个企业成为21世纪战略伙伴关系, 其合作内容主要包括4点:第一, 三洋充分利用海尔的销售网络, 在中国销售三洋品牌产品;第二, 在日本大阪, 海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场;第三, 推进双方在生产基地方面的相互合作;第四, 扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域, 而是围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。通过海尔与三洋的案例, 发现以下事实:第一, 价值链的优势互补。海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各个环节更多是互补关系, 通过联盟有利于发挥出整合优势。第二, 来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟, 很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相通, 有相似的价值观与经营理念。第三, 市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作, 有利于海尔产品进入日本市场, 提高海尔的世界品牌知名度;三洋为海尔产品提供全方位售后服务, 有利于日本消费者放心地购买海尔产品;合作2年多时间里, 海尔产品在日本市场占有率倍数增长。另一方面, 三洋反思其在华投资经营战略, 想通过与海尔合作成为最大供应商;借助海尔的营销渠道与售后服务网点, 扩大三洋在华销售能力;学习中国企业迅速对应市场的管理机制。
实践证明, 采用有效地供应链的管理策略可降低整体物流成本和费用水平, 加快资金周转率和信息传递, 使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。只有联合该行业中其它上下游企业, 建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补, 才能适应社会化大生产的竞争环境, 共同增强市场竞争实力。
参考文献
[1].王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社, 2005
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[3].王昭凤.供应链管理[M].北京:电子工业出版社, 2007
[4].柳和玲.物流运作案例剖析[M].北京:中国物资出版社, 2006
[5].杨华龙, 刘进平.供应链管理[M].东北财经大学出版社, 2007
【关键词】企业;采购供应链;管理 一、引言 随着经济的增长和社会的进步，企业之间的竞争逐渐加强，面对日益激烈的市场竞争环境，大多企业都会采取相关的策略以提高其市场竞争力，其中降低生产成本，提高采购供应链管理水平是企业普遍热衷的经營方式，由于在企业的生产过程中，采购成本多占的比例相对较大，所以对采购成本的控制显得至关重要，同时要不断优化升级企业采购供应链，进而促进企业的健康发展。一般来讲，供应链主要是用来连接企业与供应商的纽带，想要不断提高企业采购供应链管理水平，首先要致力于采购供应链的运作效率，降低采购成本，进而实现企业经济效益的最大化。
二、企业采购供应链管理的含义
企业采购供应链是在采购产品的基础上形成了一条科学有效的供应渠道，同时在采购过程中形成同定的采购价格、采购规范、采购渠道，进而使企业与供应商之间形成一种稳定和谐的供应关系，最终实现双方共同获益。在此基础上，企业与供应商之间的业务关系会不断优化升级，最终形成一个相对晚上的供应群体，虽然这在一定程度上会加剧各供应商之间的竞争。但是总体来讲，企业采购供应链的形成可以在一定程度上降低企业的生产和采购成本，同时，企业采购供应链的形成不仅可以提高采购产品的质量，同时还能相应的提高供应商的服务质量，进而促进企业的健康可持续发展。实现企业采购供应链的系统化首先要保障采购过程中各环节都处在体系之内。其次，要建立起采购的信息平台，通过信息的传递和共享实现资源的合理配置，并在此基础上提高企业和供应商之间的合作效率，为双方的共同发展提供保障。
三、供应链管理模式下企业采购方式的变化
随着企业发展方式的转型和升级，企业采购方式也发生了一些变化，供应链管理模式下采购供应链取得了一定的发展。相对于传统的采购方式，当前的采购方式带有一定的先进性和科学性，主要体现在以下两个方面：
一是，传统的采购方式主要是为了库存而采购，而供应链管理模式下采购活动主要是针对订单而进行的，传统的采购部门对于企业的生产和整体发展规划并不是很重视，所以在采购过程中对市场的需求和产品的生产进度并不是很了解，采购工作的进行主要是依据库存数量的多少而决定是否采购，供应链管理模式下，采购活动主要是以订单数量为重要依据而产生的一种行为，在采购过程中，要求采购人员密切关注市场需求变化，并通过评价和分析订单的市场效应来进行采购，并在此基础上降低采购成本，提高采购速度和质量，进一步促进企业的正规化发展。
二是，供应量管理模式下，采购逐渐实现了南内部采购管理向外部资源管理的转变，通常情况下，传统的采购管理主要是对内部的资源进行统计，并在此基础上制定具体的管理计划，但是其实施效果还有待提高，传统的采购管理无法实现资源的及时补给，但是供应链管理模式下，不再是仅仅对企业内部的管理，而是加大了外部资源的管理力度，通过与供应商建立起和谐互助的合作关系来实现采购活动的即时性和科学性，并在一定程度上提高采购产品的质量。
四、企业提高采购供应链管理对策
首先，企业在发展过程中会有很多的供应商，但是供应商的服务质量和产品质量仍有待提高，只有建立起高效的信息平台和评价机制，对供应商的服务进行评估，在此基础上，吸收更多优秀的供应商为企业提供产品，实现供应商的优化升级，进而促进企业的健康可持续发展。 其次，企业采购供应链管理要分别从财务方面、产品质量方面、仓储方面、运输方面等对供应商进行评审，实现采购系统的优化升级。与此同时，发挥招投标的优势，并却把投标的正规化和严格化，避免供应商通过非正规渠道进入招标体系之中。
最后，建立起采购供应链管理系统，采购供应链管理体系能够为企业带来极大的经济利益，也可以使采购过程更加科学有效，并提高采购的质量和采购管理的水平，随着信息技术的不断发展，实现采购管理的信息化已经成为一种必然趋势。同时，系统的信息化管理对于企业的发展也具有十分重要的意义，对于企业的进一步发展具有促进作用。
五、结语
随着企业经济的结果的不断转型和优化，企业在选择供应商过程也面临着许多问题，一般来讲，有效的采购供应链管理是保障企业正常运转的关键，为了使企业的发展不断适应市场的需求，企业需要在此基础上，实现对供应商的选择和评价，并作出准确的判断，不断调整自己的生产方式，企业在选购过程中，对于质量、成本等因素要进行充分考量，以此来提高企业采购供应量的管理水平。参考文献：
[1]金燕波，王小迪供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J]工业技术经济，2013，02：43-48
[2]程臻加强石油企业合作项目采购供应链管理探讨卟现代商贸工业，2013， 23：58-59
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