新零售本质

新零售本质

新零售本质 篇1

苗庆显

导读：科特勒说终端的形式无关紧要，那么什么才是最重要的？ 洞悉了终端的本质，你就洞悉了“新零售”的本质。接上期，先拿科特勒老爷子的观念扯个虎皮：

终端形式无关紧要！原文是：“至于这些商品或服务是如何出售的（个人、邮售、电话或自动售货机），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消费者家里）则无关紧要。”

那什么才是最重要的呢？ 终端的职能！

终端有物流（含交易）、产品展示、信息传递、消费者教育四大职能，终端的形式可以千变万化，甚至终端的外在形式都可以取消，比如直销，但终端的这些职能必须存在。

所以，品牌商或经销商运营终端，首先不要看形式，什么电商、商超、便利店、药房、餐饮，这都是表面的形式，而是看下面埋藏的更本质的——职能。

四个职能哪个最重要？答案是缺哪个哪个就最重要。

物质短缺时代，一定是物流和产品展示最重要；但信息大爆炸的时候，能够进行信息传递和消费者教育最重要；高关注度、高价格产品，缺的是向消费者灌输信息，信息传递重要；新品类产品，消费者教育重要；低关注度产品，通过产品的即时刺激就能引发购买，产品展示更重要。

还是回到老苗一直絮叨的那个话题：营销旨在改变和影响消费者行为。哪里可以和顾客深度沟通，哪里有更深的消费体验，哪里可以更大限度的影响消费者，哪里才是更有价值的终端。甚至一些不卖货的终端反倒是最有价值的终端（比如医院对于四大奶粉）。

最近“新零售”的概念又火了，什么是“新零售”？ 搞个线上线下结合就叫新零售了？网上下单，线下拿货就叫新零售？还是线下体验，网上购买就叫新零售？这些统统是形式，是科大爷眼中“无关紧要”的形式。

我们抛开概念的噱头，用营销的本源来分析：“新零售”跟“传统零售（包括传统电商）”最本质的区别是职能侧重点的不同，“传统零售”强调的是物流，尤其是交易，而“新零售”强调的是信息流和物流的组合。不管是产品展示，还是信息传递、消费者教育，都可以归为信息流，新零售强化的是对整体购买行为的影响。

传统零售做的是销售，而新零售做的是营销。

以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端、陷阱终端。下面主要通过深度终端的介绍，详解下终端的信息流职能。

深度终端是以顾客与终端的接触程度做考量的。在“新零售”理念中，这是终端的制高点。

外资四大奶粉品牌在中国市场所向披靡，就因为占据了针对奶粉的深度终端——医院，通过医务的推荐让妈妈们深信不疑，在国产奶粉信任危机的大环境下，近乎垄断了国内婴幼儿配方奶粉市场。

同样，对于婴幼儿产品来说，超市无法跟母婴店竞争，就是因为母婴店作为专业终端，其与消费者的接触深度要大大强于超市。

在酒类营销中，餐饮终端因更深的接触度使其战略意义远远大于商超。

前几年，进口酒还开发出更加深度的终端——酒会：通过酒的品鉴、展示、交流来达到推广目的，通过看、听、闻、尝、问、讲等手段，调动消费者的感官、情感，使消费者的接触达到了更深的层次。

在化妆品行业，美容院终端的接触深度大于商场专柜，商场专柜大于日化店，而日化店大于超市货架。

以珍奥核酸、天年、中脉为代表的保健品企业，则开发出另一种深度的终端——会议，业内称会议营销：即把目标消费者聚集到一起，通过专家讲座、现场交流、产品展示、患者自证等方式，与消费者进行深度接触，极大引导了消费者购买。直销企业的家庭聚会则是深度终端的另一个典型代表。

广告、公关传播，对消费行为影响的直接程度往往比不上终端的直接体验，因此在向消费者传递信息方面，有些终端具有得天独厚的优势。

早些年业内流行过一个概念——“终端媒体化运作”，其要义是把终端像媒体一样去运作，他们定义终端的首要作用是向消费者传递信息，传递切实的、令消费者感同身受的信息。这其实是增强终端跟消费者接触深度的一个方法。

现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。

养乐多是活性乳酸菌饮料，需要进行冷链配送和销售的，其终端选择面相对较窄。但养乐多却创造性的发展了一类“终端”——面对面销售，在日本，有几万名“养乐多妈妈”，把养乐多直接送往千家万户，占其销量的一半以上。而在中国，养乐多的面对面营销除了有自己的直接销售队伍外，还有社区、写字楼的推广、征订和售卖，配合楼宇广告、社区广告，成了他们打开中国市场的首要利器。

不同类型的企业对终端沟通的深度也有不同要求。

名牌企业利用其强大的品牌号召力，能调动终端及渠道资源，同时其信息传递和消费者培养的职能更多通过品牌打造实现，这导致了名牌产品选择终端会更加重视产品展示和物流职能，更多的产品展示意味着更多的销售机会。

而对于大多数的普通品牌来说，信息传递和消费者培养才是更加重要的，在缺乏有效信息传递情况下，更多的曝光率可能会使产品死的更快。

竞争的加剧也导致产品关注度的改变，你需要更多的向消费者传递信息甚至是“洗脑”。

以前包子好吃的标准是“薄皮大馅”，当大家都是薄皮大馅的时候，你用“灌汤小笼”就能区隔，之后就要用各种口味、各种食材、各种讲究，到最后可能还需要去讲故事了。当包子拥有这些差异点后，做包子的掌柜就需要把这些信息传递出来，甚至要教育消费者；如果有幸弄个庆丰包子的主席套餐或者找到“包子版的小龙女”做代言，则包子铺就需要承担更多信息传递职能了。

电商终端从建立之始就比较重视传递信息和消费者培养的职能，因为电商终端天生的劣势，其在消费体验和实物感知方面弱于实体店。

但电商的早期实践者们挖空心思来弥补这个劣势，从可感知甚至充满诱惑力的详情页，到动辄就“亲”的淘宝体，以及对消费者评论的应用，新时代的营销者居然把劣势转化成了优势，很多情况下，顾客在网上对产品的感知比一般的线下终端还要深刻，还要接收到更多产品和品牌信息。

电商的强大，不光因为它自己，更因为它还有个特别牛逼的亲戚——互联网。以前老苗撕过，互联网对营销的本质影响，是把营销的根子——购买行为模式给改变了，是一场真正的革命。

购买决策的5个阶段模式中，通过网络进行信息收集，成为了购买决策的主要依据之一。（购买决策5阶段：问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为）

以往的“随机性购买+计划性购买”的出行购物模式，变成了现在的“随需而搜+搜中即拍+便利性补充”的线上加线下的复合购物模式。

互联网在提供信息内容方面，具有得天独厚的优势，以前在线下不可能完成的任务，在网上却能搞定：比如讲述品牌故事、对竞品进行全方位对比、让消费者看一个五分钟的视频、读一篇有关消费者教育的文章、进行一次大规模的口碑传播。

