连锁药店人员管理（精选8篇）
引言
店员对于企业来说，主要是创造营业额，众所周知，除了电视广告，药店店员对消费者购药的影响大于其他各种广告媒体。由于绝大多数患者对药品及其相关知识了解甚少，以及药店店员本身的专业性，所以在选择药品时，约有一半以上的消费者会选择药店店员推荐的产品。在终端市场中，真正与消费者接触的就是药店店员，店员是企业与消费者之间的纽带，为企业创造大部分利润的也是药店店员。
零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。
该文章主要浅析了目前医药连锁企业在人员管理上的问题，属于人力资源管理类。希望能在连锁药店的人力资源管理上有所帮助。泰山医学院专科毕业论文
二、目前连锁药店企业人力资源状况
一、目前连锁药店企业人力资源现状
目前全国各地的主流连锁药店的发展已经到了连锁药店门店各方面资源的充分竞争时期，而人才的竞争成为企业竞争的重中之重。中国连锁药店真正步入快速发展的时间也就在过去的7－8年，连锁药店的发展始终是在药店生死边缘中博弈地发展，盈利水平的偏低是一直困扰着连锁药店发展的主要问题。当前的连锁药店在其自身发展进程中还处于快速发展阶段，发展业态还非常不成熟，各种各样的矛盾、困难和瓶颈的存在是不可避免的，而连锁药店人员的不稳定，频频跳槽成为连锁药店持续发展的最大困惑和障碍。
任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。泰山医学院专科毕业论文
三、连锁药店企业人员管理策略
二、连锁药店企业的人员管理
连锁药店人员管理问题很多，由于制约连锁药店发展的一个重要因素就是人力资源的储备不充分，随着连锁药店的不断增多，企业的迅速发展与人才匮乏的矛盾已经越来越突出。在多数情况下，药店经理的位置都是空的，多是值班经理临时代替。对于店员来说，店面经理这个位置是极具诱惑力的，能坐上这个位置，不但意味着薪资的提高，而且发展的空间和机会均会增多。因此，在店面拉帮结派，互相攻击力求攀上这个宝座的人自不在少数。这样，员工的不团结严重的制约了公司的良性发展。
另外，店员的精神面貌也是问题。许多店员由于超负荷的工作，再加上心态的不正常（认为薪资低，工作强度大等等）。常常表现为思维较迟钝，精神不佳，常对顾客的问题以敷衍的解决态度。一个很明显的例子，当顾客需要“感康”时，一句“没有”就硬邦邦的给顶回去了，更别提同类药品的推荐了。这样，既对门店的营业额造成一定的影响，也严重影响了公司的形象。
所有这些现象，我认为都是管理上的问题，说得简单，这是店面管理不到位。当然，由于店经理的职责所限，这不是店经理所能全部做到的，需要公司领导的重视与政策的调整。
他们大多是大专、中专、卫校毕业，有的甚至只是高中学历，对于公司的要求并不是很高；一是能有个较好的薪资待遇，二是有个看得见的发展前景，三就是公司对他们的关怀和重视。因为对于许多店员来说，学历的普遍偏低是制约他们进一步发展的主要因素，而迫切的寻求发展，是他们的第一需求，但这一切是以薪资来保证其基本本生活所需为基础的。泰山医学院专科毕业论文
三、连锁药店企业人员管理策略
三、连锁药店企业人员管理策略
（一）人员配置
一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意(custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能;主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军;三级店主要起着销售与拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长;而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用“鱼”和“渔”的问题。对经营不景气的门店, 有的总店采取派出“救火员”的工作方法!安排个别能力突出的人员在门店间来回救急, 使这些“.救火员”没有安全感。而且这种工作方法常常是“按倒葫芦浮起瓢”, 起不到应有的效果, 对公司、对员工都没有好的作用。笔者认为, 要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以“ 鱼” , 安排得力人员去“.救火” , 更要着重在授“渔”上下功夫, 加强人员培训, 提高整体能力, 把“授鱼”和“.授渔”很好地结合起来。
（二）人员培训
从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店, 从战略发展的角度, 把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面: 企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。
1、企业文化的培训
企业文化是一个企业得以生存的精神食粮。对门店员工进行企业文化的培训有利于培养员工的忠诚度, 从而减少跳槽的概率。这是对于一个新员工必需的培训内容。在企业文 泰山医学院专科毕业论文
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化的培训过程中, 对于老员工就应该是进行潜移默化的引导。企业文化的培训可以统一员工的思想,让企业精神激发员工共同奋斗的心愿, 用企业经营理念留住人才, 使每一位员工快乐而努力地工作。
2、专业知识的培训
专业知识的培训主要包括医学、药学、法律知识, 这样有利于提高门店员工的专业知识水平, 可以对顾客进行合理的用药指导, 提升门店的整体形象, 宣传整个连锁药房的专业形象。专业知识的培训应该凸显执业药师的作用, 既达到对连锁和门店的形象宣传作用, 又可以使执业药师有一定的成就感, 进一步激励执业药师。要进行执业药师的人力资源开发, 并制定合理的专业知识培训计划, 建立考核和反馈制度。对于去药房购药的人们来说, 执业药师可能是药房中首要的和唯一的药学资源和健康护理人员。因此, 执业药师的人力资源开发就显得极其重要。执业药师的人力资源开发是指以发掘、培养、发展和利用执业药师人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程, 它以人力资本投资为前提, 采用行政配置和市场配置两种方式, 运用政策、法律、制度和科学方法等手段, 提高执业药师的素质和能力,实现增加数量、提高质量和合理配置的目的, 其内容涵盖执业药师的教育、培训、管理以及人才的发掘、培养、积累、配置、使用与转化等诸多环节[ 2]。开发的具体内容包括: 通过大力培育丰富的人力资源, 扩大人力资本的积累;通过有效的人力资本运营, 调整人才结构和分布, 优化人才配置;通过完善政策, 优化环境, 科学经营人力资本, 加快人力资本向社会财富转变。目前执业药师队伍中存在的种种问题,其核心在于执业药师人力资源开发工作还远远不能适应形势的发展, 故有必要从人力资源角度来探讨执业药师工作中存在的诸多问题。
3、服务理念和销售技巧的培训
服务理念的培训包括: 1)基本服务包括礼貌、态度和仪容、仪表;2)规范服务是门店有关规章制度规定的标准话语;3)专业服务是外延向内涵的转变;4)优质服务包括亲和、有礼、尊重、乐于助人、诚恳;5)超值的服务包括认识顾客、洞悉需要、灵活变通等。对商品知识的销售技巧培训: FAB 销售技巧!“特性 ”(Feature)是有形的, 是可以被看到、尝到、摸到或闻到的, 回答了“它是什么 ”;“优点”(Advantage)解释了“特性”如何被利用, 是无形的, 是需要培训员工的, 回答了“它能做到什么”;“利益 ”(Benefit)是将优点 转化成一个或者更多的购买动机, 也是无形的, 回答了“它能为顾客带来什么好处”。药品的联合销售技巧。在药品中, 有联合用药的概念,它是指在疾病的治疗过程中, 同时使用两种或两种以上的药物。联合用药的指征主要有: 1)单用一种药物不能很好地治 泰山医学院专科毕业论文
