商业品牌竞争——零售业发展的大趋势
摘要：论文论述了商业品牌内涵及其价值，认为商业品牌竞争是商业发展的大趋势，应用先进理念加强零售业品牌建设，转变增长方式和提高核心竞争力，实施商业品牌竞争战略。
关键词：商业品牌;品牌价值;品牌竞争战略
收稿日期：2007-03-07
一、商业品牌及其价值
(一)商业品牌内涵
品牌是指产品和服务的顾客价值或市场价值，是由其市场属性和产品属性共同组成的一个系统反映，品牌的市场属性是指包括商标在内的一系列传递产品特性、联想、文化、价值观和个性等活动的总和，品牌的产品属性是指品牌代表着企业规模、产品质量、技术和企业形象等[1]。品牌的生产载体是产品和服务的厂商或商家，品牌的主体是消费者、交易当事人及其市场，是其对某一产品或服务的认可程度决定了品牌的价值及其价值量的大小。品牌一旦形成，即使其品牌产品和服务的厂商或运营商消失，品牌也会存在，如人们经常所说，“即使可口可乐企业倒闭消失了，但是，新的可口可乐企业也可以重新建立起来，这就是品牌的价值，因为在消费者心目中，可口可乐品牌对消费者的影响并没有随之消失”。
商业品牌是指以商业劳动者为主创造的由市场属性和产品属性组成的一个系统，如果将商业品牌从外延来考察，从微观到宏观来考察，商业品牌的纵向层次主要由商品品牌(又称自有品牌)、服务品牌、商业企业品牌、商品交易市场品牌、商业步行街品牌、商业城市品牌、商业区域品牌等构成。
此外，商业品牌还可以从不同的角度细分，如2006年北京在评选商业品牌时就将其分为许多种[2]，如表1所示。
(二)商业品牌是商业劳动者创造的产品和服务的凝结
1.商业品牌是商业劳动的成果和创造性的劳动成果。商业品牌是商业劳动的成果和创造性的劳动，它与生产性劳动相比没有本质的区别，是商业劳动者付出的体力与脑力劳动的凝结。
2.许多自有品牌是与生产领域的劳动者共同创造的。“自有品牌”是零售商网络价值，“自有品牌”商品是指零售企业自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。
3.商业劳动者的品牌创造过程与生产过程的劳动不同的特点。商业劳动者的品牌创造过程与生产过程的劳动不同的是：商业劳动者+生产工具+劳动对象+顾客=商业劳动成果，即商品价值实现和服务价值实现，而生产性劳动是不需要顾客这一劳动对象的。
4.品牌价值量大小由市场来决定。品牌是企业的无形资产，是企业经过多年的发展积累沉淀下来的宝贵资源，也是企业实现可持续发展的重要保证。品牌具有价值，品牌的价值量是可以量化的，同时品牌也是可以交易的。如当同仁堂以1.06亿元整体收购净资产3696.78万元的天津狗不理包子集团时，标志着商业企业已经意识到：品牌资产是客观存在、不容忽视的，对现有的品牌资产的价值进行客观的评价是必须的。
品牌价值量大小由市场来决定：(1)商业品牌的创造过程离不开顾客;(2)品牌的价值实现也离不开顾客和市场的认可，商业品牌是商品、服务、商业企业、商品交易市场、商业步行街、商业城市、商业区域在“顾客价值”上的反映，也就是指市场的认可程度;(3)品牌的价值增值也离不开顾客效应，顾客效应越大，品牌的价值增值就越高;(4)品牌属于无形资产，但是品牌又是可以通过市场来估量的。
(三)商业品牌的价值实现离不开市场
商业品牌是商业产品、服务、企业的“顾客价值”，其首要条件是消费者的市场认可，没有消费者的市场认可，其商业品牌价值就不可能被社会认可，就不会有价值。
产品需要市场实现，服务也需要市场实现，商业企业不可能离开消费者能够生存。名牌产品、名牌服务、名牌企业是商业劳动的“精品”，是以人为核心的“德与情”、“技与艺”相结合的规范行为和艺术形式，名牌是在品牌基础上的产物，是由商业劳动者经过多年实践并凝聚着经营者的高智慧、高投入和创新思维，表现出独树一帜的风格和魅力的文化。
零售企业不仅需要较高的社会知名度，还需要消费者的美誉度，零售企业提供的产品和服务不仅需要消费者的满意度，而且还需要消费者的忠诚度，零售企业应具有良好的社会形象，而这种社会形象确立需要有一个长期的过程，不是一年两年，而是多年才能够建立起来的。
二、商业品牌竞争是零售业发展的大趋势
(一)从宏观角度来分析
改革开放28年后，我国已经进入“消费主导型”的市场经济，整个社会经济活动表现为“以消费者为中心”，自1996年我国进入买方市场以来，至今已经11年有余，买方市场已经成为一种常态，在经济生活中基本上没有供不应求的商品，消费者首要的市场选择是商业品牌。
自2003年我国人均GDP超过1000美元后，我国居民进入消费升级阶段，到2006年我国人均GDP达到2040美元，上海超过7000美元，北京超过6000美元，天津超过5000美元、重庆三个区超过3000美元等，上海、北京社会消费品零售总额超过3000亿元，社会消费品超过1000亿元的城市达到12个[3]。
生产领域的劳动与商业领域劳动在分工基础上的相互结合是一个发展趋势，生产领域的劳动与流通领域的劳动共同创造商业品牌，传统的流向是生产向经销方向的一体化，现代流向是销售向生产方向的一体化，零售商制约制造商(特别是家电连锁业制约家电制造商)的作用日益显现，商业品牌的地位日益提高。
我国95%以上的农产品、工业品的生产企业是中小型经济组织，许多企业没有品牌，在市场竞争中难以生存和发展，在“有名牌才有市场”的今天，许多中小企业需要借助商业渠道资源的作用，其中商业品牌效应具有重要作用。
我国正进入市场经济完善时期，在这一过程中表现出来的许多弊端给市场带来了巨大的损失，假冒伪劣商品给名牌企业造成了重大的经济损失，因此品牌建设中最重要的是商业品牌，它直接影响消费者和市场。
(二)从微观角度来分析
改革开放28年，特别是对外开放14年来，中外零售企业、多种经济成份的零售企业竞争日趋激烈，在竞争过程中的“趋同投资、趋同竞争”造成社会资源的极大浪费。“千城一面”、“千店一面”所带来的问题相当严重——定位相似、经营雷同、档次相近、规模相同、商品一样的负面效应相当严重，因此凸现商业品牌竞争成为零售商的必然选择。
零售商和供货商由“竞争博弈”走向“竞和协同”是一个发展过程。“零供”关系实际上是双方对市场控制能力的较量，在市场日益激烈的情况下，零售商居于主导地位，供货商利用零售商的渠道资源进行分销，也有一些大型企业自建分销渠道，但是绝大多数供货商仍然需要借助零售商的渠道资源，特别是具有商业品牌效应的渠道资源。
