高校管理人员的绩效考核原则
摘要 当前，我国高等学校在发展过程中，存在管理人员绩效考核标准量化的趋势和管理人员工作特点要求绩效考核差异化的矛盾，同时管理人员角色的二重性造成其绩效考核失真，严重影响组织绩效的最优化;通过二元考核原则科学区分管理人员的职能绩效和专业绩效，是符合当前我国高等学校整体组织目标发展要求的有效方法。
关键词 绩效考核 职能绩效 专业绩效 创新
近几年来，随着我国高等教育普及，高等教育质量成为一个热点问题。然而，现行体制下存在的高等教育与市场接轨的脱节，迫使我们必须重新审视高等教育的管理问题。很多业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门对高等教育质量的关注最终集中在教学质量——教师教学工作绩效的考核上，或多或少甚至忽视了影响高等学校教师教学质量的另一个重要因素——高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子：高等学校管理人员绩效考核体制建设。
当今，国内教育体制改革的一个重要目标就是要奋起追赶国外高水平大学的教育教学水平，需要大批懂教育的人才来管理学校，因此目前国内高等学校当中越来越多的专业教学、科研人员走上行政管理的岗位，出现了承担大量“双肩挑”任务的管理人员，他们的绩效考核面临着一系列问题。在国外，尤其是一流的大学，行政管理人员是不允许额外从事学术工作的，所以在现阶段如何有效地鉴定我国高等学校管理人员的工作绩效，采用什么样的标准区分这类人绩效当中的有效绩效成为一个摆在决策者面前的问题。
高校管理人员绩效考核存在的问题
当前，我国高等学校管理存在着“绩效至上”的盲目倾向。这主要表现在：
高校教学人员和管理人员绩效考核标准通用化。我国高等学校普遍存在对教学、科研和管理人员的考核标准量化：很多学校追求建立一种大而全的绩效标准，即力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员都建立标准的、量化的绩效分值，各项工作均有固定的权重和折算标准。达到这些标准的人就有晋升、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这套所谓大而全的评价体系中，教学、科研及管理人员是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据;然而在制定这些绩效考核标准的过程中，作为被考核对象的教学及科研人员在一定或很大程度上被剥夺了共同决策的权利，同时越来越多的跨部门、跨学科合作使得这类绩效考核的精确性值得怀疑。
高校管理人员自身的工作特点加大了绩效考核难度。其工作本身具有以下特征：一是工作的非量化。管理人员的很多工作无论是过程还是结果都难定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，这就很难保证考核过程中的客观性;二是工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，而其结果具有滞后性，因此成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度;三是工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员与本职工作相关的临时性、突发性工作任务较多，计划执行的准确性受严重影响，这也将直接影响考核人对管理人员绩效效率及重点的关注;四是工作的跨部门化。高等学校中，行政职能部门往往需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至组织的业绩，而反过来其他职能部门和教学、科研部门的工作也会影响本职能部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会相互涉及多个考核者。管理人员工作的上述特征使得目前我国高等学校管理人员绩效考核准确性难度加大。
高校管理人员绩效考核困难的原因分析
绩效的适用性标准不科学。如前文所述目前我国高等学校发展过程当中不可避免的存在大量“双肩挑”现象：管理者一方面属于所在的行政部门，另一方面又属于所在的学科和学术共同体。参照学者矩阵的基本原则，作为管理者，他们要履行其岗位职责和义务，受制度的约束，在领取薪水的同时通过绩效为学校提供服务;而作为一个专业技术人员，他们更乐于承担相应的学术任务，甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。因此根据管理学原理，正确区分管理者职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系——即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准，就成为考核管理人员绩效的核心所在。
绩效考核方式的固定化模式的弊端。考核的基本内容包括德、能、勤、政几项。这种考核模式存在两个不足：一、职能绩效考核标准的形式化趋势，从而最大限度地降低了对决策者理性的要求，最终使绩效考核流于形式。二、专业绩效就其实质而言，确实与管理者的职能绩效无关，也不存在相互替代的前提条件，然而从整个组织的角度来看，专业绩效的重要程度不言而喻，因此在何种条件下可以同时考察管理人员的职能绩效和专业绩效并作为管理者晋升、提拔的标准，提高管理人员工作的积极性和创造力，也是高等学校发展战略必须考虑的因素。
高等学校现行人事管理体制的不足。高等学校管理人员流动性普遍偏低。高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关体系，一名在职的管理人员只要他自己愿意，即使在绩效一般的情况下通常也会在不低于该级别的不同行政管理岗位上一直呆下去，而很少考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求。即使有些大学采用轮岗或者公开招聘或者竞争上岗，只要没有意外的事件发生，这些人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位，学校缺乏严密、科学的选拔、考核体系来明确行政岗位的知识性要求。而高等学校普遍存在的这种状况势必使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力，影响组织的健康发展。
