《零售管理》读后感

《零售管理》读后感（推荐9篇）

《零售管理》读后感 篇1

零售从渠道来看，可分为单渠道零售和多渠道零售，从销售模式，可分为店面零售和无店面零售，其中无店铺零售包括：直复营销、直销和自动售货机。目前，我们公司还处于单渠道销售方式，即直销，而直复营销是零售业发展的重要方向。

那么，什么是直复营销呢？

直复营销就是通过非人员媒介（如直接邮寄、电视、广播、杂志报纸和计算机）将商吕或服务展示给顾客，然后顾客通过信件、电话或传真、计算机等方式订购。

直复营销有如下优势：

1、减少大量成本。

2、与店铺零售相比，同种商品可提供更低的价格，以此覆盖一个非常大的区域。

3、顾客购物便捷

4、可以深入到每一个具体的消费者细分市场。

5、可以在不增加分店的前提下补充其常规业务。

同时，直复营销也存在着很多的劣势与不足：

1、消费者购买商品之前无法查验，因此商品范围比商铺中的少，且需要自由退货政策来吸引并留住顾客。

2、可能低估成本，目录可能相当昂贵，需要计算机系统追踪送货、监督采购和退货，更新邮购目录内容，还需24小时值班的电话服务人员。

3、商品目录对顾客的吸引力不够。

4、直复营销已泛滥。

5、印刷目录需提前做好准备，因此价格和款式可能很难计划。

6、行业口碑不佳。

直复典型方式：互联网营销

互联网营销的成功案例：卓越亚马逊，从最初专业的图书销售到目前的多种类产品销售，亚马逊在不断地壮大。

作为一个企业来讲，网络营销可以作为公司业务的一个补充渠道，但如果一个公司想利用互联网，需要作出许多决策，明确和解决许多问题，如公司利用互联网的目的是什么？期望能带来多少利润？公司开发和维护网站的预算是多少？由谁开发和维护？公司将建立自己独立 的网站还是与人合作，成为“大型网络购物中心”的一部分？网站有何特色？将提供什么消准的顾客服务？等等一系列的问题，只有很好地解决了这些问题，网络营销才能帮助公司拓展业务。

《零售管理》读后感 篇2

关键词：零售业,物流,比较研究

一、引言

随着全球化经济进程的加快, 沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头纷纷加速了中国的扩张力度.以期在高速增长的市场中获得新的利润增长点。面对实力强大的外资零售巨头, 我国本土的零售企业难以在竞争日趋激烈的零售市场上形成自己的优势。同时零售业的物流成本在其总成本的构成中高达20%以上, 因此, 物流战略的正确制定和有效执行, 是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。我国本土零售商虽然也逐渐意识到物流作为企业“第三大利润源”的重要性, 在建设过程中还存在不少问题。

因此, 比较我国本土零售企业与外资零售业的差距, 探讨其存在的问题和解决办法, 对我国零售业的可持续发展是一项十分重要的任务。

二、物流管理研究

著名物流管理研究专家菊池康也在《物流管理》一书中提出了物流系统的3S1L原则——SPEED、SAFETY、SURELY、LOW。在此基础上, 本文结合国内物流体系标准, 从物流配送, 信息技术水平, 物流成本控制进行比较研究。

1. 物流配送

配送是物流的核心环节, 不仅涉及连锁门店的订货信息的汇集, 供货商各类商品的供货信息, 而且需要按众多商场的要求储存保管、配货、分拣、流通加工、配齐商品, 对整个物流系统的效率起着关键作用。

2. 物流信息技术

在竞争激烈的零售市场上, 谁拥有高效率的物流, 谁就能在这场追逐中领先。而在物流系统中引入信息管理技术, 不仅极大的提高运营效率, 同时将大大降低各项成本, 实现物流流程的“无缝连接”。

3. 物流成本控制

美国市场权威菲利普.科特勒提出:“物流目的必须引入投入产出的物流效率概念, 才能得出较好的定义”, 在引入物流体系以降低运营成本的同时, 其构建的各项费用成本对整个物流体系是否真正发挥其功效有着重要作用。

三、物流管理比较研究

物流配送, 信息化建设, 物流成本控制是任何一个建设高效零售业物流体系的企业必须关注的方面。而我国本土零售业和外资零售业的物流管理水平的差距也主要集中在这三个方面, 所以针对这三个方面进行比较研究。

1. 物流配送

根据中国仓储协会和《物流技术与应用》杂志联合对中国物流市场所作的调查, 目前我国商业企业的物流配送, 有74%是由供货方完成的, 13%的企业依靠第三方物流企业, 自己拥有配送中心的企业仅占到商业企业总数的13%。相比之下, 外资零售业则拥有自身体系完善的配送中心。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是配送中心。”

2. 物流信息技术

我国本土61.2%的零售企业在零售终端对全部商品虽然采用条码标识, 但在储运单元和货运单元, 条码技术的运用却不够, 74.6%的零售企业依然实行人工点货, 极大地降低了仓库管理的效率, 增加了出现差错的概率。只有38.8%的企业在网上公布商品信息, 17.9%的零售企业提供网上购物方式, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

