零售户经营策略

零售户经营策略（精选8篇）

零售户经营策略 篇1

一、客户背景

商店负责人：赵**；

商店名称：***副食干果店；经营业态：食杂店；

客户编码：**********

指导时间：2012年**月

二、案例背景

******副食干果店位于***一家食杂店，主营烟酒、粮油和副食，消费者以周围居民和农民为主。销售结构较低，主要销售兰州系列、大青山、黄山系列，云烟系列等消费者熟悉的中低档卷烟。日常经营者40岁左右，经营方式保守，消费者要什么品牌该零售户就购进什么品牌，不懂得分析核算，对新品牌总是持观望态度，对于商品的更新换代不是主动购进培育、销售，而是等顾客上门购买的时候才购进。只注重经营一些畅销的紧俏品牌，但这些品牌限量供应或者断货的时候进货量和销售额大幅下降。

三、客户分析

1、商圈类型分析：客户经营位置位于国道路段，经营位置优越，人口流动频繁，对卷烟等快速消费品有较大需求。

2、消费群体分析：由于主营粮油零售业务，卷烟饮料属于兼营，经营面较窄、卷烟饮料摆放不醒目等原因，消费顾客群体相对比较单一。卷烟消费群体主要为购买生活用品的附近居民，很少有顾客上门专门购买卷烟。

3、经营特点分析：卷烟经营品种较少，且都是成条放于货架上，卷烟出样效果较差，未明码标价，因卷烟经营份额所占总收入比重较小，客户的卷烟商品知识淡薄，导致客户的卷烟经营重视度不高。经过以上几点分析发现该客户经营位置优越，所处商圈类型对其提升卷烟经营获利水平优势显著。只是由于其对卷烟不重视，主营定位较窄，经营方式不当，造成了目前卷烟经营成了可有可无的陪衬。

四、措施落实

针对上述情况，为该客户制定了经营指导，措施和建议如下：

1、拓宽经营定位：帮助客户对主营商品和兼营商品进行盈利分析，建议合理利用经营资金，对兼营商品也要充分重视，在资金投入、店面陈列区域、柜台摆放面积等各方面给予充分重视，以增加盈利。

2、开辟卷烟专区：建议客户配置卷烟专架，调整卷烟陈列，扩大卷烟经营面积。积极推荐适销品牌，增加经营卷烟个数，注重卷烟出样效果和明码标价。同时，向客户宣传卷烟经营政策和烟草商品知识，提高客户卷烟经营重视度，配合度。

3、该零售店的经营者腿脚患有残疾行动不便，所以帮助客户使用网络订货，享受便利快捷地订货服务。

五、客户经营成效

零售户经营策略 篇2

1零售药房现状分析

当前我市大部分的零售药房存在整体管理水平不高;综合效益未得到充分发挥;规范运作不到位;员工综合素质一般;基础设施差;资金不足;驻店药师缺乏;财务、物流等渠道技术含量低等问题。部分经营企业为了强占地盘, 对其周边的环境、人口状况、经济收入、交通运输、医疗条件等不做深入细致的调查研究, 就匆匆上马, 盲目开店。结果货进了、房屋租了、门面装修了, 销售却上不去。

整个药品零售业市场处于低水平重复状况经营, 必将陷入残酷的价格竞争阶段。因此, 零售药店只有充分利用自己的优势, 扬长避短, 真正从消费者的角度出发考虑问题, 才能从容应对市场的挑战。

2零售药房经营策略的探讨

2.1 提供专业化的服务

药品销售具有较大的顾客差异性, 如果一味以价格最优作为吸引顾客的理由, 面对沉重的租金、佣金、有限的消费群体, 将难以应对, 因此必须通过发展专业服务的经营路线来弥补销售的不足。发挥驻店执业药师的作用是一个重要环节, 执业药师应认真审核医师的处方, 拒绝调配不合理的处方, 对审查合格的处方要进行准确的调配;并为公众提供专业的药学咨询服务、正确介绍药品的作用机理、使用方法、注意事项;认真解答患者的用药问题;交待药物储存方法[1]。正常的过程是, 医师开具处方, 当患者到零售药店购药时, 处方必须经驻店职业药师审核, 在所开具的处方中有药品配伍禁忌或用药剂量不当等情况, 驻店药师应当拒绝调配和出售药品, 只有原处方医师更正或重新签字后才可出售和调配药品。驻店执业药师应当熟悉各种药品, 特别是OTC药品的适应证、作用、用药剂量、用药方法以及各种药品的不良反应、相互作用、注意事项等, 并且耐心细致的根据患者在用药安全、有效性等方面指导用药[2], 帮助患者经济、合理的选择药物。可以借鉴省外的大药房定期开设知识讲座、专家坐诊、义务常规检查、送货上门、会员制、健身等各种项目服务, 达到人文关怀和消费互动。零售药店只能靠提供专业的服务塑造品牌, 建成群众信赖的药店, 才能迎得更多的顾客。

2.2 建立稳定的客户群

经过调查, 大理市零售药店, 只有连锁药房建立了会员制, 平价药房基本上没有建立会员制, 而且绝大部分的会员制活动方式较为单一, 仅限于客户自费办理会员卡或累计消费额超过200元免费办卡, 在规定的会员日内消费实行8～9的折扣。建议零售药店应重视客户群的建立, 比如应具体的了解客户的年龄, 文化程度, 收入状况, 常用药范围, 特别是慢性病患者的信息跟踪, 利于药店更准确的把握消费市场的结构, 使资源的分配更容易产生实效。最好建立顾客联系制度, 主动为顾客设立“健康档案”, 保持对顾客的售后服务及追踪, 在药袋 (瓶) 上提供药店的联系电话[1]。如询问用药效果、解答用药过程的疑惑, 根据客户的经济状况和消费水平提出合理的用药建议。

2.3 确定合理的药品价格

药品零售店经营费用和人工费用较高, 低廉的价格与高品质的服务两者难以兼顾。应尽量将药品价格控制在本地同种药品市场价格的±10%的幅度内, 特别是对一些常用药、慢性病药等一类价格敏感的药品, 价格定位稍低一些, 以适应市场的竞争力;从不敏感的药品中将损失找回来而又不失去客户。如健之佳、一心堂在卖场的显著位置根据季节或市场需求设立了店长推荐专柜, 直接提示顾客消费。零售药店还应灵活的调整定价策略, 如春秋季节温差变化较大, 为感冒多发季节, 药店可以推出感冒特价药[3];夏季易发腹泻等胃肠道疾病, 药店即可降低此类药品的价格等。

