解析企业文化进校园的实施途径
摘要：着重从企业文化精神方面、营造企业氛围方面以及构建企业文化方面入手，阐述企业文化走进校园重要性，并提出企业文化同校园文化进行对接的途径，丰富了校园文化内容。
关键词：企业文化校园文化对接途径
一、构建企业文化
1.企业文化融入班级管理中
企业文化要融入校园内，首先要将其融入班级管理中，学校执行的班级管理，应沿用企业管理形式。让学生深刻体会到进入校门就如同进入企业，上课就等同上班一样。学生进入车间实践时，应设置相应的职位，如外联部、人事部以及生产部等，班主任的角色可以对换成经理或者是厂长，将班级管理演化成企业管理。想要将企业文化融入校园内，在执行的每个步骤应该严格根据规定来执行，这样更能保障企业文化顺利融入校园，学生更能接受。上课考勤记录应该使用刷卡的形式或者是打指纹的形式，每天根据课程要求进行刷卡，而且在班级内设置出考勤专栏，班级出勤情况全有人事部进行管理。在教室内，用明显的线段划分出不同的区域。例如，引水区、文件柜位置、考勤栏等。这些工作由人事负责，安排好值班人员，每天将这些位置打扫干净。使得班级形成整洁、有序的班级。学校和企业合作，定期向企业输送一批实习人员，这些人员在企业实习时，要养成良好的习惯。不断提升顶岗实习效率让更多的学生参与其中，班级每位学生都是有价值的个体。从教学实践中发现，学校和企业合作进行培养学生，企业文化快速融入校园内，学生提升了职业意识，他们配合进行角色转化，而且转化效率比较高，这些措施为学生更好的走上工作岗位奠定基础，保障学生未来就业成功率。
2.企业文化融入课堂教学中
企业文化是否成功融入课堂，最关键的步骤需要从四个方面进行考虑。首先，课程是否合理设置、课堂内容是否符合教学需求、课堂目标同企业需求人才目标是否一致以及课程模式是否具有科学性。首先，解析课程设置问题。应摒弃传统的课程设置，进行模块化以及项目化教学模式，相应地的开设一些礼仪以及公文写作课程。学校要重视组建学生职业能力体系，根据高素质专业技能、综合素质以及生产技能三个层面进行组建。在进行专业技能培训时，应该兼顾职业道德培养，帮助学生树立正确的“三观”，让学生的行为、心态以及道德达到标准。其次，课程设置目标。中高职院校课程设置的目标应该以社会需求以及市场需求为主导，将企业对人才的要求作为培养目标。新型的中高职院校培育学生，应该将学生从“学校人”逐渐向“社会人“方向培养，培养出符合企业发展的人才。再次，课程内容设置。企业的生产工艺以及先进技术结合在一起，使其完美搭配再融入课堂教学中。学校的规章制度应该将企业文化、企业工作规范以及职业道德要求摆放在首位。进行课程设置时，应该同企业相关人员密切沟通，尽量满足企业需求。一起将教材编制出来，共同开发出科学、合理的课程。教材编制过程，有特色的企业文化融入了学校培养中，丰富教学内容，提升教学质量。最后，课程模式设置。学校设置课程时应该建立“工学结合模式”，学生可以边学习文化知识，边学习专业知识，边将这些知识运用到实际生产中，既可巩固知识，又可以丰富校园教学内容。另外，教学中要将学生的主体地位体现出来，定位学生未来发展方向。学校和企业合作，进行双导师培训模式，企业高层人员到学校讲课，将企业发展理念，企业文化通过课程形式传输给学生。该教学模式革新了传统的教学弊端，使得学校教学质量不断提升，学生吸收的知识，能够塑造学生优良的品质，这正是企业需求人才之一。
二、营造企业氛围
学校培养学生最终目的是这些学生在走上工作岗位时，他们是社会生产、社会建设、社会服务主体人.社会需求的这些素养，仅仅靠学校培养，很难达到要求.它应该基于模拟教学、模仿生产环境中产生。因此，中高职院校在进行教学时，应该营造出浓厚的企业文化氛围，不断推动该文化融入课堂教学中，使得校园建设同企业建设一道发展。众所周知，在特定文化氛围中，人的情感会得到陶冶，人会自觉的遵守该企业准则，会将企业准则规定定位自我行为准则，将企业发展理念作为自我发展方向。在这个过程中，学生潜移默化的接受企业文化，帮助学生更好的转化身份。中高职院校进行建设时，应着重将企业文化摆放在第一位，全方面构建出企业文化融入格局，不断提升校园和企业互动频率。