高等学校管理的行政化。高校管理部门职能性质与政府、企业相似，因此政府及企业的绩效考核方法可以作为一种原则上的借鉴，但高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性，决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性。特别是管理人员多来自教师或科研群体，不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿，而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度，或采取默许的态度，或者象征性地予以限制，极少数明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学，却简单的以一刀切的行政方式来执行，缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。
如何建立科学合理的绩效考核体系
高等学校管理者绩效考核都应坚持客观公正的原则，在此基础上，可以参照政府和企业绩效考核的一些基本原则如：双重角色认可原则、多角度评价原则等。
双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理者既是管理者，又是专业技术人员。管理者的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标，在组织和部门目标给定的情况下绩效考核的重点在其执行目标的效率，对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次，对管理者素质的考评，可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度，也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据，从而实现绩效考核的激励目的。第三，管理者专业绩效不是职能绩效的组成部分，应区别对待，且专业绩效考核在管理者绩效考核中只注重结果而非过程。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平，促进其管理素质的提高，也满足其个人发展需求，利于促进组织目标的实现程度(John Adair行为中心理论)，所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。
多层次考核原则。从组织目标分解的相互关系出发，组织、部门、个体之间在目标、绩效、利益和需求上存在紧密的联系。部门在此扮演着一个承接的角色，按照公共经济学的观点，组织绩效最优并非以组织内各部门以及部门内各个体绩效最优为前提，组织内部的部门专业分工协作更多可能产生的是部门利益让渡为共享利益，即部门绩效的某些方面在一定程度上以其它部门的绩效来表现。因此对职能部门组织整体管理工作评价成为必然，即管理者绩效考核应在管理者个人绩效、部门绩效、相关部门绩效(即部门绩效对相关部门绩效实现的贡献程度)三个层面上连带进行——个人绩效考核要求管理者对个人绩效(含职能绩效和专业绩效)负责，寻求最优方式完成既定任务目标;部门绩效考核有助于决策者对该部门所在组织工作目标完成情况以及为组织成员传递组织整体期望和绩效目标程度进行整体评判;而对相关部门绩效的考核利于对决策者对组织整体目标的实现效率有一个清晰的界定。
部门职权分类考核原则。鉴于管理层的每个成员都有行政或专业职务，因而存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，管理岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说在部门中不同的管理成员，其权力必然不同，对整体绩效的影响作用不同。比如上级管理者善于实干或组织、下级管理者善于构想或策划，这样的组合要比上级善于构想、策划以及协调下级善于实干或组织在绩效创新方面逊色很多，因为在前一种情况中多出一个上级授权的过程，此过程中存在更改或被否定的可能性，从而不利于部门及组织绩效的提高。
作者：范 群
摘 要：科学合理的绩效考核体制是提升高校管理人员综合素质的关键，而高校管理人员作为高校发展重要的人力资源是学校生存和发展的重要保障。本文围绕高校绩效考核的现状，根据其特点进行分析，提出了能够完善绩效考核体制的建议，希望能让绩效考核在高校发展中发挥它百分百的作用。
关键词：高校；管理人员；绩效考核
高校是国家人才培养的重要平台，同时也是国家经济、科技和文化发展的助力器，随着高校的发展以及日趋激烈的竞争，高校管理人员在高校中的作用也显得尤为重要，同时他们管理水平的高低也会直接影响一个学校的发展。绩效考核是高校人力资源开发和管理的一个重要环节，因此科学合理有效的绩效考核是提升管理人员工作能力和效率的关键。
一、 高校管理人员绩效考核的意义
绩效：从管理学的角度来看，它是组织所期望的结果，是组织为实现目标，从不同层面上展开的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个层面；从管理学说定义来讲，绩效也是个人、团队或组织，在一定的条件、资源和环境下，所完成任务的出色程度，因而它是对目标实现程度和完成效率的衡量及反馈。同时绩效考核也是一种动态管理，它不仅仅局限于结果考核，还存在多因性、多维性以及动态性等特征。绩效考核通常是按照员工所在岗位的绩效标准对其近期或过去一段时间工作质量的评估，通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个方面着手。所以从绩效考核的两个层面出发：1、员工需要充分了解自己的绩效标准；2、主管部门需要对员工的业绩进行反馈、激励和改进，促进上下级之间的有效沟通。最终达到充分发挥各级管理人员的创造性，挖掘其潜能，提高绩效水平，改善其工作效率以及工作态度，以实现学校和个人发展双赢的目的。