充分发挥零售商资源优势，创造新的价值实现，利用零售商资源开发商业品牌具有成本较低的特点，与制造商相比，零售商所选的产品项目开发周期短、产销不易脱节、产品适销对路的可能性较大，开发风险大大降低。
零售商经济增长方式将由粗放型增长转为集约化、精细化增长方式，在激烈的市场竞争中，零售商必然选择降低流通成本和提高流通效益的途径，商业品牌建设成为必然选择。
零售商的目标顾客群具有区域性的特点，所以在为产品作促销宣传时，只需运用当地媒体就够了，这是制造商所最不能比的促销优势。
零售商采用自有品牌，取得市场主动权，便可以在获得商业利润的同时也取得了部分生产加工的利润，使生产取得规模效益，从而降低生产成本。
许多零售企业具有无形资产资源，可以充分发挥无形资产的品牌投资效益。品牌形象对于企业来说是一项重要的无形资产，而无形资产与有形资产的区别就在于它不会在有效使用中磨损贬值，相反，合理使用越多，其增值就越大。
自有品牌的开发，无需支付品牌使用费，商品从生产商手里，可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠零售商自身的销售渠道网络，能迅速地形成销售规模。
拥有自有品牌商品的零售商在竞争上避开了价格战，许多自有品牌商品的商品价格要比同类商品价格低10%-30%，而利润要高出10%-20%，形成零售商独有的特色。
而在竞争性市场上，最多达70%的收入可以归功于品牌。这个比例随着市场竞争程度的加深而提高，市场竞争越激烈，品牌资产越值钱。因此，应当在企业的决策层中形成“品牌是最有价值的资产”的共识，并将品牌价值的保值和增值纳入企业经营绩效考核体系。
(三)从消费者角度来分析
消费者购买零售商品牌的商品和服务，可以享受到“价廉物美”的商品和服务，享受到自有品牌较低定价较高的品质所带来的效应，而且可以“无理由退货”，使购物风险较低。如零售商，消费者在购买商品和服务后，如果对其不满意可以有时退货，连锁企业甚至可以到不同的分店退货。
可以满足消费者消费升级的需求，消费者不仅要求实物商品的满足，而且需要服务的满足，选择具有特色的零售商，这既是市场细分的结果，也是消费分层的需求，“认牌选购”成为一种普遍的经济现象。
三、用先进的商业理念加强零售业品牌建设
(一)确立先进的商业理念[4]
1.确立和谐商业理念。和谐商业是指在商品流通领域内的政府行为、企业行为、行业协会行为、消费者行为规范运作，共同实现商品流转和实现的过程。和谐商业的内涵：
(1)企业是和谐商业的主体。中外零售商、厂商、供货商、交易市场共同发展。
(2)和谐商业的功能是“商品的市场实现”，这里包括各种实物商品(Goods)和服务商品(Service)能够顺利地在市场实现其商品价值，转移其商品的使用价值。
(3)和谐商业应以消费者为中心，以市场需求为导向，而不是以商业企业、生产企业为中心。
(4)和谐商业的目标是构建诚信、文明、祥和的商业环境，良好的商业环境才能为实现和谐社会奠定基础。
2.确立绿色商业理念。绿色商业是指绿色商业街区、绿色商业企业、绿色商店等组成，绿色商业街区由绿色商业企业、绿色商店(商场、餐馆、宾馆等)组成。绿色商业街区注重构筑绿色商业空间，主要采用阳光、水、石、木、铁等多种自然元素来营造绿色商业概念, 绿色商业企业标准，大多由组织管理、环境建设和绿色营销等三大部分组成，绿色商店是指在满足人们吃“绿”、穿“绿”、用“绿”、摆“绿”和购物安全无风险等方面做出了大胆的一种尝试。
3.确立特色商业理念。特色商业是指具有一定传统文化特色的商业，具有核心竞争力的特色商业是指某一地区所具有特色的，其他区域所没有的或不可模仿的，形成商户和消费者的商业，其核心竞争力具体表现为具有持续发展能力和不可模仿能力。
4.确立生态商圈理念。生态商圈是指在一个城市商业中心、一个区域商业中心或一个区域市场，根据消费群体的多次层要求，形成相互错位的业态、采用不同的经营方式，提供多层次的消费需求空间，在这个商圈内，形成一个不同商业企业缺一不可、业态相互补充、销售共同提高、利润共同上升、共同发展的商业氛围。
5.确立“四零服务”[5]理念。如翠微大厦的“四零服务”，即零环节、零距离、零风险、零遗憾。
(1)零环节：先解问题再分责任。什么是零环节?“职责有分工，服务无边界”。顾客遇到问题时，先帮助顾客解决问题，然后再分责任，完善制度。
(2)零距离：顾客感到体贴温暖。零距离指的是服务员与顾客心灵的距离。每一个服务员对待顾客都要像对待自己的父母、兄弟、姐妹或儿女一样，用“真诚、亲切、自然、得体”的服务让顾客感受到家人一般的体贴与呵护、家一般的温馨。
(3)零风险：顾客购物放心踏实。除了保障顾客在商场购物时的生命和财产安全，顾客最关心的便是能否买得放心、买得踏实，没有后顾之忧。
(4)零遗憾：顾客利益永远第一，使顾客购买活动完成后没有任何后悔，即使有也能将其化为无。
零环节、零距离、零风险是达到零遗憾的保障。为了做到零遗憾，翠微把顾客的利益永远作为思考问题的出发点，不断与消费者的需求赛跑。虽是商场，翠微人最忌讳的一个词便是“卖货”，因为卖是以商家自我为主，淡化了服务意识。翠微人推崇：“买卖商品的过程是服务的过程，服务是以顾客为中心，为顾客着想，达到顾客满意的过程”。翠微人提出这样的理念：全心全意投入，顾客的遗憾是可以避免的;尽善尽美服务，顾客满意是能够做到的。
只有确立了先进的商业理念，才能发挥商业品牌优势，才能够充分发挥流通产业的先导性和基础性作用：引导生产、引导消费、促进经济结构调整，促进经济增长方式的转变。
当前，零售商应加强法律意识，贯彻执行《消费者权益保护法》、《质量法》、《反不正当竞争法》、《价格法》、《特许经营管理条例》等，应认真贯彻落实商务部等部委颁发的《零售商促销行为管理办法》、《零售商与供货商公平交易管理办法》，认真贯彻《超市购物环境》、《流通领域领域食品安全管理办法》等标准，理性地参与市场竞争。
(二)培育和发展商业名牌
在培育和发展商业品牌的基础上创商业名牌，包括以下3个内容：
1.推出零售商自有品牌——商品品牌。注重商品的完整性，如核心商品、形式商品、附加商品等，在食品经营方面推出“三品”(绿色食品、无公害食品、有机食品)专柜。