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疗或控制疾病, 为了增强药物的疗效而采用联合用药，通常联用有协同作用的药物。2)为了减轻药物的毒、副作用。联合销售药品与联合用药有异曲同工作用。联合销售药品就是在药品销售过程中给予顾客合理的建议。比如有顾客来买感冒药, 就可建议, 除了专门治疗感冒的药品, 还可以配合使用增加抵抗力的维生素和保健品等;如遇买处方药曲美减肥药的顾客, 不妨推荐润肠通便类的保健品。这种销售技巧的培训可以为门店带来很大的销售收入和经济利润, 也可以促进员工的薪酬奖励。
（三）人员激励
1、转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制
为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。
2、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。
3、建立企业与员工的全方位的激励沟通机制
企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的 泰山医学院专科毕业论文
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一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。
4、培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励
职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。
5、建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式
全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。
6、为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力
企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、泰山医学院专科毕业论文
三、连锁药店企业人员管理策略
肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。
7、为职工提供终生教育的机会
明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。
总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。泰山医学院专科毕业论文 结语
结语
1 连锁药店实施CRM系统的重要性和意义
1.1 清晰市场定位, 明确目标客户
CRM系统可以提供强大的分析功能, 通过数据挖掘等技术手段, 对收集到的信息进行分析, 可以了解客户的偏好、消费能力、个人消费习惯等方面的客户信息, 帮助药店明确市场定位, 根据药店自身的优势对目标客户进行有效的促销。
1.2 提高客户满意度和忠诚度
根据19世纪意大利经济学家帕雷托提出的“二八”理论, 20%的顾客为企业带来80%的利润。这意味着卖方确实应该对客户群进行分类并区别对待。连锁药店应该竭尽全力为这20%的长期忠诚顾客提供最优质的服务, 提高这一群体的客户满意度。连锁药店必须竭尽全力, 通过一切可能的办法来识别、吸引、维护和加强这20%顾客的满意度, 培育最有价值的目标顾客的忠诚度, 为药店带来持续长久的利润。
1.3 增强药店销售营销能力, 助力连锁药店的发展
连锁药店可以通过客户关系管理的实施, 在连锁药店内部实现客户信息的共享, 深入研究客户的需求偏好, 保证每一家门店都可以提供给客户满意的服务, 避免客户由于某一次消费的不良印象而导致对这个企业的不满, 并从产品、服务、店址和购物氛围等方面进行改善, 树立起区别于其他药店的形象, 维持现有的消费群并吸引新的消费者, 提高客户的忠诚度。建立客户关系管理不仅有助于增加药品销售量, 更能帮助你了解消费者, 提高连锁药店在消费者中的形象, 提高连锁店在市场中的核心竞争。
1.4 提高连锁药店的综合管理能力
综合管理能力是指对集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围以实现预定目标的能力, 包括计划能力、组织能力、领导能力、激励能力和控制能力。连锁药店凭借其现有的规模、资金、人才、管理模式, 完全有能力建立和完善客户关系管理, 形成其核心竞争力。
2 建立连锁药店客户关系管理 (CRM) 可行性分析
(1) CRM软件系统可以为连锁药店实施客户关系管理提供技术层面的支持, CRM的核心思想就是建立为用户提供产品或服务的组织, 找到、留住并提升价值客户, 从而提高组织的盈利能力经济效益、社会效益, 并增强竞争优势。对于连锁药店来说, 客户是药店发展最重要的资源之一, 因而应对药店与客户发生的各种关系进行全面管理和进一步延伸企业销售链管理。
(2) 建立客户关系管理, 在于明确消费者的需求, 提供满足消费者需求的药品和服务, 有效地管理顾客关系, 确保顾客获得较高的满意度, 增加重复购买的可能性。为顾客提供全方位的持续的服务, 从而和市场建立长期稳定的关系, 这种稳定的关系有利于提高药店效益。药店能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息 (尤其是长期用药者) , 从而知道什么样的消费者需要什么东西, 真正作到1:1, 同时还能观察和分析消费者行为对药店收益的影响, 使药店与消费者的关系及药店利润得到最优化。
(3) 客户关系管理的核心是为顾客创造价值。顾客关系绩效的衡量可以从顾客价值的构成来分析, 可以有功能价值、体验价值、社会价值和便利价值构成。同时, 连锁药店在建立和维持与特定顾客的关系过程中, 获得了关系价值收益从而实现了顾客价值和关系价值的均衡。
3 建立连锁药店客户关系管理方法的初步探索
3.1 对现实消费者的管理
对现实消费者的管理是客户管理工作的重点, 其目标就是将初次购买者转型为重复购买者, 再将重复购买者转型为忠诚客户。对来买药或咨询的消费者记录其地址和电话, 疾病状况、病史、用药史和药物过敏史等尤其是长期用药患者, 建立档案, 努力与他们建立起一种互相信任的关系, 用CRM系统对其进行分类管理。
3.2 对建立档案的消费者的管理
(1) 对建立档案的消费者采用寄信的形式进行宣传当前流行病或易发病情的发病机制和预防和保护措施, 如当前的甲型H1N1流感等, 让他们知道了解现在的流行病和怎样预防, 增加对药店服务的信任度和忠诚度。
(2) 定期的电话询问消费者的用药情况, 效果和有无不良反应等, 这样可以知道患者目前的用药情况, 是否用完, 效果怎样, 让客户体会到真诚的服务, 使其转化为忠实的客户。
(3) 对特殊人群应定期拜访, 询问其用药情况等措施, 为消费者创造价值。
3.3 建立消费者反馈系统, 进行消费者满意度调查
这样有利于对我们药店工作人员进行监督和建立奖惩措施, 更利于药店对客户管理的完善。
3.4 建立客户关系管理和药学服务
通过开展建立客户关系管理和药学服务赢得一定社会效应后, 为其慕名而来的潜在消费者建立客户关系管理档案, 在提供如上的个性化服务, 为其创造价值, 使其成为忠实消费者。
参考文献
[1]张苏琳, 冯国忠.客户关系管理在医药领域内的应用[J].中国药房, 2003, 4 (8) :452.
[2]杨路明.客户关系管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2004, 7.