2.4 开拓网络市场

药品电子商务是药品生产者、经营者或者使用者通过信息网络系统以电子数据信息交换的方式进行并完成各种商务活动或相关的服务活动, 为药品交易提供中介[4]。药品零售企业可以在网上开药店, 通过药品电子商务平台提供本店的药品种类、价格、适应证及用药咨询、售后跟踪、建立客户资料等, 无形中将自己的药品销售市场范围在不增加成本的基础上扩大到全省、全国, 大大扩充了经营的空间。顾客在网上选购药品, 按照程序提交订单;药店客户服务专员在线接受订单, 并确认顾客身份将配送单发给距离最近的药店, 配送人员按照要求及时、准确的配送药品, 客户在家就能享受的药店提供的专业化和优质的服务[5]。当然, 网上购药也存在局限性, 如SFDA明文规定了网上药店只准销售非处方药, 但有的网上药店不同程度“跨越雷池”销售处方药, 甚至假劣药品, 由于药品是特殊的商品, 质量直接关系到患者的身体健康和生命安全, 网上药店的监管对药监部门提出了新的难题。在大理市内网上药店几乎是空白, 因此建议连锁药店可以借鉴省外的成功经验加快网络化进程, 推进我市药品电子商务的建设。

2.5 多元化的经营模式

目前, 大理市市区大部分的零售药店或多或少都涉足了多元化经营, 如日常用品、妇婴用品、食品、化妆品等, 以丰富的商品吸引更多的消费者, 从而达到增强购买的目的。但本市的零售药店多元化经营的商品比例均偏少, 并且商品多安排在不起眼的位置, 不容易给顾客留下深刻印象;此外, 经营品种和品牌没有特色, 无异于在普通小型百货店消费, 仅能吸引临时或过路消费的零散购物, 不能达到长期持久定点消费者的消费需求。比如台湾有的零售药房就采取药妆店的经营模式, 采用宽敞清洁的卖场, 优惠的价格, 丰富的商品吸引顾客, 并且配备执业药师热忱主动的向消费这提供一对一的健康咨询和有效、节省的用药服务[6]。向顾客提供健康营养食品知识, 并且有持照的美容护理师、营养师及护理师的专业化服务。总而言之, 只要你身处其中, 就有品质保证的专业服务, 享有优惠的价格, 让顾客享受立体的人性化服务。大理市的零售药房要做到高品质的专业化服务还不成熟, 但应注重药店的品牌建设, 突出特色的同时既增强了顾客的依从性, 又提高了药店的知名度。

3结语

优化零售药店的经营模式是一个多维的综合性问题, 除了以上提到的经营策略以外, 药房的物流、药剂人员的的仪表、举止、态度、调配药品的熟练程度, 以及调配环境的优劣都会不同程度的影响消费者的消费选择[7], 因此, 零售药店在激烈的竞争环境中, 仅靠价格作为竞争手段最终将被淘汰, 只有不断掌握消费者的需求动态, 注重新业态的开发、连锁经营或多元化经营的药店, 才能发掘新的潜在消费市场, 在激烈的市场竞争中走得更稳、更长。

摘要：目的为大理市改善零售药房的经营状况提供参考。方法分析大理市零售药房现状。结果零售药房从提供专业化服务、建立稳定的客户群、确定合理的药品价格、开拓网络市场、多元化的经营模式等方面着手实行药房经营模式的优化。结论改善大理市零售药房的经营状况。

关键词：零售药房,经营策略,现状

参考文献

[1]杨世民.对我国零售药店凭处方销售抗菌药物的认识与建议.中国药房, 2004, 15 (4) :196-197.

[2]沈枫, 李野, 严中平.驻店职业药师于医院医师优质合作的SWOT分析.中国药房, 2004, 15 (5) :317-318.

[3]程艳, 马爱霞.连锁药店应对药品价格竞争的策略探讨.中国药房, 2004, 15 (6) :380-382.

[4]雷婷, 顾海.我国开办网上药店的可行性分析.中国药房, 2004, 15 (9) :574.

[5]袁林.对网上药品交易如何监管-从实例引发的思考.中国食品药品监管, 2006, 12:34.

[6]龚毅.台湾地区零售药店的现状与发展趋势.中国药房, 2004, 15 (3) :188-189.

党报零售策略探索 篇3

既然是零售，就必须有卖点，党报也不例外。党报，主要是党委机关报，寻找卖点的空间比晚报、都市报小得多，但只要采编部门加强策划，仍能推出有轰动效应的新闻。有了卖点，发行部门主动出击，就能实现党报的批量零售。经过长时间的探索，我们发现党报有以下几种零售策略可以运用。

推出节日个性化专刊、联合专刊以推动销售。在节日期间，针对某一读者群的需求策划报道，是零售报纸的好机会。这样的报道是专为满足某些读者某一方面的需求设计的，具有个性化、时尚化的特点，就像个性化商品一样，容易被读者接受。比如，六一儿童节期间，驻马店日报发行部与教育周刊共同策划推出了"六一特刊"，特刊集中刊发了有关少年儿童健康成长、有效学习的文章，同时发表了一批优秀学生作文。此前，发行部先组织发行员与市内各中小学校联系，由学校或班级推荐部分优秀学生作文在特刊上发表，同时要求他们购买一定数量的当期报纸，再由他们发给学生，让学生及家长阅读，以达到激发学生写好作文并让家长看少儿成长知识的目的。这一活动受到了老师的欢迎，也得到了儿童家长的认可，一举销售报纸６０００多份。

抓住国内国际突发的重大新闻事件，组织策划集中报道或深度报道，由发行配合上市零售。国际国内突然发生重大事件，党报和晚报、都市报推出报道的机会一样多，就地级市党报而言，所拥有的优势比其他报纸还要多，这是因为地级市党报是晨报，能够在第一时间送到读者手中。这个时间差应该是党报获得零售成功的良机。但事实是，党报常常失去良机，市场由晚报、都市报占去。造成这一现象的原因有多方面：第一是党报没有改变被动办报的习惯，抢抓新闻的意识不强，说严重一点是采编者的读者意识淡漠，市场意识淡漠。第二是较为保守，害怕出差错。党报老总大多有一种共同的感受，办报出不起差错，无论报纸办得可读性多么强，一旦出现政治差错就前功尽弃，而突发的重大事件往往有一定政治因素，所以从风险上看，还是不碰它为好。根据这些情况，党报可以先做好规避风险的工作，尽力避开不利因素，不放过可用因素。比如有政治风险的新闻不去动它，而对没有政治风险的突发事件则可大做文章；对有政治风险的突发事件，也可以一边准备，一边看上级精神，一旦准许报道，则可立刻推出已准备好的内容。第一时间抢占市场。

