管理人员考核制度（通用12篇）
一、考核范围
由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长。
二、考核内容
1、经济指标：1）营业指标；2）费用指标；
3）成本指标；4）利润指标。
2、管理绩效：1）客人投诉；2）员工违纪；3）工作效率；
4）服务质量；5）培训效果。
3、个人表现：1）专业知识；2）领导才能；3）遵守纪律；
4）组织能力；5)判断能力；6）沟通能力；
7）干劲精力；8)适应适力；9)培养下属；
10)工作完成情况。
三、考核方法
1、个人自评：填写季度工作情况报告表；
2、分级评估：按管理权限分层次评估，即总经理评估经理及店长，厨师长，人事部评估全体管理人员，并汇总呈报总经理审批。
3、董事长审批。
四、考核步骤
1、每季度结束后的下一个月的15日之前，各部门及分店应将评估资料报入管理人员考核制度
一、考核范围
由公司任命的行政管理人员，包括：总经理、副总经理、经理、片区经理、店长、厨师长有无违纪资料；
4）个人填写的季度工作情况汇报表；
5）总经理、副总经理对下属管理人员的评估。
2、人事部汇总所有评估资料，并作出综合分析；
3、人事培训部将综合评估资料呈报总经理；
4、总经理审批评估结果；
5、人事部将总经理批准的评估结果复印件送财务部，将原件存档；
6、财务部根据人事部送来的评估结果核发下一季度管理人员的工资。
违纪人员处理/处分申报程序
一、管理人员或执行纪律人员对违纪人员指明违纪事实并情节＝性质提出处罚或处分的意见。
二、执罚权限
1、分店店长及厨师长有权对违纪员工签发＜扣罚通知书＞，处以一百元以下罚款；
2、经理，片区经理有权对违纪员工签发＜过失通知书＞，处以二百元以下的罚款；
3、质量监督小组有权对违纪员工处以四百元以下的罚款；
4、一次罚款超过四百元但少于五百元的需报人事部，经总经理批准；
5、一次罚款超过五百元的需报董事长批准；
6、对员工警告、记过、记大过、撤职、降级等处分，须由人事部报总经理批准；
7、对员工给予开除处分，按劳动法规和＜员工手册＞规定的程序办理。
三、申报程序
1、二百元以下扣罚，由店长，厨师长签署＜扣罚通知书＞或，＜过失通知书＞送人事部和财务部执罚；
2、五百元以上的扣罚，由经理，片区经理签署有关＜扣罚通知书＞罚单送人事部审核后呈总经理审批，批准后送财务部执罚；
3、对员工给予辞退（解除劳动关系）处理或行政处分，需填报处理、＜处分呈批表＞处理并附上本人违纪事实证明材料、本人检讨书，分店查处违纪工作记录材料送人事部审核，副总经理复议后呈总经理批准；
关键词：管理技术人员,考核制度,奖惩机制,人才强企
近年来, 义煤集团公司把发展作为第一要务, 认真落实科学发展观, 确立了“强势起步、科学跨越、乘势腾飞”的三步走发展战略, 加快“合纵连横”步伐, 大力推进产业、产品结构调整, 初步形成以煤炭、煤化工、铝工业为三大主业, 跨行业、跨地区的大型煤炭企业集团, 企业上市工作取得突破性进展, 各项工作得到全面发展, 义煤集团正朝着又好又快的方向稳步前进。
“三步走战略” 是在深刻揭示企业发展的周期性规律, 正确判断企业发展阶段基础上做出的科学决策, 为企业的发展指明了前进的方向, 是加强企业管理, 建设“永续长寿, 百年义煤”的必然要求。管理技术人员作为企业员工的中坚力量, 对于企业发展战略的全面实施起着关键性的作用。充分调动管理技术人员的积极性、创造力, 重视和发挥管理技术人员在安全生产、经营管理中的作用, 是一个深刻而严峻的课题。笔者就如何有效激励和发挥管理技术人员的积极性、主动性、创造性, 吸引更多的人才为企业发展建功立业, 谈谈自己的看法。
1在企业内部营造干事创业的氛围
每个人都有不同的人生经历、思想和择业机会, 作为企业的管理者、决策者, 应该让每一名员工因为自己的工作被肯定、被认同而更爱企业, 而不能因为员工无奈地留在企业就对其漠然置之。如果每一名员工只是把企业当成一个临时的避难所, 缺乏对企业的忠诚度, 企业的凝聚力就无从谈起。“人尽其才、人尽其用”应该成为企业对待每一名愿意在企业发展的员工永远不变的宗旨。
管理技术人员作为企业员工中的优秀代表, 他们能否得到科学合理的使用对于全体员工有着强烈的示范效应。科学合理地任用管理技术人员, 对于调动和发挥员工的积极性、创造力, 增强企业凝聚力, 塑造良好的企业形象有着非同寻常的意义。作为一个现代化企业, 要始终本着“以人为本, 重视人才”的思想, 坚持正确的用人导向, 在企业内部营造一种干事创业的氛围, 为管理技术人员提供广阔的发展空间, 最大限度地发挥每个人的专长所在, 让“我为自己是企业的一分子而自豪、而骄傲”的理念成为全体员工不懈努力、共同奋斗的核心价值观, 让这种价值观成为指引企业前进的向导, 充分发挥每一名企业员工的积极性、主动性、创造性, 从而形成团队的整体合力。
2提高管理技术人员的福利待遇
“用感情留人, 用待遇留人, 用事业上的成就感去激励人”不能仅仅停留在空洞的说教和宣传口号中, 它应该成为加强人力资源管理、广泛吸引人才的指导思想和工作方式。煤炭行业作为高风险行业, 企业员工特别是管理技术人员的收入水平相对而言还不算很高, 这种情况造成人才流失和专业技术人员短缺的现象, 增加管理技术人员的工资福利待遇是吸引人才最直接、有效的方法。
深化工资分配制度改革, 就是要建立市场化的薪酬体系, 优化工资结构, 形成个人收入与岗位、贡献和企业效益挂钩, 与劳动力市场价格相衔接的收入分配机制。要从解决管理技术人员的实际困难入手, 认真落实各项方针政策, 不断提高管理技术人员的工资福利待遇, 使他们无后顾之忧, 无薪酬之虑, 安心工作, 使更多的管理技术人员自觉投身到企业改革发展的洪流中来, 为企业的发展多作贡献。
3完善科学合理的管理技术人员考核制度
要完善管理技术人员考核制度, 制订详细的考核细则。改变过去年终考核或阶段性考核的做法, 建立完善的日考、月考、季考、年考制度, 变一次性考核为日常考核, 使每一名管理技术人员对企业的贡献和损害企业利益的行为, 都能够得到及时准确地记录和反映, 同时给予客观公正的评价和奖惩, 并以此作为对管理技术人员进行年度考评、表彰先进和选拔任用的依据。