现在一所高校的发展和它的业绩有着越来越密切的关系，同时高校也越来越重视其业绩考核和业绩管理。目前高校管理仍然处在一个比较薄弱的环节，其绩效考核在其中就显得尤其重要，因此建立一套科学、有效、合理的绩效管理系统，对优化管理人才队伍，强化管理人员工作积极性，激发管理人员潜力，提高管理的服务水平和质量，对实现现代化的大学管理目标都有着长远的意义。
二、 高效管理人员绩效考核的现状
高校管理对高校发展在一定程度上起着非常重要的作用，而目前高校对管理人员的管理工作存在着不够重视的现象。从而致使考核体系存在明显的问题和不足，这在某种程度上制约了高校的发展。
（一）管理人员意识问题
1. 对绩效认识不深刻。现如今高校管理人员只是把绩效考核当做一个年终或者聘期考核的目的，以考核标准为导向，其最终目标只是为满足那可以量化的绩效标准；而考核管理部门，在很多时候也只是为应付上级部门的检查来进行一些工作，因为他们认为绩效考核仅仅是用来作为经济分配的一个依据。因此，大多数时候管理人员只是为了达到目标来遵从绩效考核，这在本质上让绩效考核失去了它原本的意义。
2. 缺乏团队意识。目前高校绩效考核大部分都是针对个人来进行，针对部门的考核或者说是把个人的考核和部门的考核结合起来的高校很少。高校的组织结构本来就比较松散，加上领导者在部门构建中忽略团队意识和集体主义精神建设，导致管理人员缺乏集体主义意识。
3. 注重考核结果。现如今大部分的高校都只有年中考核和年终考核，平时的考核大多被忽略。管理部门只是按照流程完成一系列程序，而管理人员也只是根据考核标准来完成一些指定的流程。管路人员最终就只能得到一个考核结果，至于管理人员在此过程中是如何被评价，自己根本没有知情权和参与权。这样的考核失去了它争先创优的激励作用。
（二）绩效考核体系问题
1. 绩效考核定位不明确。目前高校对绩效考核的定位很模糊，不明确绩效考核到底需要解决哪些问题，绩效管理的实质是什么。致使考核只是趋于形式，浪费大量的人力物力，却没有让绩效考核发挥它应有的激励机制。另外，加之国家、政府针对高校管理人员的相关政策较少，因而高效管理的建设缺乏一定的法律依据和相关制度，所以使绩效考核缺乏明确的政策导向作用。
2. 绩效考核缺乏科学性。高校管理不同于企业管理，它的工作存在着不稳定性和复杂性等诸多特点。如今高校管理人员的考核标准并没有根据管理人员的工作岗位特点来制定，忽视了其岗位差异和特性。同时绩效考核标准也很笼统，不能清楚地反应不同岗位的特性，因此导致绩效考核缺乏针对性、合理性以及科学性，这可能也是让高校绩效考核失真的真正原因之一。
3. 缺乏配套的机制。绩效考核中，很多高校都没有将考核结果和绩效津贴挂钩，并且对其通常采取轮坐势的态度。大部分时候对于管理人员的考核结果都会自动被视为合格，而被评定为优秀者也只是仅仅得到了一个考核结果而已。绩效考核的最终目的是以绩效考核为靶标，考核过程为导向，以提高被考核者的工作能力为终极目标。所以设定一个合理的配套奖惩机制，才能更好地提高管理人员的工作积极性，充分发挥他们的工作能力。
三、 高效管理人员绩效考核的主要应对策略
绩效考核是高校管理中一个学习、控制和改进的过程，它的导向、激励、教育培训、沟通以及反馈作用，都是为了提高个人和组织的绩效，最终实现高校发展的目标，所以需要完善一些方法从根本上弥补目前绩效考核中的不足，以达到一个持续发展的状态。
（一）重视高校绩效考核。高校管理是高校三个主要内容之一，高效的办学能力和办事效率在很大程度上依赖于高校管理，所以只有足够重视高校管理人员的队伍建设，把高校管理作为高校发展的一大目标。只有这样管理工作才会不断地被优化、改进、提高，从而实现它真正满足高校发展需求的目的。
（二）改进绩效考核的方法。绩效考核方式的单独使用不会满足高校可持续发展的要求，多数情况下只有以高校自身的情况为依据，综合、客观应用绩效考核方能寻求一个适合自身情况的绩效考核准则。高校管理人员绩效考核可以以360度绩效考核法为主，从不同角度、方位更详尽的对管理人员进行考核。其辅助的考核方式包括：素质考核法，以素质为基础，根据不同的岗位对管理人员进行素质考评；KPI绩效考核法，选取关键的考核指标，对其进行重点考核；量表法和强制分布法，按照一定的标准进行打分评定；目标管理法，以特定目标为据，进行考评等等。这种全方位，系统的考核能很好的克服高校考核中的不足，保证考核的规范性和科学性。
（三）建立沟通反馈机制。绩效考核不是某个人的责任，更不是一个部门的工作，而是各级管理人员及其下属共同的责任。因而绩效管理的整个过程都需要上下级，同级管理人员对工作要求、问题、失误等进行不断地沟通与改进，以达到共同提升的目的。这双向的绩效沟通是管理者和管理人员互动的一个过程，而不单单是管理者下放命令，管理人员实施的一个结果。只有有效的沟通和及时的反馈达到一个平衡，才能及时的发现问题、解决问题。
（四）合理应用绩效考核结果。绩效考核只是一种手段，而不是一种目的。不能只是把考核结果作为空头支票，它应该被考核者和被考核者重视，对其进行详细的研究，找出其不足，查找原因，分析原因，改进方法，同时让奖励机制和绩效结果挂钩，这样才能让绩效考核发挥它正真的作用，建立健全能够充分发挥管理人员工作创造性和潜力的现代大学绩效考核体系，实现高校可持续稳定发展的战略目标。（作者单位：四川大学生命科学学院）
参考文献：
[1] 李爱爱，高校管理人员绩效考核机制的研究[J].兰州交通大学学报，2007.4
[2] 沈哲峰，360度回馈绩效评估应用及发展[J].集团经济研究，2005.9
[3] 李正风，基础研究绩效评估的若干问题[J].科学研究，2003
[4] 余凯成，现代人力资源管理[J].东北大学出版社，1997
作者：张洋
摘 要:高职院校行政管理人员是高校人力资源的重要组成部分,他们的工作绩效与高校的整体竞争能力有很大关联。本文分析了目前高职院校行政管理人员绩效管理中存在的问题,给出了改善行政人员绩效管理的措施。
关键词:管理人员 绩效 考核问题 原则