2.推出零售商服务品牌——服务品牌。提供热情、周到、及时、方便、体贴的服务，如“四零服务”、“无理由退货”就是一种服务品牌，零售商服务品牌是“精品服务”，是优质的、高效的“脑力和体力的凝结”，应该受到人们的尊敬
3.推出商业企业品牌——企业品牌。通过品牌建设提高企业的核心竞争力，塑造良好的企业形象，企业的核心竞争力是指组织持续有效的调控资源、以适应外部环境的能力，是组织独有的、能够创造顾客价值并得到了顾客认可的，超越竞争对手的一种能力。具体来说：(1)对最终产品中的顾客利益有突出贡献——创造顾客价值;(2)竞争对手难以模仿——独特性。
在条件具备的情况下，要建设无烟商店——提供健康环境;恒温商店——提供节约环境;电子商店——提供高效环境;逆向商店——提供绿色的环境;“三品”商店——提供健康食品等。
在此基础上，进行商业步行街品牌、商业城市品牌、商业区域品牌的建设和塑造，形成一个品牌的纵向序列和层次，但是，完整的纵向商业品牌体系建设需要一个长期过程。
(三)培养一支高素质的、复合型的员工队伍
1.具有良好的商业职业道德。
(1)诚实守信，厚德载物。“诚信”是目的，因为商品不可能是绝对完善无缺的，一定要实事求是，保证向顾客提供高质量的商品和可信赖的服务;获利是结果，“取财有道”。
(2)敬业乐业，将心比心。干商要爱商、会商，将每一次交易视为亲情的交流，顾客买走商品的同时带走企业的人品和企业形象。
(3)卖好商品，先做好人品，取义不必舍利，义利可以结合。坚持七个高：以企业的“高投入”来培养“高素质”的员工队伍，创造“高档次”的购物环境，以“高标准”的严格管理保证向顾客提供“高质量”的服务，产生企业的“高效益”，从而实现员工“高受益”，完成“以德为魂”从精神到物质的转化。
2.用“三个体系、三个环节、三种机制”[6]规范企业、员工行为。
三个体系——商品质量保证体系、服务质量保证体系、环境质量保证体系。这个系统重在从商品质量这个源头抓起，保证服务质量和环境质量，最终达到顾客满意的目的。
三个环节——售前、售中、售后环节，即按商业流程完善“四零服务”、“无理由退货”等服务品牌的实施与管理系统。从售前环节抓起，杜绝假冒伪劣商品进店，保证服务质量则从反向抓起。重点抓售中、售后环节，带动整体服务质量的提高;环境质量则从提高商场现代化设施建设、保护、保养抓起，在各环节上消除事故隐患，全面提高管理质量。
三种机制——约束机制、激励机制、监督机制。实施“四零服务”、“无理由退货”服务品牌及管理、思想教育、道德教育，同时还必须创造与服务品牌实施制度相配套的机制，使它适应三大体系和三个环节的良性运转，保证服务品牌全面落实到位。机制的强制性、导向性和约束性的作用，同道德的自律，慎独的作用结合起来，可以使服务品牌的实施与管理相结合。
3.“以人为本”，将新理念实施始于教育，终于教育，把育人贯穿于管理的全过程。新理念的实施是“三全”教育——全员教育、全方位教育、全过程教育。
4.政府——商业行业协会(学会)——商业企业——商业员工的相互配合和提高。具有重要的意义。
四、实施商业品牌竞争战略
(一)确立明确的品牌战略
品牌战略属于企业的职能战略，是基于企业战略和经营战略而制定的，是为实现企业战略和经营战略而服务的，是发展独特竞争力所需根本能力的载体。品牌战略从根本上确立了企业未来3-5年内品牌的战略发展方向、定位、架构和识别。
(二)实施品牌延伸战略
品牌延伸战略是指企业将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上。
1.当品牌发展到一定时期，就采取品牌延伸战略。随着竞争的加剧，企业要想在已有成名产品、成功品牌的基础上推出新的产品、开创新的品牌，并在消费者心目中占有一席之地，已决非易事，它往往需要企业为此付出较以往更高昂的代价甚至承担更大的风险。而利用成功品牌推出新产品，即采用品牌延伸策略则可有效降低企业促销费用，大大提高新产品导入市场的成功率。
2.采取品牌延伸战略。首先，“创商业品牌战略”，应造就一流的商业企业员工队伍。名牌就是“人牌”，创名牌商标、名牌产品、名牌服务、名牌企业，首要条件是要有一流的员工。怎么体现出一流的员工?我们不仅要从员工的智力、体力、道德情操、人格品位、行为规范等方面来看，而且还要做到全系统工作服务标准要统一。
其次，“创商业品牌战略”应该得到管理层的高度重视，造就一批优秀的企业决策者队伍。企业领导者是企业生产经营的指挥者，是企业的精神领袖，处于企业的中心地位，因而也就是名牌战略的指挥者和推动者。一个企业的成功，与这个企业的领导有着直接的关系，因为大的方针、政策都要靠领导者进行决策。
再次，“创商业品牌战略”，应该从优质服务中得到提升。目前市场环境严重制约着企业品牌的培育和提升，市场经济秩序仍需进一步整顿规范，我们目前的经营思路还没有达到统一，还是停留在传统的经营理念的思路上，其实我们应该借助这个独家经营的独特优势，发挥自身的潜力，通过优质服务，进一步提高企业品牌的知名度和美誉度。商业企业与工业企业相比最大的特点是直接与顾客接触，直接为顾客服务。
(三)加强商业品牌管理
要推进“创商业品牌战略”，不能只停留在口头上，而是要真抓实干，务实的建立一套责、权、利、险相结合的机制，造就一支过硬的员工队伍。员工是企业的主人，是名牌战略实施的主体和主力军，商业企业又是劳动密集型企业，因此，要把培养和造就一批名牌技术专家和一支名牌员工队伍来实现名牌商品效应，要把此项工作作为一项永久战略来抓。要结合日常的经营运作、制度建设、送货服务以及培训，持久不懈地进行职工素质开发，要善于创新，勇于创新，找出品牌战略实施的亮点，以员工素质的不断提升带动企业素质的升级，以企业素质的升级进一步整体推进“创商业品牌战略”的实现。
参考文献：
[1]许基南.品牌竞争力研究[M].北京：经济管理出版社，2005：2.
[2]北京商业2006全景报告[N].2006北京十大商业品牌评选10强特刊,2007-1-30(2/3).
[3]国家统计局.中国统计年鉴2007[Z].北京:中国统计出版社,2007：150-160.
[4]洪涛.宣武区特色商业研究[R].北京市宣武区统计局课题,2006.
[5]张少敏.奥运标准新翠微闪亮京城[N].北京晨报,2006-9-6(3).
[6]北京贵友大厦.“购物零风险”是贵友的服务品牌[N].中华零售网,2003-03-24.