完善的考核制度还体现在规章制度的可操作性上。在日常的考核工作中, 经常用“德、能、勤、绩”4项指标进行考核, 从理论上讲没有什么问题, 但是这样的考核办法由于过多的定性指标而缺乏制度的可操作性, 不仅是“德、能”两项标准缺乏相应的硬性指标, 而且“勤、绩”也因为缺乏相应的硬性指标而直接影响考评的效果。由于缺乏相应的硬性指标, 工作成绩好的不一定得到肯定, 工作成绩差的也得不到相应的反映和惩罚, 使被考评者容易产生大家工作都一样的心理错觉, 严肃的考评工作事实上演变成一次人缘测评, 很难对被考评者做出准确的评价, 既不利于优秀的人才脱颖而出, 也使一些能力和成绩平平的人占据着企业的关键岗位, 成为影响企业发展的绊脚石。因此, 应从提高制度的可操作性入手, 对管理技术人员进行制度化、量化、精细化考核, 建立健全岗位职责和标准, 明确行为规范, 使每一个人的工作成绩和工作失误得到及时的记录和反映, 从而达到准确考评的目的。
4建立行之有效的管理技术人员奖惩机制
完善的考核制度最终要通过严格而有效的奖惩机制得以体现, 奖优罚劣, 优胜劣汰, 这不仅体现在“发票子”、“戴帽子”上, 还要体现在“打板子”上。
要进一步深化工资制度改革, 对为企业发展有贡献的人员进行丰厚的奖励, 对损害企业利益的人和行为给予严厉的惩罚。在努力提高员工为企业发展贡献边际收益的同时, 必须不断加大损害企业利益人员的机会成本。使更多的人畏于严格的制度而不敢稍有懈怠, 使更多的人因为企业优越的奖励政策、激励机制而倍加努力, 更好地为企业发展作贡献。
同时, 要不断深化人事制度改革, 建立健全干部选拔任用机制。不断增加干部选拔任用工作的透明度, 形成有规章、成制度的干部考核任用体系, 为每一名员工搭建一个实现人生价值的舞台, 让更多的人有机会在更高层次上实现自己的人生价值。建立完善与现代企业制度相适应的用人机制, 推行公开选拔、竞争上岗为主渠道的用人机制, 建立有利于管理技术人才成长、发展的“双通道”管理模式, 实施“人才强企”战略, 不断激发广大管理技术人员干事创业的积极性, 为义煤的发展提供有力的人员保证和智力支持。
5结语
考核中的用人理念赛马又相马
马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。
人员得其所
实施“管理人员绩效考核实施办法”，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。
连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。
具体绩效考核办法
一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核内容：
1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、協作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
五、考核等级：
1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）85-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）75-84分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60-74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
六、考核结果的应用（工资指基本工资）:
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；为C级者，享受全额工资；为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理；E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
3、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%；全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。
4、季度考核：季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。
5、年度考核：A级者，享受A类年终奖；B级者，享受B类年终奖；C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；E级者，停职，不享受年终奖。
七、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
关于分公司经理岗位职责及工作标准
一、任职资格
大专以上学历优先。五年以上市场营销管理经验。具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
第一部分：岗位要求（20分）
1、服从管理、尊重下属。（2分）
2、严格遵守公司作息制度。（2分）
3、工作积极，责任心强。（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）
2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。（5分）
5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）
11、配合各分公司做好人事管理。（1分）
12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）