3. 物流成本控制

长期以来, 我国本土零售业物流管理的成本意识薄弱, 物流成本没有被列入企业的财务会计制度单独核算。同时由于运输、存储不合理, 导致物流成本居高不下的情况常见不鲜。主要体现在:不合理运输方式, 如空驶、迂回运输、重复运输和实载率低下等, 导致了额外费用和消耗, 大大增加物流运输的费用;仓库利用率低, 库存过多, 再加上库存压资金的利息, 造成企业存货持有成本同样高得难以承受。而外资零售商则建立了科学合理的物流成本核算体系, 明确物流成本的核算内容和核算方法。

四、本土零售业物流管理发展策略

根据上述对我国本土零售业物流管理的问题分析, 针对配送中心, 信息化建设, 成本控制三方面提出以下建议对策。

1. 建设现代化的配送中心

在建立配送中心之初就要明确配送的目的、职能, 以及今后2至3年内所需要处理的物流量, 按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。

2. 以信息化促进零售物流的发展

无论采用何种现代化的物流策略, 都离不开信息技术的强有力支持, “沃尔玛”的成功给全球的零售商做了很好的示范。因此, 尽可能的在企业财力允许的情况下实现信息化, 以信息技术推动物流系统的发展。

3. 有效降低物流成本

加强物流成本核算, 充分利用现代物流技术, 构筑现代信息系统, 采用“双向控制”, 第三方物流等策略综合控制企业物流成本。做好物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制工作, 同时对物流整个体系进行不断优化。

五、总结

在竞争日益激烈的零售业市场, 我国本土的零售企业要想在这场你追我赶的竞赛中生存发展, 必须重视物流体系的管理工作。建设高效且符合实际的物流配送中心, 加强物流体系的信息化建设, 同时做好物流成本的控制工作, 利用多功、集约化、信息化、低成本的无缝物流体系, 提升连锁零售的核心竞争力。

参考文献

[1]尚囡:零售业物流——你我他.中国储运网, Http://www.chinachuyun.com.2008, (1)

[2]路宏达:本土零售业物流的发展对策.工业技术经济, 2007, 7

爱婴站：管理至上零售运营 篇3

对系统的管理

鉴于此，就算陈建宁此前未从事零售行业，有些规律对他来讲便不难理解。

比如，商品管理。“我之前听到一门课，说不管是什么零售门店，真正好卖的商品就只有2000～3000个条码，这里面有一套公式来分析，后来我分析完之后发现果然是有很多产品既销量不好，又影响陈列。所以去年一年都在调整商品结构。”陈建宁说。

商品管理是烦琐的，但通过科学化的手段化繁为简十分必要。“因为条码越多越难管理，特别是在一个零售连锁后台还很弱的时候，这样就会降低整个系统的运营效率。”

在开店之初，陈建宁就意识到系统后台的重要性。前台门店能否精准地呈现出自己想要的效果，这完全得力于后台系统的支持。“所以我开店的速度不是很快，但是我投入很多精力建后台，这是一个短期看不到明显成效的工作，但又是必须要做的。”陈建宁说，“不仅是资金的投入短时间看不到回报，还有人，人也是很关键的部分，不是你想建立就可以建立起来的。”

对人的管理

对人的管理，陈建宁就更加熟悉了，虽然与当时做绩效管理时的人事环境不一样，但他总能找到一些规律。“在柳州很多人都是当地人，跟在外地打工的人是不一样的。”体现在，在外打工大有“背水一战”的意思，感觉没有后路，但是本地人可能就不能用当时的管理方式，“软”性的成分应当多一些。

“其实讲起来也很简单，就是真正要关心下属，知道怎么样去激励他们。”陈建宁说。虽然我们都知道但做起来很难。

陈建宁举了个例子，大家经常谈“舍得”，但是是否真的在该“舍”的时候“舍”，是否又“舍”得恰到好处？在向员工提出要求之前，是否已经让他们享受过满意的薪资酬劳？“你跟员工说，如何如何就要扣掉他们的钱，但是你原先是不是就给了他们足够的钱？”陈建宁说。

对客户关系的管理似乎也是同理，如何在恰到好处的时机让消费者感受到好的产品和好的服务？

现在一些厂家推出的会员管理系统就是为了与消费者之间有更多沟通，爱婴站在商品调整之后，奶粉品牌相较之前减少了很多，留下的都是经过市场考验的产品。海普诺凯1897是其中之一，除了产品力取胜，还有从上市之初就建立的会员营销系统。“这对我们帮助很大，会提高客户的回头率。”

零售的哲学读后感 篇4

本书的作者铃木敏文，也就是7-Eleven的创始人，原本只是一个普通职员，“被骗”进零售公司，却带领着公司做到了全球第一。他是如何做到的呢?他的独特的零售哲学是什么呢?