老百姓大药房近日进入证监会IPO新增审核企业中的消息令业界振奋，这不仅因为如果老百姓大药房成功上市，将成为A股市场上第一家连锁零售药店，填补行业空白。更因为冬藏了许久的连锁药店资本市场会因此破冰。
而在这一“破冰”之旅中，老百姓大药房并不孤独，几乎在同一时间，益丰大药房也进入证监会IPO新增审核企业名单中，不同的是，益丰大药房将拟登陆深圳证交所中小板。
在整个连锁零售行业普遍低迷的时刻，为何连锁药店企业可以双双跨入资本市场的门槛？业内专家崔为民分析，药店资本市场之所以能渐露春色，离不开企业自身的变革与行业的推动。
两家湖南连锁药店IPO有名
3月2日，中国证监会网站公布的A股首次公开发行（IPO）情况显示，国内两家知名的平价大药房连锁店——老百姓大药房和益丰大药房均已上报IPO申请,进入证监会初审阶段。
网站显示，老百姓大药房连锁公司拟登陆上海证券交易所，其保荐人为瑞银集团中国合资券商——瑞银证券；益丰大药房连锁拟登陆深圳证交所中小板，其保荐人为中信证券。
截止3月15日，证监会在审和过会待发企业共计531家，其中主板为314家。
老百姓和益丰均位于湖南，老百姓大药房在全国拥有门店600多家，2008年欧洲知名私募股权投资公司瑞典殷拓集团以8200万美元资本入股老百姓，其2010年在国内药店销售额排行榜中排名第四。
益丰大药房拥有470多家直营门店，2010年销售额在药品零售企业中排名11位，其计划3年内开设连锁店1000家。
证监会此前披露的新股发行审批程序是：在A股IPO审核流程包括受理材料后，召开见面会和反馈会,企业落实反馈意见；之后预先批露上市资料,证监会召开初审会，大概一个月后召开发审会；在发审会及会后审核事项通过后,证监会最终核准发行。
老百姓跃居行业老大
在行业集中度依然不高的今天，资本已经越来越成为连锁药店发展的制肘，上市融资成为国内几大强势连锁在微利时代获取未来主动权的最优选择。
但连锁药店企业的上市一直就充满磨难、充满变数。之前，业内比较关注的几家药房均没有出现在名单中，因此老百姓大药房此次能否顺利过关，也成为业界关注的焦点。
在崔为民看来，企业能否上市关键取决因素一是上市条件，二是上市程序及其他一些因素。在上市条件中，一是主营业务盈利要求；二是企业的规模和市值要求；三是主题资格问题：即产权或者股权必须十分清晰，国内连锁往往产权不清晰，有些有国有色彩，有些有各种相互持有的股权关系，这也是不能快速上市的主要原因之一；四是经营合法，一般都规定近三年没有违法违规经营行为，这又是连锁上市的一大问题所在。
创立于2001年的老百姓大药房，是一家由单体民营药店发展起来的中外合资大型药品零售连锁企业，在全国首开平价大药房模式。目前公司已成功开发了湖南、陕西、浙江、上海、北京、江苏等共15个省级市场，拥有门店600多家，总资产近10亿元，净资产近5亿元，年销售额近36.6亿元。
2007年11月，欧洲著名私募股权投资公司瑞典殷拓集团签下8200万美金的投资协议，入股老百姓大药房。此后，老百姓大药房加速了在业内并购扩张及新开门店的速度。
随后，老百姓大药房又与安徽百姓缘大药房达成合作，这意味着前者将成中国连锁药店销售老大。中国药店销售额排行榜显示，2010-2011年度，安徽百姓缘大药房排第15位，2010年销售额为11.7亿元；老百姓大药房则排第四，去年销售额31.5亿元。理论上，两家合并，则销售额逾43亿元，超过目前排第一的海王星辰，后者去年销售额为34亿元。
新近发布的2011中国药品零售企业竞争力百强榜也显示，老百姓大药房为规模力和品牌力双料冠军，并荣获百强榜最高奖项——竞争力第一名。
老百姓大药房董事长谢子龙表示，未来3个月还将并购3家连锁药店，这些被并购的药店年销售规模多在1亿至2亿元之间。3年内，老百姓旗下将有一家10亿元年销售额的省级门店、5家5亿元年销售额的门店。
而与许多连锁药店的传统经营模式不同，老百姓大药房与广药集团签订战略协议后，开创了“前店后场”模式。
谢子龙表示，看好与上游药企合作这种模式，双方合作的金额已达3000万元，预计明年双方的合作金额将达6000万元。
据谢子龙讲，之所以积极与上游供货药企合作，一方面是老百姓大药房自身发展的需要，另一方面也是新医改形势的“逼迫”。
新医改下各省基本药物目录的制定，对连锁药店来说是个打击，“基药无利润可赚，而我们还面临税收增加、人员工资增加的各种资金压力，因此整个药店行业在今年生存都较为艰难。”
而医保定点药店的相关政策也影响连锁药店的业绩。据悉，目前医保份额在整个老百姓大药房的销售额中占到30%，而非药品类占30%，如果放弃非药品经营资格，那么医保份额不足以养活一家门店。而事实上，非药品的盈利能力已超过医保药品20%-30%。
谢子龙称，在这种背景下，积极探索与上游药企的合作，寻找新的赢利点，“我们和广药集团不再只有买卖关系，更多的是紧密合作关系，未来广药集团将给我们做‘专供’药。”
而广药集团总经理李楚源也表示，零售药店和药企都面临着成本持续上升、业内同质化竞争加剧的共同冲击，利润空间越来越小，而此次“联姻”将在传统销售模式的基础上，探索广药集团与老百姓大药房贴牌合作的可能。
行业政策带来利好
南方医药商业经济研究所最新数据显示，2011年1-10月份，国内近半零售药店销售的增长，主要依靠新开门店来带动，部分门店甚至出现负增长。在度过了近5年的黄金发展期后，零售连锁药店开始进入发展瓶颈。房租、人力等经营成本的提升导致毛利率明显下降，一些议价能力稍弱的中小型零售药店，已经初显大面积亏损迹象。
谢子龙曾多次在议案中呼吁，城市社区医疗服务中心首先应实施医药分业。社区卫生服务中心不设药房，医生开具处方后由附近社会零售药店调配销售，并由医疗保险机构按规定报销，这样可使资源合理配置，节省财政投入。
有接近商务部的知情人士透露，商务部有意从城市社区医院着手试点，取消其门诊药房职能，已经完成在全国的摸底调研，包括老百姓大药房在内的全国数家大型医药商业企业的负责人都参与了商务部组织的相关座谈。
去年5月份商务部出台的《医药流通“十二五”规划》中已经指出，在已实施基本药物制度、取消以药补医的基层医疗机构，特别是周边药品零售配套设施比较完善的城市社区医疗服务机构，可率先探索医生负责门诊诊断，患者凭处方到零售药店购药的模式。
此举对于近年来一直不振的医药零售药店，可谓打了一剂“强心针”。
国药控股高级研究员干荣富指出，探索社区医院的处方流向社会连锁药店，是国家鼓励门诊处方流向社会药店的第一步，商务部意在引导医药商业终端做大做强。
对于商务部此举给行业带来的影响，老百姓大药房并不愿直接回应。但谢子龙在议案中表示，基层医疗机构基本药物配齐率普遍较低。根据其在某地的调查，基层医疗机构的国家基本药物配齐率最高的不足60%，最少的仅有27%。
他建议，药店可以通过市场手段解决药品供应保障问题，对医疗机构短缺品种能够起到较好的补充。而这些都给连锁药店企业的发展带来了利好。
开启暖春之门
