随着智能化时代的到来,新技术改变着各个行业。在瞬息万变的社会环境中,资源整合,管理模式、观念的升级是企业不断取胜的关键。财务共享服务是财务工作工业化、信息化、数字化、智能化的新型管理模式。
财务共享服务中心将成员企业的基础核算业务集中进行工厂化处理,释放了大量的基础核算人员,促使其向管理型、决策型财务迈进。通过建立自己的数据中心,把数据转换成有价值的信息,凝聚成知识,最终转变成智慧,增强了企业的竞争实力。
当前信息技术是全球研发投入最为集中、创新最为活跃、应用最为广泛、辐射带动最为显著的技术创新领域,在各行各业中影响颇深。财务共享是信息技术的应用实践,给财务行业发展带来了前所未有的可能和挑战。企业自始至终都是数字化的,财务只有把自己变成数据中心,深挖数据价值,让企业看到自己看不见的和看不到的东西,才能助推其在竞争中取胜。现阶段,财政部印发的《企业会计信息化工作规范》、《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中都曾提出成员企业数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术助推会计工作发展,逐步建立财务共享服务中心。
传统的企业经营过程中,受地域分布、决策效率的影响,每个地域单独配置财务团队的管理模式普遍被采用。传统模式下财务人员虽然把精力都放在了基础核算上,但依然存在着核算标准不统一、信息传递不准确不及时的情况。财务共享服务中心模式可以使财务人员从繁重复杂的基础核算中解放出来,促使财务工作更好的分工协作,把更多的精力和资源投入到经营战略和决策支持中去,持续提升企业价值。
财务共享服务中心的建立实现了基础核算业务的标准化。专业化分工和“工厂化”的模式不断自发性的降低企业成本,提高财务业务处理效率,提升客户满意度。尤其是员工报销体验更加便捷;供应商对账更加快速准确;客户对账更加及时高效等。企业采集数据、处理数据更加高效,将数据转化为有效信息,及时提供给服务对象,可以大大提高交易效率,降低运作成本。
智能化财务是财务管理模式、理念的革命性变化,是借助于人机深度融合的方式来实现亘古未有的新型财务管理功能。它不局限于财务流程中部分环节的自动化,也不局限于某个财务流程的整体优化和再造。共享财务主要借助标准化和流程化为会计流程做信息化处理。高效的财务共享是实现业务活动流程、财务会计流程、管理会计流程全面智能化的根基。
每个企业建设财务共享服务中心的历程,都是一个探索的过程,不可避免的会有一些问题和误区。财务共享服务的建设也不是一蹴而成、一劳永逸的,也需要不断地深化调整。
部分企业认为财务共享服务仅是对财务人员的调控、是财务集中办公的一种方法、是对集团内部财务管控的手段。没有明确财务共享服务的战略定位、没有认识到财务共享服务中心有决策权利、有专业处理权利。没有充分定义财务共享服务的战略方向,模糊前行,各业务层面不参与,各财务层面没有方向。
财务共享服务中心虽然从财务部门发展而来,但由于其战略定位的不同,其组织模式也有相应的变化。部分企业实施前,没有明确其在集团组织架构中的定位,以及与成员企业财务部的行政关系。甚至没有明确战略财务、业务财务、共享财务三个层面的人员岗位设置、技能要求、发展通道,绩效考核等。实施过程中职能模糊,方向不明,工作交叉、推诿扯皮时有发生。
财务人员基础知识不扎实,对信息技术不熟悉,不能全方位的把控财务信息管理系统。共享财务人员不够专业,数据处理能力弱,不能利用信息技术深挖整合分析数据。业务财务人员深入业务活动少,基础管理职责缺失,责任心不强。战略财务人员管理观念落后,规划能力差,达不到先导的作用。