1.打破常规

铃木敏文善于打破常规，从不以过往的经验作为决策依据。决策的依据只有一个，顾客的需求。

当初要加盟美国便利店的时候，曾遭到公司内部强烈反对，都认为大型超市是趋势，便利店是逆势而行。而铃木敏文认为中小型商店生产效率更高，满足社会老龄化发展需要，可以与大型商店进行差异化经营。这才有了后来被称为业界先驱的7-Eleven。

为了减少库存，向供应商提出小额配送，被供应商指责违背常识。但是铃木敏文坚持一次又一次上门游水说。终于都同意小额配送。

为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，向供应商提出正月发货的请求，遭到拒绝。那时候生产制造商过年都放假，又一次违背常识。但是铃木敏文还是坚持一次又一次上门游说。终于陆续同意供货。

为了提高效率，开创了共同配送的物流结构。按产品的温度划分，冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型，跟温度段集约化管理。

为了满足顾客希望在店内增设ATM机的要求，开了银行。只做取款业务，收取手续费，三年内实现了盈利。

铃木敏文的很多决策在当时看来都违背常理，实践证明却是远见卓识。判断一项事业是否可行，从消费者的立场出发，深入考察是否符合需求。

2.消费者追求的是品质

市场在发生变化，产品的供应远大于需求，买方正占据强势地位。不再是过去“廉价=畅销”的时代，比起“价廉”，消费者更看重“物美”。没有品质的产品，必将失去顾客“二次消费”的机会。

出于对产品品质的追求，铃木敏文创建了自有品牌，自主研发食品。口味上严格要求，不断推陈出新。

产品是企业生存的命脉。产品的品质不过关，必将被市场淘汰。

3.单品管理

产品滞销不但造成浪费，企业的生存也岌岌可危。铃木敏文认为，造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，铃木敏文强调:单品管理应该遵循“假设--执行--验证”的步骤。以销售数据为出发点，结合天气、活动等信息，进行分析预判，以此为基础订货。最后再通过当天结算情况，印证和调整假设。然后再进行下一轮的“假设--执行--验证”，以此提高备货的精确度。

4.经营理应“朝令夕改”

随着市场的变化，经营政策要及时做出调整，顺应变化，而不是一条政策从一而终。

7-Eleven从传统的等待型经营转变为进攻型经营，贴近顾客，了解需求，提供上门送货服务和网络零售。

时代在变化，顺势而为。

5.“应对变化”是基本原则

铃木敏文认为，经营陷入低谷的企业有两个明显的特征:

(1)沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变。

(2)一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

特征1，忽视了消费者需求的变化;特征2，标新立异只能获得一时利益，要想长久还得以本职工作为核心，脚踏实地地经营。

7-Eleven能够保持稳步增长的势头，就是因为积极应对各种变化。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘市场，推出契合的产品和服务，并且经过长年的坚持才会取得卓越的成就。

零售管理分析 篇5

首先，二者简介：

家乐福：成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

步步高： 步步高人1995年开始创业，2003年12月正式成立步步高商业连锁股份有限公司，总部位于毛主席故乡——湖南湘潭市。步步高公司及控股子公司立足于中小城市，以密集式开店、双业态、跨区域的发展模式，以统一的品牌向客户提供商品零售服务，奠定了湖南省连锁零售龙头企业的地位。现公司连锁门店已遍及湖南省各地市、并战略性进入江西省部分地市，以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品零售服务。截止2007年12月31日，公司拥有门店87家，员工11000多人，营业面积60余万平方米，2007年实现销售41.84亿元。

1、选址分析

A家乐福：

地理位置要求：

开在十字路口。交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。

建筑要求：

A面积：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。

b 商圈：3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。

C 层高：灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。

D合作条件：租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。转租租户由家乐福负责管理。停车场：

a至少600个机动车的停车位

b非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。

c同时，对工程建设的要求比较严格，要求较低的租金和长期的租赁合同（一般20-30年）。

B步步高

地理位置要求：

城市规模 ：省会城市或中心城市 ；城区常住人口100万以上；年人均消费支出6000元以上。

建筑要求：

a面积：7000-50000平方米；

b商圈：主商圈人口5万以上；3公里内竞争对手不超过2家

c层高：5.5米;

d合作条件：租赁、购买合作开发；

停车场：200个以上免费停车位；

注：商圈条件

1、一级商圈：位于城区密集居民住宅区，3公里以内常住人口50万以上，紧邻城市主干道，有8条以上公交线，店面日均人流量8万以上。

2、二级商圈：位于城区密集居民住宅区，3公里以内常住人口30万以上，紧邻城市主干道，有6条以上公交线，店面日均人流量6万以上。

3、三级商圈：位于城区居民住宅区，3公里以内常住人口20万以上，紧邻城市主干道，有4条以上公交线，店面日均人流量4万以上

2、商圈： 商圈，是指商店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单地说，也就是来店顾客所居住的区域范围。无论大商场还是小商店，它们的销售总是有一定的地理范围。这个地理范围就是以商场为中心，向四周辐射至可能来店购买的消费者所居住的地点。

商圈类型

商业区

商业行为集中的地区，其特色为商圈大，流动人口多、各种商店林立，繁华热闹。其消费习性具有快速、流行、娱乐、冲动消费的特色，而且消费金额比较高。住宅区

居住者在一万人以上，消费习性为消费群稳定，讲究便利性、亲切感，家庭用品购买率较高。

文教区

文教区附近一般有多所学校，该区消费群以学生为主，消费金额普遍不高，消费习性相对较休闲。

办公区

指办公大楼林立的地区，相应的附近会有较多的大型停车场。上班族的消费特点最主要的是时间稳定、集中。

综合区

综合区分为住商混合，住教混合，工商混合等。混合区具备单一商品圈形态的消费特色，一个商圈内往往含有多种商圈类型，属于多元化消费习性。

商圈分析考虑因素

¨ 人口数量及特点

包括居住人口数量、工作人口数量、过往人口数量、居民户数和企事业单位数，及相应人口年龄、性别、职业和收入水平构成等。

¨ 建设状况

包括公共交通、供电状况、通讯设备、金融机构等对于百货商店营销的方便程度。¨ 社会因素

分析地区建设规划、公共设施（公园、公共体育场所、影剧院、展览馆），以及本地区的人文等，是否有利于百货商店的发展。

¨ 商业发展潜力

包括购买潜力和现有商场的经营状况。这两个因素是对百货商店影响的最直接因素。在对商业发展潜力进行分析时，应计算该地区的商圈饱和度，以了解这个地区内同行业是过多还是不足。在商圈饱和度低的地区建店，其成功的可能性必然超过商圈饱和度高的地区。