(责任编辑傅凌燕)
作者：洪 涛
摘 要：随着电子商务热潮席卷全球，互联网新技术驱动下的商业模式创新层出不穷，线上线下协同互动成为促进消费的新途径和商贸流通创新发展的新亮点。作为宜宾本土商贸零售企业，亟需顺应“互联网+”新趋势和新思维，积极探索企业“O2O”商业模式转型发展。本文运用SWOT方法分析了宜宾传统零售业“O2O”商业模式转型发展中面临的优势、劣势、机遇和威胁，并在此基础上初步提出了宜宾传统零售业向“O2O”商业模式转型发展的基本策略。
关键词：宜宾零售业 “O2O” SWOT分析 策略
1 宜宾传统零售业“O2O”商业模式转型的SWOT分析
1.1 优势分析
品牌效应优势。宜宾本土的家电、超市、百货等大型零售企业经过多年经营，积累了大量忠实和固定的客户资源和品牌口碑，有较高的知名度和良好声誉。凭借在线下积累的品牌和声誉优势，为零售企业实现品牌优势延伸、开展线上营销提供了有利的基础条件和丰富的客户资源。
市场先入优势。消费者购物受收入、偏好和文化习惯等的影响，不同地域差异购物偏好不一样。本土零售企业对本地消费者有着更加充分的了解，有利于本土零售商根据消费者的购物习惯和偏好推送产品和销售方式。因此，本土零售全院可以更好发挥自己的先入优势，开展线上销售更易被本地消费者接受。
便利体验优势。购物消费的体验性和及时性是实体型传统零售企业的优势之一。实体门店购物因其商品、服务真实展现，而令消费者感觉更放心、安全，体验性也更强。本土零售企业可以依托数量众多的线下门店来为线上消费的顾客提供更优质的体验式服务，从而提高对顾客售后的服务水平和顾客的满意度。
1.2 劣势分析
经营理念更新缓慢。本土传统零售企业在过去的线下实体经营中获得了巨大的成功，他们对“互联网+”对传统商业模式的根本革新尚缺乏深度认知和实践认同，传统的守成思想也限制了这些企业向“O2O”转型的决心和投入力度。
线上经营能力不够。本土零售企业偏安一隅，主要经营方式是线下经营，难以积累线上经营以及线上线下协同互动的实践经验。同时，本土零售商规模较小，抗风险能力较差，管理较为松散，无论管理制度还是员工素质都与“O2O”要求还有相当大的差距，相对而言缺乏足够的资源整合能力和运营能力做好“O2O”转型。
经营技术人才不足。“O2O”需要强大的技术支撑作为条件保障。由于本土零售企业长期经营实体店面，因此对线上销售的运作经验、流程、开发技术等方面的技术储备严重不足;同时，支撑“O2O”转型发展的电子商务、网络营销、网络金融、大数据开发等方面技术人才十分匮乏，并且在短时间内也很难补充和培养。
1.3 机会分析
政策支持力度不断加大。2015年9月，国务院办公厅下发了《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》，支持鼓励线上线下互动推进零售业改革。2016年1月，四川省人民政府出台《关于加快电子商务产业发展的实施意见》，其中包含“支持零售业推进实体店数字化改造，发展全渠道、定制化网上营销模式，实现线上线下融合发展”。2016年8月，宜宾市出台了《电子商务发展扶持办法(试行)》，为宜宾本土零售业转型发展提供了政策保障。
本土零售市场潜力巨大。随着宜宾经济的发展和人民收入的增加，宜宾零售市场规模逐步增大，实现了平稳快速增长。“十二五”时期，宜宾市社会消费品零售总额总量2668亿元，年均增长率14.98%。2017年宜宾实现社会消费品零售总额867.9亿元，同比增长13%，总量、增幅均居全省第4位。同时，宜宾市电子商务呈现高速发展态势，网上销售额增长迅速，宜宾本土零售业开展线上销售业务市场广阔。2017年宜宾电商综合发展指数居全省第六位。2018年1～6月，宜宾市网络零售额18.24亿元、同比增长48.56%，高于全省10.73个百分点。
1.4 威胁分析
区域内大型零售商的直接竞争。近年来，随着宜宾零售商业市场的发展壮大，沃尔玛、大润发等大型零售企业以及东方时代、财富中心、莱茵春天、万达广场等商业综合体陆续入驻。并且，随着宜宾经济社会的快速发展、高铁枢纽地位的凸显以及争创四川省经济副中心等战略的实施，还会有更多的零售商业企业进入宜宾市场。这些大型零售商拥有规模、管理、技术、人才等优势，对本土传统零售企业将构成较大的竞争威胁。在此背景下，本土零售商必须谋求转型发展。
互联网巨头全国性布局的威胁。随着互联网独角兽企业不断布局和发展全国性的“O2O”，对中小城市的零售市场会带来比之前更大更直接的冲击和挑战。瞄准中小零售商并输出自身的体系和资源已经成为包括苏宁、京东、阿里在内众多商业企业竞争的交锋点，留给宜宾本土零售企业转型发展的时间已经不多。
2 宜宾传统零售业“O2O”商业模式转型的对策
2.1 重视新零售，把“O2O”转型作为重大战略
从根本上来说，新零售和传统零售关注商品、顾客、服务的本质是没有区别的，但互联网时代消费者购物方式和习惯发生了巨大变化，这就要求传统零售企业必须作出改变。在互联网独角兽企业不断攻城略地的背景下，实体零售业进行转型势在必行，“O2O”的商業模式则是零售企业转型的重要突破口。本土零售商现阶段必须认清互联网销售的大潮和趋势，逐步树立全渠道设计、协同营销、客户关系管理的等新理念，重视对线上业务的开发和市场的拓展，根据市场和企业实际制定企业的“O2O”转型战略并分阶段、分步骤加以实施。在独角兽互联网企业大力布局“O2O”的态势下，本土零售企业应该借它们还没有占领中小城市市场之际，借先发优势努力布局和开拓线上线下市场，以在未来竞争中占得先机。
2.2 根据企业实际，选择合适的线上营销平台
本土零售企业做好转型决定后，需要选择适合自己的线上营销模式。网上交易模式是商家在线上推送各种信息，客户在线支付或货到付款，线下通过物流配送到客户手中。企业可以选择自建平台，也可以选择利用淘宝、京东等第三方平台开展线上销售。传统零售商选择互联网销售可以从三个方面进行考虑：企业规模大小、企业目标长短、企业竞争战略是低成本还是差异化。如果选择的是短期目标，使用低成本竞争战略，那么可以选择低投入的第三方平台;如果企业致力于长远目标，企业规模大，采用差异化战略，那么可以选择高投入的自建平台。
2.3 整合资源，推进线上线下商业模式创新
一是推进线上线下融合，开展全渠道营销。本土零售企业应加强线上线下融合，利用互联网技术推进实体店铺数字化改造，增强店面科技元素，将商品通过网络平台进行综合展示，打破场景和渠 道限制，开展全渠道营销，提升线下消费者购物体验，提高服务水平。发挥互联网营销的信息优势，使用更多的内容服务和增值服务吸引顾客。在线上销售平台，除了展示商品、将商品优惠活动信息传递出去，更应该通过网络平台开展增值服务，比如消费者衣服搭配组合推荐、衣服洗涤保养须知、食品营养搭配等信息。
二是整合线下线上活动，扩展宣传效应。本土零售企业可以通过线下扫描二维码等方式链接到企业线上销售平台，策划各种产品推广活动，提高公众的认知感受度。例如在网上平台采用抽奖、促销等方式，奖励线上线下双平台使用的消费券、礼金券等。同时，线下实体店为线上平台导入客户，提高线上平台使用率。发挥互联网的优势，建立和打造一批有影响力的商品使用和交流自媒体平台，形成购物圈子，交流购买和使用心得，以吸引更多的消费者，提高顾客忠诚度。
三是采用大数据技术，实施精准营销。客户对零售业而言至关重要。零售企业在构建线上平台的同时，需采用大数据等新兴技术对客户进行精准分析和细分。利用好互联网平台，增加与客户之间的交流、沟通和互动，做好客户管理。例如，商家可以记录客户消费轨迹，通过大数据分析系统，精准把握客户消费的偏好、年龄、职业等资料，根据客户情况进行针对性地产品推送。
2.4 改革企业管理，力保“O2O”转型战略顺利实施
一是管理变革。“O2O”商业模式转型对企业来说是一场重大的革命，需要根据新的工作业态和工作任务完善整个管理制度和方法，甚至变革和再造整个管理流程。这就需要将企业组织架构更加扁平化，优化管理流程以更快响应客户需求，赋予相关工作岗位更多职权，确保员工工作的应变性。同时，需要调动员工的积极性打破原有的工作状态，适应新的岗位需求和工作方式的新变化。强化员工激励机制建设，鼓励表彰勇于率先改变和表现优秀的员工，形成示范带动效应。
二是人才培养。一方面，借助外部优质教育培训资源，加强内部员工培训，逐步补齐线上销售的知识和技术短板，将传统线下实体销售业务优势人才再造成为传统门店运营与电子商务兼具的复合型人才;另一方面是通过外部引进的方式，重点是引进熟悉市场开发、懂互聯网技术和线上营销的高端复合型技术技能人才。
参考文献
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[3] 姜丽，丁厚春.O2O商业模式透视及其移动营销应用策略[J].商业时代，2014(15).