在环境建设以及机制改造中，应深入交流，组建出高效率的运行机制。从实践中看出，校园和企业进行合作时，应该构建出“共同建设、共同管理、共同享用”机制。合作建设的方向应指向资讯中心以及人才培训中心发现。另外，基于建设社会服务体系的基础上，提升企业文化扩散范围。为企业培育出合适人才，给人才带来广阔的发展平台。另外，学校要在校园内树立一些校企合作的标识，将企业的文化、企业发展理念通过宣传栏、标识形式进行宣传，让更多学生感受到企业文化无处不在。在教室内也可以粘贴企业的海报，将企业经营作风、企业发展方针等展现出来。还可以借助研讨会以及学术座谈等形式，将企业文化融入校园内，学生更能深刻的理解企业。从情感上认同企业、从道德上遵守企业职业道德规范，从而提升学生综合素质。
三、建立企业文化根据地
建立起企业文化根据地，学校综合市场需求，定位培养学生方向，着重培养学生职业素养、学生创新意识、学生主人公意识，不断提升学生技能水平。组建综合素质评价体系，该体系设计管理方面、学校教学方面以及各种职业素养。企业可以向学校输送扶持资金，帮助优秀人才成才。企业执行这些行为的目的是，让学生在浓厚的企业环境氛围中，学习企业优秀文化、学习企业先进理念等。在今后发展中，能够和企业拥有更多的共同点，能够形成共同语言。企业文化进入校园教学，学生提早接受企业文化，使得学生的职业道德、职业素养得到提升和健全。企业拥有了高素质人才之后，企业的发展速度提升，提高社会经济效益。
四、结束语
校园引入企业文化，它属于教育事业崭新的教学方式，它也是教育职业性以及开放性体现，这活力注入企业之后，校园办学活力以及动力展现而出，提升中高职院校市场竞争力，为高职学生未来发展开辟一条新道。企业文化融入校园之后，最常表现为校企合作，学校走该发展模式，将推动中高职院校不断发展，实现教学目的，为我国社会主义建设培育出大量的高素质人才。
参考文献：
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作者：刘勇
【摘 要】石油企业文化建设要与管理制度创新相适应，企业管理行为将会促进企业经营管理效果的提升。企业管理制度创新能够推动企业文化建设发展。对文化建设与管理制度创新分析能够全面的推动石油企业经济效益增长与社会影响力提升。
【关键词】石油企业;文化建设;管理制度创新
石油企业应该重视企业文化建设，实现企业文化建设与管理制度创新协调发展。在现代化企业管理中，企业文化建设能够推动企业管理效率，使企业能够在激烈的市场竞争中不断强化自身建设。
一、石油文化建设与管理制度创新分析
文化建设应该与管理制度创新向协调，这是推动企业管理服务的重要方面。企业管理制度创新在企业文化建设中不断得到强化，同时企业文化建设在企业管理制度创新中不断得到完善。
1.石油企业管理制度创新将会带动企业文化建设
我国石油企业文化是在传统精神基础上积极吸收优秀文化特点，同时在国际著名石油企业管理经验指导下发展起来的。我国传统文化特点是现代石油企业文化发展的主流，能够不断带动企业管理制度创新，保证企业文化能够持续丰富。企业管理制度由初期军事化半军事化管理体制过渡到会战指挥部体制，进而转变为石油管理局体制，再发展为今天的石油公司管理体制。具有鲜明的时代特点。石油管理制度的变化主要是根据石油企业经营环境等发生改变的。这样就为我国石油企业文化建设发展创新提出全新的看法。经营管理型社会化发展是石油企业传统文化价值观转变的重要表现，能够进一步提升企业竞争力。
2.石油企业管理制度创新需要企业文化建设推动
管理制度创新是在企业文化发展的前提下进行的。企业文化建设将会影响着石油企业管理制度的创新。管理制度将会反映企业文化发展特点，并且在自身影响下不断推动企业文化建设。文化建设是石油企业核心价值体现，符合市场变化发展规律。同时将文化主要内容以固定形式进行说明将会使企业职工更加明确。企业文化建设在推动石油企业管理制度创新发展的同时，将会使企业制定的措施更加具有执行力。企业管理制度创新是在文化建设发展过程中不断完善的。企业文化是管理制度创新的推动力，是构建管理机制，明确岗位责任的重点。刚性的管理制度在一定程度上能够推动石油企业文化完善。日常管理是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调和合作，管理者只有灵活地运用企业文化，才能更好地实施企业管理，并推动企业管理的改善。沟通、协调和合作效果的好坏，关键在于员工之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，这是企业管理的必要文化氛围。
