商业模式创新的思路

商业模式创新的思路（推荐8篇）

商业模式创新的思路 篇1

商业银行中间业务是指商业银行在资产业务和负债业务的基础上，利用技术、信息、机构网络、资金和信誉等方面的优势，不运用或较少运用银行的资财，以中间人和代理人的身份替客户办理收付、咨询、代理、担保、租赁及其他委托事项，提供各类金融服务并收取一定费用的经营活动。

长期以来，商业银行收入来源单纯地依赖存贷款利差，发展中间业务是转变这种盈利模式的一个最佳选择。中间业务收入与依靠贷款资产来增加收入相比较具有风险小、收益大、成本低、市场前景广阔的特点。因此，各家商业银行都把发展中间业务作为拓展业务的重中之重来抓，并且取得了一定成效，比如银行卡的迅速发展，不但大大方便了国人外出旅游、探亲以及从事商务活动的资金结算，而且也给商业银行带来巨大经济效益。但是，我国商业银行在发展中间业务中的一些问题表现的依然十分突出。主要表现在：随着中间业务日益成为各商业银行竞争的重要领域，各银行为了占市场、上规模，纷纷采取降低收费标准、不收费甚至倒贴的做法，严重威胁着中间业务市场的发育。其最直接的后果是，中间业务量与收入不成比例，银行收入单一。一些商业银行不是依靠自身优势来开发具有特色的中间业务产品，给客户提供差别性服务占领中间业务市场，而是奉行拿来主义，采取跟随策略，坐等其它银行开发新产品，再抄袭模仿，推出类似产品，并辅之以低价策略。这种相互残杀的恶性竞争，严重破坏了我国商业银行中间业务市场的健康发展。中国银监会副主席唐双宁曾指出，非理性、低层次的同业竞争在一定程度上使商业银行中间业务前进的步伐受到阻碍，这是一个亟待解决的问题。

我国加入WTO金融过渡期结束后，国外商业银行一定会在中间业务市场与国内商业银行展开激烈竞争。外资银行在发展中间业务中的实力、经验以及强大的技术支撑，将给国内商业银行带来巨大的压力，甚至是致命一击。

解决银行发展中间业务时存在的这些问题，首先，需要遏制目前存在的非理性竞争的情况。除了监管部门加大监管力度外，还必须出台一些规范竞争的法规性文件，规范商业银行中间业务产品的价格标准，规范商业银行的竞争手段和行为，杜绝倾销性推介中间业务产品的行为。对于破坏中间业务市场的做法和行为，必须采取有强有力的制裁措施。其次，必须加大研发具有竞争潜力的中间业务产品。目前，中资商业银行中间业务主要局限于传统的结算、汇兑、代收代付以及信用卡、信用证、押汇等产品上。要利用商业银行信息、技术和人才等优势为客户提供高质量和高层次服务；提供咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类等高技术含量、高附加值中间业务产品。

最后，国有商业银行须进一步提高对于发展中间业务的认识。目前，国有商业银行增加信贷资产业务劲大，发展中间业务劲小。国有商业银行中间业务与股份制商业银行相比较有很大差距。因此，国有商业银行在发展中间业务上认识应该再提高，步子再大一点，精力再多投入一点。

一、商业银行中间业务的发展现状

随着我国金融体制改革的不断深化和经济高速发展对金融产品需求的拉动，我国商业银行开始重视中间业务的发展，特别是近几年为迎接外资银行的竞争，我国国有商业银行的中间业务取得了快速发展。

（一）经营理念有较大突破

中间业务是实行经济资本管理模式后最具潜质的业务，应将其作为实现金融工具创新、新的利润增长点、建立现代化经营机制的“排头兵”。我国各商业银行的分支机构都成立了中间业务部，对中间业务进行创新和营销，加强风险控制和业务稽核。各行对中间业务的认识逐步由辅助性业务的间接效益向主营业务直接效益转变，收费意识明显增强。

在转型时期银行提高了对发展中间业务的思想认识，表现在以客户的需求为中心，积极开发新的中间业务品种，增强中间业务产品的科技含量，特别是要加强人才的培养力度，为中间业务拓展提供智力支持，不仅注重银行卡、代理业务、代收代付业务、网上业务的开拓，更要致力于各种服务性收费业务、国际结算业务、资产管理、代客理财等高附加值中间业务的创新与发展，以适应调整业务经营收入的需要，适应在金融市场更加开放的新形势下，与大举进入国内金融市场的外资银行竞争客户的需要。

（二）中间业务收入达到一定规模

随着中间业务在银行收入中占比的不断的提高，发展中间业务成为银行业竞争的焦点。在中国范围内，2007年上半年，各家上市银行业绩均取得了大幅度增长，除传统的利息收入外，中间业务收入的快速提升成为各家银行利润突飞猛进的另一个重要来源。

以中间业务中最具代表性的手续费及佣金收入为例：2007年上半年，交通银行实现手续费及佣金收入36.29亿元，同比增长124.01%；招行30.12亿元，同比增长127.84%；中信银行7.15亿元，同比增长77.86%。

另外统计表明，2007年上半年，上市银行中间业务收入中的一半与基金代理业务有关。手续费及佣金收入的超常规增长，带动了银行中间业务收入在整个收入中占比的大幅提升。目前中间业务收入占比最高的招行为16%，比上年末提高1.7个百分点；其次是交通银行，为11.34%；中信银行为9.09%，深发展为9%，兴业银行为6.5%，都有不同幅度的提升。

（三）中间业务品种明显增加

随着对外贸易的迅猛增长和金融工具的推陈出新，我国商业银行在开展结算、汇兑、代理等中间业务的基础上，陆续推出了诸如信用卡、信息咨询、租赁、代保管、房地产金融服务、担保、承兑、信用证等一系列新兴中间业务，形成了较为完备的中间业务品种。部分业务品种市场知名度较高，如工商银行的人民币资金结算、证券投资管理托管、农业银行的代理保险、保管箱业务，中国银行的国际结算和长城国际贷记卡，建设银行的农卡系列生肖卡和工程建设项目代理，交通银行的太平洋卡“全国通”和“外汇宝”，中信实业银行的出国留学金融服务业务，招商银行的“一卡通”和网上支付，光大银行的“一柜通”。

二、我国商业银行中间业务发展中所存在的问题

（一）中间业务规模小，经营范围狭窄

中间业务规模小，经营范围狭窄，技术含量不高。从已开办的中间业务的发展水平来看，由于受到来自内外的约束限制，国有商业银行中间业务的发展规模较小，在银行的整个业务规模中占比小，难以起到调整优化整体资产负债结构的作用，也难以产生相应的规模效应。在西方发达国家，中间业务收入已达到商业银行总收入的40%~50%,真正成为银行的支柱产业。而我国商业银行中间业务收入占总收入的比重仅在1 0 % 以内,平均在7% ～8% 之间,个别落后地区的商业银行分支机构中间业务收益还不到5 %。从中间业务发展的品种和范围来看, 是比较单一和狭窄的。在我国商业银行开办的多个中间业务品种中，多集中在代收代付、结算、代理、信用证、银行承兑贴现等劳务型业务上。不仅品种单

一、业务范围狭窄，而且发展空间限制多、批报程序复杂。而目前我国商业银行以智力投入为主，技术含量高、盈利潜力大的中间业务如信息咨询、资产评估、租赁、各类担保贷款、投标承诺、个人理财业务等还不足，高收益且具有避险功能的金融衍生工具业务刚刚起步，有的甚至是一片空白。

（二）中间业务收费状况混乱

1． 缺乏统一的中间业务收费标准。目前各商业银行开办的中间业务除支付结算业务有统一的收费标准外，大多数中间业务收费标准没有统一，商业银行开展这些业务是自行和客户协商收费。大多数情况下商业银行为了拉客户，争资金，常常免费提供服务，又是甚至贴费。例如商业银行为行政事业单位代发工资、代收社会保障基金等业务，由银行利用其计算机网络、营业网点和人缘优势为有关政府部门提供服务，本应收取费用，但由于各银行为了讨好客户，争取一块资金，不仅不收费，而且相互抬价向政府部门支付费用，以致出现了政府部门用代发行政事业单位工资、代收社会保障基金等项目向商业银行公开招标的荒唐现象，既推动了商业银行之间的恶性竞争，又加大了商业银行经营成本，损害银行界的整体利益。

2． 支付结算业务收费偏低。现行商业银行支付结算业务收费，对电子汇兑业务根据金额大小每笔收费只有0.6元，商业银行结算业务收入占总收入的比重很低。与收入低价形成鲜明对比的是，各商业银行在支行结算系统建设上商业投入了巨额资金和大量的人力，不断改进系统性能，提高结算服务水平，结算资金在途时间由原来的几天缩短到几个小时甚至几分钟，商业银行还要为支付结算系统的正常运行支付网络运行、软件开发、人员培训等高额成本，结算业务收入远不足弥补支付结算系统的建设和运行支出，商业银行几乎在为客户免费提供结算服务。