由于互联网推广带来的消费需求和购买行为，更大可能流向电子商务，并且这种趋势会进一步加强。能够吃到互联网发展及推广的红利，也是电子商务威力巨大的原因。

当然，上面讲过电商的天然缺陷是产品体验比较差。老苗在《终端迷魂阵》那篇里提到的，利用空间布局、利用气味、音乐、色彩等，让消费者增强产品体验感的手段，在电商中也难以应用。生鲜、食品等即时刺激产生消费的产品，在电商上的表现一直不尽如人意，跟电商的这个先天缺陷有很大关系。

所谓新零售，绝不是线上线下两个销售渠道的简单组合，那仍然是披着新概念外衣的传统的思维，仅仅强调了终端的物流（含交易）职能。

不了解终端的职能本质，不去重视终端的信息流职能，凭着表象做线上线下组合，绝不会有胜算：之前的O2O已经死了一地，快消品大投入转战线上的基本没啥赢利的，之前的淘品牌如玛萨玛索和茵曼布局线下，也以失败而告终。

其背后埋藏的都是同一个道理：

如果不能在信息传递和消费教育上，对营销有帮助，只是单纯增加一个销售渠道，那开辟和运营一个销售渠道的成本，远远高过其新增利润。

新零售关键不是线上+线下，而是从物流运营到信息流和物流的复合运营，针对一个产品进行最有效率的信息流和物流的终端组合，就是新零售思维。

线上+线下，仅仅是它最通常的表现形式而已。

第二类：高值终端。价值终端是以产品的投入产出考量，盈利大的价值高，盈利小的价值低。深度终端可能是高值终端，也可能不是高值终端。比如上面提到医务终端，对于婴幼儿配方奶粉来说，是深度终端但不是高值终端。为方便对比，把高值终端和销量终端一起分析。

第三类终端：销量终端。销量终端是以产品的销量作为考量指标，指产品销量可观但利润表现一般的终端。

很多人的观点是，销量是利润的基础。老苗的观点却是，利润是销量的基础。多数情况下，没有利润的销量毫无意义，甚至是吸血鬼。很多的高价值终端都看上去非常微不足道。

箭牌非常重视小店的铺市，因为对于口香糖来说，一个士多店的价值不见得比一个大商超小多少。

近几年火爆的乳酸菌饮料在西饼屋、糕点房的销量也相当可观。大街小巷的餐饮店，从机场车站到高速公路休息区，到处都可见劲牌身影，而一些高大上的星级酒店和大型商超，却不见得能找得到，真正做到了 “勿以利小而不为，勿以损小而为之”。

直销模式，销售员又是消费者又是经销商也是终端，对于做直销的企业来说，在每个终端（直销员身上）都只赚不赔。

第四类终端：普通终端。即在与消费者接触、产品露出、投入产出、销量等指标考量中，都表现平平，但还不会亏损且有一定销量的终端。对于企业来说，这类终端要主要依靠市场辐射来做，进行少量的维护和脉冲式的投入。

第五类终端：陷阱终端。这类终端要么是终端费用过高，导致供应商在此亏损，要不就是销量过低，其产生的利润无法维持基本的终端维护费用。

很多陷阱终端都伪装成“馅饼终端”在等待供应商，尤以平台商（大型的卖场超市、餐饮和大型电商平台）居多，目前的终端消耗战多发生这里，能产生销量但会导致供应商亏损的陷阱终端，杀敌一千，自伤两千。不少品牌在此损兵折将，战不数合，便败下阵来，实在是“错误的地方打了错误的战争”。

对于陷阱终端要坚决舍弃，绝不可贪恋那些“镜花水月”般的销量，更不可受人蛊惑。

“只要持续投入，费用会摊薄，销量会持续上升”，“先亏损投入几个月，后面各项指标起来，费比就会下降”，还有“我这个平台（店）销量大，会有品牌效应，会辐射周边的终端”。

这都是吃人不吐骨头的鬼话。这么多年屈死的“冤魂”中，有不少产品本来还不错的，就因为选择了陷阱终端而万劫不复了。

五类终端是可以转化的，高销量终端随着费用的逐渐降低可以变成高价值终端，部分高价值、高销量或者普通终端甚至陷阱终端，都有可能通过一些品牌推广手段，使之变成深度终端。在实际操作中，各类终端如何组合，才能实现信息流和物流运营的效率最大化，如何把普通终端，变成跟消费者深度接触的终端，再次预告终端系列最后一篇——《终端驱动模型再造》。

原计划用三篇把“终端”系列写完，搞个“XX三部曲”，老苗也觉得拉风。怎奈才情有限，絮絮叨叨讲了三篇还没扯完，只好搞成不伦不类的四部曲了，处女座和强迫症的看官们，对不住了。

新零售本质 篇2

如果说, 2009年4月6日发布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》是一部具有远大目标的纲领性文件。那么, 4月7日发布的这份《实施方案》明确提到要推进5项重点改革, 无疑是增强了医改的可操作性。纵览这个方案, 政府主导的思路非常清晰, 5项重点改革, 摈弃了之前改革过度市场化的做法, 承诺强化政府在基本医疗卫生制度中的责任, 目的在于落实医疗卫生事业的公益性质。

其实, 近年来, 我国医药卫生事业在破解难题、应对挑战方面一直在不断探索和试点, 可以说改革的脚步一直没有停歇。中国之声记者在新医改方案出台前夕, 选取了几个省份, 对新型农村合作医疗、城市社区医院和公立医院等新医改涉及的领域进行了专题采访。

吉林省白城市乘风村的村民张富三年前参加了新型农村合作医疗, 他原本对这项制度并不认可, 但老伴儿的一场大病, 彻底改变了他的想法:“当时宣传的时候思想还有点顾虑。就是我老伴, 得的还是肿瘤, 8万块钱报了两万多, 等于在农村干了好几年啊, 这真合算。”

为加快建设覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度, 2003年起, 我国开始推行新型农村合作医疗, 像老张所在的吉林省, 已经帮助农民节省看病费用一亿多元, 原吉林省卫生厅厅长李殿富说:“合作医疗证在手, 县内看病随处走。参合农民在县 (市) 区域内“在哪住院、在哪报销”、“当天出院、当天报销。”

建立新型农村合作医疗制度, 就要让农民看得上病, 看得起病, 看得好病。卫生部卫生统计信息中心主任饶克勤介绍说, 目前, 我国已有8.15亿农民参加新型农村合作医疗, 参合率达到91.5%。李殿富说:“今后随着筹资水平的提高将逐步提高新农合的住院报销比例, 同时逐步增加门诊统筹, 尽量减轻农民看病负担。参合农民的医疗负担有所减轻, 看病就医率有所提高, 小病拖、大病捱的情况有所减少, 因病致贫、因病返贫的状况有所缓解, 越来越多的农民享受到实实在在的好处。”