3.石油企业日常管理是企业文化建设的重要基础
石油企业管理制度的规范化发展将会促进文化建设创新。企业内部之间进行的交流合作都是石油企业价值观的体现。是石油企业经营管理理念完善发展的重点。企业文化建设发展过程中企业应该积极有效的组织丰富多彩的业余文化活动。企业文化建设应该注重体现人文思想，这样能够提升组织、个人之见的情感交流，和谐的工作环境是石油企业未来发展的管理的重点建设内容。
二、石油企业文化建设发展措施
十八大报告中对生态文明建设提出了全新的要求，石油企业为了贯彻十八大精神，加深了对生态文明理念的理解程度。将生态文明建设内涵融合到石油生产过程中。提升石油企业的社会责任感，认真履行石油企业义务。积极响应我国生态现代化发展战略思想，实现经济核心循环发展，构建我国企业生态现代文化。实现了我国石油企业可持续发展要以生态现代文化为依托，牢固树立石油企业生态文化，完善生态法制文化建设，利用现代科技对石油企业生态现代文化进行创新。
1.石油企业通过社会活动不断强化自身的形象
企业形象是企业文化建设中的核心内容，同时也是企业生存发展的重要基础。中海石油(中国)有限公司湛江分公司南海西部石油研究院在积极拓展业务水平的同时，全面构建全新的文化内涵，以“团结进取，求实创新，奉献执行”为发展文化指导，对石油勘探开发技术进行创新，积极有效的提升技术研究人员的思想意识与专业水平。企业文化还具有激励作用，石油企业领导对职工的需求要进行确认，使职工的合理化要求能够得到满足，激发职工的工作积极性。成功的企业文化在生产建设过程中能够发挥推动作用，使企业职工能够自觉的维护企业的形象。提升石油企业生产效率。完善的激励制度是石油企业取得成功的重要保障。
2.石油企业应该不断深化对空间格局的开发，实现经济、社会效益双丰收
建立功能区域性发展模式，采用科学的手段提升创新思维，实现企业生产密集型向技术研发型转变。这样就能够在保证经济效益发展的同时提升社会效益。石油企业生态保护要与企业发展相适应，强化企业生态文明建设宣传力度，完善企业生态文明制度建设，在生产过程中积极引进全新的科学技术强化节能减排效果，构建资源节约型社会。
三、结束语
石油产业是国民经济发展的重要组成部分，因为石油产业的特殊性，在对石油企业进行管理过程中需要制定具有独特内涵的石油企业文化，这样才能够保证我国石油行业的迅速发展。根据石油行业发展趋势，我国石油企业文化建设还存在一定的问题不适应现代化企业管理制度创新，对石油企业拓宽业务范围产生不利影响。石油企业文化建设与管理制度创新是现代化企业制度完善的重要保证，强化石油企业文化建设在市场经济发展中不断提升市场竞争力。
参考文献：
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作者：李世清
摘 要：企业文化建设是现代企业建设的一项基本内容，其对企业的持续健康发展具有重要意义，而工会组织作为企业内部重要的员工组织，它能够反映员工的生活和想法，得到广大员工的支持，对企业文化建设具有重要的作用，本文就工会组织在企业文化建设中的作用进行简要的分析。
关键词：工会;企业文化建设;作用;
前言
随着社会的发展，企业之间的竞争日趋激烈，而企业文化也在竞争中发挥着越来越重要的作用，企业文化是企业的灵魂，是企业人性化的体现而工会组织作为企业的重要组成部分，对企业的文化建设过程中具有独特的优势和不可替代的作用。
一、工会组织在企业文化建设中应遵循的原则
(一)坚持围绕中心、服务大局的原则。工会组织要坚持以企业的改革发展为中心，以服务大局为指导，将工会的企业文化建设活动与企业经营管理有机结合，顾全企业工作的大局，以配合企业发展为主，开展相应的企业文化建设工作。