[4] 王晓华.传统零售020发展对策探析[J].商业时代，2014(13).
[5] 丁慧.传统企业线上线下渠道的融合之道[J].中国电子商务， 2013(5).
①基金项目：宜宾职业技术学院2016年人文社科类科研项目《“互联网+”背景下宜宾传统零售企业“O2O”商业模式转型发展研究》(ybzysc16-36)阶段性研究成果。
作者简介：王志刚(1980-)，男，四川阆中人，副教授，主要从事工商管理方面的研究;谢喻江(1984-)，男，四川大竹人，副教授，主要从事资本市场与证券投资方面的研究;周晓(1980-)，女，四川宜宾人，讲师，主要从事电子商务方面的研究。
作者：王志刚 谢喻江 周晓
[摘 要]世界经济目前正处于非常复杂且烦琐的糅合阶段，高科技信息技术以及市场经济相互渗透，商业领域中除了商品之间的流通，信息技术的交流应用也同样广泛，世界各地的经济交流变得频繁，全球经济蓬勃发展。商业零售作为我国经济交流的主要途径之一，在此环境下同样面临着巨大的机遇与挑战，若能在世界经济格局良好的当下牢牢把握机遇，加强对企业的管理，就可以帮助企业快速发展，使商业零售企业在复杂的经济环境中占据一席之地。基于此，本文将重点分析商业零售企业的发展现状，并针对其中的不足，提出相应的改进意见，以期为商业零售企业提供一条可供发展的路径。
[关键词]商业零售企业;发展;路径
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.46.107
信息科技的应用使地球变成了地球村，世界各地的经济往来变得非常容易，商业零售企业在此环境下若要拓展业务扩大商品销售范围，就必须选择通过信息科技进行网络平台交易。因此，如何改变商业发展方向、调整发展战略、实现网络交易、扩大企业经营利益就变成了商品零售企业目前急需解决的问题。
1 商业零售企业的发展现状
全球经济的相互网络以及国内经济的快速发展都为我国的零售企业带来了巨大的机遇与挑战。相较于改革前的零售市场，目前的市场对产品的种类质量都提出了更高的要求，单一的产品和营销战略已经无法满足现在的经济市场发展，顺应时代实现改革，让零售企业在当下经济市场中站稳脚跟是零售企业目前面临的最大挑战[1]。而伴随着挑战，机遇同样无所不在，改革开放以后，大量外国零售企业进驻中国，他们带来了更为丰富的产品种类与服务体验以及更加先进的营销理念，这些都为我国的零售企业带来了可借鉴可学习的发展方向，因此当面对更加新颖更加先进的电子商务经营模式时，我国的零售企业必须抓住机遇，及时发展壮大企业。目前，我国的商业零售企业需要面对的是以下几种营销情况：
1.1 零售企业竞争日趋激烈
我国是一个人口基数非常大的国家，伴随着改革开放人们的生活水平逐渐提高，因此不论是个人购买力还是综合消费潜力，我国的消费市场都非常的巨大。面对着中国这样巨大的消费市场，大批外国零售企业都选择进驻中国[2]。如今我们生活的周围遍布着美国的沃尔玛和法国的家乐福，这些零售企业都是比较早进驻中国的一批企业，他们在我国零售企业市场中占据较大的份额，是我国零售企业主要的竞争对手。除此以外，还有一批国外企业在最初进军中国失败后会改变发展策略，通过扶持本土企业来避免与中国企业直接竞争，例如我国的五星电器就是国外企业百思买在进驻中国失败后转而扶持的本土企业。作为外企控制的零售企业，五星电器既成功地从苏宁、国美的手中分得一杯羹占据了一定的市场份额，又不会对百思买造成影响，在无形中加大了中国零售企业的竞争力。
1.2 营销形式趋向电子商务化
未来的经济市场将逐渐倚重电子商务平台，网络的快速发展以及网上购物的方便快捷都使得网络平台交易变得越来越频繁，零售企业通过网络交易不仅扩大了业务的规模，也减少了营销的成本，因此发展电子商务将成为零售企业的主要发展方向[3]。我国目前最大的电商淘宝，每年的成交额高达万亿，且呈逐年上升的趋势，这对于零售企业来说是个很好的例子，只要认真管理企业的网上交易平台，实现零售企业的电子商务化，对于零售企业而言，就是一次发展的机遇。零售企业唯有搭乘现代技术手段的东风，才能在不断变化的市场环境中占有一席之地。
2 现代商业零售企业的发展路径探析
2.1 创新价值主张，提高企业为顾客创造价值的能力
企业在发展创新时，必先有一个明确的价值主张，即企业创造或发掘价值的思路。价值主张在创新发展时主要需考虑以下两点：第一，企业的“目标顾客是谁”，即企业的价值传递区间在市场中处于何种地位;第二，“价值内容是什么”，即企业将对目标顾客传递何种价值。首先是确定企业的目标顾客，可以将顾客大致分为三种类型，分别为防御型顾客、盈利型顾客和增值型顾客。对于零售企业而言，每天光顾的客人也许有很多，但发生购买行为的则可能只占其中少数。我们将这些没有购买能力或者购买金额较小的顾客称为防御型顾客，而有较强购买能力或购买金额巨大的顾客则称为盈利型顾客，另外还有一些顾客，他们关注企业的“形象”以及“口碑”，注重一定的品牌效应，这些顾客对于企业而言，其所带来的“形象效应”远远大过购物价值，通过他们的购买能够提升企业在消费者心中的地位，为企业带来良好的企业名声与品牌价值，这类顾客我们统称为增值型顾客。企业在确定目标顾客时，可以根据企业自身发展的情况选择不同的顾客区间，当企业需要转型时则可以视情况转换。第二个要说到的则是价值内容，这里则可以分为两种价值，分别为功能价值和体验价值。功能价值顾名思义就是指顾客能够在企业中买到实用的顾客需要的商品[4]。体验价值则是指在购买过程中，顾客感受到的来自企业提供的良好的体验与服务。不论是功能价值还是体验价值都会影响顾客对于所购商品的感知价值以及感知成本，因此提高或创建价值内容，对于提高客户购买力发展企业商品具有非常重要的意义。