财务共享实施前未对公司现有的各个业务及管理流程进行梳理,未按内控要求进行业务归类,未对业务附件、流程、处理标准进行统一规定。流程梳理、再造是财务共享服务中心建设的重中之重,是效率提升、持续改进的重要保障。共享实施中各部门单独开发流程,不互联互通,各自为战,流程不兼容,不能达到业财一体化的目的。
企业为了实现运营效率,将客服营业系统、采购系统、物料系统、工程系统、人力系统、资金系统等与财务系统对接集成,以信息系统为依托统一设定。接口错对、传输不兼容等问题频发,且一旦源头系统出现漏洞,必然导致末端财务系统核算的风险。
实施共享后,财务核算人员集中到共享服务中心,与属地业务分离,对经济业务实质的了解仅依靠与业务部门的沟通,降低了财务信息的可靠性,难以保障财务决策的及时有效性。目前财务共享服务中心的业务仍主要是基础核算,财务报告,不能给客户提供战略管理、信息支持等。
任何问题从产生到灭亡都是内外因共同作用的结果,内因是根本原因。财务共享服务建设中产生的问题也都有其内部因素的驱动,深入剖析其产生的原因有助于更好的解决问题,甚至防患于未然。
受国内外经济高速发展的影响,一般企业紧跟大企业步伐,为了满足短期内的需求,盲目启动财务共享服务建设工程。启动前,没有全局性的整体规划,对设计要求及目标不了解,方案不明确,“自下而上”的边干边收的设计理念从源头上不符合财务共享服务建设的根本目的,阻碍了财务共享服务发展的道路。加之员工的专业技能水平达不到规范的标准,不能很好地执行管理操作,短期内看似变革很大,实则很难提高财务共享的服务经济水平。而且由于前期战略规划造成的缺陷后期也很难弥补。
虽然信息化在财务领域发展了很长时间,基本取代了手工做账,但核算形式没有发生本质变化。相对于财务共享服务中心的核算及管理要求,很难满足。大部分企业业务系统与财务系统都是依靠信息系统拼接起来的,接口较多,兼容性一般。内控工作做不到位,很难保证信息传递的速度与质量,从而影响最终的数据分析、管理决策。
集团企业大多机构比较分散,当地政治、经济、市场、税务政策各有不同,属地业务类型也不尽相同,各类业务操作存在着差异。财务制度、流程也针对属地业务结构各有不用。想要完全规范标准化,难度很大,且也不能适应瞬息万变的发展需要。
财务共享服务中心启动后,重新分配了组织权利,调整了组织架构和管理模式。减少了部分岗位,很多财务人员面临着分流与安置,在不稳定的建设初期形成了变革阻力。重新分配后的共享基层人员,由于标准化、流程化的机械工作,枯燥乏味,不利于自身能力提升且薪酬待遇低下,晋升渠道渺茫,时而出现离职现象,造成基层人员的稳定性差。
财务共享服务中心的建设是一项复杂的系统工程,涉及集团的各个组织和部门,影响着他们的不同利益。建设前要迎得管理层的支持,消除员工的猜疑,调动全员参与,择优奖励,使员工在变革中得到成长与实惠。
财务共享服务中心建设前要有明确的战略定位,它是其如何建设的发展方向。企业的发展理念、战略、目标等要充分融入财务共享建设中去,从而更好地确定建设的重点和方向。让财务人员深入到生产经营中去,把真实的业务数据收集起来,把财务管理的理念灌输到业务部门。同时在企业内加大对财务共享服务中心的宣传力度,使每一位员工能够正确的认识和理解财务共享服务的理念,切实感受到它给企业带来的好处,转变观念,共同助推变革成功。
财务共享服务中心建设时要明确其在企业组织架构中的定位,即与企业总部财务部、成员企业财务部之间的行政关系。同时要明确战略财务、业务财务、共享财务三个层面的职责范围、岗位设计、技能要求及考核机制、晋升空间等。从业务量、服务质量、工作效率、客户满意度等方面持续优化建设科学合理的绩效考核体系,保证考核结果真实反映工作业绩,将考核结果与员工薪酬、升职挂钩,调动员工的积极性。有条件的企业可以探索建立财务共享服务商业模式,提供有偿服务,进一步推动服务提升、深度拓展。
