供应链合作伙伴选择案例
1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的 所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是 那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小 组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性 成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性 成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供 应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等 问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供 应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于 柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销 商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关 系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合 作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车 的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是 为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之 间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车 行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设 计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽 车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克 维尔公司的合作实现这个目标。
B.北美金属行业企业之间的合作伙伴关系
北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终 用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金 属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求 的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一 种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用 户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个 供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。
D.通过互联网寻找合作伙伴
在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然 对通过Internet 发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，Internet 提供了大量的 关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被 有效及时地收集，从而使Internet 成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在Mercury
供应链合作伙伴关系是供应链成员之间在一定时期内的共同承担风险、共同获利、共享信息的协议关系, 以此实现供应链节点企业的产量、质量、交货、财务状况、业绩的改善以及用户满意度。选择合适的供应链合作伙伴成为了大多数企业构建供应链、实现企业利润最大化和长远发展的关键, 也成为了当今国内外专家学者研究供应链的核心问题。
2 构建供应链合作伙伴选择的评价指标体系
2.1 供应链合作伙伴选择的一般性原则
在选择过程中, 应根据具体任务和供应链组成形式制定选择原则和标准, 其通用原则如下: (1) 总成本核算原则:要求供应链总成本达到最小化, 实现多赢的目标。 (2) 核心能力原则:为避免重复投资, 加供应链的合作伙伴, 必须具有并能为供应链提供核心能力, 而该心能力也确是供应链所需要的。 (3) 风险最小化原则。 (4) 敏捷性原则:把握快速变化的市场机会是供应链管理的一个主要目标。各个伙伴企业应具有较高的敏捷性, 对其他伙伴企业和供应链核心企业的服务请求具备快速反应能力。
2.2 供应链合作合作伙伴选择的主要因素
1966年, Dickson最早开始系统的研究供应链合作伙伴的选择问题, 他整理出23项评价合作伙伴的准则。1991年, Weber统计讨论了Dickson提出的23项影响因素, 并对其重要性进行了排序。1997年, 华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组进行了一次调查, 其统计数据表明:我国企业在选择合作伙伴时首先考虑的是产品的质量, 其次是价格, 除此之外, 企业考虑的重要因素还有品种多样性和批量柔性。
2.3 供应链合作伙伴综合评价指标体系
一个科学有效的供应链合作伙伴综合评价指标体系的构建, 必须综合考虑到选择原则和主要影响因素。根据企业调查研究:生产能力和业务结构, 企业业绩, 企业环境, 质量系统是影响合作伙伴选择的主要因素[2]。除以上四个方面以外, 在参考国内外研究的情况下, 基于企业的当前的实际情况, 服务水平也是影响合作伙伴必不可少的因素之一。下面我们将对每一个因素进行详细的说明。
(1) 企业业绩:企业业绩主要从成本、运输质量、企业信誉和企业发展前景几个方面来评价。运输质量反映了一个企业的敏捷性, 这也是选择供应链合作伙伴的一个重要原则。
(2) 生产能力与业务结构:主要包括技术合作、财务状况、制造生产状况、设备状况、人事状况, 这些因素都关系到供应链的总成本, 是选择供应链合作伙伴的重要因素。
(3) 质量系统:主要包括质量资源, 产品开发中的质量, 制造中的质量、供应中质量、质量检测和试验、质量体系。将质量系统作为主要因素, 充分考虑到了核心能力原则。
(4) 企业环境:企业的风险很大一部分是来自企业环境, 包括法律环境、经济与技术环境、自然地理环境和社会文化环境四个方面。基于我们研究的主要目标是国内企业, 所以在评价指标建立的时候, 外部环境指标只考虑经济技术环境和自然地理环境[3]。
(5) 服务水平:从Weber的统计结果我们可以看到, 服务水平主要分为准时交送货、担保与赔偿、维修服务以及服务态度等。
综上所述, 在总成本核算原则、核心能力原则、风险最小化原则、敏捷性原则的指导下, 本文构建了三个层次的综合评价指标体系, 第一层包含五个方面是目标层, 第二层是影响合作伙伴选择的具体因素, 而其相关的细分因素在第三层。本文给出了准时交送货、设备情况和人事状况的一些参考因素, 企业可以根据实际情况来定, 以便更有效地评价、选择合作伙伴。