针对专栏读者需求，集中发布有价值信息，批量销售报纸。党报的一些专栏能够为一些读者提供必要的信息，如果集中发布有关信息，则可能在他们身上产生经济效益。比如一些党报的农村专栏，可以先对某一地方农民某一时期的信息需求作出调查，然后根据他们的需求集中推出有深度有实用性的信息版。这时报纸就有了批量销售的价值。采编部门及发行部门都可以与这一读者群沟通销售。驻马店日报农村版曾专门组织过一次农业种植致富的报道，农村版集中刊发了这方面的信息。这些内容正是农民渴望得到的，因而受到了农民的热烈欢迎，这期报纸一次售出５０００份。

在对某行业部门形象报道时，针对行业部门进行批量零售。党报的新闻报道有一个突出的特点就是行业部门的形象报道比较多，而且许多报道不够灵活，又常有夸大不实之词。这在一定程度上影响了党报在广大读者中的声誉。但是，由于诸多制约因素一时难以消失，这种状况也不会有太大的变化。党报的零售应当在被动的形势下主动寻找有利因素。发行人员或采编人员可以利用行业部门做形象宣传的机会，主动找该行业或部门联系，要求其购买一定数量的当期报纸进行散发以扩大宣传效果。在这方面，报纸采编部门有明显的优势。

因为报纸零售靠的是卖点，所以采编人员是报纸成功零售的第一要素。采编人员必须有市场意识、策划意识，总之是要有产品质量意识。采编人员的质量意识一般来说与报纸的零售形势成正比，即采编人员的质量意识越强，报纸零售的成绩就越好，反之，采编人员的质量意识越差，报纸就越难零售出去。

零售户的十种类型及其应对策略 篇4

1、从容不迫型

这类零售户严肃冷静，遇事沉着，不易为外界事物和广告宣传所影响，他们对客户经理的建议认真聆听，有时还会提出问题和自己的看法，但不会轻易作出购买决定。

对这类零售户，客户经理必须从熟悉产品特点着手，谨慎地应用层层推进引导的办法，多方分析、比较、举证、提示，使零售户全面了解利益所在。与这类零售户打交道，客户经理的建议只有经过对方的思考和分析，才有可能被接受。反之，拿不出有力的事实依据和耐心的说服讲解，推销是不会成功的。

2、优柔寡断型

这类零售户对是否购进某品牌卷烟犹豫不决，即使决定购进，但对于该品牌的规格、包装、价格等又反复比较，难以取舍。他们外表温和，内心却总是瞻前顾后。

对这类零售户，客户经理要冷静地诱导他表达出所疑虑的问题，然后根据问题做出说明。等到对方确已产生购买欲望后，客户经理不妨采取直接行动，促使对方做出决定。比如说：“那么，我们下周给您送货，可以吗?”

3、自我吹嘘型

这类零售户虚荣心很强，总在别人面前炫耀自己。

客户经理与这类零售户打交道的要诀是以零售户熟悉的事物寻找话题，适当利用请求的语气，当一个“忠实听众”，且表现出羡慕钦佩的神情，以满足对方的虚荣心。

4、豪爽干脆型

这类零售户办事干脆直接，说一不二，但往往缺乏耐心。

客户经理与这类零售户交往，必须掌握火候，使对方懂得攀亲交友胜于买卖。推介新的卷烟品牌时要干净利落，不必绕弯子。

5、喋喋不休型

这类零售户喜欢凭自己的经验和主观意志判断事物，不易接受别人的观点。

应对这类零售户，客户经理要有足够的耐心和控制能力。当零售户在情绪激昂地高谈阔论时，要给他合理的时间，切不可在他谈兴正浓时贸然制止。一旦双方的推销协商进入正题，客户经理要任其发挥，直至对方接受产品为止，

6、沉默寡言型

这类零售户老成持重、稳健不迫，对客户经理的宣传劝说之词虽然认真倾听，但反应冷淡，不肯轻易表露自己的想法。

与这类零售户打交道，客户经理应该避免讲得太多，尽量使对方有讲话的机会，要表现出诚实和稳重，特别注意谈话的态度、方式和表情，争取给对方留下良好的印象。

7、吹毛求疵型

这类零售户疑心重，一向不信任客户经理，片面认为客户经理只会夸张地介绍产品的优点。所以这类零售户不易接受他人的意见，而且喜欢鸡蛋里挑骨头。

与这类零售户打交道，客户经理要采取迂回战术，先与他交锋几个回合，但必须“心服口服”地宣称对方高见，让其吹毛求疵的心态发泄之后，再转入正题。一定要注意满足对方争强好胜的习惯，请其批评指教。

8、虚情假意型

这类零售户表面上十分和蔼，但缺少购买的诚意。如果客户经理提出购进某品牌卷烟事宜，对方或者环顾左右而言他，或者装聋作哑。

在这类零售户面前，客户经理要有足够的耐心。这类零售户常常会提出很多优惠要求，客户经理不要轻易答应，否则会进一步动摇其购买的欲望。

9、冷淡傲慢型

这类零售户高傲、自以为是、自尊心强，客户经理不易与他们接近，但一旦建立起业务关系，便能够持续较长的时间。

对这类零售户，客户经理要接近他们，最好由熟人介绍为好。

10、情感冲动型

这类零售户对于事物变化的反应敏感，情绪表现不稳定，容易偏激。

面对这类零售户，客户经理应当采取果断措施，切勿碍于情面，必要时提供有力的说服证据，强调给对方带来的利益与方便，不给对方留下冲动的机会和变化的理由。

中药饮片经营(零售药店) 篇5

一直以来，中药产业都是我国的传统优势产业，也是我国医药行业“十一五”规划的重点发展产业之一，新医改和国家发布的相关文件都表明了我国对中药行业发展的导向和相应的扶持政策，这必将促进中药产业的发展。

随着新医改的不断推进，我国中药行业迎来了新一轮的整合期，大型中药企业扮演了整合者的角色，通过兼并重组扩大企业经营规模。值得注意的是，中药饮片行业由于GMP等行业规范政策的出台实施，其中蕴含着更多的整合资源与并购机会，在急促的行业整合中，中药饮片正迎来一个产业升级的良机。