无论是财务共享服务中心的建设、运营还是企业整体的持续发展,人才始终是不可替代的关键因素。财务管理型人才要有良好的职业道德、广阔的眼界、较好的分析判断决策能力、规划能力、领导能力。财务共享服务中心涉及大数据、信息化等高新技术,需要协调能力强、对数据敏感、熟悉信息技术、逻辑分析能力强的综合性人才。另外企业还需要专业型的技能人才,高素质的信息技术人才。因此在选拔人员时要综合考虑专业胜任能力、实践工作经验等,坚持以内部原有人员为主,外部聘用为辅的原则。同时制定长效培训机制,将懂财务、业务,信息技术的人员吸纳到财务团队,重点培养任用,形成长远的财务团队建设规划。
流程梳理、再造是财务共享服务中心建设的重中之重,不仅涉及财务流程,也涉及各业务部门的流程。财务共享服务中心建设的过程就是将原来相对孤立、分散的不同层级的流程整合、统一口径、根据实际情况再造新流程、汇集到财务共享服务中心集中处理,从而打破财务与业务之间的数据壁垒,实现流程信息化、自动化。再造的财务管理流程也不是一成不变的,也需要持续优化改进调整,适应不断变化的业务发展,切实提高财务管理水平。
信息化平台是财务共享服务实现的基础,一般由多个独立的业务系统与财务系统整合而来。平台内的各个系统之间信息横向传递的速度、质量需要企业重点协调保障。同时优化数据接口管理,让业务数据自动生成财务信息,实现对业务流程的全方位监督管理,保证财务业务的透明准确。为了减少信息的转换和丢失,使其在不同部门之间交互使用没有障碍,企业应开发通用的数据接口,不断地对原系统进行升级改造。
财务共享服务中心构建后,成员企业财务转型为业务财务,与业务前端最近,沟通成本最低,对经济业务的初审最经济实惠。通过加大其稽核功能,可以提高业务数据的真实性。同时企业要建立内审复核与抽查的长效机制,确保经济业务的实质。另一方面也要加强业务数据与财务成果的逻辑分析比对,提高对异常数据的检测及分析能力。“服务”自始至终是财务共享服务中心的重要宗旨。在实现了基础核算职能后,还要利用信息系统深挖整合提炼数据,为企业决策发展提供高效的数据支持。
财务共享服务中心是当前提升财务管理水平最有效的管理模式。但是财务共享服务中心的实施不是一蹴而就的实现,而是一项耗时较长的复杂工程。观念变革迈出首步,组织变革因适而优,人员变革精准匹配,流程变革位于关键,系统变革构建平台,成功落地助推管理提升。
摘要：随着全球经济深度融合、高速发展，以及“大智移云物”为代表的智能时代到来，在我们的生活和工作中蕴藏着无限可能，市场竞争也愈演愈烈。企业为了持续发展，不断进行内部管理和运营模式的优化，其中财务管理水平对集团企业发展至关重要，集团企业应高度重视财务工作深化提升。财务共享服务是财务工作工业化、信息化、数字化、智能化的新型管理模式。目前，财务共享服务模式在财务管理中颇具成效、备受企业青睐。财务共享服务模式实现了财务基础工作的集中处理，操作与管理的分离，是财务的一场工业革命，不仅为企业带来提升效率、降低成本、增强管控等益处，更是极大地促进了企业核心价值与竞争实力的增强。观念变革迈出首步，组织变革因适而优，人员变革精准匹配，流程变革位于关键，系统变革构建平台，成功落地助推管理提升。本文主要阐述了财务共享服务的重要性，剖析了财务共享建设中存在的问题及注意事项，深挖了产生问题的驱动因素，并逐一浅谈了解决对策，旨在帮助准备建设财务共享服务中心的企业提供参考。
关键词：财务共享服务中心,集团公司,问题,对策
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