(二)坚持与时俱进、开拓创新的原则。工会组织在企业文化建设中要始终坚持与时俱进、开拓创新，随着社会的不断发展以及企业的建设，要根据企业的实际情况，不断丰富创新企业文化的内涵，以企业发展方向为指导，做到满足企业发展需求，包括企业形象、价值观念、企业精神、经营理念等，应具有实效性和时代感。
(三)坚持以人为本、教育管理的原则。企业文化建设的主体是广大职工，因此，工会组织应坚持以人为本的理念，加强对职工的教育和管理，不断提高职工的综合素质，优化企业职工队伍，通过工会对职工的企业文化教育和管理，不断为企业提供精神动力，有利于企业持续健康发展。另外，在工会干部的选举过程中，应采取民主选举的形式，让广大职工投票选出自己信任服从的工会干部，工会干部要深入了解职工的生产、工作、生活，多从职工的角度思考问题，解决员工的实际问题，做职工群众信赖的好帮手。从而利于工会组织开展各项企业文化建设工作。
二、工会组织在企业文化建设中的作用
(一)参谋作用。在企业文化建设的前期，需要首先对企业进行整体的规划，此时，工会组织不仅是重要的参与者、实施者，还是参与企业文化建设工作制定的参谋者，在企业党委的领导下，充分利用工会群众组织的特点，通过相关的调查工作，广泛的征集职工的意见，从而在企业文化建设规划中提出能够反映广大职工的心声、具有建设性的意见和主张，为企业提供合理科学满足职工要求的对策，共同参与制定切实可行的企业文化建设总体规划和具体实施方案。同时，要根据企业文化建设的具体要求，建设相应的企业文化网络，开展相关的企业文化活动，充分发挥工会组织的特点。企业文化建设过程中，应充分发挥工会的参谋作用，比如，在制定规划的过程中有工会的主张和意见，在实施过程中有工会的行动等，发挥工会桥梁纽带的特点，通过建立相应的企业文化交流网络，及时向企业党委反映群众的心声。
(二)宣传作用。企业文化建设是以广大职工为主体的一项群众工作，其实施的关键在于广大职工参与的积极性和主动性，企业文化建设工作的效果直接影响到企业的形象、企业的品牌、企业的精神等，通过职工的行为和道德规范来体现企业文化的深层内涵和文化底蕴，因此，要取得一定企业文化建设的成绩，必须经过向广大职工大力宣传，工会组织正是企业文化建设宣传的主力军，工会组织是直接接触职工群众活动的，也是广大职工信赖的对象，因此，工会可以通过各种宣传教育手段，广泛向职工传播企业文化建设的重要性以及企业文化的内涵，发动职工积极参与配合企业文化建设工作，通过广泛的宣传教育，使职工对企业文化有了整体的认识，提高职工对企业文化建设的认识，达到宣传的目的。另外，可以把企业文化宣传作为职工参与企业文化建设的一项重要工作，让职工在宣传的过程中感受到企业文化的力量。
(三)培育作用。工会组织是企业从职工中选择的优秀人才，来辅助企业的发展，其承担着企业精神文明建设、传播企业先进文化的重要责任，是企业文化建设的主力军，在企业建设中具有特殊的作用，起到领导职工培育职工的作用。我国《工会法》中也有明文规定，工会具有对职工进行爱国主义、集体主义、社会主义教育的责任，民主、法制、纪律教育的责任，以及科学文化、技术教育的责任，工会应致力于于培养职工成为有理想、有文化、有道德、有纪律的劳动者。工会组织的培育作用，有利于培育职工成为高素质人才，有利于企业文化建设。
(四)实践作用。企业文化的最基本特征就是以人为本，工会组织正是企业文化以职工为主体的体现，工会组织的实践作用体现在两方面，一方面，工会组织通过民主管理等形式，将企业文化建设中企业对员工的关怀、尊重、信赖以及行为要求规范等都体现出来，使员工感受到企业的人性化管理，也为职工自身的发展提供了广阔的平台，从而使职工积极乐观的参与到企业的发展建设中，认真工作，为企业创造应有的效益。另一方面，工会组织通过劳动竞赛、合理建议等群众性经济创新活动，将职工的期望、建议以及对企业的关怀等反映出来，使企业文化得到广大职工的认可，使员工自觉主动的参与到企业活动中去，有利于培养职工的责任感、创新精神以及奉献精神，最终形成团结的企业团队，充分体现企业文化建设的重要性，提高企业的经济效益和竞争能力。