2.2 整合价值网络，提高企业为伙伴创造价值的能力
价值网络的合理性是企业向顾客高效传递所需传递的精心设计的价值主张的基本保障。在进行价值网络整合时，零售企业可以选择“先大后小”的处理原则，先设计网络形态，后对自身在网络中的角色进行定位[5]。对于网络形态的设计，企业应在遵循效率优先原则的前提下考虑产品流形态、收益流形态以及信息流形态，产品流形态主要是指价值网络中原材料、中间产品以及最终产品的分布情况以及各自的流动情况;收益流形态则表示价值网络中最终收益的流动与分配。价值网络中产品的收益利润在每个阶段都是不一样的，只有对利润进行合理分配才能够有效的提高价值网的运转效率，提高价值网络的实用性与价值创造力。最后对于信息在价值网络中的分布流通情况我们统一称为信息流形态，这一形态是非常复杂的存在，不论是层次还是方向都存在很大的流动性，然而它又是非常重要的，是直接决定企业生产力的战略资源，只有拥有足够多的价值信息，才能够在企业竞争中站稳脚步，成为效益颇丰的网主企业。关于角色定位，在定位之初就需结合企业自身的战略资源以及核心能力来确定业务范围以及与供应商建立合作的方式。零售企业需在产品销售、品牌经营以及资本运作等环节中选择自身的业务范围。同样在选择合作商的时候，不仅要建立正式的产权关系以及契约关系的制度安排，还要实现互惠互助相互信任的合作伙伴关系。
2.3 降低运作成本，提高企业为自身创造价值的能力
企业利润的多少由销售业绩以及成本共同决定，零售企业若想提高销售利润，就必须对成本实现适当的降低。企业的销售成本主要包括营销成本、采购成本、物流成本以及财务成本等。降低营销成本的主要办法就是改变营销方式，通过更有效、更具有针对性的营销方式来宣传产品，节省不必要的营销手段;降低采购成本则需要企业将眼光放得更开阔，不再仅仅局限于国内市场，要在全球范围寻找最适合、最优化的配置资源;物流成本的降低则需要企业对自身的供应链系统以及配送模式进行改革创新或者寻求可长期合作的配送外包企业;最后是财务成本的降低，这方面最需要零售企业对自身企业管理的改革，要优化企业资本结构，提高企业资金的周转率和流动比率。
2.4 增强服务意识，发挥企业特色
零售市场的竞争非常激烈，在信息化科技时代，只有增强服务意识、创造企业特色实现企业营销的转变才能在市场竞争中立于不败之地。服务意识是企业以及企业员工在面对顾客时都必须时刻注意的一点，零售企业尤甚。零售企业卖的不只是产品，更是服务态度，同样的产品，不同的企业不同的服务态度其销售量也是截然不同的，服务质量越好的企业，消费者在购买时的心理体验越好，二次购买的概率也就更好，产品的销售量也自然更好。提高服务意识，不仅仅是提高员工的态度，更是在深入了解消费群体以后为其“量身定做”的适合其需要的服务。我们可以看到在许多商店里都会有供人休息的座位，旁边往往还放置着各类书籍，当男士在陪女士逛街感到无聊时，就可以选择在这里休息看书打发时间，这样既会缓解男士对于逛街的抗拒心理，也使得女士在消费时不受影响。企业的特色是企业的标签，我们可以看到任何知名企业都有其明确的市场定位以及固定的消费人群。零售企业在发展时，若想要赢得消费者的认同，就必须对自身商品类型有充分了解，明确产品定位以及产品特色，形成品牌效应。例如，当确定产品的主要消费人群是普通民众，那么产品的特色就应该定为实用以及性价比高。
2.5 借助网络平台，开展移动营销
传统的营销方式已经无法满足当下的市场环境，因此零售企业应借助网络平台，实现移动营销。移动营销主要通过短信连接、微信微博推广、APP、二维码扫描以及移动广告等多种方式进行，通过这些营销方式使消费者进入企业官网或者APP客户端，了解企业的品牌、形象、产品以及网络销售、售后服务等多方面详情。例如，星巴克就在实体店铺经营的同时通过微博、微信与客户进行交流沟通，小米手机以微博、微信、论坛以及贴吧等多种社交方式与消费者沟通，听取消费者建议以及评价。电子信息科技时代，网络成为人们交流的主要方式，移动互联网可以帮助企业更好地与消费者沟通，确定消费者社会地位、了解消费者产品需求。企业通过网络碎片数据的汇总以及云计算可以实现数据的整合，构成企业销售的数据库，在对这些数据库进行中的数据进行分析研究后，企业可以得到他们想要的所有信息，为企业的发展、创新以及营销提供非常有用的数据帮助。
3 结 论
纵观全文，不难看出，随着电子信息科技的普及以及全球经济一体化的到来，我国零售企业的生存现状不容乐观。只有及时作出改变，调整企业经营模式以及营销策略才能够提高企业的市场竞争力，帮助企业在市场竞争中占据一席之地，实现零售企业的创新与发展。
参考文献：
[1]李越.我国传统零售企业的商业模式探析[J].山西财政税务专科学校学报，2014(5)：107-108.
[2]袁斌.日本零售企业商业模式创新经验与启示[J].商业时代，2014(28)：288-289.
[3]杨灿荣.“大数据”驱动的零售企业商业模式创新探究[J].商业时代，2014(27)：259-260.
[4]刘霞利.论商业零售企业的营销战略管理[J].品牌，2014(9)：213-214.
[5]余远坤.商业转型时期传统百货零售企业全渠道应用研究[J].企业经济，2014(8)：159-160.
作者：鲁小慧
实施网点转型战略发展商业银行零售业务——基于对中国建设银行零售网点转型工作的分析 摘要:零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点，并在外资银行获准进入国内金融市场的背景下成为中外银行的新一轮竞争焦点。国内各银行都对此做出了重要战略调整。本文通过对中国建设银行的零售网点转型战略实施的分析，总结出其在零售业务发展中的关键用，以期对我国银行业的长足发展能有借鉴意义!