“农民看病跑断腿, 市民看病排长队”。一些基层医院门可罗雀, 而病人在城市大医院却是几天也排不上号。不过, 饶克勤说, 这种状况的改变今后会越来越明显。目前全国所有地级以上城市都已经开展了社区卫生服务工作, 城市居民看病非常方便。他说:“在一些大中城市, 居民步行15min基本可以到达一个社区卫生服务机构。”

从2007年, 启动社区卫生服务体制改革试点以来。南京市民现在越来越能感受到最大的好处就是到社区医院看病既方便又便宜:“普通的感冒呀发烧呀, 市里医院两天水药三百多块钱, 在我们这儿一百多块钱, 整整是两倍。”

实惠来自于社区医院的基本用药“零差率”政策, 南京秦虹社区卫生服务中心药房工作人员说:“零差率”就是不赚病人一分钱。像头孢拉定, 不是“零差率”的话是13.5元, 是“零差率”的话就3.1元左右。”

过去, 老百姓到社区去看病有顾虑, 主要是怕医生水平比大医院差, 《新医改方案》这次提出的“社区首诊制和双向转诊制”就是要从机制上调整就诊格局, 真正实现“小病在社区, 大病进医院, 康复回社区”, 从而在三级甲等医院和社区医院之间建立一个“绿色通道”。南京卫生局局长陈天明介绍了南京的做法:“大医院解决他的疑难杂症问题, 小医院解决他的常见病多发病问题, 这样同时也缓解了看病难的矛盾。”

过去到大医院看病, 岂止是难?!看个感冒上百元、割个阑尾上千元、住次医院上万元……“看病贵”也是老百姓多年来一直期待解决的问题。公立医院是我国医疗机构的主体, 但面临着经费不足、自谋生路的压力。过去政府每年投入约占公立医院经费的15%, 其余部分都得靠挣钱自筹。医院为了生存和发展, 必然出现一些“趋利”行为, “公益性”弱化。一些公立医院中, 药品收入占到了总收入的半壁江山。大处方、大检查等现象屡见不鲜。

《新医改方案》提出, 推进公立医院改革试点, 明确公立医院要遵循公益性质和社会效益原则, 推进公立医院补偿机制改革, 推进医药分开, 逐步取消药品加成。卫生部部长陈竺表示, 只有这样, 才能确立公立医院的公益性。他说:“以药养医怎么来的呢?讲白了就是公共财政投入不足, 就给医院放开, 你要给他一些政策, 那就变成什么了?就是医院里使用的药品, 每用100元的药物, 医院可以有15%的加成, 这个加成费可以作为医院的收入, 所以这样就助长了一些我们所讲的‘过度用药’、不合理用药, 包括不合理诊断, 各种不合理的检查费用等等加上去, 所以, 你说公益性怎么恢复, 牛鼻子你要牵住它, 就是这个以药养医机制要改变, 我们觉得这个一定要做。”

从轰动全国的“齐二药”案, 就可以知道“看病贵”是贵在哪。“亮菌甲素注射液”由齐二药厂以5元出厂价卖出, 经过几次转手, 最后卖给消费者的价格为46.1元。而其中获利最多的一个环节, 是药品批发商5元从齐二药厂拿到货, 以33.84元的价格卖出, 利润率达577%。为挤干虚高药价中的“水分”, 国家发改委曾连续24次降低药价, 但收效甚微。老百姓感受不到药价的下降, 政策措施等于打了水漂。

《新医改方案》中提出, 建立国家基本药物制度, 基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购, 直接配送, 在合理确定生产环节利润水平的基础上统一制定零售价。清华大学公共管理学院教授白重恩表示, 这样一来, 混乱的药品流动渠道将能得到规范:“因为是整个国家招标, 那么就可以大批的买药, 这样一方面保证质量, 一方面降低成本, 这样可以减少中间环节。”北京大学教授李玲则认为, 建立基本药物制度也是国际上通行的做法, 能够保证药物价格的低廉, 保障基本药物的供给。

过去, 我国卫生工作中的“重医轻防”、“重城轻乡”等弊端明显, 基层公共卫生机构功能弱化, 县级以下公共卫生机构只有1/3能够维持正常运转, 另有1/3甚至瘫痪。2003年的“非典”暴露出我国公共卫生体系存在的严重缺陷。

《新医改方案》提出, 要促进基本公共卫生服务逐步均等化。从2009年开始, 逐步在全国统一建立居民健康档案, 并实施规范管理。专业公共卫生机构人员经费、发展建设、公用经费和业务经费由政府预算全额安排。国务院发展研究中心社会发展研究部部长葛延风表示:基本公共卫生服务的均等化, 这意味着我国居民将不受年龄、地域、职业等限制, 都能享受到同等的公共卫生服务。健全公共卫生服务体系, 是实现“重治疗”向“重预防”转变的前提, 坚持预防为主, 是提高全民健康水平、提高卫生投入绩效的最重要手段, 他说:“我觉得它最重要的一点就是明确提出来了医疗卫生事业公益性这样一个目标, 明确提出把医疗卫生制度作为公共品向全民提供。享受由政府主导的医疗卫生服务, 这是老百姓的一个基本权利, 我觉得这也是社会发展到一定程度必然要走的一条路。通过政府来组织向老百姓提供公益性的服务, 保障百姓的基本健康。事实上, 从其他发达市场经济的国家来看, 在医疗卫生领域没有哪个国家说医疗卫生事业是个人责任, 政府不管, 这是找不到先例的。这是社会发展到一定阶段必然要走的一条路。”

20世纪80年代, 我国曾一度对卫生医疗机构实行放权、让利、搞活, 实行鼓励创收和自我发展的政策, 以增加医疗服务供给, 缓解“看病难、住院难、手术难”等突出矛盾。但随之出现的是, 政府投入不足, 医疗机构趋利明显, 医药费用迅速上涨, 老百姓负担加重。1980年的我国卫生总费用只有143.2亿元, 到2006年猛增到9843.3亿元, 增长了68倍, 同期政府和社会投入却由近80%下降到50%, 个人支出由21%增加到近50%。

《新医改方案》指出, 要坚持政府主导, 强化政府在基本医疗卫生制度中的责任, 加强政府在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责, 维护公共医疗卫生的公益性。同时明确要强化政府责任和投入。

对此, 卫生部副部长、党组书记张茅表示:强化政府责任是《新医改》中一个明确的方向。政府肩负起规划的责任, 医疗资源的布局就会更合理, 政府投入责任不断强化, 群众的医疗负担就会逐步降低。

2009年4月8日国务院新闻办举行新闻发布会, 卫生部党组书记、副部长张茅, 国家发改委副主任彭森, 卫生部副部长马晓伟, 财政部副部长王军、人力资源和社会保障部副部长胡晓义介绍深化医药卫生体制改革和近期重点实施方案的有关情况, 并回答记者提问。届时, 中国之声将为您现场直播。