(五)创新作用。创新是企业发展建设过程需要的一項重要内容，不管是企业文化建设，还是企业经济建设，创新都是必不可少的。随着社会的不断发展，企业的不断进步，企业经营的方式以及环境都会发生变化，企业文化建设要及时根据企业需求进行改进，才能更好地发挥企业文化的作用，工会组织在这方面起到一定的创新作用，工会其中一项重要任务就是推动企业文化建设，通过对职工进行有效的思想政治工作来提高职工的认知新思维以及提高职工接受新理念的能力，让职工能够适应企业的发展，认同企业的发展变化，从而主动积极融入到企业文化建设中去，不断发展和完善企业文化内涵，推动企业文化建设。
三、结束语
企业文化建设是一项必须长期坚持的工作，工会组织作为企业与群众之间的纽带，应积极发挥其特点和作用，丰富职工的企业文化活动，调动职工参与企业文化建设工作的积极性，培养职工奉献精神以及尽职尽责的精神，为做好企业文化建设不懈努力。
参考文献：
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【3】贾传利.工会工作在企业文化建设中的作用[J].中国职工教育，2014，02(01)：45-46
作者：张国忠
中国企业发展规划院——解析企业文化
问
1、企业文化是什么?
答：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
问
2、企业文化有什么作用?
答：一句话概括：对外树立形象，对内统领人心。企业文化就是企业的灵魂，企业没有文化就等于没有灵魂。企业只有扎根于文化沃土，才能实现持续发展，保持长盛不衰。
问
3、企业文化=老板文化吗?
答：NO!企业文化很大程度取决于老板的价值取向，这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。但是老板文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。
真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。
企业老板的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。老板可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对老板文化进行整合。不仅如此，老板还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。
问
4、怎样才能做好企业文化?
答：
1、从战略的角度，企业要有伟大的愿景、清晰的发展规划和精准的企业定位，深层次的剖析企业的内在需求，结合这些，才能做好企业文化;
2、好的企业文化要具有鲜活、真实、有个性、有生命力;
3、企业文化要在企业经营实践中长期积累，不断提炼，广泛倡导，精心培育，且不断赋予新的内涵，使其完善，丰富、优化、升华，它是最具生命力的，且能在企业代代传承，发扬光大。具有极强的感染力和巨大的影响力。
塑造开发区企业文化品牌在创先争优中推动转型升级
2011年01月05日 00:01[来源] 嘉兴日报(平湖版)[我要投稿]
企业文化建设事关职工切身利益、事关企业竞争实力、事关区域发展大局。当前要以创先争优活动为契机，进一步加强领导、健全机制，加大投入、加快建设，创新推动、塑造品牌，以企业文化建设的新成效推动经济社会的新发展，为早日跻身国家级开发区贡献力量。
企业文化是伴随着企业的形成而发展的，不同的企业有着不同的文化特色，这种特色是长期以来由企业的物质生活、精神生活、社会风俗等诸因素综合作用而成。它是企业内在与外在品质的有机统一，企业文化造就了企业的风格、影响力和竞争力，已成为区域发展的软实力。平湖经济开发区通过十几年的发展，集聚了一批世界知名企业和跨国公司，已成为全市开放程度最高、活力最强的区域。与之相匹配的企业文化建设情况已逐步成为各方关注的焦点。
开发区企业文化建设现状