关键词：零售业务 网点转型 建设银行
一、零售网点转型战略提出的背景
在全球金融浪潮的推动下，西方发达国家的银行业已将零售业务作为主要盈利性业务，收入占比上升是国际银行业发展的大趋势。而在外资银行获准进入我国金融市场之际，零售业务的发展也必将成为我国银行与国外发达银行竞争的新一轮焦点。两年前，刚刚完成了股份制改造的建设银行提出了业务转型战略，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从过分偏重国内业
务向积极开拓海外市场转型。建设银行董事长郭树清曾公开表示：“建行有信心建成国际一流的零售银行。”其信心源于对市场的深入分析，源于建行侧重发展零售业务的明确战略定位，而零售网点转型则是建行打造“国际一流零售银行”的重要战略举措。
二、建设银行网点转型工作的实施
1、转型网点齐全温馨的硬件措施
零售网点转型主要从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等。一切为了客户的“客户意识”正是建行基层网点大转型的深层思想动因。2006年初，中国建设银行开始启动全行营业网点视觉形象建设工程。营业大厅内，人民币现金区、个人理财服务区、自助服务区泾渭分明。宽敞明亮的小憩间，沙发、报刊杂志区、饮水机、咨询台、登记簿、自动取款机、多媒体服务终端等一应俱全。其中智能排号机的运用对业务进行了更加细致的分类管理。
营业厅除设有高柜台区和低柜台区分别受理现金业务和非现金业务外，还专门为VIP客户开辟绿色通道。另外，还设有24小时自助服务区、网上银行区、电话转账等。除此之外，为了进一步细分办理不同业务的客户，使得网点内
保持良好的公共秩序，营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。银行网点还为老年人配备了老花眼镜，把服务的周到落实到了实处。
2、“六西格玛”助推流程再造
在证券、基金、投资理财业务成倍增长的背景下，“银行排队难”一直是令客户头痛的话题。运用科学的管理方法解决排队难问题，是建行网点转型过程中有价值的探索。其中，六西格玛方被运用于网点转型战略中。此种方法是在上世纪90年代中期开始，从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术。其主要特点是“用数据说话”，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。自此技术被引用后，各转型网点的客户等候时间大大缩短了。
如建行某支行理财中心，以六西格玛为基础，试行“弹性排班制”，解决该网点因业务量大而带来的长时间排队问题。即采用数据统计系统，记录了客户从进门取号到叫号所需的时间及员工处理某个类别的业务所花费的时间。对大量数据
进行分析，测出理财中心业务波峰期是每天上午九点半到十一点半、下午两点半到四点，其他时间段以及节假日为低谷期。于是做出对策：大堂经理充分发挥对客户的疏导作用，结合智能叫号机，将不同客户分配到对应柜台;网点人员配置也按客流量配备，高峰多、低谷少。配合自助设备和电子银行的推广，该网点排队超过5分钟的客户由试点前的24.5%降低至4.38%。
3、优化业务流程，有效控制风险
转型网点以营销服务为主，对大堂经理、网点经理、柜员主管的职责进行了明确分工。要求理财经理在在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并保管着完整的客户服务跟踪服务计划书。同时推出“神秘人”制度，以客户身份对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、个人业务顾问、自助设备等方面进行暗访，再根据神秘人的情况汇报及时通报相关分行，督促网点整改，巩固转型效果，使问题得到了纠正和解决，以期实现对转型网点监督的长效机制。
4、网点转型的成效
从建行08年中期业绩发布会上得知，建行七成网点已实现转型。到今年6月底，该行已有9207家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数的68.69%，转型后的网点交易速度提高了33%，客户等候时间平均下降
39%，日均产品销售量提高67%，排队现象大为缓解，客户满意度大大提升。预计今年底14000多家网点将全部完成转型。当然，根据神秘人测评制度的评分结果，某些问题也反应了出来。如客户需求评估表未及时跟进，客户经理理由巧妙问题发掘销售推荐机会的能力欠缺，大堂经理与等候区客户互动做得不够等等。另外，在各业务的转型工作中，应注重风险管理。
三、网点转型工作是建行战略转型的亮点
建行针对新的市场变化和客户需求而迅速作出的战略调整，是为适应客户个性化服务需求，创新客户服务模式的重要举措，并获得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“以客户为中心”的承诺，将建设国际一流银行的目标步步变为现实!其中的业务流程的优化、客户市场细分，实际产品营销过程的技巧以及配套自动化设施的运用对我国银行在零售业务竞争中赢得立足点具有重要的借鉴意义!
参考文献：
[1]网点转型——突出营销，突出服务.王力强.金融经济.2008.16.
[2]浅析基层银行网点转型的目标定位.邹玉玮.时代金
融.2008.04.
[3]朱芳,张进.如何推进网点经验转型.现代金融.2008.07.
摘要:随着我国商业银行建设进程的加快,国内各主要商业银行纷纷提出经营战略转型的要求,其中尤以个人零售业务作为经营战略转型的产品研发方向和核心。本文试从营销观念、目标客户定位、产品研发、流程整合等方面国内零售业务发展趋势和发展要求。
关键词:商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市
场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单
一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表与、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。
此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些
非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。
5.强化风险意识,建立健全风险管理体系。风险管理对于个人贷款业务至关重要,是个人贷款业务健康稳定发展的基础。与企业相比,个人搬迁、工作调动频繁,流动性大,不易管理。拿个人贷款业务来讲,我国没有像对企业那样的资信评估。面对个人客户大量的借款申请,银行不得不提高借款的门槛,提高担保要求。个人消费者则因手续繁杂、等待时间过长而望而却步。商业银行应既要坚持“一手抓业务营销,一手抓风险防范”的工作思路,还应当按照商业银行内控管理的要求,在对零售业务营销与核算进行有效分离(前后台分离)、改革精简业务操作授权、完善各项业务制度的基础上,建立健全能够确实保障业务快速健康发展的风险管理体系,从而促进零售业务的持续快速发展。
2008-04-13 21:17 银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定;客户群体庞大、易于发展中间业务;属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。
一、 国内银行零售业务发展存在的问题
由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、劳埃德等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：
(一) 经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照;在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验;在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体(客户)、为创造银行价值的手段(服务)、为客户提供服务的主体(员工)，导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同
一、服务无差别、核心产品不突出。
(二)产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单
一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的;产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理;同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，无法形成良好品牌。
(三)营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构，总体上属于直线-职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。
(四)服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重;文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务;另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。
(五)渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。
(六)人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识;零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单
一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。
二、 促进零售业务发展的对策
要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
(一) 强化战略观念，创造双向价值
“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”;要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略;要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。
(二) 创新组织构架，改造流程控制
一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制+产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架;在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统
一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。
(三) 创新产品体系，增强客户体验
一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等;其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等;再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。
二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象;要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。
三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求;另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。
(四) 虚实网点互补，加强渠道管理
一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。
(五) 科学搭配互补，完善人员团队
一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道;要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能;要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值;要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。 参考文献：
1. 叶新阶，零售业务战略调整的价值取向与路径选择，南方金融，2003.09
2. 赵萍，中国零售银行的业务扩展，经济理论与经济管理，2003.08 3. 张成虎于洪玉，我国商业银行客户服务渠道的整合策略，金融论坛，2005.01
一. 调研时间：
2013年6月
12、13号
二. 调研地点：
家乐福北环店
三、调研目的：我们调查了郑州商业零售连锁企业的人力资源管理，作为代表我们一家乐福为例，为了有一个明显的对比，我们也调查了许昌胖东来。以了商业零售企业中人力资源给企业带来的利润。
四、调研内容：
家乐福简介：
家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者：
家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。
为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。
家乐福以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。观念是：“天下无难事，任何困难都有可能克服的”，家乐福有战士的精神，亦即有很强的战斗力。他们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真 正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。