3 基于层次分析法的供应链合作伙伴选择
层次分析法是一种把定性与定量相结合的多目标决策分析方法, 它对非定事件做定量分析非常有效。
(1) 建立阶梯层次结构:首先对问题所涉及的因素进行分类, 处于该结构最上面的是目标层———供应链合作伙伴的选择。第二层是准则层:分为业绩评价、业务结构和生产能力、质量系统评价、企业环境。第三层是方案层:合作伙伴1, 合作伙伴2, ……合作伙伴n。构造判断矩阵, 根据合作伙伴选择的准则因素, 确定矩阵元素。
(2) 给出合作伙伴的评价值:对于定性指标采取数值量化法, 对于定量指标, 将测量的数据进行归一化处理, 构成合作伙伴针对每个准则的判断矩阵, 计算出相应的权重vij (i=1, 2, ……, n;j=1, 2, ……, k) 。
计算组合权向量, 并进行一致性分析, 如果不满足一致性条件时, 则需要对判断矩阵进行调整, 重复上面的操作。计算每一个合作伙伴的综合权重综合指标权数以及无量纲处理后的指标得分, 然后得出每个评价对象的最终评价结果, 根据ui大小排序来确定合作伙伴的选择策略。
4 结束语
供应链合作伙伴选择的指标体系不是千篇一律的, 选择方法也各有不同。每个企业都应该根据企业自身的特点, 并结合一般性原则, 调整上述指标评价体系, 形成适合本企业实际情况的综合指标评价体系, 同时选择合适的方法, 来有效地选择供应链合作伙伴。
参考文献
关键词：博弈论；供应链；合作伙伴选择；MAS
一、引言
随着全球一体化进程的深入，竞争愈演愈烈。为了获取优势，企业将非核心业务外包给相应的供应商，同时将重点放在核心企业。当今制造商对供应商的依赖性增强。企业之间的竞争转化为供应链之间的竞争，提高供应商选择的质量和效率对供应链的绩效有着至关重要的影响。
博弈论是研究决策主体行为相互作用以及决策均衡问题的一门学科，它的基本概念包括局中人、战略、支付、行动、信息、结果和均衡，这也是一个完整博弈的基本要素。博弈论依据当事人是否达成具有约束力的协议分为合作博弈和非合作博弈，合作博弈是指“参与者从自己的利益出发与其他参与者达成协同或形成联盟，其结果对双方均有利，非合作博弈是指参与者在行动选择时无法达成约束性的协议”。可见，合作博弈强调团体理性、效率、公平，非合作博弈论强调个人理性、个人最优决策。
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）主要是指在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，其目的是保证实现某个特定的目标或效益。这就需要与合作伙伴进行协商和合作，以链主企业的理性来公平地对待伙伴，创造一种和谐的氛围。这种和谐氛围中的分工与交换的经济活动，就是一种合作性的博弈。当今，供应链协同运作更强调伙伴间的协同商务理念，即链主企业与合作伙伴协同预测市场、协同采购、协同研发、协同制造，协同整个产品生产和服务的全过程，不但协同行为有先后顺序，更重要的是协同行为是透明的。所以，供应链伙伴间的合作博弈又是动态的，可以称其为动态合作博弈。
Agent具有自治性、社会性及学习能力，非常适于描述具有自治行为的主体的交互的过程，大量地被应用于供应链系统的建模。将Agent用于合作伙伴选择过程，并充分考虑到供应商的自主性，可提高合作伙伴选择的准确性、客观性和效率。
本文尝试把合作博弈理论运用到基于多智能体系统（Multi-Agent System，MAS）的供应链合作伙伴选择研究中，通过建立合作博弈模型，探求均衡解，来揭示供应链伙伴合作在何种条件下都能带来整个供应链相对于不合作时的最大收益，以期望能从博弈的视角，观察链主企业与合作伙伴如何在分工与合作的经济活动中达到均衡。
二、合作伙伴选择的一般非合作博弈模型
供应链上下游企业之间的充分合作将有利于信息的共享，从而有利于提高供应链的竞争力，达到双赢的目的；但是作为独立的利益体，各自都会追求自身利益的最大化，避免自身的风险。在交易过程中，生产商往往会保留很多重要的“私有”信息，这是因为在双方信息不对称的情况下，如果供应商（双方）获得的信息越多，供应商在交易过程中就越易掌握更多的主动性，这对生产商不利；处于同样的考虑，供应商也会隐瞒自己的信息，这样双方就形成了博弈的局面。
供应链企业间是否合作，从本质上看是企业间的博弈。依据博弈理论，某企业的收益不仅取决于其自己的行为，还取决于与之交易的另一企业的行为。其博弈方式分为两类：合作与不合作。这里的合作是指双方克制自己的行为，为各自的利益、共同利益着想，并非达成一个具有约束力的协议。任何一方在必须做出自己的策略选择时，并不知道另一方将会选择什么策略，但每一方都会对另一方将选择的策略做出预期。理性的交易双方都会以个体自身利益最大化为目标。
假设存在两个Agent（博弈参与者），其一般博弈模型描述如下：
Agenti的博弈模型，其中I={Agent1，Agent2}；S为Agenti可能采取的所有策略集合，可能采取的基本策略为“合作”、“不合作”；U={u1，u2}，其中u1和u2分别为Agent1和Agent2的收益函数。Agent1和Agent2博弈产生的局数可以由函数： τ： S｜Agent1×S｜Agent|2→Ω产生。令τ（不合作，不合作）＝ω1，τ（不合作，合作）＝ω2，τ（合作，不合作）＝ω3，τ（合作，合作）＝ω4，ωi（i＝1，……，4）为博弈Γ的一个态势。Agenti的收益函数为：ui（ωj），其中i∈I；j=1，……，4。
一般情况下，为了便于分析，假设双方Agent具有相同的收益结构，用收益矩阵来表示双方博弈组合，如表1所示，矩阵中的收益值存在如下关系：
在此模型中，Agent作为理性智能体，追求自身利益的最大化，不管对方是合作还是不合作，自身的最优选择都是不合作，在这样的博弈中纳什均衡显然是不合作，各自得到较少的收益，合作效率较低。
三、具有激励机制的合作博弈模型
在传统的非合作博弈模型中，双方都不合作是唯一的纳什均衡，这是一个囚徒困境。如果双方都选择前者则会获得合作收益，否则他们得不到任何收益。其中一方Agent发现对方合作对自己有利，它就会试图提供合作回报诱导对方合作，我们把它叫做主Agent，记为Agent1；如果对方Agent认为尽管合作对自己并没有好处（甚至会降低收益），然而只要对方提供的回报合作，同样可以考虑合作，同时还可以获得收益，文中称为从Agent，记为Agent2。因此上方可以就冲突问题展开协商，协商过程通过博弈表现出来。假设Agent1、Agent2为两个不同的Agent，对于不同的策略收益矩阵中的收益值存在如下关系：
P2表示Agent1为了争取Agent2参与合作而付出的代价，同时又是Agent2因参与合作而从Agent1那里得到的回报；P1为Agent2同意与Agent1合作所支付的成本，也是Agent1通过合作所得到的回报。当P1、P2为Agent1、Agent2获得的边际回报时，即Agent2、Agent1激励对方合作时分别需支付给对方的最小成本，P1=u1（ω2）-u1（ω4），P2=u2（ω3）-u2（ω4），其中i∈I。
在改进的模型中，Agenti的边际回报为Pi，收益值为ui’，其中i∈I，收益值之间的关系为：
u1′（ω1）＝u1（ω1），u2′（ω1）＝u2（ω1）
u1′（ω2）＝u1（ω2）-p2，u2′（ω2）＝u2（ω2）+p2＝p2；
u1′（ω3）＝u1（ω3）+p1＝p1，u2′（ω3）=u2（ω3）-p1;
u1′（ω4）＝u1（ω4）-p2+p1＝u1（ω2）-p2，
u2′（ω4）＝u2（ω4）+p2-p1＝u2（ω3）-p1
改进后的收益矩阵如表2所示，由表2可以看出在具有激励机制的模型中，Agent对态势存在以下偏好关系：