专家指出，随着饮片市场的逐步规范和产业升级，预示着饮片行业发展已经进入了一个黄金时期。而且，从饮片市场的发展趋势看，尤其是在零售终端，中药饮片将大有可为。

中药饮片：以行业标准带动产业升级

中药饮片是中药三大组成部分之一，由中药材经炮制加工而成，是中医临床用药和中成药生产的重要原料。有统计数据表明，随着国家对中药饮片行业进行规范化管理，到2015年，中药饮片销售将超过1500亿元，中药饮片释放出来的市场需求正触动着相关医药企业敏感的神经。

不过，由于历史原因，我国中药饮片的炮制工艺多为家传，东南西北各异。2005年版《中国药典》收载的饮片标准只有13个，而各省市一般又有各自的饮片炮制规范，同一饮片其名称、制法及工艺各地差别很大，有的甚至相互矛盾。近年来，由于质量标准的不规范、不统一，饮片行业在快速发展的同时也产生了诸多问题。标准缺失一方面导致出口处于被动局面；另一方面，也加剧了国内饮片市场的散乱、无序状态，对产品档次提高、产业规范发展造成极大障碍。

专家指出，要实现中药饮片现代化发展，就必须从上述薄弱环节做起，规范饮片的来源和采收，改革传统的炮制工艺，建立完善的质量标准和统一的饮片信息标准，揭示饮片的炮制机理，与现代科学技术紧密结合，促进中药饮片的产业化发展。

《医药经济报》记者注意到，从2008年开始，中药饮片生产环节正式实施GMP管理。另外，药材和饮片行业标准也在不断提升，在2010年版药典中，大幅增加饮片标准，使饮片标准增加至439个，已基本覆盖了中医临床常用的饮片目录，并且基本构建了以《中国药典》为中药饮片标准主题，各省的《饮片炮制规范》或省级饮片标准仅为满足辖区内中医用药特点而设，为国家饮片标准的补充形式的饮片标准体系框架。

值得一提的是，长期以来，中药饮片缺乏明确的定义，严重影响了对中药饮片生产、流通和使用环节的监管，新版药典首次明确了中药饮片的定义，既解决了中医配方和中成药生产投料究竟用药材还是饮片的问题，也理清了中药材和饮片的监管思路，明确了直接入药者均为饮片。

而在饮片药典标准的修订中，企业的参与成为一大明显特点。记者获悉，作为全国中药饮片行业唯一的驰名商标，康美药业参与了多个新版药典饮片标准的制定。

另外，由于饮片行业的集中度比较低，大型的饮片企业正通过并购手段整合产业资源。记者注意到，饮片行业的龙头，康美药业去年以来完成了多宗收购，展开了饮片市场的全国布局和全产业链布局。康美药业相关负责人称，康美药业将坚持以中药饮片产业化为核心，逐步向产业链上下游延伸，最大限度发挥多品种大规模优势。

针对中药饮片行业发展的良好势头，有专家指出，目前国内中药饮片虽然作为中医配方居多，医院终端仍然是中药饮片销售的第一终端，但是随着大健康时代的到来，药店零售业经营中药饮片也将迎来巨大的市场机遇。

一方面，药店的多元化经营已经遇到瓶颈，迫切需要重新定位和转型，迎合中医药发展的良机，应将饮片经营也列入转型和发展重点方向。

连锁药店多元化经营指的是连锁药店在其主要经营业务中加入非药品营销的业务或者服务，以扩大营业额，增加效益。在《医药经济报》总经理黄泽骎看来，新医改的一系列改革，尤其是基本药物制度的实施，正促使零售药店进行商业模式转型，而大部分连锁药店选择了“多元化经营”的商业模式。

“但是，药店多元化，应该是有品类、服务、资本的多元化，集中延展到对新品类消费者行业研究、药店定位研究、经营思路创新、赢利模式调整、新型供应链构建等方面的实施中，并从中探索出一种全新的药店发展商业模式。”黄泽骎告诉记者。

值得注意的是，中药饮片将成为药店经营新的利润来源。药店连锁企业可以通过健康的商业模式来防范和规避多元化经营的风险，一是品牌OTC企业与零售终端的携手共赢；二是零售终端要走大健康概念，注入更多的“健康”元素，在中药尤其是饮片方面加大挖掘力度。

另一方面，工业企业与零售药店的合作模式也在不断升级，“品牌+品牌”的强强联合将是今后上游企业与药店合作的主流模式，而中药饮片就是最好的一个切入点。

康美药业OTC事业部总经理李汉辉告诉记者，目前医药工业与药店的合作模式主要有三种：第一种是最简单的合作，即由上游企业提供产品；第二种是上游企业直接为药店提供贴牌产品；还有一种是品牌企业用品牌产品与零售药店合作。

据了解，现在康美就在进行第三种合作模式。去年以来，康美就先后与广东一致、湖南益丰、山东漱玉、石家庄新兴等知名连锁进行了合作，由康美提供优质的精装中药饮片及中药产

品，通过康美整体品牌推广，联合连锁客户进行中医药养生文化的传播。据悉，通过一段时间的合作，康美和合作客户的品牌、销量、利润、专业都得到了很大的提升，真正实现了双赢。李汉辉认为，这种“品牌+品牌”的强强联合将是今后上游企业与药店合作的主流模式。

另外，有连锁药店老总告诉记者，药店经营中药饮片的重点发展方向，主要不在于作为中药配方汤剂用途的饮片销售，而在于一些高端、高附加值饮片的经营，包括药膳汤料和高档滋补礼品等。

零售企业物流绩效改进策略研究 篇6

傅莉萍（佛山职业技术学院）

摘要：通过研究零售企业与物流绩效管理关系，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略 0 引言

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括:外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部评价指标(内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等)之间的平衡；成果评价指标(市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等)之间的平衡；客观评价指标(响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观评价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之间的平衡；直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标)与间接评价指标(物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标(KPI指标)编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括:物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。

物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素置于受控状态。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则: 7.1 计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