绩效管理是指为了实现组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成与组织的目标保持一致的工作活动和工作产出,并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程。它既能对现阶段绩效进行评估、考核,又能有效地规划组织与成员的未来发展,是一种全方位的管理系统。
随着高等职业教育的快速发展,高职院校的竞争日趋激烈,为在同类院校中树立品牌,获得较大的竞争优势,各院校越来越认识到通过改善管理应对挑战的重要性。管理中的核心问题是对人的管理,而在高职院校实施管理的主体是机关行政和教学系部管理人员,通过改善高职院校管理人員的绩效管理,充分调动和发挥管理人员的积极性、主动性和创造性,高质量地完成行政目标和工作计划,实现学校和个人的共同发展。
1.高职院校行政管理人员绩效管理中存在的问题
目前的高职院校普遍建校历史短、行政管理人员素质参差不齐。基于这种现状,对高职院校管理人员的个人绩效管理体系进行分析研究,主要存在以下方面的问题:
1.1对绩效管理的认识存在偏差
绩效管理是一个循环往复的过程,作为一种管理模式贯穿于组织运作的始终。它更强调从组织的战略目标出发,将组织文化、管理理念融会其中,在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能,以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈,注重考核结果的运用。目前高校对绩效管理的认识存在或多或少的偏差,错把绩效考核当成了绩效管理,实行的年终考核侧重于绩效考核。从绩效管理系统来看,绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节,是一种以结果为导向的考核系统,侧重于判断和评估,无法替代和等同于绩效管理。
1.2绩效管理缺乏系统性
绩效管理是一个系统,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进,绩效考核只是其中的一部分。一个好的高校绩效管理体系能够科学、客观、全面、公正、准确地评价教职工个体及其整体队伍的能力和水平,准确地反映教职工队伍整体结构组合是否优化合理、教职工队伍现状与有关岗位需要相适应的程度、教职工的工作质量是否符合要求、教职工的培训计划是否收到理想的效果等方面的信息。然而大多数高校的绩效考核和绩效管理相脱节,绩效管理缺乏系统性,只看到了考核,而忽视了其他环节,使得绩效管理失败。
1.3考核过程缺乏科学性、客观性
绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标,只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价所有行政人员的依据。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法,使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响,造成考评可信度低、主观性强,不能客观地评价教学管理人员的工作状态和工作成果,也不能起到鞭策、激励教职员工的作用。
1.4绩效管理体系中反馈机制的缺失
绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素,它贯穿于一个绩效管理过程的始终。有效的沟通,可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触,起到信息共享、科学考核、优势互补的作用。目前高校的绩效考核忽略了沟通环节。在考核的过程中,行政人员可能会存在绩效问题,同时也会有很多改进绩效的机会。所以,应该让行政人员及时了解自己的绩效情况,并提高自己的绩效,起到绩效考评的作用。
1.5绩效考核结果使用不充分
绩效管理重要的一环即是结果的有效利用。目前,许多学校缺乏对考评结果认真客观的分析,而且对行政管理人员的绩效考评的结果因诸多因素的干扰,也没有和岗位津贴及下一轮岗位的聘任真正紧密结合,特别在岗位的合理调整、干部的提拔、任命和使用上,结果使考核起不到应有的激励和监控作用。
2.完善高职院校行政管理人员绩效管理的建议
首先,我们要用系统的绩效管理来取代以往单一的绩效考核,高职院校行政管理人员的绩效管理应遵循系统的绩效管理流程,即按照制定绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈依次循环进行,并且,在整个过程中,要始终保持考评各方的积极参与。
2.1提高思想认识,完善规章制度
完善分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等,使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来,把制度的激励作用转化为员工的实际行动,使他们认识到绩效考核绝不是走过场,也不是为考核而考核,而是有其特定的目的和作用。
2.2进行工作分析,提高考核内容针对性和考核指标的科学性
工作分析,又叫职务分析、岗位分析,是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析,以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容,并出具职务说明书的一项管理活动,是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提,也是绩效考核的重要基础,工作分析的流程图如图1所示。通过工作分析,确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说,工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。
2.3建立专业化的考核队伍,创新考核方法,推动全员管理