（三）中间业务创新能力不够，缺乏专业人才

从国际上看，中间业务是商业银行三大业务之一，其比重和地位甚至超过资产负债传统业务，人们把中间业务发展的状况作为衡量一家银行服务功能、经营水平、员工素质、社会信誉的重要标准。因此，在人才的投入上往往摆在头等优先的位置，首先满足其需要。从国内商业银行从业人员情况来看，咨询顾问，金融衍生工具交易、投资理财等中间业务开展，需要高水平，高素质的专业技术人才，否则难以满足客户的需要，而我国商业银行尚处在内部治理结构和经营管理方式的转换过程之中，缺乏机动灵活、适应金融市场化需要的人力资源开发与工资薪酬机制，高层次专业人才严重缺乏，制约了中间业务的发展和创新。虽然大部分已经着手引进和培养银行中间业务专门人才，且现有的部分人员具备一定的学历和专业知识，但复合型、综合型人才相对缺乏，使得中间业务难以向纵深发展。

（四）缺乏科学的组织管理与统一的部门协调

由于我国国有商业银行对中间业务的重要性和必要性普遍认识不足，大都没有成立专门的机构负责对中间业务的全面开发管理。中间业务分属不同部门，导致业务发展缺乏系统性，不能充分发挥银行整体功能。中间业务经营处于自发无序状态，缺乏总体规划和发展目标。有些银行虽然设立了专门管理机构，但是制度建设未能跟上，在业务运行中不能充分发挥协调作用，普遍存在无章可循、无标准考核的无序现象，特别缺乏科学有效的激励与约束机制，制约了中间业务的发展速度。风险控制方面，缺乏一套系统完备的中间业务管理办法及操作规程作指导，各商业银行开办中间业务时，主观性强、随意性大，易发生业务操作风险；再者开办中间业务操作环节较多，需要商业银行会计、信贷、国际业务等不同部门协同“作战”，因各部门都具有相对的独立性，在中间业务的管理上难以做到统一、连贯，易造成风险控制盲点。

三、解决现存问题的建议

（一）提高对发展中间业务重要性的认识

长期以来,我国商业银行奉行传统的经营理念,对发展中间业务的认识不足。这也是与我国利率由人民银行统一制定、利差幅度较大相统一的。根据2003年5月我国商业银行的挂牌利率看:一年期的存款利率是1.98%,而一年期的贷款利率为5.31%,利差达3.33%。加上银行吸收的存款有相当一部分为活期存款,其综合利率水平更低,利差也就更大。有了存款,不论是发放贷款还是上存人民银行,就有利润,这就形成了我国银行业普遍存在追求资产规模、以存款立行的经营思想。随着中间业务的发展，以及对国外银行发展战略的借鉴，我国商业银行近年来也越来越重视中间业务的发展,充分到认识到中间业务是一项科技含量高，并且高利润的发展业务，逐步加大了资金和人力的投入，保证为客户提供实惠、优质、快捷的服务，并建立了各种激励机制，予以物质补偿，吸引国内更多的优秀人才投身到其中，有了人才我国中间业务才能创新与发展，同时制定了各种中间监管制度、办法和条例，统一目标，促进商业银行合理有序地发展。

（二）规范中间业务收费

1． 制定统一的中间业务收费标准，尽快改善收费混乱局面。中间业务是商业银行利用自身资源向客户提供的服务，商业银行为此付出了成本，所以应当合理收费，收费价格应稍高于成本。可以仿效利率市场化条件下市场利率的产生机制，有商业银行相互或者由银行同业协会制定中间业务收费标准，并且对所有商业银行都应具有约束力，以避免随意收费损害银行业中整体利益。

2． 适当提高支付结算业务收费标准，应该对商业银行支付结算业务的实际成本进行精确测算，以成本加合理的利润作为收费价格，增加商业银行中间业务收入，鼓励商业银行发展支付结算业务，促进中间业务发展。

（三）注重营销，加快发展速度

每一种新的中间业务产品开发出来以后，都存在着市场营销问题。在中间业务市场拓展中，国有商业银行必须充分利用自身的资源优势，综合运用各种促销手段，促成各种中间业务产品迅速为市场所认识和接受。一是要用足现有的存、贷、汇业务关系，向广大客户积极推介中间业务新产品，巩固老客户，吸引新客户，扩大客户群体。要挖掘现有人员优势，广泛动员全员的同学、亲戚、战友等社会关系，进行全员促销和上门促销，发展新客户。发挥遍布城乡的网点优势，改进服务手段，完善服务内容，提高服务质量，以全新的现代商业银行形象，进行门市促销。充分利用各种新闻媒介的社会影响力和号召力，大力宣传、推介各类中间业务产品，让国有商业银行的各种中间业务产品让全社会的人士了解、认知、接受。可以聘请一些资历深的人士，担当业务顾问、公关员，深入机关、事业、企业实施公关和促销。采取多种行之有效的营销措施，广泛向社会各界宣传营销自己代理的各种中间业务品种。在营销中一要注意营销对象，根据不同的客户群体，营销不同的产品，以起到事半功倍的效果。注意营销方式，既可以采取上门营销，在服务手段上，不能仅局限于微笑服务、限时服务、上门服务等浅层次劳务性服务上，要尽力创造服务新品种，提供力所能及的各类服务，让客户实实在在感受到现代商业服务的优质、全面、便捷、高效。在品种创新上，要不断推出适合各种社会层次需要的中间业务产品，并根据客户对产品的意见和建议，不断加以改进，以优势高效和良好的服务，提高客户的满意度和对国有商业银行的忠诚度，扩大市场占用率。

（四）完善人才培训机制

目前,国内商业银行从事中间业务的人员较为匮乏已成为我国银行业不能开展技术含量高的品种业务的“瓶颈”。比如理财顾问,就要求对银行、保险、证券、房地产、外汇、国内外经济形势都有较全面的掌握,这方面的人才在我国金融界非常稀缺。而国外商业银行则拥有一大批优秀的中间业务高端人才,其所从事的业务更主要集中在与资本市场相关、科技含量高、附加值大的中间业务领域。因此,壮大中间业务队伍,一要立足于现实,采取多渠道、多形式的办法对现有员工进行业务培训,提高从业人员素质,以适应业务的急需。二要在内部公开选拔,挑选精通业务、年富力强、善于钻研且具有开拓意识的人安排到中间业务岗位上来,并通过国内培训和国外培训相结合、理论研修和实务培训相结合等方式,对他们进行中间业务、外语、计算机、公关艺术等较高层次的知识培训。三要面向社会公开招聘,从国内大专院校、科研院所和其他金融机构等引进一些具有较高理论知识和丰富实践经验的专门人才,充实到中间业务开发队伍中来。四要建立相应激励机制,并辅之以较高的物质待遇,促进优秀人才的不断流入,为中间业务的健康有序、快速发展提供强有力的保证。

（五）规范管理，确保中间业务稳健发展

发展中间业务是一个新的业务领域，是一项复杂的系统工程。鉴于当前国有商业银行中间业务经营松散，自发性较强的现实，各国有商业银行总行，应制定全行的业务经营管理战略，加强对中间业务的集中领导和统一管理，使中间业务在全行形成开发、运作和管理相结合的系统网络，促进中间业务的健康发展。各分支行应根据当地业务发展的实际需要，尽快建立中间业务的协调和管理部门，负责组织、协调、指导中间业务的开发、推广和具体操作。在大力开展中间业务过程中，要加强和防范中间业务的的风险管理，建立有效的风险防范体系和风险补偿机制，建立健全各项规章制度。因此，必须尽快完善中间业务的组织管理体系。在中间业务的拓展上，要以效益为中心，全面整合中间业务,制定统一的鉴定、核算和综合效益评价体系

四、商业银行发展中间业务的创新思路

（一）加强中间业务产品开发力度

我国商业银行中间业务品种单调,创新能力有待提高,在推行中间业务产品创新的过程中,应注重我国的实际情况,面向广大客户的需要,需从以下几方面努力: 1．咨询业务。银行的咨询业务范围极为广泛,随着改革开放的不断深化,我国企业参与国际经济项目的投标、合作、建设和生产销售的机会愈来愈多。国有商业银行应抓住机遇大力拓展咨询业务,以保证有竞争力的国内优秀企业不会因信息滞后或缺少国内银行为其提供信用担保、信用签证等原因而错失良机,为国有企业积极参与国际竞争提供帮助。

2.信息咨询业务。开办信息咨询业务涉及的内容广泛。其中,商业银行应着重发展以下几方面的信息咨询业务。有偿提供可对外公开的金融情报,为客户提供国内外市场动态、外汇、人民币价格走势、信息数据及金融市场方面的服务。开展咨询和市场调查,对企业资信进行评估,对国内外市场动态、贸易政策、关税等进行调研活动。银行受托,对企业经营管理中的问题进行诊断,提供参考。提供中介服务。即银行为客户进行经济合作和商品交易充当中介人,为客户牵线搭桥,促使双方达成协议,收取中间服务费或交易中间费。