“未来两三年，将有近10家连锁药店上市，覆盖近200亿元的终端市场。”在去年11月举行的第23届全国医药经济信息发布会上，浙江华睿康银投资管理有限公司总经理刘毅如是指出。
业内人士普遍认为，在医药流通“十二五”规划力促流通领域集中度提升的政策导向下，未来连锁药店走向集中的速度将加快，但伴随这种兼并扩张而来的是对于资金更多的需求，创业板恰好为连锁药店这类“体量”不大的公司提供了融资的绝佳平台，连锁药店上市可谓天时地利人和。上市有助于连锁药店强化自身话语权，提高议价能力。
除了老百姓大药房之外，益丰大药房也进入IPO审核名单中。益丰大药房在2008年底获得今日资本高达2亿元人民币的投资后，对推动企业成功上市已是磨刀霍霍。开心人大药房同年获得花旗银行控股的日本日兴集团国际战略投资的注资，也声势浩大地展开收购整合以及开直营店两大行动，为实现企业上市的战略目标不断发力。据透露，云南鸿翔一心堂也在证监会排队待审。
不少业内人士认为，虽然目前踏入资本市场的连锁药店只有赴美上市的海王星辰一家，但从连锁药店龙头企业最近的一系列动作中不难发现，连锁药店上市潮已经逼近。
湘财证券医药行业分析师陈国栋进一步指出，连锁药店在经过多年的生存考验之后，对市场环境及自身状况都有了新的认识，近年来也取得了较快发展，连锁药店已到了扩张的阶段，融资问题显得至关重要。创业板恰好为连锁药店提供了融资平台，连锁药店领域将迎来上市潮，亦与时下医药企业扎堆上市的趋势相合。
事实上，早在被称为“经济寒冬”的2008年，国内连锁药店就已经迎来了属于自己的“资本年”。随着海王星辰于2007年11月在纽交所成功上市，国内连锁药店在2008年涌现出一系列“融资事件”。
在业内人士看来，当年国内连锁药店之所以受到资本的空前关注，与2008年的特殊经济环境不无关系。当时中国股市不再坚挺，而在一家媒体公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。
药品零售市场受医改扩容市场预期的刺激，大批国内外风投资金逐利而至。但从2009年开始，资本对连锁药店的关注开始从狂热转入谨慎，不少连锁药店企业因此纷纷修改上市时间表。
陈国栋认为，导致资本态度转变的原因是多方面的，主要原因则是：我国零售药店集中度过低、规模效应不强；在基本药物制度下，零售药店利润率明显下降；连锁药店对终端的把控能力、业务创新能力以及提高附加值服务能力不强等。
然而时过境迁，连锁药店又开始重拾资本兴趣。
李文辉
1.从源头上把握效期
⑴采购源头控制效期
采购部认真分析同期及前期的销售数据，详细测算近期销售量和存货量，科学合理的编制采购计划单，这样及能确保正常的销售需要，又能保持适度的库存量，特别是一些非热销品种，做到不断货，不缺货，又没有库存压力，这是采购在源头上控制近效期商品的关键。⑵门店源头控制效期
门店店长在日常申请要货时，首先分析现有库存和销量，再根据门店配送周期，合理估算进货数量，可以勤进，多次少量进，控制门店高毛利和低毛利品类比例，保证不缺货，不压货，这个是门店在源头上控制近效期药品的关键。
在门店管理中，店长应及时掌握销售及库存情况，重点是近效期药品的库存，要根据近效期药品的特点，结合季节、节日及竞争对手的促销策略，改变近效期药品的陈列方式，有目的的制定近效期药品促销办法，加大销售力度，尽快将近效期药品售完，这是尽可能减少近效期药品比例的主要办法。具体方法如下：①库存量大的近效期药品可以进行优惠促销活动；②可以交予其他门店销量好的代售；③采购帮忙退厂商
门店店长通过近效期催销表了解门店近效期品种的库存，并通知采购部少采购同类品种进店，减少库存压力；
此外还必须提醒店员在销售近效期药品时，告诫消费者在药品效期截至前服用，以免药品失效或者发生意外。2.明确销售原则
先进先出，近效先出原则
店员在销售药品时，严格遵循先进先出，近效先出原则，使药品在柜台内不断“推陈出新”，避免药品批号混放导致近效期的产生。店员（养护员）需定期不定期检查店内药品情况，及时填报近效期催销表，并由店长或者门管部拟定近效期药品促销计划。
备注：
近效期药品销售方法：
打折销售、关联销售、奖励销售、店员任务量销售、买赠销售等
门店间近效期调货方案：
一、柜台纪律及顾客投诉、店员仪容仪表
要求：
1、上下班时间要准时，坚持做到不迟到、不早退、不脱岗、不旷工。有事情要提前请假，以便能让店长及时做出工作安排。
2、店员上岗要穿统一的工作服,戴工作帽,佩带上岗证于左胸上方,着装效果达到“洁、齐、美”。
3、上岗时间不聚伙聊天、说笑打闹、擅自离岗串岗，不与顾客发生争辩、吵架、不能因任何原因冷落顾客。
4、因店员服务态度差引发顾客投诉，经查属实，扣除整项奖金。
二、工作日志表
（按时填写上班时间段内离开药店的时间、去处、事由及返回时间）要求：
1、每个人必须认真填写工作日志表，做到完整、准确、及时，不能出现过后再补的现象。
2、如发现店员工作时间内离开药店，工作日志表上没有跟踪记录的，按脱岗处理。
三、店面卫生
（包括店门口、店内地面、货架、柜台、门窗玻璃、门帘）
要求：
1、药品摆放要整齐（标签一律冲外），药品无倒置、无空挡、货架、柜台及药品表面无灰尘。
2、卫生区内不能有杂物，纸屑、灰尘，做到干净整洁。
3、各店卫生区要有直接负责人，分工要明确，做到人人有事做，事事有人管。
4、卫生区内的分工明细要张贴在店内，以便检查。
四、药品实物帐的管理
（即每人负责的药品进、销、存保管卡）
要求：
1、每天卖出的药品当天下班之前必须在帐页上销完，做到日清日毕，帐货相符。
2、随时抽查库存情况，不能出现漏销、未销、错销等情况。
3、帐页保持清晰、准确、字迹工整。
4、如实物负责人管辖范围内的实物出现丢失短少情况；按以下办法予以处理：
A、时间确定在一天以上的，由责任人按零售价全额赔偿，并去掉该项表现奖。
B、时间段确定在当天内的，责任人在岗，由责任人按零售价全额承担；责任人不在岗，由该店所有在岗人员共同承担。
五、各种报表的填写
（盘点表、销售记录表、发票、销售计划等）
1、盘点表（每月的最后一天为盘点日，盘点表提前抄写）
要求：（1）抄写盘点表时字迹要清晰，数据要准确。写请药店名称、柜组、盘点日期、标明进价；盘点人、抄写人、实物负责人要实行签名负责制。
（2）盘点表一式三份，上下联数据要一致，各项内容要填全，各项数据做到准确无误。
2、销售记录表
要求：（1）做到书写整齐、数字规范、字迹清楚，认真记录每种药品的优惠，不能出现漏记、少记等情况。
3、发票的填写
要求：（1）严格按照[衡水为民药房连锁有限公司发票管理制度]执行。
4、销售计划的填写
要求：（1）各组实物负责人随时掌握各自的库存情况，有缺货及时上报店长，写清产地、规格、数量，不能出现漏报、重报等情况。
（2）常用品种不能出现断货情况。
（3）及时掌握顾客需求，做到顾客有需求，店员有记录，药店有回音。（尤其做好新、特药的计划，留下顾客的联系电话，以便于联系。）