14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）
第三部分：销售任务（20分）
1、每月完成任务100%（20分）
2、每月完成任务80%-100%（20×（80-100%）分）
3、每月完成任务60%-80%（20×（60-80%）分）
为使各层管理的工作做相对公平、公正、合理、透明的评价，为管理人员的职务晋升、薪资调整提供必要依据，为管理人员的职业生涯发展、培训方面提供参考意见。激励优秀员工，淘汰不合格员工，最终达到提升整个门店管理层的素质和水平。
一、考核周期：所有岗位均实行月度考核。
二、考核方式：所有月度考核均采用垂直考核方式，即由直接上级进行考核。与季度考核实行挂钩。
1、店长管理指标由总经理评定；其他部门指标统一由相关部门提供数据或直接由超市主管初评，店长复评，总经理签字生效。
2、各部门领班、组长、后勤人员、收货员、电脑员、工程组长由超市主管考核。
3、企划主管、超市主管、由店长考核。
三、考核责任：店长、超市主管为店内组织实施考核的第一责任人。第一责任人有义务按照规定督促各部门保质完成各项考核工作。
四、考核操作程序及时间安排：
1。超市主管在月底将各类表格填好相关内容后交给店长。店长将主管考核表、各管理层岗位考核表交总经理，并负责沟通、协调、组织进行考核，指导下期各部门工作。
2。店长次月2日之前收集各类考核数据，分类汇总成表后，2日呈给总经理审阅，并以签呈形式将相关需要处理的人员的建议报告和情况了解呈给领导审批定夺。
3。所有考核资料均及时归档处理。
五、各考核表适用的岗位划分：
各考核表均有相对岗位工作考核内容及考核人员姓名。
六、得分及奖金
得分统一为满分100分，奖金统一为满分330元
七、考核结果的运用：
1。考核结果应真实可靠，任何人不得以任何方式歪曲考核结果或虚报考核结果；
2。考核结果由店长整理汇总后，呈给总经理审阅
3。其他特殊情况由店长有权力负责解释。
1.目的：建立新入职QA人员考核管理制度。
2.范围：考核入职QA在试用期内的日常工作是否达标。
3.职责：质管部QA小组长负责本制度的实施。（评分标准见附件1）4.内容：
4.1 取样（考核标准具体分为两部分）
一、是否及时。原则上，QA在接到调度通知后的15分钟内必须赶赴取样现场，如遇特殊情况需要延时取样，应及时向调度或岗位人员说明情况。根据样品轻重缓急合理安排取样次序，分配取样时间。考核时间：整个试用期
考核标准：以零投诉为“优秀”，投诉三次以内为 “合格”，三次以上为“不合格”。
二、是否准确。QA在取样过程中，应做到不漏取、不误取。严格按照取样流程、中控、成品和原辅材料取样办法执行。（具体办法见电脑E盘QA文件夹里）考核时间：整个试用期
考核标准：以无漏取、无误取为“优秀”，漏取、误取三次以内为“合格”，三次以上为“不合格”。
4.2 书写（考核标准具体分为三部分）
一、标签的书写。应做到字迹清晰、工整，品名与样品对应无误。考核时间：整个试用期
考核标准：以无写错品名、批号、取样日期为“优秀”，写错三次以内为“合格”，三次以上为“不合格”。
二、报告书的录入。样品名称、批号和取样时间及检验结果输入准确无误。考核时间：整个试用期
考核标准：以无写错品名、批号、取样时间及检验结果为“优秀”，写错三次以内为“合格”、三次以上为“不合格”。
三、文件留底。修改文件需及时保存，但不能替换原文件。考核时间：整个试用期
考核标准：以无丢失原文件为“合格”，丢失原文件为“不合格”。4.3 交接班（考核标准具体分为两部分）
一、按时交接班。严格按照公司规定的上班时间交接班，接班人员需提前15分钟到岗，认真完成交接班工作。考核时间：整个试用期
考核标准：以零迟到为“优秀”，迟到三次以内为“合格”、三次以上为“不合格”。
二、交班记录清晰。字迹工整，各班工作完成和遗留情况记录明确。考核时间：整个试用期
考核标准：结合实际情况来抽查交接班记录，以按时完成工作任务为“合格”，拖欠为“不合格” 4.4请假、旷工
试用内不得无故请假、旷工。考核时间：整个试用期
考核标准：请假或旷工均定为“不合格”。
附件1：基准分为60分。
各项考核分“优秀”、“合格”、“不合格”三个分段，“优秀”+2分，“合格”+1分，“不合格”-5分。
电梯安全管理和操作人员培训考核制度
1、电梯作业人员必须持质量技术部门的特种设备操作人员的操作证方可独立从事相应的工种。
2、电梯作业人员的培训包括：外委培训(质量技术监督部门组织)和单位内部培训两种。
3、电梯安全管理负责人应建立该类人员的培训、教育档案，及时通知有关人员参加电梯作业人员的换证考试，保持操作证的有效性。
4、电梯安全管理负责人每年应编制当电梯作业人员的培训计划，报告单位领导批准后实施。
5、单位内部培训由电梯安全管理人员负责组织实施，每季度至少组织一次，培训的内容主要包括：国家有关电梯的法律、法规、规章的学习；电梯事故的案例的分析；电梯有关技术知识的学习。每次培训必须作好相应有记录。
6、参加外委培训(质量技术监督部门组织)的人员必须经单位领导同意，培训合格的予以报销相应的费用。
7、电梯安全管理和操作人员未按规定参加培训，或培训考核不合格的按有关制度予以扣除当月奖金。
S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。
2 事业单位的绩效考核
事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。
3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析
3.1 S学院基本情况介绍
S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。
3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述