传统的高职院校行政人员考核多为上级凭印象给下属打分,上级顾虑多、下属满意度低。建议将一些被广泛运用于企业的个人考核方法引入学校,如常见于关键人才定性考核的360度考核、关键事件法,可以改变传统考核考评主体单一、信息不全的状况。同时建立专业化的考核队伍,主要由主管人事工作的院级领导和人力资源部门的人员组成,人力资源部门主要负责考核日常工作。
2.4坚持绩效考核的基本原则
在绩效管理中,要充分发挥绩效考核的正面作用,保证考核工作的顺利开展,一般要遵循以下几项基本原则:
(1)坚持客观、公正、民主、公开的原则;
(2)全面而有效性原则;
(3)可行性和实用性原则;
(4)定性与定量相结合的原则;
(5)时效性原则。
2.5完善考核程序,重视结果反馈环节
绩效评估的根本目的就是要调动员工的积极性,进而实现组织目标。从根本上说,激励人们达到工作目标的最有效管理措施,就是向人们提供他们己达到或未达到预定目标的反馈信息。因此,组织考核工作的部门应及时向行政管理人员及其所属直接领导反馈考核的结果,由直接领导组织绩效反馈面谈。一般来说,以改进绩效为主要目的绩效面谈,适合采用一对一非正式沟通,让行政管理人员减轻紧张和抵触情绪,上下级共同分析问题,探讨解决办法,为下一轮绩效考核制定更合理的绩效计划做好准备。
3.结束语
在高职院校对行政管理人员进行科学、公平、公开、公正考核,引入竞争机制和激励机制,形成积极向上的校园文化,为学院的整体人才培养目标服务,从而间接地增进高职院校的经济效益和社会效益。作为高职院校本身,从传统的人事管理向人力资源管理的转变,实施绩效考核,出现问题是难免的,作为各级管理者需要清醒地认识到问题的所在,并分析、加以解决,在绩效考核中严格遵守绩效管理的制度和程序执行,通过绩效管理的手段不断提高自身的核心竞争力。
参考文献:
[1]张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究[J].中国高校师资研究,2008,2:33-36.
[2]黄勤.高校绩效管理刍议[J].重庆科技学院学报(社会科学版),2009,(1):120.
[3]刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报,2005,3:67-70.
[4]龚捷.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,11:248-249.□
作者：刘 闯 陈慧明
清水湾•管理人员转正考核表
(考核对象：领班/主管/经理(含)以上级管理人员)
姓名：
岗位名称：
考核日期：
清水湾• 普通职员转正考核表
(考核对象：各部门一般职员)
岗位名称：
姓名：
考核日期：
考核周期:年月至年月
注:
1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩;
2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
3、员工/部门考评所得分值对应等级:
91-------100分----------------A;
81-------90分-----------------B;
61-------80分-----------------C;
0--------60分-----------------D;
技术人员考核表
(考核对象：技术服务部人员)
岗位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
工作任务
30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30
能跟踪，按期完成任务 25-29
在监督下能完成任务 15-25
在指导下，偶尔不能完成任务 15以下
工作质量
20% 出色、准确,无任何差错 20
完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19
工作疏忽,偶有小差错 10-14
工作质量不佳,常有差错 10以下
工作技能
10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10
有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9
专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7
技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6
对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5以下
工作态度与责任感
15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15
工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14
有责任心，能自动自发 10-12
交付工作需要督促方能完成 7-9
敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7以下
协调性
15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15
爱护团体，常协助别人 13-14
肯应他人要求帮助别人 10-12
仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9
精神散漫不肯与别人合作 7以下
纪律性
10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名(副)总经理确认考核日期
表格编号:FORM-GL008,A/0
业务人员考核表
(考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员)
岗位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
工作业绩