宏图三胞:回归零售本质 篇3

链接：宏图三胞，2000年由现任董事长袁亚非在南京创建，原是一家单一的IT连锁零售企业，目前转型为“IT及消费类电子连锁零售商与服务供应商”，是国内唯一一家连续多年被评为“中国最大IT零售商”的企业。袁亚非创立的“WDM模式”集沃尔玛的规模采购平价销售、戴尔的专业定制生产和直销，以及麦当劳的标准化生产与服务于一体。2005年70家店销售收入达67亿元，2006年105家店销售收入达103亿元，2010年销售收入超过200亿元。2011年，宏图三胞荣获中国连锁商业协会颁发的“零售创新大奖”，总裁陈斌当选为“2011中国信息产业年度经济人物”。

本文以IT及消费类电子连锁零售商和服务提供商宏图三胞为案例，来分析一下有关零售业本质的两个观点。

观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进；

观点二：顾客价值＝（收益＋体验）/价格，顾客价值即零售的本质。

宏图三胞的分享原则

人们所谈的零售创新，多数是在不打破（无力打破）目前不合理的零售市场环境（比如零售商向供应商收取二三十种之多的通道费、厂家根据零售商业绩的不同给予比例不同的年终返点从而导致大小零售商之间竞争不公平）的情况下，即在现有的商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多数表现为激励创新、管理创新、流程创新等，这样的日常创新努力比比皆是，它主要是一种“微创新”，依据的是经济学中的效率原则。

而分享原则，则要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让二者也获得新的收益，否则二者有什么积极性让零售商介入呢？这种新的经营理念，具有明显的外部性、开放性，以新的“多赢”格局为手段，来吸引更多优势资源进入，拓展出新的赢利方法和空间（这就是经济学中所说的“激励相融”的原理），从而实现价值链创新和效率的大幅提升。因此分享原则下的零售创新，多表现为商业模式创新。

分享原则下的创新，往往更科学，更愿意考虑价值链各方的实际需求的满足，也就更符合零售业的本质。“中国连锁经营协会2011零售创新大奖”的获得者宏图三胞，即是如此。

那么，宏图三胞是怎样实施分享原则的？

它提出了一个公式：“顾客价值＝（收益＋体验）/价格”，它认为，顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

一方面，宏图三胞通过种种业务模式创新，使分母持续变小，即降低成本、价格，提高商品的性价比；另一方面又通过种种业务和服务模式的创新，使分子持续变大，增加顾客的利益和更舒适的体验，一大一小两者相除，顾客就会获得更大的价值，最终实现多赢。

本文的主要内容，即具体阐述宏图三胞的分母和分子，是如何变小和变大的。

2005年，宏图三胞70家店的销售收入做到67亿元，2006年105家店的收入做到103亿元，2010年200多家店销售收入过200亿元，成为苹果、联想、戴尔、惠普、东芝、索尼、佳能、华硕、宏碁、三星、海尔等数十家国内外著名IT及消费电子企业的重要战略合作伙伴。宏图三胞单店销售额与国内最大的电器连锁店接近，但营业面积连对方的一半都远远不及，足见宏图三胞整体业务规模、单店产出、供应链效率、产品周转率、服务等关键指标均达到了相当高的水平，难怪连年被评为“中国最大IT零售商”。

那么，宏图三胞究竟是怎么做的？

“直采”+“自营”=零售优势

首先，必须弄清楚，谁是宏图三胞的竞争对手？

2012年1月，在对宏图三胞的采访中，总裁陈斌对记者直言，宏图三胞的直接竞争对手，不是以销售家电为主的苏宁、国美，作为一家专业销售电脑及配件的企业，宏图三胞的竞争对手，是分布在全国各大城市的IT零售卖场，即电脑城。

為什么宏图三胞视电脑城为竞争对手？这里有整个零售业的背景原因——

中国有数量庞大的日益优秀的生产商，同时也有数量更加庞大的日益优质的消费者，然而，零售业（第三产业）作为连通二者进行交易的渠道，却十分落后、弱小。因此，一二十年前中国制造业迅速发展之时，制造业只有依靠自建渠道，层层向下延伸至终端，才能扩大销量，迅速发展。最终形成了目前制造业将势力范围延伸到零售业甚至一定程度上控制了零售业的态势，而未能按经济学“分工与效率”的原理，形成“制造的归制造，零售的归零售”的科学分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隐患……

那么，电脑城的隐患何在？宏图三胞的优势又表现在哪些地方？严格来说，国内的连锁企业大致可以分成四种模式：卖场型、联营型、自营型和自主品牌型。

其中卖场型的主要代表即为电脑城、大市场等业态，主要经营方式是将众多彼此独立的小商户集中在一个大型建筑体内，没有也无法建立起统一的零售管理体系，它能提供的只是物业管理，收取的是摊位租金和户外广告费用，这本质上是商业地产，并不是零售业。

自营型的主要代表为百思买、宏图三胞等，其经营宗旨是立足于整个零售链条，同时服务于供应商和顾客，遵循分享原则，从协调消费效率和生产效率的角度出发，提供最大的零售价值。只有在这样的原则下，才能够在降低价格的情况下，同时提供更好的体验和服务。

自主品牌型的代表则主要为宜家等，场内大多数是宜家的自主品牌，是目前零售连锁中最为先进的商业形态之一。此外，绝大多数的连锁企业如苏宁、国美选择了偏联营型的方式，即由厂家或供应商以交纳门店租赁费（销售额扣点、通道费）等方式，进入零售卖场，自行安排人员销售产品。

宏图三胞于2000年创立时就完全独立于厂家的“自营”零售模式，与全球最大家电零售巨头美国百思买的做法几乎完全一样。

比如，产品由商家直接从厂家“买断经营”，自行定价，厂家不插手商家的经营；所有的促销员都是自己的员工，而不是厂家派来的人；促销员接受全面培训，精通所有产品的功能，能够公正无偏心地向顾客推荐不同品牌的产品；不再按厂家品牌陈列产品，而是按品类、功能来集中陈列和销售，便于顾客进行性能比较和选购……自营型模式的种种表现背后，宏图三胞展现出了以下几种符合零售本质的优势——

①可按二三百家店的销量直接向厂家大规模集中采购，无中间环节的扁平化渠道，使单位成本大大降低；

②基于与各厂家的多年深度合作，与供应商建立快速、及时的供货机制，大大降低了大规模存货的风险；同时按照国际、国内各大厂商的新品计划，第一时间将新品推向市场，获取最大的第一轮销售的撇脂利润；他们通过消费者研究洞悉市场需求动态，与供应商共同规划商品，定制差异化产品，大大提高了市场供需关系的反应速度和准确性，大幅度避免了浪费；

③信息化管理使宏图三胞换代快的商品最快地以每七天周转一次——“像卖海鲜一样卖电脑”，这正符合IT等消费电子产品升级换代快的需求特点，大大提高资金利用率，向厂家反馈的市场信息也更加及时准确。这个过程中，ERP等信息化手段为企业实现高速信息集成分析提供了帮助；