ω2～1ω4；如果p1=u1（ω1），ω3～1ω1；如果p1>u1（ω1），ω3＞1ω1；如果p1 ω3～2ω4；如果p2=u2（ω1），ω1~2ω2；如果p2＞u2（ω1），ω1＜2ω2；如果p2＜u2（ω1），ω1>2ω2； 符号～i，表示Agenti对符号两边态势的偏好程度是无差异的；>i，表示Agenti偏好符号左边； 在改进的模型中，当Agent或取的回报为边际回报，并且pi=ui（ω1）时，对策Γ存在两个平衡点，Agent在博弈中选取合作或不合作的几率相等；pi＜ui（ω1），不合作策略具有较强的优势，pi＞ui（ω1）合作策略具有较强的优势。总之，当双方的或取得回报为边际回报时，系统总收益不具有pareto效率，合作策略微弱优势策略。 在具有激励机制的博弈模型中增大Agent获取的回报值，假定Pi′=Pi+△P，△P为非负数，并且pi′＞ui（ω1），Agent的收益值为ui″,其中i∈I，这时模型的收益矩阵如表3，Agent之间的收益关系如下： u1″（ω1）＝u1（ω1），u2″（ω1）＝u2（ω1）； u1″（ω2）＝u1（ω2）-p2′，u2″（ω2）＝u2（ω2）+p2′＝p2′； u1″（ω3）＝u1（ω3）+p1′＝p1′，u2″（ω3）＝u2（ω3）-p1′； u1″（ω4）＝u1（ω4）-p2′+p1′＝u2″（ω2）+△P1； u2″（ω4）＝u2（ω4）+p2′-p1′＝u2″（ω3）+△P2； 由以上关系可以看出，在回报值为p1′的情况下，改进的模型中Agent对态势存在以下偏好关系： 由Agent的偏好关系可以看出无论对方采取合作或不合作策略，Agent采取合作策略的收益均大于它采取不合作策略的收益，如上述所假设的条件下，理性Agent更加偏好选择合作策略。在具有激励机制的静态博弈中，当Agent获取的回报大于其边际回报，并且大于Agent及对方均采取不合作策略的收益时，系统最终结局具有pareto效率。 上述分析建立在博弈双方收益不对称的前提下，脱离这一前提，该模型不具有有效性。 四、结论 供应链是各类企业的动态协同作用演化而成的由物流链、信息链和资金链等所构成的错综复杂的并行网链，传统的供应链合作伙伴选择研究方法（如数学方法）很难对此进行有效地描述和求解，因此融合多学科的最新理论、建模方法和技术是今后供应链研究的必然趋势和发展方向。本文结合复杂适应系统理论，运用博弈论的观点，分析了基于MAS的具有激励机制的pareto协商模型，提供一种从博弈的视角来研究供应链合作伙伴选择的思维框架。 博弈均衡是稳定的博弈结果，但并非所有博弈的结果都能成为均衡。供应链合作伙伴选择无处不存在博弈，博弈的非均衡将会使成本增加。从博弈论的视角看，对供应链合作伙伴选择之目的，就是要使合作博弈达成均衡，这需要主方企业很好地把握合作博弈的均衡解策略，以使供应链管理达到预期的目的。 作为主方企业的补偿支付激励行为，无疑是重复博弈的基础，（合作，合作）是双方合作博弈的pareto最优解，而不合作就不能得到供应链收益的最大化。 参考文献： 1、潘天群.博弈生存[M].中央编译出版社,2003. 2、马士华,林勇等.供应链管理[M].机械工业出版社,2000. 3、张鹏,云庆夏.供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择[J].情报杂志,2005(2). 4、曹聪梅,甘仞初等.基于多Agent的合作伙伴选择协商模型[J].计算机工程与技术,2006(2). 5、郭敏,王红卫.合作型供应链的协调和激励机制研究[J].系统工程,2002(4). 6、MoraschK.Strategicalliancesasstack-elbergcartelsconceandequilibriumalliancestructure[J].InternationalJournalofIndustrialOr-ganization,2000(2). 7、田厚平,郭亚军.主从对策中一类主方激励从方合作的诱导方法[J].东北大学学报(自然科学版),2004(3). （作者单位：武汉科技大学管理学院。其中，张志清为该单位副教授） 安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。 集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。 瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。 项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商 国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。 2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台 项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。 图：项目总体范围 第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。 第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。 如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。 现在通过协同采购系统，采购订单直接在跟供应商在网上确认，采购订单网上发布，供应商上网查看并反馈确认信息；支持VMI的运作模式，供应商网上查询寄售仓库库存信息，根据订单和库存自行补货；供应商送货前要在网上创建送货单，送货同时发布送货通知，借此规范了供应商送货，可以提早发现订单的缺失，同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况，有效地降低了库存；财务对帐信息，让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票，减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。协同采购的上线，系统自动从ERP同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。 第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料；采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。 供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。几点实施经验分享 实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协同采购中许多数据都是来源于ERP的，在江淮项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的ERP系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。 供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的B/S架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。 制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。