A家乐福

以混合区为主，综合考虑。

B步步高

以文教区或商业区为主，综合考虑。

3、商品布局

商品布局需要考虑的因素：

a经营定位：一个商场的经营定位决定了其经营的品类、品牌的档次，同时也包括店面装修的风格、特色，所以在进行商品布局时，一定要体现出品类的过渡性、品种的关联性、品牌的协调性和商场整体的统一性。

b当地的购物习惯：进行商品布局时要充分考虑和尊重当地消费者的购物习惯，因地制宜的进行品类、品种和品牌的合理布局。要根据不同性别、不同年龄段、不同购买力水平消费

者的消费习惯进行布局。

c楼层自身的物业条件：不同的商场，自身的物业条件不尽相同，在布局时要尽量结合物业的自身特点，因地制宜地减少因物业条件给卖场环境带来的不利影响。如果单层面积较小，可以一个楼层只做一个或二个品类，如果单层面积很大，一个楼层就会分布多个品类，就必须慎重考虑多个品类之间的合理过渡及各个品种之间的协调，考虑品种和品牌的档次、价格、色彩、装修风格。

d同城或同商圈竞争状况：商场的布局还要考虑到当地已有商业的布局现状，有策略地进行错位布局或强势布局。如某商场已经在当地极具影响，那么你除了在物业条件、管理、营销等方面下足工夫外，还需针对对手的实际情况进行有策略的布局。再比如，对手的女装在四层，面积1500平方米，你便可以把女装放在三层，并扩大面积，有针对性地形成自身的竞争优势。

e充分考虑休闲配套的需要：休闲配套已经成为现代百货必不可少的组成部分，已经被大多数人认知，在布局时要考虑休闲项目的特性是否与商品相搭配。例如，咖啡吧可设在男装区，为男士陪同女士购物时提供方便；美容、美甲、婚纱摄影等则可以做在女装区；电玩、娱乐适合设在儿童区。

商品布局的原则：

a分类明确。相同类别的商品陈列在一起，方便顾客的一次性购买。

b商品显而易见。不应有顾客看不清楚或小商品被大商品挡住的地方。

c顾客伸手可取。不能将带有盖子的箱子陈列在货架上，还要考虑陈列的高度，以方便顾客的随手可取。

d货架要放满。货架上堆满商品，可以给顾客商品丰富的好印象，也可提高商品周转的物流效益。

e相关性商品陈列在一处。相关商品陈列在一起，既能方便顾客购买，又能刺激顾客的购买欲望。要注意相关性商品应陈列在同一通道、同一方向、同一侧的不同货架上，而不应陈列在同一组双面货架的两侧。

f把互有影响的商品分开设置。例如，将异味商品、食品、需试音或试像的商品单独隔离成相对封闭的售货单元。

4、商品陈列

原则：

a：争取最大陈列面积

b：陈列区域尽量整齐

c：要保证单一品种的足够陈列面积

d：将最好销的品种或主推产品放在最好的陈列面上

e：排列要有规律

f：根据产品出厂日期及时调整陈列

g：及时调换破损产品

h：保持产品的整洁

方法：

a整齐陈列法

即是按货架的尺寸，确定单个商品的长、宽、高的排面数，将商品整齐地堆积起来以突出商品量感的方法。整齐陈列的货架一般配置在中央陈列货架的尾端，陈列的商品是超市欲大量推销给顾客的商品及折扣率高的商品，或因季节性需要顾客购买率高、购买量大的商品，如夏季的清凉饮料等。整齐陈列法有时会令顾客感到不易拿取，必要时可作适当变动。

b窄缝陈列法

为了打破中央陈列架定位陈列的单调感，在中央陈列架上撤去几层隔板，只留下底部的搁板形成一个窄长的空间，进行特殊陈列，这种陈列方法叫做窄缝陈列。其陈列的商品最好是要介绍

给顾客的新商品或利润高的商品，一般只能是1个或2个单品项商品，能起到较好的促销效果。

c盘式陈列法

即是将装商品的纸箱底部作盘状切开后留下来，然后以盘为单位堆积上去的方法。这样不仅可以加快商品陈列的速度，而且在一定程度上提示顾客整箱购买。有些盘式陈列，只在上面一层作盘式陈列，而下面的则不打开包装箱整箱地陈列上去。盘式陈列架的位置，可与整齐陈列架一致，也可陈列在进出口处。d随机陈列法