7.2 强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。

7.3 实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。参考文献：

零售户经营策略 篇7

关键词：零售业,经营模式,盈利模式,自有品牌,网购

1 近期我国零售业的经营状况

2011年是“十二五”开局之年, 据国家统计局统计, 全年社会消费品零售总额为181226亿元, 同比名义增长17.1%, 扣除价格因素, 消费的实际增长率仅为11.6%, 比2010年低3.2个百分点, 创造了近五年的新低。据商务部监测, 全国3000家重点零售企业销售额同比增长15.9%, 增速比2010年放缓2.2个百分点, 从历史数据看, 仍处于较快增长区间。进入2012年之后, 虽然扩大内需、刺激消费成为“十二五”经济增长转型的热点, 但由于我国零售业的内外部环境越发严峻, 零售企业的经营和生存状况不容乐观。从去年开始, 我国消费就出现了增速趋缓的态势。而今年开年至今, 零售业从业者的直观感受更是“不如去年”。

中华全国商业信息中心最新的监测显示, 2012年第一季度全国50家重点大型零售企业零售额同比增长8.15%, 增速同比放缓14.48个百分点。其中, 家电、珠宝行业表现最为惨淡。

2 目前我国零售业在经营上出现的困难

近几年我国的零售业的发展势头有增无减, 整体盈利状况良好, 整个社会的消费品零售总额年名义增长率基本保持在16%以上。但近期的形势不容乐观, 一是外部环境越发严峻, 如行业竞争加剧、经济增速放缓下消费需求减少等, 二是自身条件日趋恶化, 如物价上升推动经营成本的上升、主业经营偏离导致经营管理权的弱化和渠道掌控权的丧失等, 内外交困导致零售企业经营困难、核心竞争力下降, 生存状态面临危险、企业的发展前景难于预测。

2.1 物价上涨推动经营成本的上升

零售企业像十年前那样靠“低成本扩张”的时代已经一去不复返了, 取而代之的是“高成本、低盈利扩张”。在我国经济高速持续增长的背后, 是整个社会物价指数 (CPI) 同比的不断上升, 零售企业的经营成本也不断相应提高, 一是人工成本, 二是租金。不管是何种业态, 零售业都普遍出现成本增速超过销售增长率的情况。联商网副总经理献礼表示:“以往超市的人工成本率在4%～5%左右, 但去年很多企业突然增长到6%～7%, 已经超过了公司的销售增长幅度”。广州友谊也不例外, 除人力成本上升1200万, 增长11%外, 租赁费用也同期上涨1.14亿元, 增134%。销售下降、成本上涨, 对百货业来说势必摊薄其行业整体净利润, 但对利润率在4%左右的大卖场来说, 其盈利前景更加悲观。

据中国连锁经营协会介绍, 统计显示, 2010年, 连锁企业续约房租成本平均上涨约30%。对优质网点资源的竞争、房地产价格飙升带来房租的大幅度上涨, 有限的利润被租金吞食, 造成企业新开门店数量的减缓。人工成本也在上升。对百强企业的抽样统计显示, 2010年, 人工成本平均上涨15%。此外, 人员流失率高以及因此造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。

2.2 低价竞争和过度竞争导致盈利水平的下降

如果企业的经营活动以“零售低价”为目标, 这将导致一系列的经营策略都以“低价”为中心。例如“零售低价”在很大程度上限制零售企业对业态、商品和服务的选择;对自有品牌的开发只能仅限于低值商品, 缺乏对中高档商品开发的动力;为了利用“低价”快速占领市场, 市场定位偏低, 没有真正意义上的VIP顾客管理;为了实现零售低价, 人为压低采购成本, 不利于渠道的构建以及与供应商的合作共赢等。追求“零售低价”的经营结果不外乎三种情况:一是经营亏损, 二是维持生存, 三是微利。因此, “低价”这种传统的竞争手段不应是零售企业应对竞争的主要手段。尽管至今仍有一定的市场, 在短期内能为企业创造更大的销售额或迅速占领市场, 但它决非企业的长久发展之计。

历经十多年的零售营销, 外资大卖场虽然在消费者的心目中已树立起“低价超值”的形象, 但从其营销方式上看, “低价”已成为广告宣传的幌子, 真正意义上的“低价”其实并非完全来自商家的“让利”, 而是借助渠道优势或得益于管理信息化、物流管理合理化以及供应链管理优化等先进经营方式所带来的成本最低, 其盈利水平不仅不会因为“低价”而亏损, 反而因“海量”的销售使毛利率提高。

除了“低价”竞争导致零售企业的盈利水平下降之外, 同一商圈内的商家聚集过多或经营同质化也是造成竞争激烈的原因之一。过度竞争通过影响商家的客流量从而影响其经营效益。商家“低价竞争”的常态化和高频率也在很大程度上造就我国消费者特殊的购物心理:不打折的商品不买;哪家打折走哪家。低价竞争最后演变成“打折战”, 且愈演愈烈。

2.3 经济增速放缓等因素导致消费者消费需求的缩减

根据全球资讯和监测公司尼尔森公司近日发布的2011年第四季度中国消费者信心指数显示, 去年第四季度消费者信心指数为108点, 较上季度上升4点, 超过全球平均水平19点, 而消费者信心指数的回升是缘于对收入预期的乐观情绪。其中华区总裁严旋在接受记者采访时表示:“值得高兴的是, 中国消费者预计, 国内通胀水平将于2012年趋稳。30%的消费者认为, 2012年物价水平将保持稳定或有所下降, 这一人群的比例在一年前为17%。53%的消费者认为, 房价在2012年也将稳中有降。通胀水平的趋稳减少了消费者的担忧, 他们认为2012年国内经济形势将更加平稳。”从以上的调查结果可看出我国的消费者基于对物价趋稳和收入提高的预期对2012年的消费总体上持乐观、积极的态度。但从近期我国零售企业的销售业绩上看, 情况并非如此。根据莫尼塔消费调研报告, 约有2/3的超市销售同比虽增长, 但平均幅度只有5%左右, 其余超市则有着10%以上的同比下滑;而家电经销商3月整体销售同比下滑幅度均值为-5%。还有49%的超市、55%的家电经销商客流量下降。种种数据显示, 2012年是零售业迄今最困难的一年。

经济景气与否是零售业发展的晴雨表。据中科院研究报告预测:2012年我国GDP增速为8.5%, 经济增速放缓的直接结果将导致就业及收入的增长缓慢。就业机会减少和收入水平下降都会造成消费者购买能力和消费预期的下降, 导致消费需求缩减, 从而影响零售业的商品销售, 加大零售企业的经营困难。同时, 生活成本上升、物价居高和房价走势不明朗等因素也一定程度上弱化消费者的购买欲望。