E化采购平台让供应商与企业随需而动 在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。 总体来说，采购供应链项目 · 构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。 · 通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。 · 改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。 · 最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。 广西电网构建协同集成物资供应链管理体系成效明显 “成交！”随着拍卖师重锤落下，广西电网118台废旧闲置的10千伏配电变压器找到了新“婆家”。这是不久前发生在南宁的一幕。 “以前，废旧物资由各单位自己处置，有零散招标的，有拍卖的，极不规范。”广西电网物资分公司表示，现在建立了统一的报废物资处置机制，而且拍卖前引进第三方机构进行评估。“这无论对我们还是竞买人，都是„双赢‟。”集中拍卖物资只是广西电网公司创新物资管理的一个小插曲。今年，该公司结合网公司提出的“构建协同集成的物资供应链管理体系”，着力建设集约、高效的电网物资供应链。 账本：清仓利库节约千万 进入2011年，持续的雨雪冰冻天气，让人不禁想起2008年那场惊心动魄的抗冰保电大战。 不过，广西电网物资部门负责人陈祖斌却很笃定：“我们的物资供应随时跟得上，绝不会让抗冰工作„掉链子‟！”早在2010年12月，他们就已经派人分赴桂林、柳州、百色等地，对应急物资管理进行专项检查，并对9类材料共85家供应商发出通知，落实应急联系人。 让抗冰、抗旱等保供电工作没有后顾之忧，得益于他们在现代仓储管理上的新突破。针对过去报废物资处置混乱、数据不全的局面，广西电网公司组织各级物资仓库进行统一编码，各类仓库进行统一申报，实现了统一调配、余缺调剂。如贵港供电局，2010年8月31日库存物资总金额为10068.21万元，开展清仓利库工作后，至12月31日止，物资总库存额为7626.97万元，利库2441.24万元。 此外，广西电网公司还对2008、2009年城农网改造剩余物资进行盘点，提出处置意见，节约近1000万元。 效率：速度提高三分之二 着眼于“规范高效”，广西电网公司以物资需求计划作为物资供应链体系建设的起点，不断提高采购效率和效益。 来看一组数据：2010年，全年采购89.47万台/套主要设备，完成26.80亿元一级招标采购金额、3709份一级采购合同。其中，一级物资集中采购种类比上年增加了15种。 采购量增加了，工作效率如何？他们以创新的工作方式和方法作了回答：通过完善工作流程，仅合同签订环节，从定标到完成签订，平均周期由以往的49天，减少为集中会签后的16天。他们还依托信息系统，对物资需求计划、招标、评标等工作实行电子化、规范化操作，向信息化的物资采购要效益。 品质:全年采购质量没问题 质量控制重心前移，确保物资质量安全可靠，是广西电网公司物资管理又一新招。2010年，广西电网物资采购量虽然比2009年翻番，但采购的设备没有出现任何质量问题。 通过制定全年设备监造计划，广西电网公司实现对设备的统一管理。2010年，主设备监造项目涉及的供应商共38家，设备约3020台/套。他们在以往常态抽检的基础上，从到货到入围抽检试行第三方检测，共组织对10种设备进行抽检，比2009年增加9种，检测合格率均达100％。 “隆美尔曾说过：战斗在第一枪打响之前是由军需官决定的。我们就相当于电网的军需官。只有从我们手中出去的设备质量保证了，电网安全才有保障。”负责质量抽检的王宇形象地比喻他所从事的工作。 信息化促成全产业链供应链协同 不管是独立的企业，或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都在面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。如今，这样一种协同已经在集团型企业内部发生，许多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率和竞争力。 华泰集团作为以造纸、化工为主导产业，集印刷、热电、物流、林业、环保、商贸、房地产等十大产业于一体的全国500强企业，已经在全产业链供应链协同方面迈出了坚实的一步。在日前用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上，华泰集团物资部部长刘洪波详细阐述了华泰集团如何通过信息化建设增强供应链之间的联系，进而实现初步的集团管控。 物资管理实现全过程监控 通过对物资管理、销售管理、财务管理及招标管理之间的协同和整合，华泰集团加强了对整个流程的监督和控制，提升了效率。在物资管理方面，华泰集团实现了全集团的成品控制、进厂材料和出厂产品的一站式服务，提升了效率；通过控制物资发货的动作、门卫单据数量、财务监督单据与系统数量，则实现了全集团价格的控制、市场管理、考核提取，销售政策控制、合同控制以及发货流程控制。 而在采购管理上，华泰集团实现了需求与计划分离、招标与采购分离、监督与检验分离，采购与付款分离，实现了招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务部门等部门之间的相互监督、相互制约，提高了采购质量。同时，华泰集团还实现了供应商网上参与投标，实现一次招标定价，控制了全集团采购订货价格。通过供应商评价体系对供应商进行分级管理和黑名单管理。 刘洪波表示，通过信息化在华泰集团供应链中的运用，使得物资、销售、采购、财务等各部门之间形成了相互监督、相互管控的管理模式，任何一个部门出现问题，其他部门都能够及时发现，避免了徇私舞弊现象。这样一来就实现了对货物进厂到出厂全过程的监控，进而实现了全集团的监控管控体系。 销售管理流程优化降低物资管理风险 据了解，在信息化系统未应用之前，华泰集团产品的发货流程需要经过八个环节。也就是说，司机到厂之后需要先到物流公司再到销售公司，之后进行提货、装货、计重，再回到仓库进行审核并打印网单，然后再到财务开票盖章，最后交出门证审查出门。 对于这一传统发货流程，刘洪波认为其中存在多个问题：一是监督未形成闭环，存在多发货现象；二是财务仅盖章不查验货物数量，没有实际意义；三是物流派车员不在现场办公；四是让司机多跑了冤枉路；五是财务对信用的监督在发货后控制落实；六是出门联、记账联的缺失。 为此，华泰集团将原来的八个环节优化为五个环节，大大优化了流程，提高了工作效率。据刘洪波介绍，现在的流程是货物司机进门之后直接到地方进行计量毛重，然后开发货单，直接到仓库发货，盖有物资的出门章，之后再计量毛重，然后直接到门卫，由门卫检查之后出门。 新的销售流程优化之后，各个环节之间减少了许多不必要的环节，提高了整个的工作效率。与原先的流程相比，刘洪波认为新的流程有六大优势：一是物流审核员直接办公，二是计量毛重之后到保管处进行审核，三是由原先的手工开单据改为系统打印，四是增加了财务开票审核计量单的职能，五是财务开票审核系统内单据和法订单据是否一致，第六是门卫单据是否一致，定期要交财务进行审核。 在销售管理上，华泰集团经过系统优化也实现了对整个的系统、价格、发货等的控制，特别是对系统和价格实现了有效的控制。此外，在对信用的控制上，由事后提到事前控制，实行产品装车之前盖章，这一做法通过下达到各个子公司进行执行，实现了子公司与总公司的双重控制，一旦超出信用，系统会自动的进行提示，通过对信用的控制可以有效的降低资金的风险，加快了资金的回笼。 