④把零售作为事业，而不是短期生意，因此更重视实现长期的价值，正规开店，敢于承诺假一赔十、包退包换，发票、专业维修服务等一应俱全，更受顾客欢迎；

⑤坪效很高，面积一两千平方米，但产品丰富，品类多层次多样化，IT产品品类每平方米的产出率甚至远超国内最强的家电零售商……

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以上几种优势，看似平行，而在现实运营中，却体现为一种复合效应，充分印证了“零售竞争力即供应链能力乘以店面能力”这一连锁零售规律。宏图三胞的销售收入，从2000年的零起步做到2006年的103亿元，只用了6年，而且当时只有105家店。显然，袁亚非志在“做强”。正是由于他专注于对终端的精耕细作，才能以相当于业界同行30％的品类数量、25％的单店面积，创造出相当于同行70％的单店产出。

这就是接近零售本质所带来的结果。那么，宏图三胞是如何让自己做得更深入的？

顾客价值=（收益+体验）/价格

降低成本让分母变小

2005年，宏图三胞拿下华东和上海市场，又出安徽、上山东、下浙江、入福建，对各地的电脑城发起冲击，所向披靡。2007年进入北京，2008年高层调整，陈斌出任总裁，整个公司更加重视对零售本质（顾客价值）的研究。

一年之后，越来越理性的宏图三胞创造性地提出了一个公式：“顾客价值=（收益+体验）/价格”，并以此为核心思想和方法论，制定了一系列的策略——尽一切可能，让分母变小，让分子变大，实现“为顾客创造更大价值”——这才是零售业的终极价值和本质所在。

这是一个很容易就能看懂的公式。

首先是让分母变小。早已被广泛采用的方法是价格战，价格战能向顾客快速提供更高的“性价比”。因此，宏图三胞并不排斥在产品换代时发动理性的价格战（它的进货单价事实上是较低的）。一方面，如果价格战是基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高带来的成本下降，这样的价格战即是理性的；另一方面，“IT行业的价格下降是基于新技术对旧技术的大规模贬值”，这是快速的、刚性的价格变化，任何试图稳住价格的努力都是徒劳的。

在这两个前提下发动价格战，就是企业的一种战略手段。宏图三胞在对各地电脑城发起进攻时，特别是新开店或节假日，往往会发动理性的价格战。不过，宏图三胞更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

除了利用规模效应降低采购成本，宏图三胞还主要采用以下几种办法降低运营和管理成本——

第一，在发展策略上，宏图三胞没有在店面数量上盲目扩张，但同样的销售收入，宏图三胞用更少更小的店面就可以达到。这意味着单店投入产出比更高，在房租、存货等方面成本更低，由此产生的利润率空间，能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、持续性的让利。

第二，在组织设计上，宏图三胞一直致力于打造一个更加精练的组织体系。与一些连锁企业遍布全国的庞大组织体系不同，宏图三胞在全国只有九大区域，而且在业内率先取消了分公司；管理层级从总部直接管到店面，区域更多扮演在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，宏图三胞在大幅提高管理效率和终端响应速度的同时，迅速降低了员工数量。这也意味着，做到同样的规模，宏图三胞只需用更少的人员，总成本也就更低。

第三，在供应链方面，宏图三胞在2009年初开始实践直供模式：直接从厂家拿货，通过压缩供应链长度来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本。目前，宏图三胞与方正、联想、惠普、戴尔、华硕、宏碁、东芝、苹果等大部分主流厂商达成了直供协议，厂商和消费者，都可以从中得到更多实惠。而直供模式更长远的价值是，可以倒逼宏图三胞在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。目前，宏图三胞直供产品领先对手近6个月时间，而在一些关键指标上，至少领先对手12个月。

通过直供，宏图三胞修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格出售产品，而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。

第四，在信息化方面，宏图三胞当年的XP系统实施后，总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。库存准确率达到99.8%，保证了产品库存下降30%左右的目标实现，加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。

而且，最新上馬的SAP系统，更是全面包括了ERP、人力资源管理系统、供应商库存管理系统、物流管理系统、商业智能管理系统等关键模块，将大幅度提升宏图三胞的体系竞争力，最终形成效率的大大提高和成本的下降。

以上四方面降低成本的策略和举措，事实上表现为一种复合叠加效应：“规模带来比同行更低的采购成本+快速销售带来的单位房租和库存成本更低+更低的组织和管理成本+更低的物流成本（直供）+更低的人力成本+更低的库存损耗等”，总之每个店各方面成本的降低，在顾客面前，最后就体现为分解在每个产品上的价格，比同行更低，体现为实实在在的高性价比感受，最终，必然促进销售。

“贩卖舒服”让分子变大

如果说让分母变小是“以成本为中心”的话，让分子变大本质上就是“以顾客为中心”，所有的举措都要以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。怎样实现？宏图三胞说：“贩卖舒服”，顾客购物时和购物之后越满意越舒服，分子就越大。

第一，培养顾客购物时的安全感和信任感。宏图三胞从创建开始，就将终端店员的管理100%纳入自有员工编制（通过单店高产出和供应链资源整合消化增加的人力成本），而非各个厂家派驻的促销员。他们会公正地向顾客提供导购服务，让顾客在宏图三胞购物时产生充分的安全感和信任感，并保持专业水准的持续性。

第二，提供大规模的专业技术服务。宏图三胞是业内唯一一家在所有店面都设立技术服务专区的企业，每家店内都配备了6~10名专职的技术服务工程师，共有获得国家资质认证的工程师近3000人，约占员工总数的30%（这一比例是业内最高的）。他们可以为客户提供从安装、调试、维护到芯片级维修等一系列专业的解决方案。

宏图三胞为什么如此重视技术服务？

这背后有一个关键问题：“当技术进步的速度大大超越消费者学习进步的速度时，在产品与顾客之间就会出现一个越来越大的‘技术鸿沟’，这是每一个IT零售商都无法回避的现实课题”。宏图三胞第一时间解决了这一问题，它依托既有的连锁布局，以“1家IT零售店＋X家IT服务站”的捆绑模式，布设了近500家“红色快车”服务站，而且正在全面转型，承接社会化IT服务业务，最终目标是国内最大的“专业IT服务供应商”。

第三，第三代PC Mall体验消费模式。宏图三胞自2006年以来新开的店，基本全面采用第三代PCMall体验消费模式，注重现场体验氛围的专业性营造，成功地将当代人日常办公、娱乐休闲等多种生活元素，与不同的产品及应用相结合，形成一个全新的多功能、全景组合的模拟体验场所。

在第三代PC Mall店面，所有的IT类消费产品，都采用开放式货架进行真机展示，产品销售区域将根据商品的关联用途进行统一的规划陈列，消费者可以在一个完全自由的空间，随意地比对同类产品的性能、价格等信息。