2.4 偏离主业经营导致经营管理权的弱化、渠道掌控权的丧失

在常见的促销广告中, “全场大部分商品低至5折”, 且“大部分”的字眼特小, 这绝非价格欺诈, 却犹如营销骗局, 消费者购物扫兴而归也未必弄个明白, 但内行人则看出端倪:这不是一些品牌厂商不配合商场统一的促销活动吗?其实原因也并非如此简单, 实质上是商家对商品的定价权在逐步丧失。为了降低经营风险, 不少零售企业凭借渠道优势, 大大缩小自营商品比例。“十年前零售为王”的时代已经过去, 在国际顶级、一线品牌和国内一线品牌面前, 零售企业的渠道优势将逐步减弱乃至丧失。在此背景下, 如果零售业不注重自身的自主经营能力和核心竞争力的提高, 仍采取商家和品牌厂商联合经营、依靠扣点、返点收取费用的盈利模式, 在经营上严重偏离零售主业和对商品经营权的放弃, 其后果将不堪设想, 轻则造成在业态布局、品类配置上的失调, 重则在很大程度上弱化自身的经营能力、削弱零售店的经营管理权、定价权以及渠道掌控权的丧失等, 不利于商家实施统一的经营决策和企业的可持续发展, 最终导致经营管理上的混乱和核心竞争力的下降。

3 我国零售业在经营模式和盈利模式上的转变

在物价居高和经济增速放缓形势下, 我国零售业的经营模式和盈利模式正经受着一场严峻的考验。为了解决经营上的困难, 一些大中型零售企业早已对经营战略和经营决策重新部署, 其经营模式和盈利模式正发生转变, 主要体现在以下几个方面。

3.1 从厂商联营走向自主经营

零售渠道优势的出现以及国外行业惯例的引进, 使我国本土零售业的盈利模式从最初的自主经营转变为厂商联营。零售企业依靠铺位出租、收取通道费和销售提成作为利润的主要来源, 来自主营业务的收入在所有收入中所占的比重越来越少, 而非主营业务的收入所占的比例则越来越多。据商务部国内贸易研究中心的调研, 从2000年到2010年, 我国零售百强选取的51家样本企业分析发现, 专注于主营业务的仅仅占10%不到, 而和主营业务相关的多元化占到了62.7%, 而更多的非相关的零售业占到了82.6%, 还有房地产业务也成为零售业非常赚钱的部分。2000年, 我国零售行业中, 利润远高于零售利润的房地产业务占到主要业务收入的比重是23%, 到了2010年, 这一比重上升到了30%。商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍指出, 目前零售的业态中, 百货企业沦为“二房东”, 超市大卖场沦为“物业管理者”, 都是通过管理商超的铺位或收取相关费用获得盈利, 而将商品的推广和管理交给供货商。

“回归零售精神”眼下正成为零售行业普遍的呼声。就此, 2012联商网大会也将“重塑零售精神, 回归商业本质, 构建商业新环境”作为大会主题。日前, 商务部发布的《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》明确表示, 将鼓励百货、超市等零售企业提高自主经营比重, 建立健全买手培训制度, 扩大买断经营范围, 依据顾客消费需求开发自有品牌。采购和销售, 是零售业的业务核心, 赚取购销差价为主要的盈利模式, 是零售业亘古不变的经商之道, 是零售精神之所在。在此基础上通过改进物流配送、提升服务、满意顾客、渠道合作等手段降低经营成本和提高核心竞争力此乃国际零售大鳄的成功之处。

3.2 从场地租赁走向“租赁+物业”

对零售企业来说, 2012年将是一个非同寻常的一年, 一方面, 人力、房租、水电、营运等成本大幅提升;另一方面, 经济增速放缓带来的“消费萎缩”使其经营雪上加霜。去年有一份调查报告预言:当下乃至未来2至3年, 零售业还将迎来门店物业租赁大批到期, 续租成本上涨甚至超过100%。因为“续约租金飞涨”问题而忍痛关门的企业不在少数, 如有10年之久的上海徐家汇港汇广场联华生活馆、在广州中华广场的吉之岛、地处广州中旅商业城的百佳超市等。

放弃一家老店, 对品牌的负面影响毋庸置疑, 但面对涨得离谱的租金, 如果硬扛, 也让企业不堪重负。除了坚守或撤退, 有些企业选择了第三个答案:自建物业。公开资料显示, 如果企业自有物业, 运营成本会比租赁物业低30%至40%。为降低租赁风险, 并增加赢利点, 许多零售企业纷纷购置物业, 如华润万家自建物业, 创造了欢乐颂社区购物中心;乐购投资了乐都会;永旺开始打造永旺MALL;华润苏果每年拿出10亿元, 作为物业购置资金;2010年末, 沃尔玛实现首个买地自建项目——大连山姆会员店;家乐福在与河北保龙仓成立合资公司时, 也打定了“以商业地产模式在河北发展”的主意。

实际上, “承租+自建”两条腿走路的经营模式, 已经成为诸多零售企业的共识, 它不仅能使企业避免通胀预期下租金成本的上升, 而且能为企业的有效、持久和良性发展提供一个稳健的基础。

3.3 从厂家品牌走向自有品牌

我国零售业对自有品牌的认识、开发才走过二十多个年头, 而国外零售业对自有品牌的开发则历史悠久。据AC尼尔森2006年初发布的《全球经理人报告显示:2005自有品牌的力量》显示, 自有品牌消费品领域继续稳步提高其全球市场占有份额。报告中显示自有品牌仍然只占全球市场份额的17%, 但在有些市场其份额则要高得多。欧洲的零售企业自有品牌平均占到销售额的30%, 更高的可以达到60%至70%。英国最大的零售企业集团马狮百货公司, 被称为“没有工厂的工厂”, 其商品全部用自有品牌“圣米高”。随着零售业竞争的加剧、微利时代到来以及同质化经营现象严重, 自有品牌对零售业经营的重要意义、作用将越发明显。它不仅有利于商家实行差别化经营、培养顾客对零售品牌的忠诚度、保证商品质量和保障货源供应, 而且有利于提高商家的毛利率。有数据显示, 一些快速消费品, 自有品牌的平均毛利率为40%, 而代销品的毛利率为20%。自有品牌的商品比同类型的制造商品牌便宜20%以上。

目前, 在我国, 零售企业自有品牌的比例还非常低, 平均仅有1%至2%左右。而且经营自有品牌产品的除了本土大型零售企业外, 多数是外资超市。一方面, 这表明我国零售业对自有品牌在企业经营中的重要性认识不足;另一方面表明零售企业对自有品牌的开发和发展还有很大的空间。