3．代理清理债权、债务、国际金融担保等业务。代理清理债权、债务是接受客户的委托,通过付款单位的开户行督促付款单位按契约履行付款职责的业务。国际金融担保,一是信用担保,即用银行信用代替商业信用,保证和促使商业活动得以顺利进行;二是融资担保,即为融通资金提供担保,如为借款、延期付款、海关免税、保释金、透支和补偿贸易等提供担保。

4．信用卡业务。银行信用卡资源还可以进一步挖掘,除了我们所熟知的业务外,还可大力发展代客买票、预定酒店并预交定金、预定一些消费场所的场地等业务,使得信用卡同时具备一定的IC卡功能。

5．其他业务。随着我国市场经济的完善和金融市场的发展,银行业可以开展一些带有潜在风险的具有信用性和融资性的中间业务,并可逐步向金融衍生工具交易拓展。如将贷款变为可销售的资产,在贷款形成后采取多种方式出售贷款债权。这种方式不仅可以实现资产的流动性,大大提高资产管理的能动性,而且有助于实现充分分散化的贷款组合,开辟新的投资领域;再如可通过提供远期合同业务、货币期货合同业务、货币互换等业务来帮助外贸企业回避外汇风险。

（二）努力开拓优势业务品种和品牌项目

商业银行开拓其他银行尚未占领的中间业务领域，应最先推出具有独创特点的业务种类。首先不断拓展资金营销的渠道，赢得低成本的资金来源，降低风险，在此基础上向证券业、保险业方面渗透，形成银行、证券、保险三业一体化的局面。在拓展中间业务的时候，应注重国情及自身的优势，培育一批龙头业务。不同的商业银行，不同的经济区域，对不同种类的中间业务都应有所选择，各有侧重，以便形成自身特色的拳头品牌和品牌项目。我国商业银行要想在多元化竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地，出精品，那么创品牌是当务之急。

（三）加大技术支持,优化服务手段

加大科技投入，完善服务设施金融电子化是中间业务发展的前提，电子化程度的高低决定中间业务发展规模和规范程度。针对国有商业银行结算速度慢、效益低的情况，一方面要加强同国内外银行的合作，依靠他们的经验来提高结算水平。另一方面，我们必须加大国有商业银行电子化建设的投入，增加设备、改善设施，加快现代电子技术的推广、普及和应用步伐，提高应用层次。同时，要吸取以往盲目上项目、上规模而不管水平高低的教训，做到高起点、高水平，要善于运用于现代化的手段，建立多功能的服务和业务管理信息网络，提高电子化应用水平。

（四）正确评价和有效防范中间业务风险

建立完善的中间业务法律风险内部控制机制，首先要做好中间业务法制教育与法律培训，使法制教育与法律培训工作紧紧围绕银行中间业务拓展情况，与时俱进，长抓不懈，使银行经办员工及管理人员尤其是业务一线员工熟悉与中间业务工作有关的法律、法规，切实提高全体员工的法律意识和法制观念，引导员工树立依法开展中间业务工作的观念，提高他们的风险防范意识和水平，帮助员工意识到中间业务中的法律风险，把握好中间业务开展中的法律界限，注意防患于未然，做到知法守法、依法办事，确保实现既拓展中间业务，又切实防范中间业务经营中的法律风险的目的。其次，建立完善的中间业务法律风险内部控制机制，要转变观念，重新定位银行内部法律部门的职能，要充分发挥其事前防范、控制和化解中间业务法律风险的功能。要让法律部门提前介入中间业务，充分论证中间业务新产品的合法、合规性，客观、公正、合理地设计和安排中间业务的法律框架；要积极开展中间业务法律专题研究，研究中间业务法律风险并予以积极预防；要建立中间业务法律风险后评价制度，研究、总结中间业务法律咨询中的疑难、有价值的法律问题，进行后评价，形成法律指引，规范相关中间业务的发展。最后，建立完善的中间业务法律风险内部控制机制，要认真对合同及合同性文件进行法律审查。在商业银行多数传统业务中，商业银行的总行或上级行制定了规范、缜密的格式合同文本。规范、缜密的合同文本提高了工作效率，也规范了银行和客户交易双方的权利和义务关系，防范了业务风险，减少或预防了纠纷。但在中间业务实践中，由于中间业务种类繁多，且差异较大，同时客户需求也差别较大，而且出于业务竞争的需要，常常需要为客户提供个性化服务，因此较多中间业务没有也无法制定格式合同。在此情况下，银行在开展中间业务时不得不根据客户的具体实际情况拟订合同。

（五）建立完备的中间业务监管法规

应采取有关措施，制定相应的法律、法规，促进公平竞争，引导商业银行中间业务积极、稳妥、规范地发展。一是为促进国内商业银行中间业务的发展，监管部门应制定中间业务管理条例。建议在修改《中华人民共和国商业银行法》时，将中间业务有关内容列入。应探索建立相关机制，如中间业务创新、新品种审批、同业协调、信息交流和业务合作机制等。二是商业银行要建立中间业务的管理制度、办法和操作流程。三是建议借鉴国外对商业银行中间业务的监管标准、监管手段、风险测量指标体系等，提高对中间业务的监管水平。鉴于中间业务不同品种的风险度差异很大，监管部门应据此对中间业务实行分类监管，对商业银行不动用自身的资金，以中间人的身份为客户提供收付服务并收取手续费的业务全面放开，由商业银行自主经营和管理；对担保、承诺以及衍生金融工具类的中间业务（国外一般称表外业务），鉴于其有可能形成客户对银行的负债，风险较大，监管部门应强化监管，要求商业银行将其纳入授信管理范围加强风险管理。这样既可以大大提高监管效率，又可以推动商业银行大力开展中间业务。

参考文献

中文著作类：

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商业模式创新的思路 篇2

关键词：制约因素,金融创新,表外业务创新研究

1 我国商业银行金融创新中存在的问题和制约因素

目前, 我国在金融创新中存在着一些不足之处, 比如盲目追求市场竞争、产品品种不够丰富等。还有一些因素制约着金融创新的发展, 比如人才、市场、技术等。

1.1 商业银行金融创新中存在的不足

1.1.1 盲目追求市场份额。

商业银行进行金融创新是为了银行增加收入、减少成本、降低风险。市场经济条件下进行金融创新的真正动机就是对市场份额和资源的争夺占有以及谋得利润。我国一些商业银行金融创新动机有所偏差, 盲目抢占市场份额或者只为了提高知名度, 忽视了赢利能力。在进行新产品宣传时候, 往往为了使产品能够尽快打入市场, 一些商业银行向客户进行产品介绍时片面夸大其优点, 对于产品的一些缺陷避而不谈, 使客户很难对创新产品的前景和风险做出准确的判断。一旦出现了风险, 不仅损害了客户的利益, 也影响了银行的信誉。美国的次贷危机就很能证明此道理。

1.1.2 产品品种单一。

我国商业银行市场定位雷同, 产品品种单一, 突出表现在对于同一层次消费群体的争夺, 比如说大企业、高消费群体, 而对于可以争取的急需提供金融服务的低层次的小群体予以忽略。一旦某家银行推出了一项新的金融产品, 别家银行都争相模仿, 缺乏自己的产品创新, 模糊自己的市场目标, 造成了资源的不合理利用, 造成了一哄而上、一哄而下的混乱局面, 扰乱了市场秩序。

1.1.3 服务意识淡薄。

几十年以来, 我国的商业银行形成了一种以自我为中心的服务文化。

1.1.4 监管不到位。

美国次贷危机发生后, 经济学家认为, 此次美国金融危机很大部分是因为政府监管失灵。失当的监管结构, 致使金融专家行业化 (丧失公允) 、经济学家公司化 (丧失独立性) 、政府监管亡羊补牢 (丧失预警性) , 这是形成系统性全球性金融危机的“控制链”。

1.2 商业银行金融创新中的制约因素

1.2.1 人才因素。

不管是增强创新的供给能力还是对外来的创新成果进行模仿普及, 这些都是以金融从业者的素质为基础的。目前我国国内银行从事基层工作的人员很大一部分在技能和知识结构上较为老化, 很难适应新形势下业务与创新的要求。创新发展中间业务需要具有创新意识、熟识业务、善于经营的复合型人才, 但是目前这样的人才在国内比较紧缺, 这在很大程度上延迟了金融创新的进程。