即是为了给顾客一种“特卖品即为便宜品”的印象，而在确定的货架上将商品随机堆积的方法。采用随机陈列法所使用的陈列用具，一般是一种圆形或四角形的网状筐，另外还要带有表示特价销售的牌子。随机陈列的网筐的配置位置基本上与整齐陈列一样，但也可配置在中央陈列架的走道内，紧贴在其中一侧的货架旁，或者配置在卖场的某个冷落地带，以带动该处陈列商品的销售。

e兼用随机陈列法

这是一种同时兼有整齐陈列和随机陈列的特点的陈列方法，其功能也可同时具备以上两种方法的特点，但是兼用随机陈列架所配置的位置应与整齐陈列一致，而不能像随机陈列架有时也要配置在中央陈列架的过道内或其他地方。f端头陈列法

所谓端头是指双面的中央陈列架的两头，是顾客通过流量最大，往返频率最高的地方。端头一般用来陈列要推荐给顾客的新商品，以及利润高的商品。端头陈列的商品如果是组合商品比单件商品更有吸引力，因此端头陈列应以组合式、关联性强的商品为主。

g突出陈列法

突出陈列法也是为了打破单调感，吸引顾客进人中央陈列架里，而在中央陈列架的前面，将特殊陈列突出位置的方法。如在此面上作一个突出的台，并在其上面堆积商品，或将中央陈列架下层的搁板做成一个突出的板，然后将商品堆积在此板上。

h悬挂式陈列法

将无立体感扁平或细长形的商品悬挂起来的方法称为悬挂式陈列法。它能使这些本无立体感的商品产生良好的立体感效果，并能增添其他特殊陈列方法所带来的变化。目前，工厂生产的许多商品都采用可用于悬挂式陈列的有孔型商品包装，如糖果、剃须刀、铅笔、儿童玩具等。

j岛式陈列法

零售店面管理（本站推荐） 篇6

作为一店之长，首先要明确自身管理职责，从大的方面可以分为三块管理内容，商品管理（货品管理）、店务管理、店员管理（绩效管理）。很多店长因其是店员出身，缺少企业管理经验，再提升到店长职位后没有明确自身职责，更多的是在重复以前的销售工作。也有一些人简单的认为店长就是管人，主观偏离公司管理制度，使法制偏向于人治，从而造成更多管理问题及矛盾。综上所述，管理岗位的岗位职责必须明晰，企业中层管理者必须具备相应素质。中国企业的问题一般不是存在于基层员工，而是管理者身上。

首先谈一下管理职责，零售店做的就是商品的销售，商品管理要放到第一位。供货、库存、销售、美陈等方面管理因公司经营多年，在商品管理环节已经积累了很丰富的经验，我就不做过多的阐述。重点说明店务管理和店员管理。

店务管理，顾名思义是对经营场所内行政后勤相关的管理工作。行政后勤管理工作涉及层面较广，对内做好后勤工作，遵循公司各部门相应制度，急时做到办公物品申购、保管、维修等工作以维持正常店面运作。对外要和承租方、相关管理部门做好协调沟通工作，及时准确将信息反馈公司，并对突发事件做出准确性相应处理。

相对于商品管理和店务管理店员管理应该是最复杂也是最困难的管理内容。店员管理也可以称为员工绩效管理，其管理过程分为，制度制订、培训、执行、监管、评测、奖惩六个环节。中层管理岗位店长的管理过程集中在培训、执行、监管、评测四方面，而制度制订及员工奖惩是公司层面管理内容。

制度制订，应根据行业、企业双重标准来制定，制度不是为了有制度而制定制度，而是一部公司内部法律，是行为准则。很多企业制定制度比较空洞对管理细节描述模糊，在后面的执行上就缺乏立足点，使之操作困难，最终导致有法不依执法不严。例如，每日开店前要召开早会。这样的制度有没有是没有区别的，应该规定：每日正式营业前15分钟召开早会，会议由店长或领班主持，早会内容由员工点名、重要通知、调货信息、制度及行为培训等部分组成。会议时间控制在10分钟左右。

培训，很多企业不重视培训，其实管理问题都是出现在培训不到位上，员工经常抱怨说对制度不理解或者不清楚，因为没人告诉他这样做是错误的。由此可见制度制订后要不多的强化培训，使制度成为习惯这样就可避免很多问题。在外企是非常重视员工培训的，比如麦当劳就具备相当完善的培训机制，每一个员工都珍惜自己的工作，都努力做到最好，这就是强大的培训带来的好处。

执行，每一个员工接受培训后就要严格执行制度，确保企业正常运作。当今很流行的一句话是执行力经济，好的执行力对企业发展起到的是绝对推动作用。好的管理者在管理过程中要不断执行各项管理制度，对上对下，对内对外做到良性运营管理。

监管，店长作为中层管理者，要有很强的监管力度，员工在工作过程中不可能不出现工作失误或违规问题，这就需要店长及时发现并作出相应措施，不然事态或问题出现扩大化，危害企业利益。

评测，评测是重点的重点，对于全面管理起到的是标杆的作用，也就是绩效考核。对于店面管理可以采用人力资源中的两种评测方式，管理者使用平衡计分卡，店员使用KPI关键绩效指标。成功导入以上两种绩效测评方式可以提高管理者和普通员工的工作态度，对于企业管理起到长治久安持续稳定发展的基石。

平衡计分卡是将店面经营目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为经营目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对经营业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