3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定
为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。
3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准
考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。
3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析
3.3.1 主观上存在的问题
学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。
3.3.2 客观上存在的问题
学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。
4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计
4.1 绩效考核计划的设计
4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定
首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。
4.1.2 考核计划的执行
在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。
4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)
4.3 考核周期的设计和流程
4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。
绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。
4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:
(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。
4.4 绩效考核反馈的设计
4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度
管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。
4.4.2 绩效考核反馈的面谈
激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。
5 结语
绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。
参考文献
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（一）建立健全的绩效考核激励机制
绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。
第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，
（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制
改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。
（三）建立有效的绩效考核监督机制
为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。
为了强化工厂管理人员职责，健全内部约束和责任追究机制,使约束与激励并举，促进公司管理层恪尽职守，提高公司决策与经营管理水平，确保工作质量，提高工作效率，防止和减少过错，建立务实、高效的团队，摒弃“不作为”、“懒作为”，不负责任，推卸责任的不良风气。以便在源头上就将问题预防，控制并解决，防止多米诺骨牌效应所导致的一系列连锁反应对公司的正常生产，日后的良性发展造成严重影响。
鉴于以上情况，可试行工厂管理人员问责制度，指公司对车间领导班子、各车间配合部门，各车间的主要负责人（统称“问责对象”）在生产管理，质量管理、安全管理、成本控制、监督检查、客诉等等的工作职责范围内由于过失，不履行或者不正确履行部门职责，以致影响工作效率，工厂形象，损害公司或员工的合法权益，造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。工厂管理人员问责制度的意义 第一，它是硬约束。制约，规范了管理层的权力，有多大的“权”就担多大的“责”。而不会出现权力集中，但责任分散。这必将大大增强管理人员的责任意识。这是我们厂现在最缺乏的。
第二，它是宽范围。以前车间内出现问题，只是追究具体当事人责任或具体负责人责任，生产经理及厂长并没有被问责，有也被其推脱出去。该问责制度就是要明确确定车间最大责任人的责任，生产车间内的任何事情有问题，都是最大管理者在车间管理上做的不到位。
第三，它是民字牌。公开，透明，公正的管理人员问责制度，让员工能知悉并参与对管理层的监督，知道管理层犯错误也会被处罚，在一定程度上能恢复员工对厂的信心，愿意继续留在厂做，并且不会散播对我厂不利的流言。
第四，管理层的不做为，懒作为的风气严重，如果不用问责办法来增强其责任心，干好干坏一个样，怎能保证做到大大影响到公司未来的良性发展。
工厂管理人员问责制度的特点
首先，它区分了责任，是谁的责任由谁来承担。
其次，它重点追问的是负有直接领导责任的领导者，既不会“一竹篙打一船人，把所有的责任人同等处理，更不会“只拍苍蝇不打老虎”，只是拿具体责任者问罪。
第三，问责制问的是“责”，追究的是具体问题的具体过错，不问功劳苦劳，不搞将功抵过，是真正的赏罚分明。
工厂管理人员问责制度的措施方向
工厂管理人员问责制度是一个谁来问责，向谁负责的问题。