此外，店面产品的极大丰富，不仅加大了各传统品牌IT产品的直供力度，还特别加大了对智能手机、Pad类平板电脑以及其他新、奇、特IT产品及顶级游戏装备等新一代高端IT产品的引入力度。同时，充分集合中国电信、中国联通等国内通信运营商、各类系统集成商、软件供应商等资源优势，在现场为客户搭建各类娱乐体验专区，大大刺激消费者的购买欲，同时也在无形中降低顾客对价格的敏感度。

第四，深度定制。这在行业内是首创。具体来说，宏图三胞根据它所掌握的最新市场需求，联合厂商，直接进行新产品的研发设计！为此，宏图三胞在北京、深圳设立了两个“产品研发中心”。这套业务模式，在宏图三胞内部被称为“短链直供”。

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第五，还有强调娱乐消费、体验营销为主旨的大型高端“DIY体验中心”。一方面加快“DIY体验中心”的全国部署，另一方面全方位提高DIY客户的体验质量，将宏图三胞“DIY体验中心”打造成DIY市场中档次最高、品类最全、场景最为逼真的专业化场所。目前，越来越多的高端用户已构成DIY的主力消费群体。“DIY体验中心”在全国的建立也向大众顾客充分展示了宏图三胞的实力。

另外，宏图三胞场内近50%的产品都是由厂商提供的专供型号。联想、惠普、戴尔、宏碁、苹果、佳能等IT数码厂商推出的新品都会第一时间进入宏图三胞，年轻顾客就更愿意到宏图三胞购物，而且同样的产品价格，比传统卖场更具吸引力。

除此之外，宏图三胞还推出了升级版的会员2.0计划，推出了“慧买网”（www.huimai100.com），主推“线上放心购物、线下门店包修包退”的服务以及为中小企业提供消费及办公电子解决方案……

以上种种，不一而足，每一种都是“收益+体验”的增值。在顾客看来，则是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受，不同的顾客会被不同的服务内容所吸引，同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引，长期下来，就会形成良好的综合品牌体验、良好的口碑和品牌美誉度。

零售本质的力量扩张

宏图三胞的顾客价值，就体现为以上所说的，在分子上不断做加法，在分母上不断做减法，顾客价值就会越来越大。当然前提是产品质量和服务质量必须优质。而整个企业的综合价值，此时则体现为“顾客价值×年均单店顾客总数×店面数量”。

零售业失败的原因多种多样，但成功的道理总是基本相同，那就是“照顾好顾客”。顾客是最终付钱的人，他们唯一关心的是，这个企业能为我做什么，做得怎么样。“照顾好顾客”，就是宏图三胞做得越来越好的原因。

2011年五一前后，宏图三胞开始全面扩张：一方面，针对现有的华东、长三角等九大成熟區域，加大了对地市级市场的纵深开发，用最短的时间、最快的速度在镇江、淮安、昆山、江阴、当涂、上虞、宁波、淄博、曲阜等四六级市场新增数十家专业店面，并对近30家成熟店面进行大规模的升级改造，全面推行第三代PC Mall消费模式；另一方面，加快了对湖南、昆明、重庆、成都等中西部新兴市场的进驻速度。继2011年6月28日成功登陆昆明市场，7月8日亮相成都市场以后，7月23日宏图三胞正式入驻重庆，7月30日落子长沙，益阳店、株洲店、湘潭店、娄底店，相继开业……

迄今，宏图三胞在全国的自营连锁店已近300家，母公司三胞集团2011年以398亿元的收入，名列中国民营企业500强第24位。

[编辑 陈建光]

E-mail:cjg@chinacbr.com

新零售本质 篇4

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

新员工考试题目-零售 篇5

 单选题

1、招商银行于（B）在国内率先推出一卡多户的银行卡—一卡通。A.1992年 B.1995年 C.1997年 D.1998年

2、招商银行于（D）在国内银行中首先实现全国联网通存通兑。A.1992年 B.1994年 C.1995年 D.1996年

3、招商银行于（D）推出中国境内第一张国际标准双币信用卡。A.1999年 B.2000年 C.2001年 D.2002年

4、招商银行于（B）在国内首家全面启动网上银行—一网通。A.1997年 B.1998年 C.1999年 D.2000年

5、招商银行于（C）面向资产50万以上的中高端客户推出“金葵花”理财服务体系。A.2000年 B.2001年 C.2002年 D.2003年

6、总行零售金融总部下含（D）等部门

A.零售网络银行部、零售基础客户部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心、总行远程银行中心。

B.零售银行部、财富管理部、零售信贷部、私人银行中心、财富管理中心。C.零售银行部、零售基础客户部、财富管理部、零售信贷部、私人银行中心

D.零售网络银行部、零售基础客户部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心。

7、以下哪个是招行的明星APP（C）A.移动一事通

B.招银大学手机客户端 C.招商银行手机银行 D.差旅系统

8、下列产品属于招行的零售信贷品种的是（D）A.个人消费贷 B.个人住房贷款

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C.极速信用贷 D.以上都是

9、经营大众客群要求“标配三件套”，不包含以下哪一项？（B）A.信用卡 B.超级网银 C.专业版 D.手机银行

10、代发专属理财产品的销售超点是？（B）A.1万 B.5万 C.10万 D.20万

11、下列哪种贵金属产品属于消费类贵金属产品（B）A..纸黄金 B.金银首饰 C.投资金条 D.金银币产品

12、住房贷款借款人年龄加贷款年限不得超过（A）A.70岁 B.60岁

C.法定退休年龄加10年 D.法定退休年龄加8年

13、借款人非我行私钻客户的，借款人及配偶在我行办理的个人经营贷款合计不超过（C）万元。A.300 B.400 C.500 D.1000

14、下列哪项不属于短期理财基金的特点（B）A.有固定投资期限

B.仅投资于货币市场工具 C.持有到期可赎回 D.每日可申购

15、以下哪个不是大众客群管理的原则？（C）A.成为主要结算账户 B.多渠道获客 C.以礼品批量获客 D.低成本经营

16、不接公益性用途的房产抵押。这里的公益组织不包括（D）A.提供基础医疗服务的医院或诊所 B.民营学校 C.民营牙科诊所 D.体检中心

17、未来要以（B）为中心，搭建零售金融新平台，打造运营、服务与营销“三位一体”的新模式。A.一网通

/ 5

B.手机

C.网银专业版 D.网点

18、以下不属于我行小微业务发展模式的是（B）A.小微 B.低定价 C.标准化 D.分数

19、我行零售网点布局总体策略是（B）A.“高、大、上” B.“小、美、密” C.“大而精” D.“广而精” 20、以下哪项是我行零售的优势业务（D）A.财富管理 B.私人银行 C.信用卡 D.以上皆是