如今，华泰集团还实现了全集团销售价格的统一定价，在未使用新系统之前，各个子公司往往是私自降价，集团无法控制。新的系统实施后，集团内设定了统一定价，可以控制低于限价不能做的订单。集团销售总公司还可以审核全集团内所有的定价，并且审核公司实际操作过程中是否存在不一致问题，避免了公司内部的竞争。 销售管理还体现了发货控制，产品出库之后由销售部门进行控制，并受财务的监督控制。在新系统未使用之前，原系统的各模块之间是不能互相关联，也就是说发货单、出货单以及单据是不能关联的；但在新系统使用之后，从发货单以及发票等这几种单据实现了关联，只要查询任何一张单据都可能发现所有存在的问题。从计量、监督发货的数量到财务监督再到单据，整个环节全部形成了监督闭环，整个物资、财务、销售之间可以相互进行监督。 采购管理实现“五权分离” 在采购管理方面，华泰实行需求与采购分离、采购与招标分离、监督与检验分离，采购与付款分离，建立招标、采购、质检、入库和支付的“五权分离”，实现了全集团物资架构的统一审计查询，降低了采购成本，提高了采购质量。 刘洪波表示，在新系统未使用之前，华泰集团无法通过系统查询全集团材料的价格，而在新系统使用之后，公司管理人员可以每天都进行全集团价格的查询，并且可以对每天、每周、每月的数据进行对比分析，而招标则实行统一的价格、数量、合同，全公司统一进行执行。通过对全集团采购物资架构的统一查询，可以确保同一种物料在全集团的执行价格不高于集团招标价格，通过共享信息可以提醒其他公司及时讲价，统一审计查询、及时发现高价现象，随时处理并且停止付款。 其次，这种采购管理还体现在对价格的控制上，新的系统实行之后，公司可以对不含税价格、含税价格、税额等进行多层把关。此外还可以通过系统对价格进行控制，其中招标价格控制材料的入库价格，并发放入库价格，不合格降价后，发票控制价格不一致的，不能到财务入库，从而完成付款。也就是说，采购入库的价格与发放的价格不一致时，系统会及时的提示并且形成控制点。 第三，华泰集团实现了对付款的控制，实现了采购付款单和财务付款强制分离。新系统未实行前，这种分离只是形式上的分离，没有实行彻底的分离；新系统实施之后，华泰集团要求各个公司的付款按照公司制订的统一付款比例填报，通过对付款的控制，具体金额要由财务根据数量进行审批后的资金计划进行填写，实现了财务与审批付款的彻底分离。 采购管理最终体现的是入库的控制，对超计划采购、超招标和评审价格进行严格的控制。新系统未使用之前，华泰集团对于超计划采购的现象以及高开采购发票这些问题都是通过手工去处置、人为去控制，这里不仅存在失误而且不能实现完全控制；新的系统应用后，华泰集团确定了数量和价格的采购点，只要报告数量超过了请购计划，系统都能够进行自动的提醒并由相关人员进行控制，通过对入库的控制确保招标价，不合格招降价后的协议价格进行执行的同时，实行系统自动控制，有效的防止人为入错发票的问题。第A30版：他山之石 ■ 本报记者 邱燕娜 好产品不代表有好市场。为了给好产品找到好市场，台湾中钢急需实施一套供应链管理系统（SCM），以加强供应链的协作，科学制定产销计划，合理安排产能。然而，在实施SCM时，他们不得不面临内部观念不统一、市场变化快和整合技术陈旧的ERP和MES系统等问题。 全球化浪潮呼吁供应链协同 成立于1971年的台湾中钢，是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业，后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任，从成立之日起，台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术，重视新技术的引入和IT技术的应用，并且取得了高速发展，成为台湾工业产业中不容忽视的力量。 2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后，台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生，市场对钢铁的需求量不断增加，客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求，这些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置，要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向，彻底改变手工制定生产计划和排产的状况，打造全球整合的供应链管理。 过去，台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上，而在供应链环节，如交货时间、交货周期等关键问题上，客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单多属于大批量生产，流程复杂，而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件，排产工作非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长，而且不确定。以往客户下了订单以后打电话向台湾中钢确定交货期，台湾中钢要经过内部协调后才能给出答案。不仅如此，由于缺乏有效的管理手段，交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更，那处理起来就更加复杂了。 生产和计划部门之间的矛盾，在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲，钢铁企业对计划部门的KPI（绩效指标）是每个订单交货期是否准确，他们希望能够按照订单交货期的先后顺序来安排生产；而生产部门的KPI是每天的产量多少，他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时，以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整合上下游的需求，安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况，从而造成下游轧钢厂的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。 为了改变这种状态，从2002年起，台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理水平。经过两年研究和考察，台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解，台湾中钢之所以选择IBM的解决方案，其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验，特别是台湾中钢学习的标杆企业——韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。 考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议，SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实：其一，IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案，旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力，帮助台湾中钢快速响应客户需求。