（4）要不断总结积累工作经验，把握好药品在库数量，避免造成库存积压、过期等情况。
（5）每个人负责区域内的老批号品种、滞销品种、量大的品种，要重点推荐，做到心中有数量，推荐有力度，销售有成绩。
六、店员的培训
（每月中旬组织培训学习）
学习内容：A药品的专业知识 B药品销售技巧C企业文化
要求：
1、各店店员积极参加，认真配合。
2、做到不迟到、不早退。
3、认真做好学习笔记，充分发挥个人优势，努力提高销售业绩。
成长期的药店连锁企业如何解决人才瓶颈的策略与思考
前两期我们剖析了连锁药店行业人才供不应求的主要原因，并根据中国连锁药店行业特点和发展阶段分析了不同层次人员的定位、特点与供求关系等问题，本文我们试图从如何解决不同发展阶段成长型药店连锁企业如何解决各级人才供应的策略与方法进行探讨。
成长型药店连锁企业所面临的问题有很多，发展战略问题、客户定位问题、地政关系问题、产品供应问题等等，但最主要的两个核心的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。本文试图从组织和人力资源规划的系统思考角度，来探讨一下如何系统性的思考如何解决成长型连锁药店企业人才瓶颈问题。
一、成长型连锁企业管理的五个特点
由于中国药店连锁行业集中度依然不高，因此我们主要集中讨论中小型成长型企业，因为中小型成长型连锁企业最具代表性，这类企业一般具有以下5个方面的特点：
1.文化方面，主要是创始人或者大股东文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放
性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；
2.组织方面：结构简单有效，灵活性有余而规范性不足，组织化程度较低，可复制性较差，组织结构调整频率高，组织与岗位动态变化大；
3.管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性
和系统性推进等等。
4.人员方面：逐步有“空降兵”进入，员工队伍比较年轻，新员工比较多，员工流动大，素质参差不齐，团队磨合不够。
5.业务方面：已有顺利度过了生存期、员工和销售收入已经具有一定规模，门店发展速度
比较快并且依然呈现着良好的发展势头，在当地已经具有一定的品牌知名度，在供应链、地方政府关系、客户方面有一定资源积累；
二、成长型药店连锁企业解决人才瓶颈的策略与方法
（一）企业文化与价值观再造先行：成长型企业经过创业和起步发展的初期后，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具有很强的保守性和排他性；公司价值观约定俗成但没经过规范性精确化的阐述、提炼并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、价值观、制度与员工行为之间的联系不紧密不匹配、企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，因此要解决人才瓶颈，最高决策层应组织管理层、股东、员工代表重新讨论、审视、澄清公司的使命、愿景、核心价值观，即回答好是什么、成为什么、提倡什么与反对什么等四个问题，结合在发展过程中形成提炼的各种英雄人物、典型事例、标识图文，构建与再造一个员工、客户、股东、管理层都能看的到方向，听的到声音、摸的着目标、够的着高度的思想文化体系并形成文本，让平等开放、学习分享、积极进取、包容并蓄成为新的企业文化与价值观的核心，并通过各种平台、渠道与方式进行培训、展示和传播；
（二）与时俱进的构建与调整组织架构：
药店连锁进入成长期与发展期后、市场规模扩大、员工人数持续快速增加、经营范围开始进一步不断拓展，业务量不断增大，这个时期的特点是管理工作量大，难度提高，单纯依靠经营者和创业者的个人能力维持公司运行的粗放型管理已不能适应发展要求了，这个时候组织机构也需随着相应扩大，管理层次和管理幅度都需相应增加，内部分工需要越来越细，对专业化的程度也有所提高，同时职业经理人将进入角色、制度流程开始进一步规范与完善，决策权由高度集中逐渐向分权转变：
1.从创业期的以岗位职务为核心的人事结构转变为以部门或专业职能为核心的组织结构：应根据开店-管店-商品-人才-资金-物流-信息的连锁行业总流程进行组织结构设计，强化效率第一、提升快速反应能力的同时，开始注意风险的控制和流程的优化，特
别需要充实加强采购、销售、运营的管理力量，提升管理部门的专业化能力和可复制化能力。总体运作体现以职能管理结构和区域管理结构为主，产品结构为辅的特点；
2.进一步完善总部的专业化职能分工体系，连锁总部开始按照职能特点内部分工划分为销售拓展部门（拓展、门店和运营管理部门）、销售支持部门（如采购、市场、客户服务、会员管理等部门）、服务支持部门（如人事、财务、物流、信息、后勤工程等职能）、协调控制监察部门（如总经办、监察审计等职能）
3.部门内部职能进一步细分，更注重专业性、协同性，需要充实加强人力资源、财务管理、物流IT、市场策划等销售与管理支持部门的管理力量和提升其专业能力，部门内部结构按专业化要求进行模块化设置；需要增设横向协调性岗位（如总经理助理）或整合性部门，如总经办、大门店管理部门（涵盖标准化建设职能、客户管理与服务职能、会员管理职能、价格管理职能、），采购部门开始按中药参茸、处方药、非处方药、日化保健、食品、医疗器械等中分类进行细分，成立产品事业部或产品经理，负责各中分类新产品的评估与引进、现有商品结构优化与调整等工作；
4.需要逐步开始设立区域管理机构和分支机构，如中心城市和规模发展比较快的地区、者重点开发地区设立独立运作的地区事业部或分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，专业和业务上接受总部的专业指导，单独进行考核与激励；
（三）科学设计岗位与核定编制：有了大的管理流程和组织结构图，接下来应进行职位的职责设计或职位说明书的编制，岗位由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同确定，编制根据工作量与难易程度确定，具体如下：
1.首先确定可以外包岗位：这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值后低附加价值的和企业暂时无法自行履行的非战略性功能，如配送、社会保险办理、门店装修维护等，可以有所为有不为，边际成本更低、更容易、更快捷也更为节省人力资源，这部分功能应该让外部机构和资源来解决，而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等，如商品经理、预算主管、总出纳等。