30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30
能跟踪，按期完成工作任务 25-29
在监督下能完成工作任务 15-25
在指导下，亦不能完成工作任务 15以下
成本意识
10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节约 9
尚有成本意识，尚能节约 8
缺乏成本意识，稍有浪费 3-7
无成本意识，经常浪费 3以下
工作态度30% 职业道德
5% 职业行为规范执行很出色 5
职业行为规范执行基本不出错 4
职业行为规范执行时有违反现象 2-3
职业行为规范执行不认真 2以下
信息管理
10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10
收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9
收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7
收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5以下
合作精神
15% 与他人或部门沟通协调很有成效 15
与他人或部门合作有效 12-14
与他人或部门时有合作 7-11
与他人或部门很少合作 7以下
工作能力20% 市场
了解与开发
10% 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10
对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9
对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7
对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 5以下
产品认识
10% 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10
对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9
对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7
对产品，材料及相关技术的掌握能应付 5以下
纪律性
10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名(副)总经理确认考核日期
表格编号:FORM-GL009,A/0
普通职员考核表
(考核对象：办公室职员、文员)
岗位名称：姓名：考核日期：项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
工作任务
30% 能保质保量，提前完成任务 30
能保质保量，按时完成任务 25-29
在监督下能完成任务 15-25
在指导下，偶尔不能完成任务 15以下
工作能力20% 处理能力10% 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9
理解判断力一般，处理事务不常有错误 7
理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6
迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5以下
工作技能10% 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10
有时在作业方法上有改进， 8-9
偶尔有改进建议，能完成任务 5-7
工作技能无改善，勉强能完成任务 5以下
工作协调
15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15
爱护团体，常协助别人 13-14
肯应他人要求帮助别人 10-12
仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9
精神散漫不肯与别人合作 7以下
责任感
15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15
工作努力，能较好完成分内工作 13-14
有责任心，能自动自发 10-12
交付工作需要督促方能完成 7-9
敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7以下
工作勤惰
10% 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10
守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6
时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5以下
工作质量
15% 无工作错误，并经常改善 1
5无工作错误亦无改善建议 12-14
需在指导下才能做好工作质量 7-11
在指导下工作，仍有错误 7以下
纪律性
10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10
能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9
偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7
纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6
经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名(副)总经理确认考核日期
表格编号:FORM-GL010,A/0
试用员工考核表
档案编号:
姓名工 号部门
岗位名称入职日期考核日期
员工自评
(来公司后在遵守公司规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算) 员工(签字)日期：年月日