其二，PDOS（Production Design & Operations Scheduling，生产计划排产）解决方案。该解决方案是IBM研发中心的研究成果，并结合台湾中钢自身的实际情况加以优化，主要用于加强生产和计划部门协作，促进订单按期完成。 逐个解决三大难题 台湾中钢经过多年信息化建设的经验积累，拥有很强的IT实力，但是SCM对他们来说却是一个全新的系统。借助合作伙伴IBM公司丰富的SCM管理和系统实施经验，台湾中钢克服了系统实施过程中的种种困难，其中主要包括如何统一内部观念，如何应对快速变化的市场，以及如何获取原有系统中的数据三大难题。 如何统一内部观念？ 和ERP项目类似，SCM项目牵涉到销售、生产、采购等多个业务部门，实施SCM系统本身也是一个复杂的系统工程。台湾中钢的SCM系统由资讯部负责，各个业务部门也抽调了专门的人员来负责项目实施。 尽管台湾中钢的各个层面对上马SCM系统的意见是非常一致的，他们对SCM的认识却不一致，采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的？沟通不畅导致执行不利，项目很难推进。IBM管理专 台湾中钢实施SCM克服了三大挑战 项 目 挑 战 解决方案 统一内部观念 各部门、各层面对SCM认识不一，采用的态度不一 加强内部沟通，引入第三方战略合作伙伴 应对快速变化的市场 市场环境一直处于不断变化过程中，实施人员需要采用不同的外部参数 要求IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数，加强系统的可扩展性 整合原有系统 原有ERP和MES系统功能完善但技术老旧，如何将新建的SCM与原有系统很好地整合在一起 在ERP上构建一个DB2数据库平台，SCM通过DB2调用ERP和MES中的数据 第04版：管理案例联想电子商务在供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者…… 联想从2008年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别，但是仍然低于业界平均的2%左右的平均水平。 当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想象的按照线性上升，而是呈阶梯状上升，即物流成本将在订单量在达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。 联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，通过与第三方物流商紧密合作，将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式，有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。 联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。联想在物流方面的特点主要有以下三点： 1、充分利用联想原有的物流体系。由于联想以及主要合作分销伙伴神州数码现有的供应链体系已经非常成熟，因此充分利用现有的资源开展电子商务是其最优的选择。同时，由于神州数码自身的定位是整合IT服务提供商，并不是单纯的分销商，因此联想电子商务的业务模式与神州数码的业务并不冲突。 2、物流方备货模式。通过物流服务提供商根据每月预测向联想的工厂提交订单，由物流服务商备货，降低联想的资金压力，并且最大限度地利用物流商对于供应链的经验和知识，保证供应链体系的柔性化。同时，联想还致力于将整个供应链流程电子化，使客户端的信息快速反馈到供应链后端。 联想在供应链管理的过程中，充分利用前端数据，并且通过电子商务的手段将前端数据快速传递给生产商，保证了供应链的高效率，也值得其他传统厂家学习。 3、仓储和配送的细节优化。联想在保证客户体验和提升物流效率的平衡两大方面进行了大量的工作，包括要求对在售的主要型号都有一定备货，配送速度方面的要求等。最终联想电子商务在达到了平均订单送达时间36个小时以内，每单物流成本小于1%的佳绩。 （简单说一下图就可以） 二、企业简介——左杨 华润雪花啤酒，目前占有中国啤酒市场的13%份额，在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。 三、主要问题 1、销售商：物流——吴凡 成天说要提高销量提高销量，销量是上去了，可是这退货量也上去了。 随着啤酒市场的逐渐扩大，现在也到了夏天，正是我雪花想发力的时候，结果呢，混乱的物流网络成了瓶颈。运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的影响。这还让我怎么卖？！同时，在雪啤原产地，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回来了，结果不新鲜的酒充斥市场，使雪啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。让我怎么办啊，经理你想想方法吧。 2、生产商：库存——袭墨 你销售商啤酒卖不出去也就罢了，大不了做做促销什么的，可是我这个生产商怎么办啊，上游的原料一值供货给我，我只能根据你的数据生产，结果生产出来了你又卖不出去。你知道我压力现在多大吗，一堆啤酒生产出来，我只能看着我的仓库越堆越高，面对前方的订单，我又不能不生产。结果我的库房都快爆了！ 3、供应商：牛鞭效应——马韦龙 得了吧你们，你们一个个的说自己有多苦，可最后你们手里还有东西啊，我手上的可是成垛的麦子啊，你们下了这么多订单，结果最后因为出不去货，就暂缓进货。我这麦子都砸手里了，最后全都烂了，我就算成天喝大麦茶吃大麦全席我也吃不完啊。 说到底，就是你们环环相扣的问题。销售那边遇到旺季就拼命要货，结果卖不出去了，就不要了。到生产这面，看到销售要货那么多，就想着多生产点吧，跟我要更多的原料。结果呢，一个是啤酒过季和不新鲜了，卖不出去，另一个是生产太多，全放库房了。所以跟我要的原料你们都不要了又，我这倒霉催的。你们一个销量上不去，一个库房压垮了，就俩字，活该！ 4、提问——左杨 我们所存在的问题，究竟在哪里 四、解决方案 1、销售商：物流——吴凡 我想了想，运输的不及时和运输方法不当导致了啤酒变质，从而客户收到货物后拒绝签收，随后被拒收的货物再从收货地运回发货地，又极大的耽误了销售时间，本来就过了黄金销售期的商品，又被耽误了大量时间，运回之后又不能放任不管，所以只能再次出货，导致企业产品整体质量下降，美誉度下降。 对于此问题，我觉得咱们应当采用第三方物流来为企业运输货物。由于第三方物流是收费的，所以可以保证产品在限定的时间内送到客户手里，而且现在水平高的物流都是集运输、仓库、配送信息处理于一体的，一套完整的物流管理体系，先进的管理经验新兴的运输理念，以及不同于物流代理的专线储运业务大大减少了中间的环节，降低了管理成本合理的收费优势。通过分析自己公司运输的成本比采用第三方物流的成本小大，因此采用第三方物流，可以有效解决运输机制不先进、产品不能按时按质配送的问题，为企业节省了人力物力，保证了产品质量，提高了企业信誉。 2、生产商：库存——袭墨 关于我这里库存的问题，我昨天想了一晚上，觉得有应该从两方面去解决。 首先，是从库存来说，应当进行从新计算，确定一个新的库存的标准，将最低库存、进货量等从新标准化，从而把库存量化，做到数据实时更新，有效控制库存。 