一、总则
第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和加工部绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条针对考核的关键业绩指标（产量、质量、安全、消耗、5S和厂规）进行考核。
第三条本制度适用于车间人员，包括车间主任、组长、质检、员工。
二、范围：加工车间
三、考核内容：本月产量，质量，设备保养，安全，消耗、5S和厂规。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。
四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任500元，组长，质检300元。员工200元考核在薪资待遇方面有如下体现：当月没有完成任务的对车间主任、班长、质检、员工：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为设备保养，安全工资，考核基数×10％作为消耗、5S，厂规工资
五、考核的一般程序
第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。班长、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产厂长
第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；
第三条考核结果及考核文件交由行政部存档
六、考核时间及要求
第一条考核时间安排在每月10日至11日，若逢节假日，依次顺延。生产部每月11日前把产质量完成情况上报行政部，行政部要根据车间上报材料做工资调整，并进行监督、检查。
第二条车间厂长有权利、责任在考核总工资不变的前提下对主任、组长、质检、员工工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月11日前把调整结果上报行政部，经行政部进行审核后，没多大问题，原则上尊重厂长意见，并实施监督。
第三条当月没完成任务提留工资到下月完成任务发放，下月没完成任务直到完成任务发放，连续三次没完成任务以考核基数为标准进行罚款。
第四条车间每月利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每组每月评选一次本组优秀员工、最差员工各一名、并予以公布。（连续三次评为最差员工做辞退处理）上报行政部。评选方案由车间自行制定报行政部备案。
第五条以上考核结果做为提干，年终奖的依据。
第六条本考核制度从2010年11月正式实施。
市场经济体制转变，这不仅改变了我国政府对国民经济的管理模式，同时也在很大程度上改变了国家对社会的管理模式。我国的市场经济体制最大的特点就是主体多元化和选择自主化，使社会人口在我国各地区的自由流动提供了可能，这便导致由传统的“国家-单
位-个人”的社会管理模式向“国家-社会中间层-个人”的社会管理模式进行转变，这一现状使我国的人事档案管理制度进入全面改革，以适应市场经济体制下大量社会人口的自由流动。
关键词：流动人口 人事档案管理制度 改革
我国社会中的流动人员主要由自由择业人员、自主就业人员以及自由流动人员等组成，其人员的个人素质成分可以涵盖我国社会的所有人群，这也是我国非公有制经济体系下的必然产物，对促进我国社会经济在新时期的高速发展有着重要意义。本文从流动人员定位的角度对人事档案管理制度改革进行深入研究，并简要分析了现存流动人员人事档案管理制度在实行过程中存在的问题，对导致这些问题的主要原因进行深入反思，以便于我国人事档案管理制度改革可以满足社会发展需求。
1 现存流动人员人事档案管理制度存在的问题
我国现行的流动人员人事档案管理制度是为了满足市场经济体制需求而建立，虽然这一人事档案管理制度在很大程度上满足了社会人口的流动需求，但是在新时期已成为我国经济改革、体制改革的绊脚石，已无法满足新时期的社会人口流动需求。我国人事管理制度只是为了弥补传统管理模式出现的管理真空，而管理模式的管理真空是社会经济结构改变而导致的，在我国市场经济体制建设不断完善的同时，社会人口流动正在不断面临更加自由、频繁的趋势，这也就意味着流动人员人事档案管理制度改革已成为国家人事档案制度改革中的主要内容。虽然当前我国推行的人事档案管理制度渐进式改革有利于社会的稳定，在很大程度上降低了社会剧烈变动对国家事业产生的巨大影响，但是由于流动人员人事档案管理制度中双套价值标准和评价标准的存在，导致新旧体制之间的矛盾和冲突变得日愈加剧，而且这一问题在短期内无法得到有效解决。新经济体制下我国政府开始强调强化国家的服务功能，以“国家-社会中间层-个人”的社会管理模式在不斷建设与完善，由社会中间层作为我国社会事物的主要管理者已成为主要趋势，这意味着我国流动人员人事档案管理制度改革面临着新的挑战，即在新形势下以及新经济体制的大背景下如何定位和改革人事档案管理制度，从而建立出符合市场经济体制和社会人口流动需求的人事档案管理制度。
2 对国家人事档案管理制度改革提出的几点建议
2.1 明确定位人事档案管理的作用和内容 市场经济体制下公民从单位管理开始转向社会管理，而人事档案管理制度应以公共服务和社会管理等功能为主，而不是对公民施行身份限制和单位控制等功能，这要求我国政府及有关部门在新时期要重新定位人事档案管理的作用和内容，将突出其公共服务和社会管理等功能作为制度改革中的重点内容。新形势下的人事档案管理制度应该要求其只记载个人的基本信息、工作经历、工作业绩以及工作表现等，不应该把组织意见强硬性的夹杂到个人的基本人事档案信息中，市场经济体制中公民已成为单独的利益主体而存在，国家在人事档案管理制度上要最大程度的予以对公民应有的尊重。