在这种文化基础之下，很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：
1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。
2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的
人才。
3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。
4、人才培育计划和接班人计划相接轨。
5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。
人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”
在“选、用、育、留”中， “育”是他们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：
1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。他们将所有作业发展成《检查手册》，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。
2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。
3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。
4、最后一个重点，就是面对变革，如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现的经营目标做出贡献。
作为一个对比，在河南的二线城市还有一个许昌胖东来，他们的发展同样做的完美，为郑州市零售商业也起到一定的借鉴作用，下面就具体介绍一下胖东来。胖东来的人力资源：胖东来是怎么做到的文化+制度，胖东来靠什么来做到凝聚了一帮90后、爆发出罕见的生产力而且流失率极低，合理价值观下的文化扎实落地。
1.清晰的价值观做指引。胖东来的文化指导手册中企业文化信仰被定义为公平、自由、快乐、博爱而在其细则中则充分体现着对员工的关爱与尊重以及创造、分享、传播快乐的使命。通过对员工关爱、让员工快乐来改变员工的习惯与行为传递到顾客时便转化为高质量的服务。
2.分享机制行业罕见的高薪酬高激励。胖东来工资水平基本在当地同行业同等岗位的两倍以上同样也高于省会城市郑州的同行业工资且上至店长下至保洁员均是如此工作满三年的普通员工还可以享受公司分红。员工对薪酬满意度极高对工作机会也倍加珍惜。胖东来董事长目前将所有分红权都给与员工自己每年只拿300多万工资。
3.除了为员工进行职业规划还帮助员工进行生活规划。在中国企业里能认真为员工做职业发展规划的很少。而胖东来不仅为员工做详细的职业发展规划同时还为员工做生活规划，细致到了各阶段应当住什么样的房子。 “不仅教员工如何工作还教他如何享受生活。” 于东来如是说。
4.细致入微、惊喜连连、体面周到的员工福利。胖东来还专门将位于核心商圈的商场腾出一整层并耗资三千万打造成了一个配置有跑步机、KTV、台球室、图书阅览室、搏击台、瑜伽健身房、有氧单车室、全自动按摩室、乒乓球室、电玩室、电影厅等设施的员工活动室，供员工放松娱乐。除了一般公司常见福利项目外，胖东来还提供每月为女工发放一次女工卫生用品，员工生病可在公司职工诊所免费看病，药品只按成本价收费，员工家属享受同样待遇，员工在婚、产、
丧期间，如需用车，公司免费提供车辆帮助等等独特体贴的福利待遇
5.杜绝一切加班，强调快乐人生。胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日他偏偏反其道而行之。他又规定：下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。他还规定：每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。
6.创造行业闭店休息先河。2012 年春节，胖东来所有门店闭店放假5 天，后又推出每周二闭店休假的制度。打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。 胖东来在闭店通知里这样写道“由于员工常年的辛苦，很多员工的身体也因劳累患了各种各样的疾病，严重影响了员工的身体健康，同时也失去了很多与家人、孩子、朋友团聚享乐的宝贵时光,为了提高员工的生活质量，让员工分享生命中更多的幸福和温暖，也为了让员工感受到企业的进步是让大家有更好的寄托，觉得企业是值得他们认可和热爱的企业，这样他们才会用更高的热情投入工作，在公司理念的引导下，努力提高个人品质，提升个人及团队专业能力，团结一致，相互帮助，把商场的商品做得越来越丰富，质量更可靠，价格更实在，环境更整洁，服务更完善，顾客更放心，为大众生活品质的提升，展示大家的才华和能力，也让更多的人感受到生活的美好和阳光。”
7.开放包容的心态。胖东来传奇却不神秘，从不隐藏自己的经营诀窍。相反它的管理案例、经营理念，甚至各个岗位的实际操作标准都详细地挂在它的官网上，任人下载。在胖东来商场的门口明确注明欢迎拍照。这一规定是对顾客说的也是对同行这样一个人，用自己身体力行的方式践行着文化，带领着拥有匪夷所思的执行力的团队，只要他想到了，就有人帮他实现
1.“做商品的卢浮宫”口号变成现实
2.学习北欧悠闲的生活，要闭店休息
3.避免功利心，不要考核业绩 ，梦想的实现都很艰难，但所有人都拼命地努力完成这个原因是什么，所有人说，怕于东来太操心，希望多做些让他少做些。于东来把自己生命中最真实的一切都奉献给了胖东来的每一个人，感染者每一个都去奉献自己说的
胖东来告诉我们什么，我组思考与启示：
1、两个满意度是企业的生命线，客户满意度和员工满意度。
2、两个满意度存在因果上和事实上的先后顺序，员工满意度在先，客户满意度在后。管理的重心应该抓员工满意度，员工满意度产生客户满意度。经营的重心应该抓客户满意度，客户满意度反过来强化员工满意度。
3、抓员工满意度，要做好四个动作1>作提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>不单给钱、不单提供物质条件，还帮助员工做生活规划，建设幸福生活3>把企业文化落到实处，尊重、公平、快乐、博爱4>严格的制度管理制度是一种约束也是一种对员工的人性关怀。
4、组织管理的重心文化+制度。
5、做成一个真正受人尊敬的企业，未必员工一定要高学历、高素质、高知识，普普通通的劳动力，也是可以的。但需要大爱需要真正的以人为本。
6、有于东来，才有胖东来。我们的社会，需要这样的企业家、这样的企业。它像一盏灯，点燃希望、照亮生活、温暖心灵。
7、我们的前途在哪里，迫切需要做好四个动作：1>为员工提供有竞争力的薪酬，彻底解除员工的后顾之忧2>帮助员工做生活规划和生活引导，建设
健康生活3>把三度修炼文化落到实处4>严格的制度管理，狠杀不守规则的人。
五.总结：
通过调研郑州市的商业零售企业和作为对比的一个比较突出的商业零售企业许昌胖东来，我组得到了深刻的体会，商业零售连锁企业是我国商业的一大组成部分，通过对比发现，每个商业连锁零售企业都有自己独特的用人手段，每个连锁企业的用人政策都会影响到每个连锁企业的发展，更是连锁企业才要更加重视连锁企业的用人政策。
摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行;大零售;转型
一、“大零售”的概念及内涵
零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。
其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。
第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。
二、“大零售”转型的必要性
(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。
(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。
(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。
(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。
三、“大零售”转型的意见建议
(一)流程再造
商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。
(二)组织重构
国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。
(三)产品创新
“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。
(四)渠道集成
迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。
(五)服务优化
服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。
终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。
对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性(现况)。其次识别转型难点，确立转型重点(方案范围)。进一步推出实施办法(实施)。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验(评估)。
一、银行生存的大环境在改变
1网点转型大背景下的银行竞争环境分析
a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。(杨再平，2013)
b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。
c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。
d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。(周鹏峰，2015)
e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。
2通过变革转型适应市场环境
银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。
3商业银行变革的重点是网点零售转型
网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，(林巧红，2014)因此网点零售转型是银行变革的重点。
二、零售网点转型的难点
1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致
这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。
2网点转型各部门行动无法统一
行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。
三、银行网点零售转型的目标和实施策略
银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型
零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点(欧阳韶辉，2014)，为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。
银行高层(管理层) 转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。
实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。
各部门(职能层) 转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。
实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位(包括岗位设置、人员配置等)信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。
基层网点(事业层)
转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。 对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。 转型实施策略：
1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案(计划)，将岗位教育培训落实(执行)，经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现(检查)根据网点转型过程中职员的表现持续改进(改善)，通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。
2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。
四、转型经验总结
在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。
引用：
1.(杨再平，2013)和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者
2.(周鹏峰，2015)银行业经营环境逐步强势，银行贷款议价能力或将得以强化 3.(欧阳韶辉，2014)零售业务是商业银行转型的基础
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