21、目前，（B）已成为全行最大的流量入口。A.网银专业版 B.手机银行 C.一网通网站 D.电话银行

 多选题

1、代发业务中的普通一卡通有何种优惠？（ACD）A.账户管理费全免

B.跨行ATM取现前三笔免费 C.专属代发理财产品 D.网上转账全免费

2、M+卡的主要功能特点有哪些？（ABCD）A.电子渠道转账汇款免费 B.免账户管理费

C.免跨行A.TM取现手续费 D.个性化卡样设计

3、小微企业贷款中哪类房产我行不可接受抵押：（ABC）A.外籍人士名下房产 B.外商投资企业名下房产 C.未成年人名下 D.父母

4、我行主卡信用卡持卡人可以办理“附属”卡，但仅限于什么关系？A.配偶 B.父母 C.子女

D.同胞兄弟姐妹

5、下列哪些资产属于银行理财的投资标的（ABCD）

/ 5

ABC）（A.同业存款 B.债券 C.非标资产 D.公募资金

6、零售业务转型的两个目标是（AB）A.持续的价值贡献提升 B.核心竞争力的不断增强 C.业务规模不断扩大

D.零售业务营业收入快速提升

7、轻型零售银行的核心包括（ABCDE）A.轻资产 B.轻渠道 C.轻流程 D.轻模式 E.轻架构

8、消费金融产品包括以下哪些（ABCD）A.房贷 B.车贷 C.消费贷款 D.信用卡贷款 E.小微贷款

9、零售业务的发展前景是（ABC）A.利润贡献者 B.品牌塑造者 C.专业代言者 D.以上都不是

10、零售业务将从哪些方面转型？（ABCDEF）A.客群结构 B.成本管理转型

C.借助新技术客户体验转型 D.服务模式转型 E.零售贷款结构转型 F.盈利模式转型  判断题

1、一卡通M+卡客户满足每月日均全折人民币资产达1000元（含）以上或办理任意一笔刷卡消费或网上/手机银行的转账.支付.生活缴费.信用卡关联还款即可享受账户管理费减免专享优惠。（对）

2、我行个人资产审批的“三真”原则是指：真实抵押、真实交易、真实借款人。（对）

3、代发个人当已有我行账户时，无须再开立账户。（对）

4、无卡取款、网点预约、交通罚款、网点查询、优惠快讯都属于手机银行有而网银专业版没有的业务和服务。（对）

5、贷前、贷中、贷后各阶段岗位之间可以互相兼岗（错）

6、手机银行APP的定位是客户获取和经营的新平台，主“对内”，以客户资产负债统一管理为核心，围绕“存贷汇”业务，为客户提供最佳的线上金融服务。（对）

7、掌上生活APP的定位是外部流量入口，在传统银行经营体系外构建目标客群高黏度的经营场景，作为外部获客支点，支持核心业务发展。（对）

/ 5

8、未来将以微信银行为核心，搭建零售金融新平台。（错）

9、未来将以手机银行为核心，搭建零售金融新平台。（对）

10、手机银行APP以消费信贷需求为核心，围绕客户吃喝玩乐生活需求打造客户生活圈，实现客户外部引流。（错）

11、未来，小微业务将由单一放款向做小微客户综合服务经营商转变，强化小微客户综合经营能力，实现小微客户价值贡献最大化。（对）

新零售崛起的背景分析 篇6

2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，马云第一次提出了新零售的概念，并预言在未来十年电子商务将死，新零售将成为新的引领经济发展的强力商业模式。

经过2016年底和2017年初的短暂沉寂，自2017年3月起，新零售开始了高速井喷式的崛起。便利蜂、果小美、盒马鲜生、小e微店、果便利等等一大批各类型新零售形式的企业开始出现在市场，并不断改变着消费者的消费模式。

那么究竟什么新零售，它和传统的零售模式有什么区别，它崛起的背景又是什么，它的运营模式有什么特点，它的未来在哪里，我们逐一探讨。

一、什么是新零售

新零售是以互联网技术为基础，以大数据为导向，充分进行供应链整合，线上线下综合销售的商业模式。具体又可以分为无人售货、综合门店、便捷连锁、无人货架等等不同模式。

新零售以更贴近客户为宗旨，在各类型场景满足客户需求，从销售端带动生产端，提高产品附加值。并通过大数据、先进科技、专业设备及严格的流程把控，整合供应链管理，降低成本和风险，从而在不做超出市场定价的前提下实现较高毛利。

二、新零售的经济背景

新零售得以井喷式发展的首要原因是其符合了当前中国经济消费拉动增长的大趋势，并处在市场大量闲置资本急需优质项目的资本环境中。

自2007年全球经济衰退以来，中国的经济形势也是逐年严峻。尤其是在作为投资端拉动经济快速增长的房地产行业的快速冷却，以及出口端拉动经济的人口红利的消失，中国经济已经陷入到了一种发展乏力，缺少关键拉动力的境地。

在这种情况下，国家层面和经济界将目光聚焦在了三驾马车的最后一项消费上，以期通过中国自身巨大的消费市场，激活经济体系，带来新的活力。同时科技创新所能够带来的高附加值，也成为配合消费驱动经济增长的加速器。

作为科技创新为基础实现消费升级的新零售行业，正是在这样的背景下应运而生。

三、新零售的行业背景

中国零售行业经历了计划供销、超级市场、商业中心、网上购物和移动购物等几个阶段。

随着地价、人工等刚性成本的不断增加，传统的超级市场和购物中心的商业模式的盈利能力越来越低，资本市场逐渐放弃传统的商业模式，寻求更高回报的零售方式。

2000年初，中国的电子商务开始快速发展，淘宝、京东、当当、苏宁等等网络购物平台纷纷崛起，极大程度的改变了国人的消费习惯。而智能手机及移动网络的普及，又以移动网络购物的形式为网络购物加了一把柴火，使得网络购物成为大家的生活习惯之一。但经过几年的发展和渗透，网络购物的增长态势开始放缓，用户增长速度大幅度降低，而消费者在适应了网络购物后，逐渐丧失了新鲜感，不在仅仅满足于通过图片和描述来获取产品信息，实体感受越来越快的回归消费者的实现范围，因此近年来开始有越来越多的消费者回流实体店购物。

由此单纯的实体店模式和单纯的网络购物模式已都不能充分满足消费者需求，再此环境下，线上线下同时经营，能在各种场景满足消费者需求的新零售，应运而生。

四、新零售的技术背景

新零售的出现也依赖于各种技术的出现与成熟，它将各种有利于零售行业的技术整合在一起，充分发挥其效能，得以实现新零售的概念。

1.网络技术背景：多年发展的网络技术及配套服务，可以轻易帮助新零售企业实现线上交易平台的建立。

2.AI技术背景：人工智能的发展，让各环节监控智能化，即时化，高效化。

3.大数据背景：大数据的建立和使用，使产品生产更聚焦，产品投放更精准，产品销售更细专注。

4.物流技术背景：自动化仓储、智能排线、车辆监管系统、温控系统等等先进物流科技的使用，大大提升物流缓解的效率和运力使用率，并降低潜在风险。

5.供应链管理技术：先进的供应链管理思想进入中国，并在中国扎根，科学的管理方法和整合能力，提高企业经营能力。6.支付技术背景：各类型在线支付手段已完全成熟，手机微信、支付宝等移动支付已经占到总支付次数的50%以上，足以支撑新零售各种不同场景的交易实现。