2.2 保证流动人员人事档案管理工作的公开化 我国传统的人事档案管理制度强调档案管理工作的机密性，其要求人事档案中的组织意见和整个人事档案必须是封闭的，人事档案的当事人没有权力介入到档案管理工作中，但是这种人事档案管理制度已无法满足流动人员的频繁流动趋势要求，这便要求人事档案管理制度改革中要将流动人员人事档案公开化作为主要改革内容。流动人员人事档案管理工作的公开化可以减少认为的流动障碍，在这方面的建设上我国可以借鉴西方国家的相应经验，例如，美国和加拿大等国每个公民都有一个单独的社会保险号码，这个社会保险号码中包含公民个人的信用记录、驾驶记录以及司法记录等信息。
2.3 确立流动人员人事档案管理的档案信息权 个人档案信息权是指个人在信息资料收集、处理和利用整个过程中，档案信息本人对信息资料所享有的支配权和控制权，包含了个人对相应信息的决定权、保密权、查询权、更正权、封锁权以及删除权等，这样才能最大程度的满足新时期公民对人事档案管理制度的需求。权利的行使是保障公民权利最好的方法与途径，同时也是公民对抗管理机构滥用权力的有效方式与策略之一，所以通过人事档案管理制度改革来确立档案信息权，可以保障流动人员人事档案内容被公正的记载，这一改革内容需要从我国民事、行政以及刑事等多方面出发，这样才能真正的保障流动人员人事档案管理制度中档案信息权的实现，最大程度满足社会人口流动对人事档案管理制度的需求。
3 结束语
社会人口流动的趋势是会随着市场经济体制完善而加剧，这便要求我国人事档案管理制度要深入到新一次改革中，重新定位人事档案管理制度的作用和内容，并将其公开化建设和档案信息权建设作为改革的主要内容，这样才能彻底消除我国人事档案管理制度中存在的问题，可以满足新形势下社会人口的大规模流动趋势要求。
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作者简介：
关键词：高等院校,绩效考核,绩效管理
原标题:创新高校管理人员绩效考核机制的构建思路
收录日期:2012年11月2日
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价, 并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节, 一直是人事工作的重点和难点。长期以来, 高校管理人员绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系, 未能体现大学与一般公共行政部门的区别, 难以全面、公正、客观地评价管理人员的工作实绩, 影响了管理人员积极性的发挥, 弱化了绩效考核的功能。因此, 探讨高校管理人员考核体系存在的问题对于推进高校人事制度改革, 提高高校管理水平, 促进高校办学目标的实现具有重要意义。
一、当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷
(一) 过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。
当前, 我国高校普遍存在“绩效至上”倾向, 即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法, 也就是追求建立一种大而全的绩效标准, 力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值, 各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数, 达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会, 反之则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中, 管理人员的绩效和教学、科研人员一样, 是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中, 决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发, 但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。
事实上, 正是由于缺乏可操作性, 在当前高校行管人员的绩效考核中, 完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示, 在对高校干部的具体考核测评中, 有具体考核指标、有平时绩效统计的, 占13.77%;有具体考核指标的, 占30.43%;有平时绩效统计的, 占10.14%;凭大致印象的, 占23.91%。上述结果表明, 高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上, 没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化, 制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策, 模范遵守各项规章制度, 熟悉业务, 工作勤奋, 有改革创新精神, 成绩突出。”这样的笼统规定, 伸缩性太大, 难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价, 很难区分出真正的优劣。
(二) 考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。