其次，咱们三方之间的信息交流不畅是主要问题，所以我提议建立一个联合库存管理系统，将咱们三方的仓储系统整合起来，做到信息资源共享，提高三方之间的生产协调性，尤其我们之间对需求的预期要准确一致，对预期需求进行合理的评估，并经过咱们三方的协调，避免出现需求放大的效应。以避免库存积压和生产过剩，这样的话，咱们的日子就好过多了。 3、供应商：牛鞭效应——马韦龙 没错，对于雪花啤酒的供应链来说，主要是咱们对需求预测的准确与多重需求预测导致的，信息的滞后与错误导致了牛鞭效应的产生，从而使库存积压，你出不去货，我的货也给不了你，最后烂在我自己手里。 所以，我觉得在建立信息共享、联合库存管理系统的同时，还应当有必要建立以我为基础的管理库存。我们各环节之间进行供应链网络构建，在信息共享后，我们互相知道货物与销售情况，此时，再由供应商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游的我负责。这样做，我们这些上游企业可以直接依据终端用户市场需求而不是下游企业的订货而制定计划，避免了多重需求预测更新。从而从根本上降低了牛鞭效应产生的原因，减少不必要的开支，是企业运转的更加节能与合理。 五、结果——左杨 以阿里、京东和苏宁为例 随着电商行业的快速发展，对供应链的要求也越来越高。未来的电商之间的竞争是整条供应链的竞争，谁在供应链运转上更具效力，谁就可以占据先机。而通过供应链金融在电商行业的创新应用，可以带动整个链条向前流动，从而实现供应链的整合。 在电商行业，阿里、京东、苏宁三大巨头都在经营各自的供应链金融系统。那么三家的供应链金融到底是怎么做的呢？ 阿里供应链金融：行业先行者 第一个写阿里，是因为阿里小贷是供应链金融的先行者。早在2002年，阿里推出诚信通，开始对商户数据进行量化评估并建立信用评核模型；2007年，阿里便开始与建行、工行合作推出贷款产品，银行放贷，阿里提供企业信用数据；2010年，浙江阿里小贷正式成立；2011 年，阿里成立重庆阿里小贷，经特批后开始向全国各地的商户发放贷款，同一年阿里不再和任何银行合作供应链金融服务。 阿里小贷供应链金融的相继开发出阿里信用贷款、淘宝（天猫）信用贷款、淘宝（天猫）订单贷款等微贷产品。相关资料显示，阿里小贷的贷款额度一般为5-100万，期限一般为一年，采取循环贷加固定贷的模式。2012年到2016年，阿里小贷每年为中小企业提供大量的贷款。由于两家小贷公司资本金有限，同时还要承担花呗、借呗等消费金融的放贷需求，为了解决资金难题，阿里小贷进行了多轮资产证券化项目。 2010年11月阿里巴巴收购深圳一大通，开始中小企业对外贸易提供“外贸资讯”到“外贸交易”一站式服务链条。2014年，阿里成立商诚保理基于资金管理结算系统推出出国购物退税保理业务。2015年6月25日，作为国内首批试点的5家民营银行之一，背靠阿里巴巴旗下蚂蚁金服的浙江网商银行正式开业。日前，网商银行首次公布了开业8个月成绩单：小微企业客户数量突破了80万家，累计提供信贷资金450亿元。 京东供应链金融：惊人的创新者 京东这家电商企业的基因极具狼性，创新效率和效果惊人。和阿里的路径相似，2012年，京东开始与银行合作试水供应链金融。2013年，京东便放弃了和银行的合作，开始独立做供应链金融。由于京东是中国最大的自营电商，京东供应链金融的首款产品“京保贝”是具有互联网特点的供应链保理融资业务。“京保贝”是业内首个通过数据集成完成线上风控的产品，使得京东供应商可以凭借采购、销售等财务数据直接获得融资，放款周期短至3分钟。“京保贝”已服务近两千家供应商，得到融资的供应商在京东的贸易量增长超过200%。2014年，京东供应链金融上线了“京小贷”。“京小贷”目前主要服务于京东开放平台商家，极大地改善了小微商家长期面临的融资难、融资成本高的处境。上线一年来，累计为超过3万个店铺开通了贷款资格。 京东供应链金融最新有个很有时代意义的创新产品——动产融资。传统动产融资有三大困局：一是抵质押物范围小，广大中小企业动产价值难以评估并用来质押；二是缺乏全国性的、电子化的动产质押登记平台，导致重复质押等风险事件频发；三是质押方式死板，货物一旦用来融资，流动性将大大降低，不能随着买进卖出自动调整融资额度。以上问题导致大量中小企业不能被纳入动产融资服务的覆盖范围。京东供应链金融设计了一款可以同时解决以上问题的底层架构，可以通过数据和模型化的方式自动评估商品价值，他们与有“互联网+”特点的仓配企业合作，全面整合了质押商品从生产、运输、存储到销售的全链条数据交叉验证，实现动态质押。这款产品一经推出，就迅速实现单月放贷破亿。动产融资还在向B2B平台采购的经销商提供服务。 基本上，京东供应链金融的创新产品已经在为各类场景、特点的企业服务，覆盖了很多传统融资触达不到的群体。去年末，京东供应链金融宣布将与企业理财打通，让企业缺钱时借钱，有钱时理财。作为一家仅仅提供供应链金融3年的企业，京东供应链金融的创新速度和展业速度令人吃惊。 苏宁供应链金融：后起之秀 苏宁作为从传统企业转型而来的电商企业，一路都在力求上进。其供应链金融的发展的路径也和阿里、京东相似。 2011年，苏宁就提出了布局供应链金融的战略规划，同年获得第一张第三方支付牌照；2012年，苏宁创建“重庆苏宁小额贷款有限公司”，推出“苏宁小贷”，苏宁小贷的产品有两种，其中“省心贷”固定借款期限最长90天。而“随心贷”采用的是随借随还的形式，能够满足供应商短期资金需求。2014年，苏宁推出“供应商成长专项基金”，以10亿的资金规模帮助供应链中的中小微企业实现融资。苏宁供应链金融服务主要开展订单融资、库存融资以及应收账款融资类基于真实贸易的融资服务。除了 “苏宁小贷”融资业务之外，苏宁与众多银行合作推出“银行保理”，已成为目前国内开展互联网金融业务覆盖银行数量最多的电商平台。 和京东相同的是，苏宁也有自己的仓储和物流。和阿里、京东不同的，苏宁还有近1700家线下门店。苏宁供应链金融谋求“物流、商流、资金流、信息流”为一体，通过对苏宁线上线下供应链资源进行有效整合，为客户信用评级模型提供持续、准确、实时的数据支持，为供应商融资难的状况提供完整的解决方案。虽然近1700家线下门店是苏宁做供应链的特有优势，但想做到全国范围内线上到线下同时提供供应链金融解决方案，创新、风控难度还是不小。 纵观行业，从京东、阿里、苏宁等电商巨头的供应链金融发展布局现状分析，电商巨头依托平台和长期积累的大数据优势，较好的切入了供应链金融领域不断开垦。京东除了服务京东电商体系，已经依靠快速发展的大数据科技风控优势，谋求服务体系外的更多细分垂直领域，通过新型融资产品盘活客户供应链，覆盖更多传统融资触达不到的群体；阿里小贷则为摊大阿里电商上游，不断的进行将商户与平台进行了深层次捆绑；苏宁则是希望以“四流”一体的数据为支撑，为供应商提供一整套融资解决方案。 1 进行供应链合作伙伴选择的风险研究的意义 供应链合作伙伴关系是指供应链成员之间为实现特定的目标而相互支持,并同意在一定时期内基于利益共享和风险共担的一种协议关系。在供应链中,对于核心企业来说,供应商是所有业务的起点,因此供应链合作伙伴关系主要指的是核心企业与供应商之间关系,所以一般来说,供应链合作伙伴选择就是指由核心企业选择一个业务相近、具有发展潜力,能与自己风险共担、利益共享的供应商的过程。 在传统的企业竞争关系中,企业选择供应商主要是基于价格的考虑,通过降低采购成本设法降低生产成本,而供应商为了获得合同,就只有尽量压低自己的价格,但这些都是以降低供应材料的质量为代价的,所以长此以往下去不仅造成了高额的交易费用,而且是两败俱伤的局面。但是在供应链环境下,核心企业不再以价格为唯一的选择标准,而是综合考虑了供应商的服务水平、技术创新、经营业绩、产品设计能力等各方面的因素。因此合理选择供应商是可以达成双赢局面的重要问题。 