2.总部要实施“大部制”，减少沟通成本：在管理人员胜任力符合要求的前提下，在总部直接成立若干中心和部门，如营运中心、采购中心、人事行政部、财务部、物流信息部、监察审计部等（也可以都是中心）；在规模和管理幅度没有达到足够大的时候，除营运和采购部门以外，原则上所有条线与职能模块均不设二级部门，也即职位重于部门。在人事、财务、物流、IT、后勤等部门，按专业模块设置职位，如税务主管、会计主管、预算主管等，以强化专业能力发展等；
3.在分支机构多用“职位”取代“部门”：在分公司或者地区事业部规模比较小，管理幅度不是很大的时候（平均低于7）尽量多不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，让分公司的职能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；这种设置一定程度上能减少山头主义、部门林立、信息孤岛等现象。另外保障性、支持性的职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政、地政关系及其他后勤工作由一位“综合事务经理”或者行政经理负责。
4.人的能力有高低，要强化“主管”概念：成长型企业各一级部门的负责人和区域的负责人水平、能力、经验与贡献可能参差不齐，因此不要约定或者强化部门的行政级别与职务称呼，如中心负责人就是总监，部门负责人为经理，而应因人授职，如营运总监是销售条线的第一负责人，财务经理可以是财务条线的第一负责人，物流副经理同样可以是这个模块的第一负责人，而不一定得是总监；这样为因能赋职、因职赋权的高职低配模式有利于让优秀的人有压力，有潜力的人更觉得有希望和不足。
5.岗位价值有大小，关键职位和非关键职位、高价值岗位和低价值岗位应有所区别：按照市场稀缺性、可替代性、业绩贡献度等因素区分关键职位和非关键职位，按照对经营效益与成本风险控制的定位，区分岗位价值高低；在人才配备上关键岗位要保证一人会两人备，非关键岗位、辅助岗位、价值低的岗位可以适当缺编或者保持比较高的工作饱
和度，高价值岗位根据需要适当超额定员，6.适当设置副职：在管理幅度比较宽、人才结构性配备、一把手能力稍欠或即将离岗、储备与培养干部、干部晋升过渡或者观察培养等需要的时候，要考虑设立适当的副职。
7.岗位系列和职务级别要简明直观：公司所有职位按照决策层、规划层、执行层、操作层、辅助层分层，按照分人事行政、财务、营销、采购、物流等职能系列、按照总监级、经理级、主管级、专员级、助理级进行分级等，这样不仅可以保证让员工和管理层很直观的看到自己晋升与发展的方向，也为薪资设计与招聘录用提供了基础。
（四）分层分类引进、培养与储备未来发展所需要的各类人才：成长型企业和创业型企业在人才管理上最大的不同在于，创业型的企业人才需求宜精不宜多，更注重一专多能，运营型人才需求更为突出，即更需要“领头羊型”的人才；成长型企业在人才需求的数量、质量和层次上都提出了更高的要求，不但需要“领头羊”型“牧羊犬”的全局型带兵打仗、运筹帷幄的领导型人才，同时也需要“海鸥型”“群狼型”的人才。
1.高层人才配置应“内外并举”，多选择领头羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成长期连锁企业，在高层人才配置上应采取内部选拔和外部相结合的方式，即内部管理与运营比主要竞争对手具有优势的职能与岗位，主要侧重从内部选拔培养高层管理人才；而短板职能或者弱势部门、新业务部门则优先考虑外部引进。不管采取何种方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高层，如运营副总：分支机构负责人、连锁总部的职能模块负责人等至少应是“领头羊”型。牧羊犬和领头羊的最大区别在于，前者更注重过程，更具有责任感和团队精神，主要靠“推动力”促使羊群一起往前跑，后者更重结果和个人英雄主义，业绩导向，注重自我价值实现，能以身作则，主要靠“拉动力”带动羊群跑，这些人才宜精不宜多，重质不重量，引进时应遵循“短板职能优先，品德能力并重”的原则；内部选拔与培养则应优先挑选自驱力强、成就导向、业绩好、具有系统思维与大局观、在团队中威信高的干部。
2.中层人才配置应以内部选拔为主、外部补充为辅，要多选拔“海鸥型”的“苗子”人才：快速成长型药店连锁企业对中层管理人员需求的数量非常大，这些岗位包括店长、区域管理人员，连锁总部各职能部门负责人，职能分布广、覆盖层次多，大规模依靠外部引进不但成本高昂、融入难，冲击大、忠诚度欠缺，而且不利于文化与价值观传承和优秀基层人员的晋升激励与保留，因此必须内部选拔为主（至少80%以上），只有当该职能条线干部梯队脱节或者非常薄弱需要快速的充实加强的时候，才考虑从外部补充性的引进个别中层管理人员。正如前文所言，处于快速发展期的药店连锁企业是决战在中层的，因此这些中层干部选拔与配置时要多选拔具有海鸥特征的人才，即既能单兵作战、在市场竞争或内部变革发展过程的暴风骤雨中迎风而上、展翅飞翔，也能在团队合作中如鱼得水、相得益彰的“出将入相”“上的厅堂、下的厨房、进的卧房”的人才，专业化、职业化、上进心是对中层管理人才的基本要求；
3.基层人才招聘应选拔具有狼性特征的“种子”员工：有优秀的基层员工才可能有优秀的中层干部梯队，因此，成长型的药店连锁企业的基层人才因为工作琐碎繁重，需要很好的沟通能力和责任意识，因此一线销售员工应多挑选具有狼型特征的员工，使之逐步形成“群狼型”的基层人才梯队。狼型人才具有对成功充满渴望、坚忍顽强、百折不挠、勇敢顽强、团队至上、适应与求生能力强等特点，这种性格特点的员工在适应新环境、挑战新目标、征服新对手、成就新业绩等方面具有先天优势，不但可以提升业绩与团队士气，也能为快速发展所需要的各类中级人才储备足够多的“种子”。对于基层人才，销售条线要也特别注重能吃苦、责任心强，因此选拔有一定的专业技能素养、综合素质好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“种子型”员工是基础。
（五）人才从哪里来：
基本思路：内外并举：短期靠引进与招聘、中期靠培训与带教、长期靠历练与培养：
1、批量需求的管理岗位应从内部培养：连锁药店的店长、区域主管、综合管理类岗位因
不需要很强的专业能力，更重要的是需要经验和历练，这些岗位应主要从内部获得，即通过内部选拔、培养与晋升获得；成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，对于销售线的中基层管理岗位，业绩和可发展能力同等重要，对于中高层的非销售类管理岗位，品德操守和专业能力、可发展潜力同等重要。对于不需要专业能力的综合性辅助性岗位，知识结构、品德操守、服务意识与业绩表现更为重要。