高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者, 其工作体现出专业化及流程化并存的特点, 流程原则上要服务于核心业务流程 (教学科研) , 主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式, 管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定, 无法准确衡量管理人员的真实绩效, 具体体现在以下几方面: (1) 工作的非量化。高校管理人员的很多工作, 无论是过程还是结果, 很大程度上不能定量衡量, 往往需要通过大量定性指标来判断, 否则难以保证考核过程中的客观性。 (2) 工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程, 其结果具有滞后性, 成果在当期考核中不能充分体现, 这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。 (3) 工作的临时化。在日常管理工作中, 管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多, 长期计划执行的准确性受到严重影响, 直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。 (4) 工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作, 协调的质量会影响到相关部门的业绩, 甚至整个组织的业绩, 反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效, 因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者, 需要不同的考核者框定各自正确的考核范围, 否则, 就可能出现考核结果失真现象。
(三) 考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。
在绩效考核体系中, 考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。此外, 目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度, 一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面, 因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩, 有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想, 搞“轮流坐庄”, 皆大欢喜。在考核形式上, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 缺少实地的、跟踪的动态考核, 使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段, 缺乏应有的深度和广度, 很容易导致被考核者对其结果的认同度不高, 最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。
必须明确, 在高校的人事分配制度改革中, 绩效考核是手段, 激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则, 但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要, 偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因, 导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础, 从而使绩效考核的作用发挥得并不明显;另一方面由于对考核结果相对保密, 缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析, 导致考核激励机制缺失。
二、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则
(一) 考核体系设计的科学性原则。
科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律, 具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时, 内容是可比的, 付诸实施时, 是可测定的, 同时, 考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上, 主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂, 有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等, 只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量, 使定性和定量相结合, 这样的考核结果才更有说服力。因此, 在考核评价干部时, 应将定性考评和定量考评有机结合起来, 二者结果必须相互参照, 在此基础上再进行综合分析。
(二) 考核指标引导的发展性原则。
高校管理人员考核的目的主要有两个:一是鉴别被考核者的履职表现;二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时, 还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长, 切实构建一套适合青年人才成长规律的体制, 激发青年人才潜能和创造活力, 引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。
(三) 考核指标设计的差异性原则。