主管领导
评语 主管(签字)日期：年月日
试用期
考核成绩
(附上试用期工作总结作为参考) 考核项目 配分 得分 评语
行为得分 35
出勤得分 15
业绩得分 50
总分 100
总经理意见
考核结果: □合格,予以录用;□暂未达到要求,考虑延长试用期;□不合格,不予录用
备注:
试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩作为本次考核的基准.
2012****** 职能管理人员年终总结述职考核工作方案
1.目的
******，为了全面总结一年来的工作业绩、经验教训和管理工作情况，客观和公正地反映职能管理人员，在实际工作中组织施工生产经营的现实表现、工作态度、工作成绩和工作作风，以及存在的问题与不足。为明年的开拓经营起好步开好头，打下坚实的基础，经过******集体研究决定：在全体职能管理人员中，进行2012工作总结和述职考核测评。
2.适用范围
2.1******年终总结述职考核工作方案，适用范围为职能管理人员及相关人员。
2.2具体名单如下：********。 3.年终总结述职考核测评的原则
3.1客观公正的原则，这是实施职能管理人员考核的前提条件，考核测评必须出以公心;
3.2 民主公开的原则，体现职能管理人员考核测评公开、公平和公正，切实体现民意;
3.3注重实效的原则，这是衡量职能管理人员，工作成绩与贡献大小的重要依据;
- 12由下一位人员继续述职报告。
7.2 采取职工群众打分、职能管理人员打分(本人不打本人分)和领导班子成员打分的形式，组织考核测评。总分为100分，打分的权重分别是：
7.2.1 职工群众打分占60分。其中最高分为60分以下，最低分为42分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.2 职能管理人员打分占10分。其中最高分为10分以下，最低分为7分以上，超出此范围的打分，视为废票;职能管理人员的总结述职报告人，本人不打分;
7.2.3 领导班子成员打分占30分。其中最高分为30分以下，最低分为21分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.4 采取现场打分，现场公布考核测评结果。 7.2.5 具体详细打分细则，测评时另行公布。 7.2.6******专门安排2名专人，统一进行打分汇总工作。采取各去掉1个最高分，各去掉1个最低分，分别打分，最后汇总得出述职人员的平均分数，排出职能管理人员述职考核测评总名次。
8.奖励与处罚
8.1奖励：根据职能管理人员，述职考核测评排出的总名次，对前3名人员，分别给予奖励。获得第一名的奖励奖金800元;获得第二名的奖励奖金600元;获得第三名的奖励奖金400元。对获得奖金奖励的前三名人员，采取现场奖
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**物业管理有限公司
客户服务部
客户服务部员工考核制度(规程)
一、目的
正确评价客服人员的工作，提高客服人员的工作积极性，促进管理处客服工作的改进和提高，做到有奖有罚，奖罚分明，以实现管理处的质量目标。
二、适用范围
本办法适用于管理处客服人员的考核。
三、职责
客服班长负责日常考核。
客服主管负责每月对客服人员进行考核。
管理处主任负责对客服人员工作的抽查。
四、内容
1、考核原则
本规定采用部门考核与日常检查及客户意见(表扬、投诉)相结合的原则，以计分的形式对客服人员进行考核，力求客观、公正、恰当地对客服人员的工作进行评价、考核。
2、考核内容
1)、客户服务部工作必须坚持公司理念，即“真情服务，贴心关爱”，具体工作宗旨是“业主是上帝，业主没有错，业主的不满意就是我们的错”，一切工作的原则是“只找能行的方法，不找不行的理由”，因此，本部门员工面对业户必须积极、主动、热情地为其提供服务，在服务过程中必须文明用语，礼貌接待，真情服务，贴心关爱，确保最大限度地保证被服务对象的满意度。
2)、在为业户或其他服务对象服务和接待的过程中，为了保证我们的工作质量，要求服务人员严格按照《客户服务部来人来访接待规程》操作，必须耐心解答业主问题(不在本部门职责范围内能解决的不可以自作主张随意回答，而应该主动回旋并引导或帮助其找响应部门咨询解决)，与业主保持良好关系，不得与服务对象发生不愉快，甚至争吵、相骂、吵架等事件。
3)、为了保质保量地完成本部门的共同任务，本部门员工在工作中必须坚持“分工协作”的指导思想，在坚持认真地完成个人工作的同时，必须坚持与同事配合认真完成指定任务，力求通力协作完成各项工作。
4)、本部门工作必须坚持“细致、周到、完整、清晰”的思路，各项工作必须有过程和记录，并及时落实，因此要求每一位员工上、值班期间必须认真负责，记录登记情况完整清楚，并及时上报。
5)、客户服务部是物业公司的第一形象窗口，因此，要求本部门各员工必须自觉维护公司利益和形象，包括上班、加班及中午休息时间。着装整齐及个人卫生是每位员工必须保证做到的基本要求，同时，办公室及个人办公区也必须做到整齐、清洁。
6)、每一位员工必须服从领导指导和教育，必须正确对待领导或同事合理的批评教育，并需及时改正，不断提高，绝对不可以顶撞和蔑视领导或同事合理的批评和教育。
7)、客户服务部工作既多又细而杂，但又要求事事周到妥善处理，因此，上班时细心，发现可疑情况并跟踪处理是我们必须应该尽到的工作职责，每位员工多应积极主动地尽好此份职责。
8)、客户部作为物业公司的形象窗口也是重要的部门，因此，要求员工出勤齐全，不可迟到、早退，无故请假缺勤，从而影响工作。
9)、为提升个人素质，提高服务技能，鼓励和要求每位员工能利用业余时间学习其它物业相关的知识，进而促使提高自身的工作业务能力。
10)、客户服务部人员上班必须认真，负责地保证工作质量，上班时间不得干与工作无关的任何事情，上班时更不得开小差，从而导致影响上班工作质量。
11)、服从领导工作分派，认真完成领导分派的各项工作是每位员工除做好本职工作以为所应该做到的，各位员工必须引起高度重视和加大力度观测执行。