奖惩，俗话说“奖要奖到幸福，罚要罚到心疼”，完善的管理过程最终的结果就是和奖惩联系起来的。每一个人的工作表现都会和奖惩分不开，没有奖惩就是大锅饭，管理者就没有管理权力，没有权力的管理者就不是管理者，只相当于一个监管者，而赋予店长奖惩的权利是对整个管理环节的有力补充。

零售企业库存管理对策研究 篇7

关键词：零售业,库存,管理,连锁

对零售业来说, 库存是其获利的最主要资源, 因而库存的管理也就显得非常重要了, 可以说连锁零售企业提高企业核心竞争力的关键在于拥有高效的库存管理模式。如何改进库存管理模式, 也就成了连锁零售业密切关注的问题。因此, 对连锁零售业的库存管理模式的研究具有一定的现实意义和实用价值。

一、零售企业库存管理存在问题的案例分析

所谓库存管理, 就是对库存商品的管理。其目的在于维持库存量与订购次数的均衡, 保证既能维持适当的库存, 又能合理运用资金。库存管理包括进销业务管理、库存商品品种及数量的管理、库存成本管理和最佳库存量的管理。重点是库存品种及数量的控制管理, 库存控制是对库存进货时间和批量的控制, 其目的是通过适量的库存, 用最低的库存成本, 实现对企业经营活动的保障。

本文以一家从事摄影器材的连锁零售企业为案例, 分析其在库存管理中存在的问题与不足, 并以此揭示出零售企业库存管理普遍存在的问题。

该企业在全市共6家零售实体店, 一个批发部, 一个政府采购中心, 一个集中商品配送库房, 一个维修中心, 三个加盟店, 七个外省市的超市。其采用的时存货管理模式流程如图1所示:

1、公司库存管理的优势。

该企业采用ERP系统时实管理, 库房直接同各大厂家的网站订货, 公司根据库存量的结构适时地支付采购订单, 相关配件由各店根据需求自行采购, 库房以进价加点将集中采购的相机镜头类商品调拨给各门店, 各门店再以新的售价对外销售, 利润总额不变, 体现在各门店库房的成本单价是不一样的, 因为公司的商品属于价格变化快的电子类消耗品, 各门店所在区域的不同、位置环境不同、房租费用不同也造成了各门店的商品零售价不能完全统一, 尤其电子商务网站的价格体系更是变化快, 实行这样的库存管理可以有效地使各店充分利用自身的资源优势, 能够为公司保证合理的库存结构, 加快库存周转和资金周转。

2、公司库存管理的不足。

公司目前业务多元化经营, 且商品价格变化快, 稍有决策不慎便会导致库存积压或形成损失, 外地超市进店的库存管理完全受超市的制约, 许多编码无法按公司要求进行分类, 造成盘点困难, 不便于实时监控库存。

二、零售企业库存管理普遍存在的问题分析

通过上述案例分析可以知道, 零售企业在进行库存管理时普遍存在着一些共性问题。

1、库存量不合理。零售企业中往往出现库存量不合理, 表现为企业库存量过大或过小。

企业库存量过大可能导致:第一, 增加了仓库面积和库存保管费用, 从而提高了产品成本;第二, 占用大量的流动资金, 造成资金呆滞, 既加重了货款利息等负担, 又会影响资金的时间价值和机会收益;第三, 造成产品的有形损耗和无形损耗, 主要体现在由于产品过时、老化使积压品增大, 由于减价出售导致利润降低, 难以更换新产品及保存过程中的自然损毁或者丢失;造成企业资源的大量闲置, 影响企业资源合理配置和优化;第四, 掩盖了企业经营全过程的各种矛盾和问题, 不利于企业提高管理水平。

库存量过小会导致:第一, 由于产品脱销而错过销售机会, 造成服务水平的下降, 影响销售利润和企业信誉;第二, 造成销售货品不足, 出现延期交货, 影响经营销售过程的正常进行;第三, 使订货间隔期缩短, 订货次数增加, 导致订货成本提高;第四, 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加;第五, 增加了对应产品脱销这种混乱场面的间接人员成本;第六, 影响零售过程的均衡性和营销过程的连贯性。

2、缺乏供应链的整体观念。

从库存功能可以看出, 持有一定的库存是非常必要的。于是供应商、生产商、分销商以及零售公司各自持有自己的库存, 即整条供应链各个节点都独立拥有自己的库存。虽然各个节点可以使得单个节点本身的库存成本最小化, 但是从供应链整体的角度来看, 这种方式并不可取, 因为它仅仅是各个节点的优化, 而不是整个供应链的最优化, 影响了供应链的优化运行。

3、缺乏信息共享。

在供应链中, 各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据, 这些数据分布在不同的供应链组织之间, 要做到有效地快速响应用户需求, 必须实时地传递。但是目前企业的信息系统并没有很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度, 短期生产计划的实施也会遇到困难。

4、缺乏突发事件时的应急预案及相关处理。

在正常的商品经营中, 库存超计划或者短缺的原因总结为三点:一是采购量超计划或者短缺, 二是销售额波动较大, 三是为争取返点从供应商处集中进货。若遇难到相关不可抗力事件时会造成零售企业的库存商品存量不稳定, 目前很多零售企业没有建立很好的应急措施, 容易造成混乱局面。