3.4 从单一业态经营走向多业态和多元化经营

2007年之前, 我国零售百强企业中, 单一业态一直占据着较大的比重。2008年, 我国零售百强中多业态企业首次超过单一业态企业。此后多业态经营的零售企业在百强中的比重不断上升。据中国连锁经营协会会长郭戈平的介绍:“在我国连锁企业百强中, 只有16家企业是单业态经营的, 其他的都是多业态经营。多元零售已经成为当今零售业发展的重要趋势。”业态多样化, 即意味市场定位的多样化和全方位。多元零售实际上也是零售企业在行业竞争加剧下通过做大做强避免被冲击、淘汰而做出的一种有利于企业生存和发展的经营战略, 如上海百联集团、武商联、华润万家、大商股份等。零售企业通过提升或业态创新、建立网上商店、同业收购兼并或联合等手段实现多业态经营。在中国人民大学教授黄国雄看来, 多元零售不仅是中国零售业当前特有的现象, 也与中国经济社会发展的进程有着密切关系。随着我国经济社会的快速发展, 城乡消费需求差异化、不同区域消费需求的多元化态势越来越明显, 当前消费需求整体呈现出细分化升级、个性化发展的特点, 这都极大推动了零售终端的多元化发展。

进入后零售时代, 在零售业竞争日益加剧、微利时代到来、未来渠道优势不在的趋势下, 零售企业凭借渠道优势、自主经营获利的盈利模式也面临考验。一些综合实力强大的内资和外资零售企业早已向地房产进军。按照中国连锁经营协会的抽样调查, 近半的零售企业都已涉足商业地产开发。内资企业如湖南步步高、北京华联、山东家家悦等;外资企业如麦德龙、宜家、乐购、TESCO等。对所购土地, 有的用于开店扩张、有的用于建立配送中心、有的用于建立购物中心等。追求房地产较高的投资回报率, 一时成了零售企业盈利的主要项目之一。在通胀预期下, 这种“圈地”热潮将有增无减, 从某种意义上看, 通过调整企业的盈利结构, 实行经营多元化也是实现零售企业“求生存、谋发展”战略目标的一种经营模式。

3.5 从实体门店走向“网上+网下”相结合

从1996年中国出现了第一笔网上交易至今, 电子商务在中国的发展可谓一日千里, 电子商务交易额从1999年的1.8亿元、2006年的1万多亿元、2007年的2万多亿元到2011年的4万多亿元。近几年的年增长率保持在20%以上, 其中网购尤其引人注目, 交易额不断飚升, 年增长率在成倍增长, 所占比重越来越大。据专家估计, 在2012年, 网购的交易额将突破1万亿元大关, 占全社会商品零售额将达5%以上。网购这番美好远景由此引发零售业的“触电”神经。零售商纷纷“触电”, 从最初“网上商店”的构建到当今的“电商”身份的确立, 其对实体门店的销售辅助和补充功能不仅越发强大, 交易服务平台的功能也日益多样化、综合化, 如品牌推广、消费引领、顾客忠诚度的培养、跨行业的联动消费、电子支付、自动配送、售后反馈等, 活脱一个“网上购物中心”。由此可见, 在不远的将来, 中国世界网民数量第一所引发的零售业的网购竞争, 其激烈程度比业界划定的“三公里死亡圈”内的直面竞争将有过而无不及:竞争对手林立、竞争频率密集、价格竞争将成常态、竞争效果轰动且立竿见影等。如志在打造“沃尔玛+亚马逊”的线上平台“苏宁易购”, 一旦成型, 其对整个电商行业的冲击力可想而知。

另外, 在通货预期下, 实体门店经营成本的日益加重也成为传统零售企业开辟网购的“倒逼”因素。正如上海商学院教授顾国建所言, 网络零售的发展, 创新了零售业的业态和经营方式。实体零售商进军网络零售市场应是一种开辟新兴市场、变革零售业态、创新经营方式的发展机遇。从零售业整个行业来说, 是又一次继连锁经营之后的世界性零售革命。

参考文献

[1]李飞, 王高, 等.中国零售业的发展历程 (1981-2005) [M].北京:社会科学文献出版社, 2006.

[2]王强.中国零售业检测与分析报告 (2010年) [M].北京:中国经济出版社, 2011.

零售企业服务导向策略初探 篇8

（一）零售企业提供服务的数量和广度。零售企业提供的是产品和服务，他们不仅必须决定哪些产品需要服务，还要决定产品服务的数量。一般来说服务数量本身就与服务导向成正比，一个服务导向越强的零售企业，其提供服务的数量越多。这里强调的是服务数量而不是产品数量，产品数量多并不意味着服务数量多。零售企业还要考虑这些服务能使多少顾客受益，即服务广度的问题。服务只提供给一定数量的团体顾客不是服务导向策略，应该是在相同的条件下（产品、规格、物价等），相同质量的服务所惠及的顾客更多。提供服务的数量和广度不是零售企业一厢情愿的行为，要受各个零售业态的商品结构、产品组合、甚至目标顾客的不同的影响。

（二）服务人员的行为和态度。对于零售企业来说，顾客判断服务质量主要通过对员工的印象得出，因为零售人员直接面对终端消费者，他们的服务态度和行为在很大程度上决定了顾客和服务之间的合作程度或双方交往关系，进而影响服务过程和结果，最终影响企业与顾客之间的交往。优质服务是指为了满足顾客需求或偏好，向顾客提供比竞争对手更好的服务。服务人员的行为和态度是服务导向策略的一个关键的指标。服务人员积极主动地把消费观念、产品知识介绍给顾客、解答顾客的疑惑、帮助顾客做出购买决定等行为往往能赢得顾客忠诚，提高客户满意度。相反，服务人员消极被动的与顾客交往和为顾客服务的态度和行为，能使零售企业丧失很多潜在的顾客。

（三）服务的补救。任何企业都不可能做到从不发生失误，也不能保证永远不会引起顾客的不满和投诉。就工作繁复、顾客接触频率高的零售业来说，也有服务失败可能。因此，对服务的补救的效果也关系着零售企业服务导向策略的成功与延续。对服务的补救可以大大降低顾客不满，迅速积极反应能够挽回、甚至进一步提升顾客忠诚。