客户服务部员工考核实施细则
1、 文明用语，积极、主动、热情地为业主服务。
接触业主时应运用礼貌语言，做到微笑服务，吐字清楚，严禁与业主顶撞、争执，与业主争吵。不及时接待扣1分/次，回避接待一次扣2分/次，与业主顶撞、争执，与业主争吵者，视情节给予处分，严重者给予自动离职处分。主动服务意识，包括主动向业主打招呼、问好、道谢、道别，帮助需要帮忙的业主(包括开门、指引方位等)，被业主投诉者，视情况扣5~10分。
2、 耐心解答业主问题，与业主保持良好关系。
不积极热情耐心地解答业主问题，而有厌烦和牢骚情绪的扣2分/次，回避业主问题不解答，自身不能解答而不请示主管和领导而自作主张地回答业主问题的扣5分/次，回答业主和提供给业主或其他人员不在本部门职责范围内问题和信息的扣5分/次。
3、 工作与同事配合认真完成指定任务。
面对同事的工作，在自己工作空余时间或领导要求配合时间，不主动积极配合其他同事完成工作，或虽配合但有厌烦埋怨不满情绪的，扣3分/次。完成工作不认真负责，不彻底，达不到要求的扣1—5分/次，屡次如此，视情节处理，发现能力实在不能胜任者给予调动或自动离职处理。
4、 上、值、加班认真负责，记录登记情况完整清楚。
每位员工上、值、加班必须认真负责，尽职尽责，记录登记情况完整清楚，碰到各种异常情况必须及时汇报并作好完整记录，及时上报，否则，视情节扣2-10分/次。
5、自觉维护公司利益和形象、着装是否整齐及个人卫生。
1) 上班人员一律着工作服，佩戴工作证、领带，缺一扣1分。
2) 上班时保证没有乱发、碎发，长发应统一扎于脑后，视情况影响工作精神面
貌者扣0.5~1.5分。
3) 一律不留长指甲，不涂指甲油，不染彩色发等，视情况扣0.5~1.5分。
4) 上班人员应坐姿大方，站姿端庄，勿趴在办公桌上或靠在墙壁上，违者扣
1分/次。
5) 上班人员应注意自己的行为举止，切勿当众打理衣服、化妆、剪指甲等，视
影响情况扣0.5~1.5分/次。
6) 上班时间穿或换穿拖鞋(包括凉拖鞋和布拖鞋等拖鞋)，扣2分/次。
7) 上班严禁打瞌睡、睡觉，轻者扣1分，视情况严重扣3~5分。
6、正确对待领导或同事的合理批评教育
正确对待领导或同事的合理批评教育是每位员工应该做到，不接受领导批评教育，有反抗情绪，厌恶情绪，并不及时承认错误加以改进的，视情节轻重，扣2-10分/次。
7、上班时细心，发现可疑情况并跟踪处理。
上班时细心，发现可疑情况应该主动跟踪处理，自己能处理不处理，不能处理又不汇报的，视情况每次扣2-10分/次，若问题导致严重后果的，责任人承担相应责任。
8、考勤是否齐全，出勤是否认真、上班是否迟到、早退。
月度考勤应该齐全，出勤应该认真对待，不得随意请假，无正当充分理由请假者，若发现查出，视情况处理，月度全勤者奖2分/月，私假合计3天以上，每次扣2分/月。其他考勤制度遵照公司。
9、利用业余时间学习其它与物业相关知识。
积极上进，利用业余时间学习其他与物业相关的知识，视情况奖励1-3分/月。
10、上、值、加班时不得开小差。
上、值、加班时不得开小差，更不得因此而影响工作。值班人员严禁无故与闲杂人员(不属于本部门人员和其他单位人员)聊天，违者扣1分/首次，一个月被查3次者，警告处分，加扣1~3分，4次记过处分，加扣3~5分，5次自动离职处分。上班时间看与物业无关书籍、看报，打接电话一次超过半个小时的等，影响工作者扣1分，一个月违反3次者警告处分，加扣1~3分，4次记过处分，加扣3~5分，5次自动离职处分。
11、服从领导工作分派，认真完成领导分派的各项工作。
不服从领导工作分派，不认真完成领导分派的各项工作，视情节扣2-10分/次，情节严重的作自动离职处理。
12、其他奖惩分。
工作认真、表现好的给予一定的加分，受业主表扬的给予5~10分的加分。
食堂承包公司为全面评价各食堂和食堂管理人员的工作业绩，激发工作热情，促进经营、管理、服务工作，提高工作效率，确保工作效率，确保中心各项工作目标的实现，特指定本制度。
一、考核对象和基本原则
考核的重点是对各食堂的整体工作和食堂经理以上管理人员的考核。考核的基本原则是突出特点，以德为首，以绩为主，客观公正，民主公开事实求实。
二、考核制度和基本内容
(一)分层考核，食堂与食堂之间，管理人员之间，进行比较评定。
(二)按定量与定性两大指标进行考核。
1.定量指标主要通过财务报表来体现各食堂的经济效益和增长比例(包括全年完成营业额、人均完成营业额，全年完成利润总额，人均完成利润，全年上交中心管理费总额，人均上交管理费)。
2.定性指标主要是体现管理效益和社会效益，一是通过问卷对食堂管理人员的素质和工作业绩进行考核;(包括：服务宗旨，改革开拓精神、相互协调情况、执行中心指标态度、业务管理水平、工作责任心及奉献精神、员工中的威信，思维反应、处理解决问题能力、写作、表达能力、廉洁自律情况);二是通过问卷对食堂的工作成绩进行考核;三是通过问卷对食堂的服务水准和一般员工的服务态度、执行规章制度情况进行考核;四是平时中心监控组、学生火管会、上级部门检查情况和就餐者对伙食工作的评价。
三、考核标准
(一)考核标准分为：一等、二等、三等。一等为优秀，二等位合格，三等为不合格。
(二)确定考核等级的原则：
一等，出色的完成了全年的各项任务，定量、定性两大指标考核为优秀。二等，较好的完成了全年的各项任务，定量、定性两大指标考核为良好或合格。三等，未完成全年的各项工作任务，定量、定性两大指标考核为较差，或在本发生重大卫生、安全、实物中毒等事件。
四、考核程序
(一)先由各食堂经理认真总结本食堂的工作，并在中心经理以上管理人员参加的考评会议上述职;
(二)由参加考评会议的成员根据平时掌握的实际工作情况结合工作总结述职情况背靠背打分，提出考核等级意见;
(三)中心考核领导小组在听取群众意见的基础上，根据平时考核、结合食堂总结述职、综合定量、定性两大指标考核等级。
五、考核结果
考核每年进行一次，安排在年末进行，通过对食堂和管理人员的考核，对食堂和管理人员的工作做出基本评价，明确成绩，找出差距或不足，并作为确定食堂和管理人员年终奖、是否续聘和工作调整的依据。
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