三、完善零售企业库存管理对策建议

1、提高供应链环境下的库存管理意识。

供应链环境下, 上下游企业间的对口部门实行全方位的接触, 订单的洽谈不仅仅是营销与采购总门之间的事, 其它部门也要参与其中, 如生产部门要考虑最低成本的流程设计和原材料的供给, 财务部门要根据资金的周转来满足订单的及时付款等等, 洽谈的订单还包括双方对库存产品的控制、运输方案的设计以及对对降低库存管理成本的规划。因此提高供应链环境下的库存管理意识是完善零售企业库存管理的基本保障。

2、实施科学订货。

订货管理是经营中的第一个环节, 也是商品流转最关键的一个环节。合理订货不仅可以保证销售的实现, 还可加快库存周转, 减少积压和滞销商品存量。因此只有合理订货才能保证库存的合理。一般情况下续订货都需要考虑两个问题:何时订货和订多少货, 因此订货不合理无外乎是在订货时机不合适或者是订货数量不合适。对于零售企业来说首先根据商品的销售状况设定不同的订货周期, 订货周期确定后就是需要确定合理的订货数量。关于订货数量的计算, 基本确定原理为:

订货数量= (订单周期+到货天数+安全库存天数) ×日均销量×变量系数+最小库存量-现有库存-在途订量

在这个补货公式中, 尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议, 但是变量系数这个因素会因为市场、气候、季节、事件以及促销等原因而改变, 因此还需要补货人员具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验, 不仅要设定合适的变量系数, 还应该在给出的建议订货数量的基础上进行适当的预测分析来确定最佳的订单补货数量。

3、建立信息共享机制。

商品是经过流通过程的各环节到达消费者手中, 从而完成由商品形态到货币形态的转化, 因此流通是国民经济正常循环周转的大动脉。对于零售企业尤其是连锁经营模式的零售企业, 其生存完全靠资金和商品的流动来维持, 这两种流动的快慢决定了企业赢利程度的高低。欧美先进的商业企业非常重视供应链的各方 (零售商、制造商、分销商、第三方物流等) 的紧密合作, 追求双赢的战略, 从而达到高效满足消费者需求和降低企业成本的目的。要做到这些, 很重要的一点就是要建立信息数据共享机制, 让供应链的每个环节 (零售商、制造商、分销商、第三方物流等) 实时了解消费者的需求和商场的库存。

4、加强库存成本管理。

通常情况下, 在企业总资产中, 库存就占了30%左右, 为此, 库存管理与利用的优劣, 将会使企业的资金占用水平, 以及资产的运作效率受到直接的影响。科学、有效的库存管理, 能使企业的平均资金占用水平降低, 库存的流转速度以及总资产周转率提高, 从而得企业的经济效益得以提高。可以从以下几方面加强库存成本管理:

(1) 及时清理不可用的滞销库存, 以提高可用库存量的比例。

(2) 选择好的供应商并保持良好合作关系, 可以及时弥补因缺货带来的损失。

(3) 加强财务部、销售部、采购部及客户之间的沟通, 避免因付款延迟、客户项目延期造成的预留库存增加。

5、建立突发事件的预警和应急机制

对于环境及市场上的突发事件的处理, 可以根据经验, 总结得出一些可行性的处理措施, 不断完善企业的库存管理。

对于零售企业而言, 库存是不可缺少的重要组成部分, 因此, 加强库存管理成为零售企业的一项重要内容。零售企业只有采用合适的库存管理方法, 实施科学订货, 提高供应链环境下的库存管理意识, 建立信息共享机制, 加强库存成本管理, 这样才能在满足消费者需求的情况下实现运营成本的降低, 提高企业绩效水平, 最终提高零售企业的经济效益。

参考文献

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[7]、曹红菊, 刘桓.浅谈零售企业的库存管理模式.沿海企业与科技, 2006年第4期

浅谈零售企业市场营销管理 篇8

关键词：零售企业 市场营销

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。

企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。

烟草零售终端管理系统 篇9

烟草零售终端管理系统是基于国家烟草局提出的实现“三个满意”、建立“工商战略联盟”、“电话订货、电子结算、网上配货、现代物流”等工作方针，通过移动通信技术、无线POS技术、数据接口等技术及时采集零售客户的卷烟需求信息及进销存信息，并根据进销存信息向其主动配给卷烟的综合烟草零售平台。

烟草零售终端管理系统，能够为卷烟专卖户提供卷烟销售、在线订货、网上配货、库存管理、信息发布、视频广告、问卷调查等功能，并提供统计报表支持；能够为烟草商业企业的市场人员的工作提供了一个全新工具，增强了市场人员服务烟草专卖的力度；同时能够为烟草企业提供可靠的决策支持，通过准确及时的采集烟草专卖户的零售信息，合理的数据分析，报表展现，清晰及时的反应市场变化趋势。

二 系统开发背景

在我国现有的烟草专卖体制下，烟草商业企业是承担卷烟从生产企业向零售终端传递的唯一流通企业。与其它流通企业的不同在于，目前它主要承担卷烟这种单一品类商品。因此，在中国开放烟草市场后，承受的市场冲击力是相当巨大的。