高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解, 要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的, 可以尝试使用“平衡计分卡”的方法, 改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法, 将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长, 将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度, 既能区分作场景的差异, 又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化, 准确地确定关键绩效指标, 然后再逐步分解到部门, 再由部门分解到岗位。同时, 根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
三、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径
(一) 从“绩效考核”到“绩效管理”:
创新绩效考核的管理理念。长期以来, 绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式, 但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的, “多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处, 这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感, 或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷, 学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统, 是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校, 推动实现从绩效考评到绩效管理的转化, 有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性, 有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力, 达到提高组织和个人的绩效, 激发管理人员的潜能, 增强团队的凝聚力。
(二) 从“过去导向”到“未来导向”:
最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中, 高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法, 充分尊重行政管理人员的人格, 相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明, 在绩效考核中, 过度依赖奖惩制度, 简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来, 会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看作是一种分配机制, 养成人们之间不比贡献业绩, 只看待遇多少的习惯, 要么是斤斤计较, 要么是风水轮流转。这样一来, 绩效考核的着眼点———提升员工素质, 激发员工积极性, 提高工作业绩———反而被淡化或掩盖起掉了, 完全背离了绩效考核的初衷。事实上, 在实际工作中, 极少有人因惩罚而改善其绩效。处处是雷区, 反而会带来种种问题:比如行政人员改善绩效的动力来自于利益的驱动以及对于惩罚措施的惧怕;过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任 (失去责任主体) 。目前, 高校普遍存在的职业倦怠就是上述做法所造成的恶果之一。只有让高校管理队伍中的每一个成员切身体会到制度化信任与人性化关怀, 才能从根本上激发员工的成就动机和工作热情, 在实现自身职业发展目标的同时, 为高校未来发展目标做出最大贡献。
(三) 从“平面化”到“立体化”:
全面推广“360度绩效考核法”。目前, 高校管理人员绩效考核指标设置相对单一, 不能完全反映考核对象履行职责, 创造业绩的全貌。例如, 目前高校一般从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对高校行管人员进行考核。然后, 根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责, 分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配, 实行分级分类考核, 增强考核的可操作性。虽然从形式上看, 考核内容较为全面, 基本能反映了考核对象所做业绩的状况。但由于高校管理人员的工作效率和工作结果很难量化, 直接影响到考核结果的客观性。如何才能使考核结果更加客观准确?采用“360度绩效考核法”是一种较为流行和有效的途径。“360度绩效考核法”是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象 (包括机关、院系, 甚至有关学生) 等熟悉的周边同事担任考评者对其进行评价, 从四面八方对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位的选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细, 也更具体。同时, 各类信息之间能否相互补充、相互验证, 从而保证绩效考核的可靠性和有效性。为此, 要增加绩效考核的透明度, 以便于接受利益攸关方的日常监督。同时, 还要破除行政工作的垄断性。当前, 由于部分高校绩效考核的不公开, 使绩效评价缺乏透明和公众监督, 为全面推广“360度绩效考核法”创造必要良好的制度环境。
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