1.2.2 市场因素。

市场越发达, 金融创新活动就会越活跃, 从而对经济的发展就能起到更好的作用。虽然我国的利率市场化进程正在逐步实行, 但是真正做到利率市场化还有很长的路要走。我国的金融市场可以分为短期的货币市场和长期的资本市场, 目前我国已经成功的发行了多种期限的国债, 进一步增强了市场的长期债券品种, 从数量看的确是取得了很大的发展, 从单一性形式向多元化方向发展, 但是从效率上看, 还存在着市场规模偏小、结构不平衡、格局单一等问题, 因此国际上成熟的金融创新技术、方法、手段和工具在我国尚难以发挥作用。此外, 我国金融市场限制准入过多、价格管理严格、交易不够活跃通畅, 使得金融创新很难在短时间内得到市场的认同, 导致了金融创新发展的速度缓慢。

1.2.3 技术因素。

新技术的应用使商业银行金融创新的成本有所降低, 同时新技术的广泛使用又为金融创新提供了技术保障。目前我国金融创新的过程中, 技术能力和有限的技术水平是这个过程中比较薄弱的环节。我国目前的网络信息技术水平还不高, 网络建设、安全防范等问题造成了网络银行、电子银行的发展速度缓慢, 并且投入不足直接造成了中间业务发展的软硬件缺乏支持。

2 商业银行金融创新的思路和策略

近年来, 各家银行纷纷在现金管理方面推出各类创新服务, 并且开始打造各自的现金管理品牌, 这包括招行的“C+”现金管理、工行的“财智账户”、交行的“蕴通账户”、华夏银行的“现金新干线”等。这些金融创新活动为这些商业银行带来了一定的效益。种种迹象表明, 金融创新正在成为商业银行拓展公司业务、争夺高端企业和机构客户的新工具、新手段。

2.1 市场创新

要加强市场细分, 选定能够发挥自身优势的目标市场。由于市场主体的多元化, 使得商业银行的服务对象不再像从前那样只局限于国有大型企业等单一的市场主体。随着私营经济的发展, 每个公司的企业规模、产品特点、资产状况、经营状况、风险大小以及自然人客户的性别、年龄、职业、收入状况、教育背景都越来越复杂, 呈现出多层次发展的态势。因此任何一家商业银行无论规模或资产的多少, 都不可能同时满足所有层次的需求。市场的多元化决定了顾客的不同需求, 所以商业银行应该从自身的实际情况考虑, 将市场细分, 选择适合自己的目标市场。我国的商业银行虽然有自己的主体客户, 但是对于客户细分的重要性还没有充分意识到。虽然银行有较多的客户信息, 但是却没有完整的客户信息系统, 无法对客户进行有效地市场细分。

2.2 业务创新

在资产业务的创新方面, 银行应该注意资产多元化、资产证券化、贷款证券化, 通过信贷资产证券化和证券结构的有效设计, 将银行的信贷资产转变成为可在市场上流通和出售的证券, 以解决商业银行资产流动不足以及利率风险等问题。商业银行可利用承兑汇票、贴现、信用证等间接投资方式, 推行个人住房贷款、汽车消费贷款、助学贷款等消费信贷的新品种以完善个人信贷体系。

2.3 产品创新

2.3.1 提高产品的科技含量。

随着网络信息技术的发展, 金融创新范围的进一步扩大, 提高金融产品的科技含量, 延伸金融服务的触角, 是商业银行提高核心竞争力的关键。商业银行的金融创新是以金融产品的服务的创新为主体的, 是银行不断跟踪和发现客户不同需求从而进行改变和创造的过程。银行的新产品是指在结构、功能或形态上发生改变, 并推向市场的产品。包括以下四类产品:全新产品、换代产品、改进业务、仿制产品。

2.3.2 加强产品的营销力度。

银行产品的发展一般可以分为以下几个时期:介绍期、成长期、成熟期和衰退期。对于处于介绍期的产品, 尤其应该注重营销投入。在产品介绍期, 必须先进行市场细分, 把产品引入尚未使用过这种产品的市场, 重点是要让消费者发现产品的新用途, 寻求能够刺激消费者、增加产品使用率的方法, 进行市场促销, 寻求有潜在需求的客户。比如建设银行以前推出的生肖储蓄卡就将目标市场定位与少年儿童, 结果就深受孩子们的欢迎, 虽然他们不一定会存取款, 但是对于建行卡的认同度无疑会大大提升, 他们将成为建行卡的潜在客户。

2.3.3 西方商业银行早在20世纪60年代开始

就涌现出各种各样的业务创新, 以谋求更大的利润。表外业务成为20世纪80年代后西方国家商业银行业务发展的重点, 目前成为其获利的主要途径, 开展表外业务不但可以为商业银行带来丰厚收益, 还可以提高商业银行的社会化服务水平, 大力发展表外业务是商业银行发展的必然选择。随着我国金融业开放程度的加深, 受世界范围内的金融创新和金融全球化的影响, 我国商业银行的业务也不断推出新的表外业务品种, 表外业务创新研究成为我国银行界的热点课题。

随着“一站式”服务的理念深入人心, 金融超市将是商业银行发展的必然趋势。银证和银保合作使得三业共享了客户资源, 无疑将激发业务交叉上的创新。而且这样的战略合作可以在不加大任何投入的基础上, 为商业银行提供可观的利润空间, 也为证券公司和保险公司拓展了新的业务渠道, 可谓实现多赢。发展三业合作, 是拓宽表外业务创新产品的主要思路。

2.4 服务创新

对于银行来说, 客户的满意是给银行带来效益和利润的机会, 也是对银行服务的最好奖赏。同样, 培养员工客户至上的良好理念远比给他们发奖金来得重要, 员工的奖金依赖于银行的利润和效益的增长, 而银行的效益又来源于客户的满意, 客户的满意会给银行带来更广阔的利润空间。因此, 客户至上的观念是使员工能够全心全意为客户服务, 从而创造银行利润的源泉。

2.5 监管体系创新

2.5.1 确立明确的监管目标。

在确立银行监管目标的时候应当借鉴英美的经验和教训, 坚持两个原则:要符合我国金融改革发展 (下转147页) 时也使学生的想象力、思维能力得以丰富和加强。当演示完备后再作点拨性的叙述, 学生就很容易建立起“中心对称”的概念了。这样不仅可以活跃课堂气氛, 而且还可以充分发挥学生的学习兴趣。

2.2运用多媒体课件可以突破课堂教学难点增大教学容量。计算机具有高分辨率的作图功能。绘制的图形形象逼真、色彩丰富, 具有可变性。能形成动态化和立体化的图形, 直观、生动、有趣。因而能创设“情景”, 改善认知环境, 化抽象为具体, 有利于学生对知识的理解和掌握, 有利于帮助学生在有限的时间里获得更多的知识。如球体体积公式的证明是教学的难点之一。其中渗透了很重要的数学思想-分割、求近似和, 再由近似和转化为准确和的思想。运用常规教学不容易讲清楚, 学生也很难听明白。运用多 (上接108页) 的需要, 适合于我国商业银行的性质和发展中国家对于银行监管的需要, 监管目标要具体, 要有很强的指导性。因此在原有的基础上我国银行的监管目标还应该包括两个内容:一是保证银行稳健经营, 促进银行业的竞争与效率。二是要保护存款人的利益。我国银行的负债资产中占绝大部分比重的是居民的储蓄存款, 而这些对于存款者来说几乎是他们唯一的金融资产, 一旦银行破产倒闭, 存款人的权益就得不到保障了, 他们经不起存款损失的风险, 所以为了增强存款人的信心, 应当在确立银行监管的目标时充分考虑到存款人的利益, 保障存款人资产安全的需要。

2.5.2 构建银行监管法律体系。

目前我国银行监管的法律框架已经基本确立, 但是还是存在不配套、不协调、不完整的现象, 还需要加快我国银行监管的法治化进程, 以科学、严谨、规范化的银行法律来逐步取代政策性文件规定, 使新的银行监管法律具有完整配套、协调系统、严肃权威、灵活适应、操作性强的特点。因此, 在构建银行监管法律体系时应该先对现有的银行监管规章进行统筹规划, 逐步形成结构严谨、内容完善、相对稳定的银行监管法规制度体系。

商业银行财务管理的创新思路 篇3

关键词：商业银行 财务管理 经济效益

财务管理模式对于企业具有十分重要的作用，也一直受到企业的高度重视，做好企业财务管理不仅能够提高企业的经济效益，对企业的整体发展也起到了促进作用。随着社会经济的快速发展，社会竞争能力也不断的增强，对企业的发展也是企业市场的主体，财务管理在企业经济发展中起到了巨大的作用，同时企业财务管理模式也是企业得以生存的基础，在对商业银行的背景下，对企业财务管理的要求也就提出了新的要求，同时给企业也带来了新的发展机遇。