如何抵御和缓解这种危机？对于商品流通企业来说，核心竞争力就是目前掌握的庞大零售终端网络。面对数目庞大的零售终端，有效地巩固和服务单单依靠人的力量是明显不足的，必须采用现代化的信息技术手段才可以实现有效的管理和控制。

建立以客户需求为导向的运行机制和工作模式，必须把客户置于中心位置，及时收集客户需求信息，调整和创新服务内容，与客户需求形成联动，从而提高企业管理对市场的快速响应和应变能力。这一切都是建立在海量客户信息的收集、管理、提炼、挖掘的基础之上的，而海量信息的及时收集处理必须依靠信息化技术来解决。

国家烟草专卖局局长姜成康在2007年全国烟草网建会议上提出：“切实加强零售终端信息工作，在提高客户服务水平的同时，积极探索客户信息的采集、分析和利用。继续在服务的规范性上做文章，理顺商业企业内部流程，制定科学公正的政策，做到货源分配、订单处理、送货线路由系统自动生成，实现客户经理、送货员、订单员三线封闭运作，进一步提高对客户服务的水平。同时，要注重客户经营信息、库存信息的采集、分析和使用，不断提高经营水平。”

三 系统结构

利用自主研发的多媒体终端作为平台的信息采集终端，通过有线或无线网络接入前置机，透过终端管理服务器，与烟草零售管理平台连接成为一个有机的整体，形成一个集烟草零售、终端进销存管理与零售数据分析于一体的综合的烟草零售平台。

系统包括无线多媒体终端、GPRS专用网络、APN专用通道、终端管理服务器、终端业务软件、系统一体化平台。系统拓扑结构如图所示：

四 系统功能

1终端业务软件功能

 订单管理——零售网点可通过本功能向烟草局订货，免去了常规人工电话订货的烦恼。

 到货管理——物流送货后确认到货并做满意度调查，确认后增加库存。 零售管理——支持按包、按条多种销售方式。

 会员管理——用于积分以及会员优惠吸引长期客户和客户关怀和兑换礼品。

 库存管理——使零售人员随时查看卷烟库存情况，并且按预设时间五天为半天或一天自动定时上报库存。

 信息管理——烟草公司可以通过该功能向所有零售终端发布文字、图片通知，并接收反馈。

 视频管理——将卷烟信息、新品及新的政策等视频发布到终端并播放广告等。

2零售管理平台

 系统管理——为不同职位的使用者提供相应的使用权限。

 终端管理——建立终端与烟草零售点的联系。监控终端使用状况，向终端发布信息。

 网上配货——网上配货指烟草商业企业通过信息网络方式掌握零售客户库存，向零售客户主动配给卷烟的方式。

 网上订货——网上订货是指零售客户通过信息网络向烟草商业企业提出卷烟需求订单的订货方式。

 客户经理管理——客户经理是烟草公司连接企业与客户的桥梁与纽带，客户服务活动的主力军，对客户资源的开发和利用，客户价值的认识和挖掘，发挥着举足轻重的作用。主要工作内容有：零售客户分类、信息维护和收集、需求预测、零售客户服务、品牌培育、经营指导、市场分析、工作记录七个方面。

 会员服务——会员凭卡购买卷烟,可通过终端对本次消费进行积分.并保存在终端上,数据同步时上传的系统后台，终端通过扫描会员卡，可查询该会员积分. 客户库存与销售查询——支持以客户或烟草维度查询零售户的库存及销售情况，及零售户采购的情况。

 库存查询与抽检——可按时间对库存状况进行查询。可通过扫描条码选择某类卷烟对其库存进行查询。客户经理可对任意品牌的库存进行查询,并打印该品牌的库存。

 信息互动——查看公司最新的通知，最新的促销信息，本站点的限量标准、批发价，专卖政策、法规宣传等，文本形式；查看烟草公司最新的广告，包括文字、图片。

 问卷调查——以选择题的形式进行调查，烟草公司可以把感兴趣的问题及备选答案项以问卷的形式发送到信息终端上，零售户通过选择答案回答后把答案同步传递到烟草公司。

 统计分析——对进销存相关数据进行专业的统计与分析。为企业管理者的商业决策提供强有力的依据。3数据分析和决策支持

 数据分析和决策支持——业务员和领导决策层能够快速了解自己关心的数据信息。

 社会库存和需求预测分析——为”按客户订单组织货源”工作的开展，提供了决策依据。

 品牌结构与消费趋势分析——通过对零售户销售情况的综合分析，再配合依托会员卡建立的第一手消费者的消费信息，可以从中分析品牌培育工作的得失，并为今后的市场品牌策略提供决策依据。

 零售价格波动分析——从特殊的视角审视市场情况，为企业制定长期市场战略和网建工作规划，提供决策依据。

五 创新点和技术特点

 紧扣烟草商业零售业务特征。针对烟草专卖专供、零售店众多的特点，快速提升信息化管理水平，使烟草商业流通变得高效快捷。

 完善的烟草零售管理平台功能。为卷烟专卖户提供卷烟销售、在线订货、网上配货、库存管理、信息发布、视频广告、问卷调查等多种功能  使用方便，易于推广。零售终端体积小，功能全，便于安装维护，性价比高

 具有行业特色的数据分析。通过及时掌握零售店的销售库存信息为烟草企业生产配送提供可靠的决策支持。

六 结束语