五、新零售的消费环境

上文提到随着网络购物的渗透率接近饱和，上升空间达到瓶颈的情况下，消费者的消费习惯也在随之变化。网络购物已经从一种时尚的购物方式转变为人们日常生活中常见的购物方式。本身的新奇性不再，消费者现场体验的需求回归。

尤其是在八零九零后成为消费主体的今天，消费观念较之八零年以前的上一辈消费主体有了极大的转变。价格的衡量权重大幅下降，而产品质量和消费体验的权重大幅上升，单一的消费模式已难以满足消费需求。消费者要求产品更多样化，价格平价化，购买便利化，体验优质化，并且在各类场景满足需求。

这种消费习惯的转变，是单一的网络购物和实体购物所不能满足的，这种销售场景不断向消费者延伸靠近的服务能力，只有采用多渠道，创新化，科技化的新型零售可以实现。

新零售本质 篇7

2013年10月25日, 中国人大常委会高票通过了修改后的《消费者权益保护法》。这是自该法1993年颁布后的首次修订。新《消法》将于2014年3月15日施行。

专家解读说:新《消法》体现了平等善待消费者与经营者, 同时在权益保护上更加鲜明地向消费者适度倾斜的立法理念。针对消费领域出现的新情况、新问题, 新《消法》“与时俱进”地明确了网络购物“无理由退货制度”, 完善了“三包”规定, 终结了“霸王条款”, 并加重了对违法经营的惩罚。

根据全国消协组织的受理投诉情况统计, 2013年上半年, 以网络购物为主体的媒体购物投诉量在服务投诉中遥遥领先。由于网络购物在管理和服务上均滞后于销售的快速增长, 网购产品的质量问题和服务承诺不到位问题突出, 不仅时常被消费者所垢病, 而且已经威胁到网购行业的健康发展。

新《消法》规定, 经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品, 消费者有权自收到商品之日起七日内退货, 且无需说明理由。此前, 网购后发现货不对板、夸大宣传、质量瑕疵等, 消费者维权时会被相关方面推来推去, 最终无法解决。

业内人士指出, 现阶段只有一小部分商家做到了“7天无理由退货”。阿里巴巴相关人士表示, 目前天猫已经全部执行了“7天无理由退货”, 淘宝上只有部分商家能够做到, 原因是在这方面淘宝对商家未做强制性要求, 而只是鼓励后者采取各种消费者权益保障措施。但一旦新《消法》正式实施, 淘宝将约束商家必须遵守相关规定。

除了“7天无理由退货”, 新《消法》还增加了对网购的一些其他要求。比如, 增加了网络交易平台提供者向消费者承担先行赔付责任的条件, 即只有那些不能提供销售者或者服务者的真实名称、地址和有效联系方式的, 才承担先行赔付责任。而先行赔付方在赔付之后, 可以再向其上家的销售者或服务者追索赔偿。

对于这条规定, 淘宝、易迅等电商表示, 目前他们已经实行了“先行赔付”, 其保障计划能在网站页面上查询到。也有专家分析说, 该条款对赶集网、58同城等分类信息网站可能影响更大, 因为很多卖家在这些网站中没有留下任何实名资料;虽然2013年58同城率先推出了“先行赔付服务”, 但仅向注册用户开放, 而且只是针对部分房源、演出票和宠物狗等, 大量二手商品仍无法获得“先行赔付”。

有法律专家指出, 零售商家直接面对消费者, 因此先行赔付理所当然, 不能把责任转推给供货方。此外, 这方面已经有司法判例。例如, 因所售减肥胶囊的生产厂家系虚假注册的公司, 且存在进货时审查不严的过失, 当当网就曾被消费者告上法庭并被判决返还消费者336元货款、给付3360元的赔偿金。

新《消法》对消费者的保护, 还体现在举证责任主体的变化上。如家电、汽车等耐用消费品出现质量问题时, 现行《消法》的规定是“谁主张谁举证”, 即消费者要拿出切实的证据来证明是对方的责任, 这可能使得消费者面临维权成本高于维权收益, “为了追回一只鸡, 就要付出一头牛”的窘境。一些跨国公司甚至钻我国现行《消法》对消费者保护水准低于其他国家的“空子”, 在客户服务上推行中外市场有别的双重标准。新《消法》是消费者破解“维权成本高”的一把“利器”, 法律术语叫做“举证责任倒置”。

举例来说, 对于消费者购买的汽车、计算机、电视机、电冰箱、空调器、洗衣机等耐用消费品或装饰、装修服务, 6个月内发现质量瑕疵且双方存在争议的, 在消费者提出权利主张后, 得由商家来承担“自证清白”的举证责任。也就是说, 商家要先花钱去做鉴定, 由检测结论来证明是谁的责任, 是商家的责任由商家承担, 不是商家责任, 第三方检测可为商家洗脱责任。

此外, 对于商家的所谓“霸王条款”, 新《消法》规定, 经营者不得以格式条款、通知、声明、店堂告示等方式, 作出排除或者限制消费者权益、减轻或者免除经营者责任、加重消费者责任等对消费者不公平、不合理的规定。

有专家认为, 在我国航空、金融、电信、房地产 (含房屋买卖中介) 、保险、旅游等众多领域, 商家往往用格式条款“损人利己”, 让消费者不得不“自愿”掉入消费“陷阱”。商贸餐饮行业也有一些对消费者有失公平并见诸于文字的规定。如餐饮业在开瓶费、包间费、服务费和餐具等方面存在不少侵害消费者权益的格式条款。北京市工商局就指出, 市内餐饮业“霸王条款”常见的多达6种。特别是有些“霸王条款”早已成为全行业的惯例, 消费者往往选无可选, 只能无奈地接受。新《消法》对格式条款进行了详细的规定, 对消费者权益是一个有力保护。

中国人民大学法学院教授刘俊海认为, 新《消法》堪称是一部更加有效捍卫消费者权益的根本大法, 是消费者放心消费的总章程。同时, 新《消法》也是增强企业核心竞争力的法宝, 能推动企业与企业之间的竞争回归到诚信经营的本质上, 靠产品本身说话。

业内专家普遍感到, 改革开放三十多年来, 中国商业几乎在所有方面取得了巨大进步, 但商业诚信却出现了巨大滑落。因此, 必须通过建设法制化营商环境, 大力重塑企业的商业诚信, 以此改善消费者预期, 拉动消费需求, 进而促进国民经济可持续地健康发展。新《消法》的颁布实施不仅能够起到上述作用, 对企业而言也是一种利好。因为只有最苛刻的消费者才会催生出最优秀的企业家, 产生出最具有竞争力的品牌。依法加大消费者权益保护力度, 有助于倒逼国内工商企业苦练内功, 成为既具有核心竞争力又具有良好商誉的市场主体。