三个维度共同定义了零售企业服务导向策略的内涵，不能将它们割裂开来而过分强调其中一部分。同样，零售企业必须同时把握这三个方面加强其企业服务导向水平。

二、实施服务导向策略的影响因素

任何一个市场策略的选择都要依赖内外环境因素。对于零售业而言，服务导向策略的选择与实施考虑的外部因素有：

（一）本土竞争强度。本土竞争强度指的是零售企业在商圈内所面临的竞争水平的大小。竟争强度与同一商圈的竟争者的数目、本零售企业及其它零售企业使用营销策略（如广告、营业推广等）的频率、使用营销策略的广度和强度有关。在一个高度竞争的环境中，零售企业更要留心于顾客的需求变化。采用服务导向策略能使企业更好的满足这个需求，也就是说，相对于单单提供产品来说，服务导向策略代表了一种全面满足顾客需求的方式。它不仅能使其避免被竞争对手快速模仿，而且能够建立客户忠诚。

（二)产品档次水平。零售店的产品档次水平、店铺摆设，一定程度上决定了店铺的形象和其对顾客采取的态度。高档次的产品除了一般高质高价的产品，还包括富有创意、技术含量高、制作精细、三到五年其它企业不能复制的、在市场上有竞争力的新颖产品。因此当顾客购买高档次的产品时，他们需要的是更为全面更为专业化的服务。相反，若零售企业提供相对低档的产品时，则更多侧重于价格导向。因此产品档次越高的零售店，越要实施服务导向策略。

（三）可供选择的商品空间。可供选择的商品空间反映的是一个零售企业与它的主要竞争对手在提供的商品组合和商品分类上的差别。包括库存单位、不同商品分类的数目及库存的商品数目，这仍是一个决定零售店态度的重要因素。当零售企业提供很多商品时，一对一的服务不仅难度大而且会导致一个组织的无效率，拥有多商品类别的零售企业需要针对这些商品开展营销活动而不是投入过多的服务。

(四)雇员数目。一个零售企业是否有能力采用顾客导向，是与本店的人力资源的可获得性有直接联系。为达到提高服务质量的目的，零售企业必须有与不同客户打交道和处理客户关系能力的人员。全职雇员和兼职雇员之间比例的不同也决定了零售企业实施服务导向难度的不同。和兼职雇员相比，全职雇员对临时光临的顾客接触机会更多，传递的信息更多，更容易因其固定的工作时间和顾客建立持久的联系，有更多的机会参与人员培训与营销活动。

（五）价格敏感度。价格敏感度反映的是零售店内以低价商品为主的顾客的数目与集中度。价格敏感度高的顾客期望的是零售店低价产品，而价格敏感度低顾客更注重产品的质量、品牌及相关产品的服务。对于零售企业说，服务导向策略的实施所增加零售人员培训、服务设计、服务质量监督的成本都加在商品价格上。因此，采用服务导向策略零售企业面对的是价格敏感度低的顾客。

三、对零售企业提高服务导向水平的建议与措施

（一)采取服务创新，提高零售企业服务的数量和广度。服务创新是指采取新的服务的观念、新颖的服务内容和奇特的服务过程、新的服务手段或异域情调的服务环境。服务的不断翻新不仅可以增加服务数量，而且可以创造有活力的市场。做好服务创新，要把握好三个阶段。在服务的开始阶段，要解决的是服务计划问题。即零售企业的服务理念是什么？服务方针是什么？服务目标有哪些特点？有哪些服务行为准则？服务创新的效果怎么样？在服务创新的中间阶段，企业搞好“系统服务”、“物的服务”和“人的服务”。通过营销渠道、营业时间、订货的方法、商品配送等系统，向消费者提供与众不同的“系统服务”；通过销售设施与设备、商标目录、广告单等物的要素，向消费者提供新颖的“物的服务”；通过知识与资讯的提供、人员推销、谈判接洽等人的要素，向消费者提供有特色且竞争对手不易模仿的“人的服务”。在服务的后续阶段，重点解决的是服务风格问题。服务风格很大程度上决定了这个零售企业的风格。

（二）强化服务人员的服务导向，提高服务质量。零售企业服务质量强调的是服务人员与顾客的流通，注重的是服务人员对顾客消费行为的研究，服务人员要提供针对不同的顾客提供个性化的服务。因此，强化服务人员的服务导向是提高服务质量的关键。零售企业强化服务人员的服务导向，可以从以下几个方面入手：一是加强对服务人员服务技能的锻炼与培养，通过强化服务人员的人际关系交流能力，使服务人员在与顾客的交互过程中，不仅能把产品及企业的信息尽可能多的传递给顾客，而且能在征求顾客的正面和负面的反馈中提高服务的效率。二是对服务人员授权。服务过程和顾客的消费过程同时发生，而与顾客直接接触能迅速根据顾客的需要做出恰当的服务工作决策只有服务人员。适度的授权能有效地控制和管理服务质量。因此，零售企业必须授予服务人员一定的权限。三是奖励服务人员的服务导向行为。零售企业应该根据顾客感觉中的服务质量和顾客满意程度，公平地考核服务人员的服务实绩并予以奖励，肯定服务人员的服务导向行为。

（三）及时完善地做好服务的补救。由于受各种因素的影响，服务链的各个环节之间，可能存在诸多差距，如顾客对服务的期望与零售企业对服务的理解不同引起的差距，服务人员在服务过程中引起的服务传递差距等，处理不当会引起顾客对服务的不满，因此，需要零售企业及时完善地做好服务的补救。对服务的补救，首先要强化零售企业的服务规范，在大量搜寻顾客信息基础上改进与提高零售企业日常管理模式，提升经理和员工对服务理念、服务计划、服务过程的进一步认识，使服务规范化、透明化。其次要保持与顾客良好的沟通，以避免服务差错，迅速弥补服务过失，确保服务质量的可靠性。最后要对服务补救进行跟踪，确认顾客对服务的不满情绪是否从根本上得到恢复，同时也向顾客传达一种企业愿意对服务负责到底的信息，为顾客利益作最大的努力。

目前零售业的定位趋同化，针对这个背景，国外理论界提出零售企业可采用服务导向策略加强其差异化程度，以寻求竞争优势。国内对零售企业的服务导向策略问题的研究，还不完善。另一方面，有的零售企业把服务导向策略简单的理解为增加服务数量，或服务的工作重心停留在对顾客的“吸引”和“招徕”层次，而没有进一步到“服务”和“满足”这一层次上。导致有些零售企业不顾业态的特点而盲目的增加人员服务的成本，结果服务费用的支出影响了企业盈利。因此，服务导向策略对于零售企业的发展来说，将是一个值得进一步探讨的领域。