2、专业能力比较强、薄弱或短板的部门与模块的岗位应主要从外部获取，如销售副总，处方药采购经理、坐堂医生、财务经理、IT经理应首先考虑从外部获取专业能力，一时很难从内部获得或者短时间培养能实现供给，所以总部专业职位的人选主要应从外部获得。鉴于药品连锁行业人才的现状，销售运营类中高级管理人才可以在其他相关行业的区域管理人才和总部高管中获取，IT、物流、品类管理与采购类人才则可以从上游渠道和供应商企业处获取，人力、财务、市场类人才则可以从其他零售类或者快销类公司获取。当然，如果成长型企业本身已在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养。大量基础性职位可考虑从大中专院校招收应届毕业生和实习生，进行战略性人才储备。
三、结语：
但它们都是药品连锁的后来者, 在步入这个市场之前, 它们通常都会到沃尔格林取经, 因为它是美国最早、最成功的药品连锁店之一。讲述沃尔格林药店 (Walgreens) 的传奇, 还是要从药铺创始人查尔斯·沃尔格林 (Ch arles R.Walgreen) 说起。
一次事故
沃尔格林出生于狄克逊, 由于父亲农转商时, 看中狄克逊镇的商业潜力, 携全家定居狄克逊镇。沃尔格林从小爱好体育, 周围人打睹他长大后会成为一名体育健将, 没有人想到他会成为一名医药师。他的人生转变源于一个事故。有一天, 沃尔格林在一家鞋厂打夜工, 结果一不小心, 被机器扎断中指。沃尔格林从此结束了运动梦想, 开始对药品行业感兴趣。
16岁时, 沃尔格林第一次接触药店工作。那时他到霍顿药店 (H o r to n’s Drugstore) 打工, 一周只有4美元工资, 而且也学不到很多东西, 于是只做了一年半, 他就决定跳槽。他的父亲看好狄克逊镇, 但沃尔格林看得更远, 他觉得这里的世界还不够大, 自己应该属于大都市, 比如芝加哥。
1893年, 沃尔格林来到梦寐以求的芝加哥, 可现实和理想相差甚远。在芝加哥, 医药行业内有1500多家药店, 但他不知道自己该去哪家找工作, 生活在迷茫之中。沃尔格林兜里剩的钱越来越少, 后来他干脆将最后几美分全扔到芝加哥河里, 好让自己重新振作起来, 背水一战。
炒掉老板
沃尔格林先后找到几家药店, 但都没有令他特别满意的地方, 直到他遇到艾萨克 (1saac W.Blood) 。
艾萨克是一名药剂师, 年轻的沃尔格林决定投奔到他的门下, 并不是因为艾萨克聪明过人, 而是因为他不够聪明。
沃尔格林看到艾萨克的经营方式过于守旧, 于是提出一系列建议, 希望艾萨克能提高服务质量, 了解顾客需求, 对销售和店内陈设不断更新等。这些都是沃尔格林发自肺腑的建议, 但是傲慢自满的艾萨克根本听不进去, 始终不愿接受来自毛头小子的建议。看到这位老头啥都听不进去, 沃尔格林决定取而代之。
1897年, 沃尔格林拿到注册药剂师证书, 接下来, 他的任务就是省吃俭用攒钱, 直到他能自己开一家店, 或者将这个老头的店盘下来。1901年, 沃尔格林经过四年积攒, 终于手头有些积蓄, 他开始与艾萨克讨价还价, 最后两人以6000美元成交。
沃尔格林选择这家药店的重要原因是位置好, 在哥伦布博物馆旁边, 周围环境不错, 挺热闹。有了自己的店之后, 沃尔格林开始一步步落实曾经被艾萨克当成废话的意见。他不断调整店面摆设, 增加生趣, 使顾客来访时不会有乏味呆滞的感觉, 而是尽可能温馨。
功夫不负有心人, 经过他的苦心布置, 药店焕然一新。除厂店面上下功夫, 他与同事亚瑟 (Arthur C.Thorsen) 还营造人气, 每有顾客光临, 都会热情地打招呼。紧接着, 沃尔格林开始扩充商品种类, 还增添了一些茶壶、盘子之类的家居用品。当时, 在药店业是闻所未闻的事情。
当然, 对于药品质量, 沃尔格林也会严格按照当时药店业最高标准进货, 价格也非常合理。
两分钟服务
沃尔格林看到芝加哥各家药店服务水平参差不齐, 他意识到这对他来说, 是一个非常好的机会, 因为只要他大打服务牌, 很容易搞出名堂。
无论临近的顾客什么时候打电话, 购买处方药品, 沃尔格林接完电话, 助理丹 (Caleb Danner) 已经基本上将所需药品备齐, 然后对照沃尔格林记下的姓名、住址, 以最快的速度送去。
在丹前往送药的同时, 沃尔格林并没有放下电话, 他仍在与顾客谈天说地, 或者聊聊对小店的看法, 直到丹到达顾客家, 请顾客开门。
这是他们两人设计的服务, 是为了让顾客感到非常惊喜, 在受益后, 能将自己的愉快经历再讲给朋友们听。很快, 沃尔格林的小店特色在附近无人不晓。
食品策略
1910年, 沃尔格林已经拥有两家药店。
沃尔格林的第一个挑战是如何采取新方法满足不断增长的客户群, 打败竞争对手。
十九世纪早期, 瓶装苏打水是重要的提高免疫力饮品, 所以主要在药店销售, 直到后来有人发明冷饮机, 既可以保持苏打水冰凉的温度, 又可以再加工合成糖精、碳酸和冰激凌。这种冷饮机自然也成为当时药店收入的重要来源。
沃尔格林也是冷饮机与苏打水的千万追随者之一, 他的饮料机是全芝加哥最漂亮的。问题是冷饮机搭配冰激凌只能在炎热天气卖。一到秋天, 机器只能空置保养, 等待开春再用。药店不仅失掉重要的经济来源, 还白白浪费一块空间。
为什么不在冷天提供热食?在卖苏打水的基础上, 沃尔格林决定再在药店增添简单的三明治、热汤和甜品。沃尔格林的妻子也加入丈夫的经营, 每天天不亮就起床做沙拉、豆子、奶油西红柿汤、蛋糕和派等健康营养餐, 然后将新鲜的食品送到两家药店。从那时起到20世纪80年代, 沃尔格林药店一直没有放弃食品业务。有时候, 沃尔格林的顾客是因为喜爱他的食物才来药店, 顺便买些生活必须品。
友善的接待, 健康的食品和低廉价格, 使沃尔格林的顾客忠实指数一路上升。
轰动美国的奶昔
1913年, 沃尔格林药店发展到四家, 全部在芝加哥南部。1915午开到五家, 1916年开出第九家, 1919年药店连锁开到第二十家, 沃尔格林的生意越做越顺, 到1929年, 连锁药店已经开到第525家。不仪芝加哥有, 纽约、佛罗里达和其他大城市都开始出现沃尔格林。
惊人的发展速度离不开沃尔格林的超级管理团队。自从沃尔格林开第二家店, 他已经有心栽培一批骨干经理。其中一名叫凯尊 (1var Coulson) 的经理还为药店创造一个轰动美国的发明, 麦芽奶昔, 成为药府的大功臣。
1922年夏天, 巧克力麦芽奶昔在每家沃尔格林药店亮相。薄玻璃纸杯里的奶昔外加两块自制的饼干只卖20美分。消息传出后, 社会反响空前, 新闻报刊纷纷报道沃尔格林, 人们从四面八方赶来, 在沃尔格林店前排起长龙。
在芝加哥, 人们以前约会的口头语是“马歇尔, 菲尔德大钟”, 自从沃尔格林奶昔问世后, 约会口头语改成了“沃尔格林奶昔”。
闯过萧条期
在大危机时代, 沃尔格林也无法躲避经济萧条带来的冲击。沃尔格林员工情绪波动很大, 他承诺公司在股市上不会损耗分毫, 不会停下发展的步伐。与很多公司裁员、关门不同, 沃尔格林决定反其道而行之。他坚持在各地区的最大报纸上做广告。1931年, 沃尔格林还发动公司成立以来最大的一次促销, 花费达75000美元。不仅如此, 沃尔格林还打进广播传媒领域, 成为美国第一家利用无线通信做广告的连锁药店。