1、商业银行财务管理表现出的主要问题分析

1.1、融资渠道有限

我国不少地方商业银行在资金周转、融资筹措所取得效果并不突出。主要体现出的问题是成本控制不力，并且很难在当下投资理财产品中获得直观变现效益。也就是说，由于商业银行自身所具备的经营特殊性，要求以货币作为拓展对象，因此其业务拓展情况就相对集中，表现出的投资风险损益程度就高。虽然在国家地方行政政策的一味请写下，我国国有商业银行在货币存贷方面占据了不小优势。但是，同样在国家市场经济变革作用深化背景下，一些传统生产方式的工业、企业等有关组织机构往往在银行借贷过程中经常会出现不少问题，这些问题的过量积聚，给商业银行财务管理建设带来了较大工作负荷，滋生出了不少不良贷款，所以这就直接导致商业银行在未来发展的一段时期内都脱离不开处理这些琐碎账务实务，随时间推移导致盈利能力大幅度下降，核心资本性质愈发明显。

1.2、风险观念守旧，责任意识不明显

企业发展之路异常艰辛，最终发展的目标变现出来的成果都强调的是盈利与不断壮大自身经营规模。而对于商业银行发展来说，这一宏伟目标的实现同样也是财务管理工作的最终目标。特别是对于目前商业银行发展来说，其资本经营性质愈发明显，如果不能将财务管理工作置于首要地位，势必会阻碍自身长期发展规划下的各项决策执行。所以，不论各项决策执行成果预期效果如何，商业银行都不能忽略风险观念的建树，人员责任意识的强化。也就是说，不能因为商业银行发展起步较晚，就一味强调风险认识研究深入还较为肤浅，认为风险防御相对被动，否则风险意识的弱化必然导致风险抵御成果难以体现。

1.3、会计行为主体职业判断能力不足、职业素质有高有低

商业银行财务实务处理涉及到的因素较多，除了生产经营活动相关的客观因素存在外，其中影响财务预算活动整体质量与效率的人为因素也很重要。当前，会计环境变革作用下，商业银行财务管理基本职能逐步变革，即奔向集约化、精细化管理模式方向上迈进。但是，不少商业银行组织机构的会计行为主体基本理论知识不足，并且自身素质有高有低，所以导致自身职业判断能力不足，使得财务会计信息质量难以得有有效保障，进而影响财务预算活动的有序执行。

2、商业银行财务管理模式的革新对策

2.1、财务管理意识的更新与转变

商業银行的颁布为企业的发展带来的新的机会的同时，给企业的财务管理模式也具有新的要求，对于新经济的发展导致传统的会计准则越来越不能满足市场的需要，传统的会计管理模式中无法满足财务管理的需要，对企业财务的管理发展方向的控制也无法满足，在对会计利润的核算中无法反映企业的经营全貌。对于新会计背景下，为了能够符合市场经济的竞争观念，满足财务管理发展的新概念，让企业能够充分的发挥主观意识的能动性，同时对于财务工作我们要勇于开拓创新，迎接新挑战，并积极的做好有关的工作，让企业财务工作不断的趋向国际化，能够更好的与其他国家交流。

对于商业银行的背景，财务管理工作我们应该提高培训力度，让财务人员能够及时的掌握工作技巧，针对相应的财务管理情况和一些问题，做出相应的更新和转变，不断的提高财务管理工作人员的能力，不断的提高企业的整体管理水平。同时对于商业银行的颁布也具有一定的风险，在对这些风险的管理中我们要做出详细的规定，提高企业风险管理能力，也是商业银行的重要任务，在新经济发展中，现代的财务管理意识是使企业的财务管理模式能与时俱进，企业主要就是对经济发展中的财务的整体监控，既要不断的创新拓展财务管理理念，又要脚踏实地的提高财务人员的水平，保证财务管理的防线，实现财务管理的科学化。

2.2、商业银行财务管理体系的完善

（1）商业银行财务预算体系的完善

所谓财务预算主要就是对企业未来一段时间的经营活动，全面的监控企业的财务经营模式，对企业中各项目标的行动计划以及数量进行说明，让其实现对下一时期的整体的把握，同时对企业而言主要就是要求盈利，企业经营主要就是要以财务核算为中心，当前还有很多企业没有建立完善的财务预算体系，有些财务预算过程中很多时候都是重视短期活动，在对企业长期发展目标也就比较容易忽视，也就导致企业对长期的战略目标比较模糊，没有很好的发展。在对企业财务管理中重编制、轻控制，在实际管理工程中我们不能以不变应万变，我们要及时的做出调整，保证企业财务管理模式的整体效果，彻底排除那些不完善和不正确的财务体系，对于商业银行下企业必须正确的完善财务预算以及财务管理模式。

（2）商业银行财务信息化体系的完善

随着我国社会主义现代化市场经济制度不断的发展，财务管理制度也要不断的完善，在商业银行下对企业财务管理的目标也就提出了更高的要求，我们要改变过去的利益最大化的目标，追求企业价值的最大化，这样也就可以更好的减少对管理目标的抵触心理，同时可以很好的提高企业的经济效益。对于现代化财务管理中，我们要不断的完善企业财务信息化管理模式，对于当今很多的企业重视产生的利益，然而不断的减少对企业管理模式的完善，在对财务信息化管理模式中，这种想象也就尤为突出，在企业管理中设备落后，很多都与国际技术脱轨，很大程度的影响了企业的整体发展。在新会计背景中，财务信息并不是一成不变的，对于财务管理模式的变化要更具信息的变化而发展，重要的就是要保证财务信息的准确性和可靠性，同时还要不断的提高工作效率，保证财务管理工作的质量，对于财务管理模式的完善具有重要意义。

2.3、商业银行财务管理制度的建设和创新

对于财务管理制度主要就是在实际工作中起到规范和知道作用，是企业更具自己的发展和规模，为公司提供有效的工作规定制度，实现企业的宏观管理，保证企业内在资源的利用，在企业进行财务管理实践过程中，我们要保证资源的合理利用。在企业进行财务管理实践过程中，企业资源严重浪费了，在对经济支出方面也没有严格的监督，不能及时的对企业的每一个项目进行成本预算管理，内部控制制度不够完善。在商业银行背景下改善这一现状不仅需要企业具有财务管理制度，更重要的就是要创新财务管理模式，随着经济脚步的加快，财务管理制度创新的重要性也就更加重要，也是企业发展的重要保证，也促进商品经济发展和改革开放发展的必要条件。

3、结束语

商业银行是金融组织机构体系中的重要组成部分，它的长足、稳定、快速发展必然能够促进国家金融产业经济迅猛发展。商业银行应当以国家政策法规作为引导，立足实际建立起良好财务管理体系模式，不断强化人员管理，做足培训体系工作，以此才能不断提高财务人员的职业判断能力，保障财务内部控制执行成果，实现持续化与健康发展。

参考文献：

[1]李楠.我国商业银行信用风险管理研究[J].北方经济，2009（18）.

[2]孔晶晶，贾超群.建设现代商业银行文化[J].金融观察，2009（11）.

[3]李忠林.试论国有商业银行的综合改革[J].金融会计，2009（03）.

商业模式创新的关键与源泉 篇4

商业模式创新的最大障碍

1.成功是失败他爸

我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。

这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。

【案例1】

柯达的一大败笔

当柯达公司收购中华民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境，它在2005年、2006年，每年的亏损达到10亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有500项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。

2.创新的油门

柯达的CEO讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。

3.时代特点：以X倍速度变化

那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了500万像素到800万像素，而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。

2009年，这是个X倍数变化的时代，中国的汽车市场在2009年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到2015到2020年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。

4.时代变化对我们的要求

在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖15～16块钱，高峰的时候卖到20块钱，但它的生产成本不到1块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！

所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。

5.创新的最大敌人

我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。

商业模式创新的关键

我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。

1.打破惯性

我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。

2.质疑原有的、通常的“假设与前提”

在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。

3.破坏所有障碍创造价值的枷锁

创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。

分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人

如果我们假设任何媒体都一定需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。

85度C：打败星巴克的咖啡新星

如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有85度C。85度C是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就

去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是85度C推翻了这一点，85度C说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫85度C。

85度C的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去85度C喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在85度C只有一个概念，叫做外带率。它90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。

面包新语：面包业的上市公司

如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk面包会说话，这样一家面包店，一家店就要投资200万。每年的情人节，上海很多情人们是以去面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目，因为它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，面包是种时尚和文化。

当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。

Kappa(背靠背)：在中国的传奇

如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有Kappa这个品牌在中国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以Kappa这个产品更多的出现在时尚休闲场合，五年成长到33个亿，利润实现13亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推翻，这是它得以成功的一个关键。

创新的核心方法

创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么，在思考问题，在进行决策的时候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然创新也不是那么简单，创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提，然后再去探讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。

有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。

（一）他山之石

第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。

1.复制=创新？

很多朋友会讲，既然是复制，为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl是做电子商务的，但这样只是一个概念和一个提法，真正的庞然大物的一套系统还需要我们去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰山面积的1/6到1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。

对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们

去创新。所以说它还是一种创新，它的难度依然还很大，但是只要有了方向，就前进了一步。

2.怎么跨行业复制

跨行业复制是一种极为重要的创新方法。别的行业的案例，完全可以用到我们的行业中，最重要的是：我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。因为同行业的做法很快就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。

跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在，因为必须透过现象看到本质，复制的不是那个现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。

3.跨国界复制

所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。

分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如家酒店成立4年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成家星级酒店，那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是，美国把这种酒店称之为B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的一个提炼和总结。

因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。

（二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴”

80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM是全球最大、最好的IT企业，它曾经做过一个统计和调查，结果发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。

作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把50%的时间，跟客户在一起，探讨客户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！

（三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力”

第三种方法是：创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。

对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情，第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。

学员学习心态

1.清零

作为一个正在成长的企业家，我们要秉着一颗虚心学习的心态，认真学习别人的商业模式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对路。

我们今天来学习这样的一个培训课程，最关键是我们学习的心态，我们要把我们的心态清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是：我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。

2.改变

第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。

3.突破

我们有没有突破精神，能不能咬定青山，一定要突破一些关键的障碍。我们动则就放弃，认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创新是要死人的，无数成功的企业，都是在死人堆里面爬出来的。我们要敢于面对这样的挑战。

4.颠覆

我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队的假设与前提，推翻我们这个行业的假设与前提，而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需要有心理强度的。

创新商业模式报告 篇5

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

关于商业模式创新心得 篇6

李索 招聘部

《劳动合同法》修正案已于2012年12月28日十一届全国人大常委第三十次会议通过。在人力资源行业，一场变革由此揭开。一石激起千层浪，许多中小人力资源公司就此一蹶不振，抑郁满怀，对他们而言，无异于末日将临，大难临头；同样，机遇与福音也带给像红海这种人力资源规模大企，滚滚商机正沸腾而来。古《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久。”其中“穷”可理解为：处境不好或旧患到极致之地。反思红海，从成立至今沿用的劳务派遣盈利模式仍占据者主营收入的大头，而国家政策法律对劳务派遣限制条文的出台无异于在我军的阵营中斩杀了上将首级，主将一死，谁堪大任？

而集团熊坚董事长早在09年就苦苦思索红海的未来出路，红海未来的发展，如何定位自身，归根结底在于一条：商业模式的创新。时至今日我们已有许多在用的新模式与新产品，如八大主流业务，线上线下管理，风险式责任派遣外包等，尤其注重于推进服务产品和服务模式战略化转型。

美国经济学家熊彼特谈到过创新：新产品、新的生产方法、新市场、新原料来源、新的产业组织形态。而商业模式的创新，我认为，大可总结为：更加从注重客户价值出发调整自身模式、有系统完整性的共赢模式、模式能够支撑企业在行业内长期盈利。

在拜读同事的《创新商业模式》一文，以及聆听文副总的创新商业模式的培训讲座后，我们不难发现，红海目前的盈利模式多靠赚服务费生存，其成型产品多为靠量的累积、靠规模的多少赚钱。归根结底，商业模式的创新是为了企业的发展和盈利，是为了谋求自身先在行业内有自己的立锥之地，而后，树立大柱之基。红海的未来商业模式创新之路究竟在哪？如何创新？作为一个初出茅庐的从业小辈，我想，我并没有雄厚的理论储备和扎实的现实经验可供我侃侃而言。文副总在培训中曾谈到过，红海未来的盈利方式要紧抓风险型，走风险

服务的这条道路，细化人力资源外包的概念，推出多样化的产品服务。

从以前人力资源学到过的知识角度出发，我觉得商业模式创新首要是更为关注企业运营的各个方面，包括在企业自身及其产品和服务的定位上、在选择合作客户上、在获取和利用各种必要资源渠道上、以及在进入市场等，而且构成企业运营的各个方面、各层次之间相互先例、相互依赖的逻辑关系。部门与部门之间，分子公司之间，资源要做到整合和优化。所以，未来的的商业模式创新避免不了的要重新布局公司内部的构架，内部的组织设计。只有内部的凝结与优化才能做到实力的最大化，公司效能的最大化。例如作为人力资源的翘楚的FESCO,其发展战略里有：调整四种结构，整合五种资源。就是结合自身优势资源领域，退出劣势资源领域，做大做强。

商业模式创新的思路 篇7

关键词：物联网,商业企业,商业模式

“物联网”一词是麻省理工学院Auto-ID Center的创建人Kevin Ashton于1999年首倡提出。经过十多年的普及与应用, 物联网技术的嵌入已经成为人类社会经济生活的重要环境特征, 商贸领域是物联网技术深深嵌入的一个重要领域。

一、商业企业中物联网技术的嵌入

欧洲物联网研究项目2010年出版了《物联网的愿景与挑战》, 介绍了物联网的18个主要应用领域, 指出零售、物流、供应链管理是其中一个重要的应用领域, 指出无线射频技术、传感技术的应用大大改善了零售业在追踪货品、监测库存、运输、供应链方面的工作效率。[1]Leonardo W.F.Chaves and Zoltán Nochta (2010) 认为物联网技术的应用改变了企业信息收集的方式、数量, 将会改善整个价值链的优化。[2]周敏 (2010) 研究了物联网对供应链、ERP、物流系统的影响。[3]王娟等 (2010) 提出对物联网环境下零售企业物流管理系统的改进策略。[4]程珊珊, 朱景锋 (2012) 展望了物联网情景感知技术在智能仓储领域的应用;[5]胡文、李良学 (2012) 研究了物联网情景感知技术在商场导购中的应用。[6]胡少永 (2013) 研究了黑龙江垦区农产品质量追溯系统的构建。[7]总之, 物联网技术可应用于商业企业价值链的各个环节中, 主要包括自动识别系统、产品追溯系统、定位追踪系统、电子产品编码技术、情景感知技术等各个子技术系统。每个子系统都有其具体的构成技术, 应用领域和特定功能, 见表1。

二、物联网技术嵌入后商业企业的运行状态

物联网技术的嵌入改写着商业企业价值链的运行方式, 影响和改变着企业的运营模式。

(一) 推动了商业企业虚拟化经营的程度

物联网技术是指通过射频识别 (RFID) 、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备, 按约定的协议, 将任何物品与互联网相连接, 进行信息交换和通讯, 以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理。这些物联网技术的嵌入使商业企业价值链各环节之间进行精准的技术协同成为可能, 使价值链各环节之间的协调机制简单化, 这将进一步细化商业企业价值链的专业化分工, 推动商业企业的虚拟化经营。

(二) 推动了商业企业的精准化运营

精准管理是物联网技术普及后可达到的一种管理状态。精准管理反映在运营系统的各个领域, 主要表现在:

资料来源:作者根据文献整理

1. 精准的顾客服务管理。

通过物联网技术更容易收集顾客的信息, 如其购买力、购买心理和购买行为特征、购买记录等, 尤其是获得传统技术下很难收集到的顾客信息, 比如其试用或使用商品时的感受、对顾客和所购商品的动态信息管理等, 实现对顾客的精准化服务, 提高顾客的满意度。

2. 精准的营销服务管理。

基于精准的顾客信息和情景感知技术, 改变原来的模糊营销、规模营销, 实现对针对特定顾客的“一对一”精准营销。

3. 精准的物流配送仓储管理。

利用自动识别技术、定位追踪技术和情景感知技术实现商品流动过程 (物流) 的精准化, 随时追踪商品的信息、位置和所处的准确状态。

4. 精准的员工工作状态管理。

通过建立“员工胸卡”和其他信息技术, 可以随时了解每一位员工的工位、工作状态和工作场景。

(三) 提高了对顾客的个性化服务水平

物联网技术延伸发展出了情景感知技术, 主要是通过手机终端的感应器、网络技术等感知用户所处环境的情景信息, 结合用户以往的消费行为和习惯, 对相关信息进行检测、挖掘及匹配, 向顾客提供针对性、精确性、个性化的本地综合信息服务。情景感知技术考虑了顾客所处情景的变化, 而且通过顾客的个人信息和以前的消费习惯预测出顾客处于不同情景的不同需求, 为顾客提供购物导航, 或为不同顾客设计或提供差异化服务, 更好地满足顾客的需求。

(四) 推动了价值共创模式的实现

企业与顾客共创价值已经成为一种共识。价值共创模式下, 顾客成为与企业平等的合作者, 商业企业采购了蕴含某种价值主张的产品并创意性的陈列后, 通过互动与顾客共同完成该价值主张的实现, 在该过程中顾客还通过在能体现其“个性化消费体验”的环节, 对所购产品进行“自我创意”式的消费以获得丰富的使用价值和体验价值[6]。最终, 一次完整的价值创造过程得以完成。该过程中, 顾客从“被动的接受者”转变为“主动的参与者”。物联网技术, 尤其是情景感知技术的发展与普及, 使顾客参与商业企业价值创造更容易, 而且随时随地可以参与。