然而,企业与供应商所建立的这种风险共担、利益共享的合作伙伴关系,也不是牢不可破的,也面临着来自于供应链内部和外部的很多风险。例如供应商提供的原材料质量、价格稳定性,以及交货能力、市场影响能力、客户服务能力等都会对企业产生巨大影响,也会让这种伙伴关系的维系经受着风险。而且作为两个独立的经济实体,企业和供应商之间通常只有部分企业目标是重合的,其他很多方面都存在着利益冲突和矛盾,因此他们的合作不可避免地存在着极大的不确定性。这种不确定性就引发了合作过程中各方面的风险。 因此,研究供应链合作伙伴选择中的风险问题,可以帮助企业选择合适的供应商,并建立长久的联盟关系,提高各自的核心竞争力。 2 供应链合作伙伴选择的风险识别 风险一般是指引起损失的不确定性,如果想要对风险进行有效的防范或者规避,那么首先就要了解风险的起源、类别和具体情况,所以本文从三个方面对供应链合作伙伴选择中存在的风险做一个简要的分析。 2.1 环境风险分析 供应商合作伙伴选择中的环境风险主要是指在供应链中所有合作成员都合作的情况下,由于供应链经营的外部环境因素所造成的风险。这种风险是属于不可控风险,其特点是风险出现后,会通过供应链传递给链上的其他成员。其结果可能导致销售下滑,市场出现逆转等情况。这些外部环境风险主要包括自然、国际、国内经济政策、法律等因素所引起的外部环境发生了变化,引起的不确定性所造成的风险。 2.2 合作风险分析 供应商合作伙伴选择的合作风险是指由于合作伙伴如供应商不合作而给整个供应链带来的风险。合作风险产生的主要原因是由于供应商与其他节点企业间目标不一致或利益冲突造成的。作为各自独立的市场主体,供应商和其他成员企业都有自己的战略目标,他们之所以进入供应链,其目的都是为了从中获得利益来实现本企业的目标,当他们发现自己并未获得当初想象的利益或者感到分配不均的时候,合作积极性都会受到影响,甚至选择退出。 合作风险产生的另一个原因是企业背德行为的存在、企业与供应商之间的不信任等因素造成的。供应链中企业合作本身就是一个相对松散的联合,由于业务上的冲突,信息不共享所带来的不信任和猜疑都是肯定存在的,所以供应商出于自身利益的考虑可能会产生某种背德行为,从而伤害到其他企业和供应链的利益。所以企业在选择供应商的时候一定要认识到合作风险是无法避免的,只有通过合理筛选和加强合作来尽可能地减少风险的发生和伤害。 2.3 能力风险分析 能力风险指的是由于供应商没有足够的生产和技术能力来完成相应功能,保证供应链的运营所产生的风险。企业之所以参与合作加入供应链,一个很重要的原因就是利用业务外包把那些不属于企业核心能力的业务交给具有相对有实力的供应商去完成。因此企业在专注于自身的核心能力完成相应功能的同时,也要求其供应商要有足够的能力来为自己完成那些外包业务,共同创造利润。但是不同供应商的之间的能力是有差别的,不同供应商的生产能力、技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都是参差不齐的,所以与水平不同的供应商合作的结果也是不同的,会影响到供应链的稳定性、获利性和竞争力。所以企业在选择供应商,组建供应链的时候,要尽可能地选择那些生产能力、财务状况、管理水平、交货情况、人员素质、技术创新能力、技术和设备情况等能力较高的供应商,充分考虑供应商的能力风险,这也是保证合作能否顺利实现的基础。 这3类风险不是互相独立的,而是彼此交叉的。因此识别并防范供应链合作伙伴选择的风险,对于所有企业来说都是一件重要的事情。 3 供应链合作伙伴选择的风险防范的对策 以上分析可以看出选择出一个合适的供应商对于企业来说是很重要的,而以上各种风险的存在则使得合作充满了不确定性,所以企业需要对于“供应商―核心企业”二元环节中合作后可能的风险进行有效规避,建立一种风险防范机制。 3.1 环境风险的防范对策 对于外部环境风险是属于企业不可控风险,没有办法通过良好的控制措施来解决,只有通过事前准确预测来尽可能地进行规避。首先企业可以通过向保险公司投保来减少一些由于不可抗力原因(如自然灾害)所造成的风险损失。其次通过提高企业及其供应商的市场规划和预测能力,来准确把握市场上的消费需求,及时了解市场行情,熟悉各项法律法规,不越过供应链的法律边界行事,从而避免法律和政治环境风险。最后企业可以通过期货市场的套期保值和其他金融衍生工具来防范和减小经济环境风险和市场环境风险。 3.2 合作风险的防范对策 从前面的风险分析可知,无论企业选择哪个供应商为合作伙伴,合作风险都是无法完全避免的,因此合作风险防范的重点在于尽可能地减少其发生的可能性,促使企业间的合作更加牢靠长久。 首先要建立信任机制。信任是建立供应链合作伙伴关系的基础,是维持长久可靠的合作关系的保障,可以减少企业与其供应商之间的交易成本。具体来说,可以通过增加双方合作的次数和时间,通过多次交易来熟悉和了解对方,降低风险,以避免相互惩罚策略的出现。另外也可以通过加强双方的交流,利用现代化的信息技术,进行有效地信息共享,建立企业与其供应商间的信任机制。 其次要建立有效的激励和利益分配机制。也就是说通过采用一定的激励手段和约束机制,使供应商在合作行为中得到比败德行为更大的利益,或受到远大于败德的期望收益的处罚,以此来降低供应商的道德风险。具体来说企业可以采用价格激励、淘汰激励、研发激励、订单激励、名誉激励等手段来激励供应商更好地与其合作,实现双赢。 最后要加强企业的领导地位和对核心资源的控制。由于供应链是核心企业形成的业务紧密联系的利益共同体,所以为了寻求更加长远的合作,需要加强企业的领导地位,让企业通过掌握了一些技术含量高,对产品或服务质量起关键作用的资源,来迫使供应商为了获取既得利益而不敢做出背德行为,从而有效地降低了合作风险。 3.3 能力风险的防范对策 能力风险主要是由于供应商的能力欠缺所导致的风险,这类风险也可以通过合理的手段来将风险降到最低。 其一要科学地选择供应商。能力不同的供应商所带来的能力风险也是不一样的,所以用科学的方法选择一个与企业的业务和能力相匹配的供应商,并且通过合作的深入而不断地对其进行能力评估,当发现供应商能力不能满足企业和供应链的发展的时候,要么督促其提高自身能力,要么就要勇敢地进行淘汰,以保证供应链的平稳发展。 其二提高供应商的技术水平,减少能力风险。对于合作了很长时间并且信誉良好的供应商,企业为了维持更长久的合作关系,应该尽可能通过各种方式帮助供应商提高自身的技术水平,降低能力风险。例如企业可以与供应商一起制定相同的质量管理规范,进行新产品、新技术的技术创新,促使供应商提高标准。另外企业也可以在与供应商充分交流的基础上,帮助供应商分析其财务状况,进行有效的成本和质量的控制等措施。 4 总结 经济的发展趋势使得企业间的竞争已逐步演变成为了供应链间的竞争,因此选择合适的合作伙伴,构建一个竞争力强大的供应链对于每一个供应链成员来说都是很重要的。但是由于不同企业的能力有强弱之分,环境也互不相同,所以在选择合作伙伴时,企业面临着很多不确定性,因此详细识别供应链合作伙伴选择中存在的风险,并有效地进行防范与规避就是摆在每一个成员企业面前的重要课题。本文试在这一方面做出简要分析,以期对企业选择合适的合作伙伴有所借鉴意义。 参考文献 [1]刘丽文.企业供需链中的合作伙伴关系问题[J].计算机集成制造系统,2001(8):27-28. [2]刘蓉,张毕西,廖朝辉.供应链合作伙伴的选择、评估和动态[J].系统工程,2005(5):51-52. 戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin协同供应链案例（模版） 篇4
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