事实证明, 沃尔格林决策正确, 大危机的几年时间里, 公司销售不仅从未出现下降, 还在芝加哥繁华地区建造了沃尔格林美术中心大楼, 大楼里还有沃尔格林的研发实验室。
此后, 沃尔格林渐渐退出经营的舞台, 开始投身于慈善事业。1937年, 沃尔格林向美国芝加哥大学捐助价值550000美元股票, 成立查尔斯沃尔格林基金, 两年后, 沃尔格林因病去世。
药店在他儿子小沃尔格林 (CharlesWalgreen Jr.) 的领导下, 不断向前发展。二战时期, 公司向五角大楼提供非盈利药品, 受到艾森豪威尔将军的称赞, 使公司顺利度过第二次世界大战。战后, 小沃尔格林马上推出自助服务理念, 开始带领公司向药品超市转型。
在小沃尔格林退下来之后, 沃尔格林三世已经走上领导岗位。到1984年, 沃尔格林已经开到1000家, 成为全球最大、最专业的药品连锁店。
如今公司仍在以每年425个店的速度向前发展, 并计划到2010年新开7000家, 继续领跑药品连锁。
关键词：连锁；多元化；核心竞争力
药店连锁的英文名称为“Chain”，什么是连锁经营，连锁经营就是说经营同一类商品或劳务的若干个商铺在总部统一的管理下，按照集中的经营管理理念，进行统一的经营活动，用此来达到共享规模效益的目的。与一般的店面经营比起来，药店连锁具有与其他性质行业不一样的特征。连锁药店实现了专业化经营，但在管理机制上还没有完全摆脱固有的模式，加之我国连锁药店的发展历史很短，在经营管理的许多方面都还处于摸索阶段，连锁药店的经营规模和管理水平需不断提升，市场集中度也要不断加强。
一、区域连锁药店现状
在最近几年来，面对各方面的发展我国医药行业改革力度不断的加大。中国商业协会的数据表明，截止到2011年我国的药店数量有32万多家，其中连锁药店企业有1600家，门店已经超过6800家，其中百强连锁的营业额合计近500亿元，目前的连锁门店集中度还不算高，但是销售额的集中度已经达到50%，全国零售药店连锁率在不断提高，重庆、上海、深圳、成都等发展快的城市药店连锁率在90%左右。
1.1多元化经营管理模式下的连锁药店
多元化经营模式下的连锁药店是指连锁药店在它的主营业务中加入非药品营销的服务，用此来扩大自己的营业额，从而达到增加效益的目的。近几年一些中、小型连锁药店已经开始涉及多元化经营管理模式了。连锁药店之所以要进行多元化经营管理模式，主要是因为它开的处方药销量剧减，使它各品种的经营空间、利润空间都被严重压缩。
1.2平价模式下的品牌产品很受伤
由于品牌药良好的变现能力和较低的利润率，大部分连锁药店都把品牌药作为价格战的最好载体，并不指望依靠品牌药赚钱，有的甚至降至成本线以下，使品牌药在一种畸形的环境下销售，这是品牌产品遭遇终端拦截的根本原因。而大量的同类非品牌药在渠道和终端的支持下，不断蚕食品牌药市场。再加上目前非品牌药被渠道和终端贴牌已经成为常态，渠道和终端更多地把精力集中在培育这些产品的销量上。
1.3潜规则下的二线产品受追捧
无论哪个药店，实际上不愿意多销售品牌类产品，因为品牌走的是量，要求也多，杂牌利润高，优惠也多，效果差不多的前提下，药店喜欢主推高毛利的杂牌，喜欢进杂牌产品，这样也促进了OTC繁华的产品线，其实，杂牌并非质量问题，而是市场应用问题，因此在遍地药店上杂牌的力量不可小视，从主观上来看，潜力巨大。受杂牌产品的启发，名牌企业的二线产品也加入到连锁主推的甚至OEM贴牌销售的中，质量的保障、品牌的带动效应和较好的利润空间，使得二线产品成为连锁药店的新宠。
二、区域连锁药店经营策略改进
2.1改变经营理念
连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，可以从以下方面突破。经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”（疾病治疗是必须，但不是人的需求，健康才是人的渴求和欲望），服务范围：必须从“个人治病”到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。服务人群：从“疾病人群”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。赢利模式：从产品经营向“产品服务”，经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变，药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。
2.2连锁业态模式进入定位规划阶段
定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，2013以后连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。
2.3专业化定位的药店将发展壮大
多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。
2.4服务竞争升级趋势
大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求，药店服务还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。
2.5管理精细化，增加核心竞争力
培育连锁药店的经营管理，更加精细化，服务学习海底捞、管理学习海尔、品类管理与供应链学习沃尔玛等等，使得连锁的经营管理快速升级，个人认为连锁药店的价格战只能胜一时不能胜永久，核心竞争力，说到底是人力资源系统和培训系统的构建和提升，药品零售行业是人力密集型行业，且需要的专业培训远远多于商超，因此打造自己的人力资源造血系统和人力资源规划（选人、用人、留人）系统将成为药店又一核心竞争力。零售无大事，核心竞争力提升还要求连锁药店从粗放管理到精细化管理，一切都得要精细化，先精细化管理要人效、坪效，向精细化管理要销售额
三、结束语
连锁药店经营其实是一场药品零售业上的变革。就我国而言，连锁药店的出现时间比较短，因此连锁药店在高速发展的同时，也难免会暴露出一些问题。面对这些问题，我们所要做的就是结合各地实际情况，实时改进经营策略，切实提高医药连锁企业核心竞争力。（作者单位：黑龙江财经学院2010级管理系连锁1班）
参考文献：
[1]牛海鹏，邴春亭，李兴华.销售通路管理.北京：企业管理出版社
[2]李维涅；我国药品零售连锁企业发展策略研究[D]；沈阳药科大学；2007年
[3]吴迺峰；中国医药企业营销转型研究[D]；南京农业大学；2008年
【连锁药店人员管理】推荐阅读：
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解析美国连锁药店经营模式07-01
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