三、物联网嵌入后商业企业商业模式的创新

物联网技术嵌入后商业企业运行状态的变化要求创新商业企业商业模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具, 用以阐明某个特定实体的商业逻辑, 被称为战略的战略。它描述了公司所能为顾客提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 (创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素及要素组合模式。克里斯滕森等三位作者指出商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张, 赢利模式, 关键资源, 关键流程。[7]这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值。

(一) 独特的客户价值主张

21世纪是互联网的时代、消费的时代, 顾客的消费心理正在改写。首先, 顾客对商品和服务的安全性、可靠性要求越来越高, 顾客希望随时了解所购买各类产品的产地、生产日期、生产商资质、材料和加工技术、新鲜度、绿色健康标准等;其次, 顾客对商品和服务的交货及时性要求越来越高, 顾客对等待越来越不容忍;第三, 顾客对体验价值的关注度越来越高, 尽管顾客依然关注产品的使用性能、价格, 但对产品使用后的感觉的关注度却在不断上升;最后, 顾客的猎奇心理随处可见。

为了适应上述变化, 商业企业要不断进行创新以黏住用户, 利用物联网技术促进与用户互动式体验以创造需求, 因此, 商业企业的客户价值主张应围绕安全、快速、体验、便捷、个性进行组合设计与创意。

(二) 赢利模式

盈利模式是对企业“如何获利”的根本思考和设计。企业获利是一个系统工程, 既涉及企业外部因素 (诸如竞争对手、利益相关者等因素) 、也涉及企业内部因素 (核心竞争力、经营过程、关键资源、战略、品牌、文化、人员等) ;既涉及整条价值链, 又涉及价值链上各环节。随着物联网技术的普及应用, 商业企业的盈利模式应从价值链的视角, 通过利用物联网技术, 实现价值链上各利益相关者的竭诚合作、精准化运营、定制化服务, 走“传统利润点+超值服务”的盈利路径, 且超值服务利润点的比例应越来越大。传统利润点和超值服务利润点在企业总盈利中的比例表明了商业企业的物联网时代的盈利能力, 对物联网环境的适应能力。

(三) 关键资源

关键资源是那些可以为用户和公司创造价值的关键要素。明确了本企业独特的顾客价值诉求及企业独特的盈利模式后, 为了保障其实现, 需要明确其关键资源。物联网环境下, 为了实现企业的价值诉求和盈利模式, 决策人员及其创意智慧、供应链管理理念与管理技术、相关的物联网技术与设施 (包括仓储设施、配送设施、物联网技术、自动识别技术、自动追踪技术、自动感应技术等) 越来越成为现代商业企业的关键资源。

(四) 关键流程

关键流程, 是指为实现企业特定的顾客定位和盈利模式而基于企业资源分配建立的企业业务流程、制度、企业文化等, 以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性, 是企业管理模式的体现。商业企业中, “如何发挥现员工的主导地位”是管理模式设计的核心。1986年北欧航空公司的总裁詹·卡尔森出版了一部专著《关键时刻》, 指出企业创造顾客比创造利润更重要。商业中的“关键时刻”是指任何时候, 当一名顾客和一项商业的任何层面发生联系时, 无论多么微小, 都是一个形成印象的机会。”即企业中顾客与企业接触的任何一个点都是企业在在顾客心目中形成印象的关键时刻, 是决定顾客满意度的关键时刻, 而一线员工往往是“关键时刻”中的“关键人物”。所以, 充分发挥员工在企业中的主体地位是商业企业管理的核心问题。

四、保障商业企业商业模式创新的措施

为了配合商业企业新商业模式的落地, 组织管理与运营系统的运行机制应适时转型, 需要做到。

(一) 建立学习型决策者 (团队)

随着互联网、物联网技术的发展, 产品创新、技术创新、商业模式创新瞬息万变, 令决策者应接不暇, 企业随时陷入到被动之中, 所以, 决策者需要及时了解环境的变化, 时刻捕捉技术变化带来的商机, 这就需要企业高层打造一支学习型决策者 (团队) 。

决策者 (团队) 能否在加速变化的环境中捕捉到发展机遇, 关键在于其决策思维, 尤其是对企业定义、产品 (服务) 历史使命、组织模式、竞争、顾客及对新技术所引致变化的敏感性的根本观点和看法, 直接决定了决策者对公司经营战略、竞争模式、组织模式的决策, 进而影响其对企业资源的分配和使用, 形成企业特定时期的业绩和竞争优势。因此, 有效的决策者 (团队) 的特征应包括技术专长、对总体和局部的把握能力、改变其信念和理解的灵活性与意愿, 对新观点和不同观点的接受与欣赏。

(二) 适时调整投资战略

决策者捕捉到市场机遇到后, 需要以行动来回应机遇, 首先就是企业分配资源, 即公司的投资战略。物联网环境下企业需要重点投入的领域包括。

一是商业企业中相关物联网技术及配套设施 (自动识别系统、产品追溯系统、情景感知系统、定位追踪系统、配套网络系统等) 的投入;二是技术人员、业务人员和管理人员的培训费用投入, 且应形成长效培训机制;三是商业模式研究的投入。一直以来, 中国企业较重视技术设备的投入, 而忽视对商业模式的研究。实践表明, 商业模式的创新会给企业带来意想不到的发展。物联网技术下商业企业的商业模式到底如何, 是各界一直争论的问题, 谁先创新出了适合的商业模式, 谁就会成为行业规则的制订者, 谁就会拥有突出的竞争优势。所以, 各商业企业应加大投入支持物联网技术嵌入后商业模式和盈利模式的研究与创新。

(三) 商业企业硬件系统的提升

商业企业硬件系统是一个包括人、财、物、信息等要素的物质系统, 实质上是企业的资源配置系统, 该系统决定了商业企业的物流、资金流、价值流。该系统的提升主要包括。

1. 购物场所的改造:

购物场所包括线下的实体购物场所和线上的虚拟购物场所。购物场所是商业企业陈列产品、接待顾客、实现商品的钱货交易的空间, 即顾客的购物环境, 是顾客产生美好体验的开始。该场所要求体现人文环境特质, 体现现代时尚的硬件环境特质, 还要体现该环境的动态化、个性化的变化, 这需要投资嵌入自动识别技术、情景感知技术等。

2. 仓储物流设备设施的配套建设, 包括自动识别系统、产品追溯系统、追踪定位系统、配套网络系统等。

这些基础的技术设备与设施是顾客服务的前提和基础, 不仅影响顾客满意度, 而且影响着企业的运行成本和运行绩效, 影响企业资金流的顺畅、价值流的增值程度。

(四) 推动组织模式的创新

互联网的发展, 商业企业组织变得越来越虚拟化, 传统的等级森严的直线—职能型组织结构越来越不适应新形势。需要对诸多组织问题进行重新思考:包括组织边界 (专业化分工与纵向一体化之间的权衡) 、组织协调机制 (市场协调、行政权力协调、文化协调、技术协调) 、组织核算单元 (传统的企业中以个人或部门为单位, 海尔则在企业中形成了2000个自主经营体, 目前, 企业内部划小考核单位正在成为一种趋势。) 、权力系统 (正三角组织和倒三角组织的权衡) 等。为了解决这些问题, 要进行多视角创新。

1. 流程角度:以流程型组织取代传统的职能型组织, 尽量恢复流程和价值链的本来的整体性;

2. 组织形态角度:以“倒三角形”组织形态取代“正三角”组织形态;

3. 组织职能角度:以平台式网络组织型组织取代传统的职能型组织。

(五) 适时进行管理模式的创新

物联网技术的发展与普及, 虚拟化经营和精准化管理将推动商业企业管理模式的创新。

1. 管理机制的创新。

“员工主体地位的体现”一直是企业界的口号, 但如何实现员工的主体地位, 却很少有企业做到。员工主体地位的体现, 除了组织模式的创新还需要管理机制的创新。如:自主经营体机制、OEC管理模式、按单聚散和官兵互选的用人机制、人单酬考核机制等, 这些都是海尔公司的创新, 被实践证明效果非常好, 商业企业也需要创造性的应用这些管理机制。

2. 全价值链管理模式创新。

物联网技术普及应用后, 商业企业经营过程分工越来越细, 虚拟化程度更高, 商业企业中产品或服务的质量、运行成本及时间进度控制, 各环节之间的协作与配合方式都需要重新思考, 所以, 需要引进全价值链管理思想, 重点探索价值链协调机制的创新, 综合运用市场协调、契约协调和文化协调、技术协调、情感协调等机制。物联网技术为商业企业全价值链管理提供了提供精确的技术协调手段, 商业企业要重视这一点。

参考文献

[1]Cluster of European Research Projects on the Internet of Things.Vision and Challenges for Realizing the Internet of Things[M].Edited by Harald Sundmaeker Patrick Guillemin Peter Friess Sylvie Woelfflé.

[2]Leonardo W.F.Chaves and Zoltán Nochta.Breakthrough Towards the Internet of Things[M].Part1, 2010, 25-38.

[3]周敏, 等.基于物联网的供应链管理应用研究[J].价值工, 2010 (26) .

[4]王娟, 杨海.基于物联网的商品零售企业物流管理战略研究[J].中国商贸, 2010 (1) .

[5]程珊珊, 朱景锋.物联网情景感知技术在智能仓储领域的应用展望[J].物联网技术, 2012 (3) .

[6]胡文, 李良学.情景感知的商场导购推荐商品信息的研究[J].哈尔滨商业大学学报, 2012 (2) .

[7]胡少永.黑龙江垦区农产品质量追溯系统的构建[J].现代化农业, 2013 (1) .

[8]王凤霞.价值共创模式下商业企业价值链及其管理策略创新[J].北方经贸, 2013 (8) .

苹果的商业模式创新 篇8

是什么力量让苹果公司走出了曾经的低谷，异军突起成为行业领头羊？究其原因，笔者认为，正是由于它那独特的商业模式创新给企业注入了无穷的活力。

根据笔者与仁达方略高级咨询师吴志成的合作研究发现，一般来说，商业模式创新可以从盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新三个维度切入，并且基于这三个维度，还可以衍生出混合创新—盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新之间相互结合的一种创新模式。如图1所示。

盈利点创新: 硬件、软件、服务三轮驱动

盈利点创新主要是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面的创新，它往往是在定位层面上找到了一种新的突破点。哈佛商学院市场营销学教授西奥多 · 莱维特曾告诫其学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”

曾经有人抱怨买唱片时只是想要其中的一两首歌曲却要为整张唱片付费，这个不经意的点便成了苹果公司发家致富的秘诀。

2001年，苹果公司推出第一款iPod音乐播放器，当时全美每年仅售出72.4万台数码音乐播放器，似乎看不出什么市场前景。但苹果随即推出的iTunes网上音乐点播商店，提供一首歌曲只需付费99美分的合法音乐下载。同时，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。截至2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。iPod已经从一台音乐播放器变成了一只宠物，文化符号或身份的象征。

苹果真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。

“iPhone+App Store”的商业模式创新更是适应了手机用户对个性化软件的需求，从而使得手机软件业开始进入了一个高速发展的空间，开创了手机软件业发展的新篇章。iPod+iTunes、iPhone+App Store、iPad先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为成功地找准了盈利点，开创了硬件、软件和服务的产业关键环节，才取得了骄人的业绩。正如德鲁克所言：“顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。”

与众不同的资源能力创新

资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。它是企业的主要活动，包括服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等，也包括一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。这些都属于资源能力创新的范畴。

在产品设计上，所有苹果系列的产品都如艺术品般精美，设计理念屡次超出业界对于产品想象力的极限。苹果公司并不是以生产的可能性为依据调整产品，而是更多地倾向于利用最新技术和创新的方法来超越消费者的预期。比如，被客户所熟知的重力感应系统、多点触摸技术，以及USB和Wifi都是率先在苹果的产品上使用的。近日推出的iPhone4则使用了一种名为Retina（视网膜）屏幕的显示技术，与此前iPhone产品相比，即使观看屏幕近景，也不会有颗粒感。

在把握需求方面，苹果的研发团队并不热衷去做大量的客户调研，因为设计的客户体验许多并不是随机抽样的客户自己能够想象出来的。苹果的客户体验设计更多的是来源于乔布斯本人和其他精英对于客户的洞察力，设计人员最关心的不是设计的功能，而是需要服务于客户的指标。苹果公司对于客户反馈的收集采取的是一种双重机制：首先是一种“开箱体验”的方式。通过将用户从打开苹果产品到开始使用的全程拍摄下来，可以让工程师亲身体会到还有什么可以改进的。其次，在产品新推出的几周，由产品经理亲自接听热线电话，回答问题，并听取用户对产品的意见。乔布斯一直相信，只有对用户体验进行研究，才能够改变产品的命运。

在市场营销方面，口碑营销让苹果产品充满了诱惑，吸引消费者先睹为快。苹果公司每年只能开发出一至两款产品，但是每一款产品都力求将最新科技发挥到极致，令人们兴奋，但同时又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果公司对保密工作非常重视，但是同时乔布斯也很会利用Mac-world 年度大会为媒体和消费者创造谈资，保证在每个新产品发布前夕能够在各界引发话题，苹果公司成功地实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。

事实上，苹果公司每次发布新品都出现火爆场面。一方面说明苹果的产品拥有设计新颖、性价比高的特点，另一方面主要是由于苹果在每次新品发布前都会造成一种“市场饥渴”的假象，吸引消费者蜂拥而至。苹果利用饥渴营销这种方式更加加深了用户对品牌的依恋程度，为品牌树立起高价值的形象。

在定价策略上，苹果每次推出新硬件产品，总是遵循着多版本的方式，即一次只出几种版本，照顾到不同价位的顾客需求。对价格比较敏感的顾客就会主动地降低对内存大小的期望，而接收较低的价格，而那些对价格不敏感的顾客，则愿意为了更高的内存而支付更高的价格。

此次只有Wifi功能的iPad以低价的策略进入中国内地市场，并且通过自有渠道和特定经销商的方式销售，也是苹果公司一次精明的市场运作范例。抢在联通发布具有更高端功能的3G版之前，率先以低价发售只带有Wifi功能的iPad，既可通过低价的方式抢先渗透部分市场，又避免了两个版本产品线内的竞争。

“拉帮结派”的商业生态创新

商业生态主要是指企业将其周围的环境看做一个整体，打造一个类似生态系统的商业生态，以产业链、相关利益链构成，包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介（销售渠道、提供服务的单位）等。在复杂多变的市场中，顾客的需求也是多变的，单个企业已无法完成这一任务，需要整个系统提供解决方案。而围绕着企业商业生态方面所做的创新，我们将其定义为商业生态创新。

早在苹果推出“iPod+iTunes”模式之时，就已经为商业生态创新夯实了基础。2008年3月，苹果公司发布开发包SDK并提供免费下载，以便第三方应用开发商开发针对iPhone的应用软件，为全世界有想法的程序员和公司提供了一个方便而又高效的商业平台，降低了开发人员所负担的费用。花费99美元可以加入iPhone Developer Program，不仅能得到官方技术的支持，也允许将软件在App Store上销售，开发者可以自由定价，销售收入与苹果三七分成，除此之外没有任何的管理、账目、挂载费用。对于第三方开发厂商和个人开发者来说，都有极强的吸引力，因而极大地调动了第三方开发者的积极性。在资金流结算方面，苹果和信用卡公司合作，可以直接通过信用卡进行网上交易，为客户提供了极大的便利，也促进了自身业务的增长。

许多知名杂志和报纸也推出了iPad以及iPhone版本。iPad带给报刊读者的是一种前所未有的阅读体验：选择阅读文字或观看视频、可以通过微博等平台与人交流、也可以让内置扬声器给自己朗读新闻；更重要的是iPad可以在各种场合使用，办公室、地铁中、卧室甚至卫生间；读者可以在轻薄的屏幕上找到近似阅读纸质媒介的亲切，这种感觉完全不同于在互联网上阅读。

苹果每推出一款新的产品，都会引发一场革命，从最早的iMac，到后来的iPod和iPhone都对产业的商业格局产生巨大的影响：iPod改变了唱片业的商业格局；iPhone改变了手机业的商业格局；iPad影响的远远不止是电子阅读器这个行业，而是整个出版业，苹果改变了商业生态系统！

混合创新，缔造商业帝国

盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新的相互结合则为混合创新。根据笔者的长期研究发现，能够做到盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新中两两结合的混合创新就可以为企业的经营业绩带来很大的改善，而苹果公司却将混合创新发挥到了极致，做到了这三类创新的集结。

苹果在推出iPod+iTunes之前，就已经在数字媒体平台上的布局10余年。1991年5月，苹果的首款数字媒体软件QuickTime面世。苹果对这款媒体软件寄予厚望，为第三方开放了流媒体服务器软件的源代码，帮助他们利用QuickTime编写程序，同时尽力向开发商社团推销其数字媒体平台。但在2001年之前，QuickTime并没有为苹果公司带来独立的利润来源，只是作为苹果Mac操作系统一个很好的补充。

2001年苹果的市值不过才80亿美元，当年引入iPod、iTunes之后，苹果才迎来了业绩上的大跃进，2005年市值达到了310亿美元。“iPod+iTunes”模式的创新，解决了苹果数字媒体平台的独立盈利问题，对苹果意义非凡。这种盈利点创新给销售带来了巨大的拉动作用。发现了盈利点后的苹果并没有满足现状，在围绕着盈利点的关键资源能力创新上也下足了功夫。当iPhone推出App Store之后，苹果公司的盈利领域开始真正扩展到以盈利点创新为核心、以关键资源能力创新为依托、以商业生态创新为保障的“增值服务”上来。此时的苹果，完全实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“软件+硬件+服务+商业生态”的华丽蜕变。