文化特色逐步形成。开发区处于开放的前沿，作为与世界经济和文化融合的窗口，企业文化是中西合璧、开放包容、多元化、多层次的，各种企业在开发区集聚，不同的文化也在开发区汇集。来自国外的企业文化，有以3Q6S(3Q：好员工、好公司、好产品;6S：整理、整顿、清扫、清洁、行为、教养)为根本的日本电产集团，既注重管理过程，又注重产品;既注重公司，又注重员工队伍建设。日本电产提出了公司社旨，即“以本着真诚的心和科学、技术、技能的一体化，生产通用于全世界的产品而为社会作出贡献，同时致力于公司的繁荣和全体员工的兴旺为宗旨”;三大精神是“热情、热忱、执著”;“慧型奋斗”;“立刻就干、一定要干、干到成功”。嘉吉公司在企业发展的同时，十分注重社会责任，对当地教育等事业发展出资出力，取得了经济社会“双效益”，已逐步成为世界500强企业在开发区的典型代表。有土生土长的企业文化，以借“中国有长城，长城永不倒”之义而定名的华城集团，以人为本，以诚为根，以中华传统优秀文化为源，始终牢记“千件事万件事，党的事、国家的事不能忘;千般忙万般忙，党建民需的事不能放”，提出了诚信人和的企业文化核心理念。饰美家公司聘请专业的管理公司对企业文化等方面进行整体性策划，取得了初步成效。同时国内外企业之间取长补短，形成了兼收并蓄和海纳百川的包容性文化，开放包容成为开发区文化的基本特征。
文化投入力度加大。近几年，开发区针对企业多、新居民多的特点，先后投入500余万元规划建设了1个文化广场和2个文化中心。其中开发区文化中心2006年投入使用，总面积1500多平方米，拥有乒乓健身室、排练厅、图书阅览室、多媒体
培训室等，每年开展各类培训、文体活动等80余次，年接待量达4万多人次，已成为开发区开展企业文化活动的重要场地。总面积2270平方米的文化分中心(外来职工文化活动中心)2007年投入使用，内设健身场地、图书阅览室、影视室、娱乐厅等，可同时容纳1000人开展文化体育活动，为新居民提供了活动场所。2008年，又投入10余万元在原有图书室的基础上建立了职工书屋和图书馆馆外服务点，与市图书馆实行“一卡通”借阅，成为全市首个实行“一卡通”借阅的基层服务点，职工书屋由中华全国总工会授牌。企业内部文化设施和阵地建设不断地完善和普及。目前，规模以上企业基本都建有标准篮球场、乒乓室，有些企业甚至还建有网球场、高尔夫练习场等。日本电产公司被授予“嘉兴市级职工体育示范单位”，华城集团被评为“嘉兴市‘十佳’企业职工文化示范单位”。一批批文体设施的建成和使用，为创新服务文化理念，为实践文化服务打下了扎实的基础，为广大职工和群众提供了便捷的活动场所、广阔的活动空间和丰富的文化享受。
文化活动广泛开展。近年来，开发区广泛开展“我为工业新城作贡献”文艺汇演、“劳动者之歌”大型歌咏比赛及篮球赛等各类群众性文体活动，形式多样、内容丰富、特色明显。企业结合各自特点组织开展了厂庆等丰富多彩的活动，使开发区企业文化活动上下呼应、整体互动、蓬勃开展。2005年以来，开发区自行组织开展各类文体活动200多场，参加人数达10万多人次。每两年举行一次综合性运动会，每年举行一届篮球比赛和乒乓球比赛，开展中秋节、春节茶话会和联欢会等各类联谊活动，定期送电影、送戏到重点企业或者职工公寓，通过丰富的文化体育活动，加强沟通、促进了解、建立情谊、服务发展。很多企业中优秀职工代表开发区参加平湖市、嘉兴市的各类比赛，取得了良好成绩，今年的“工人杯”篮球比赛男女队双双获得了冠军。开发区企业文化建设取得了一定成效，逐步形成的自身特色，对经济发展产生了较好的推动作用。同时，还存在一些不足和问题，需要在下一步工作中不断改进和加强。一是文化阵地建设还比较薄弱。与昆山等先进开发区相比，区内缺少高层次、有品位的文化设施，图书馆分馆等设施达不到上级标准，大型活动只能借市体育馆、学校等文化设施。一些企业特别是民营企业的文化设施比较落后。二是文化产品还不能满足需求。文化产品的创作与时代要求、职工需求不相适应，尽管开发区篮球、乒乓球开展较广泛，引进了一批如太极拳、街舞等培训机构，但如高尔夫、网球、羽毛球等其他文化体育休闲产品不多。企业之间的文化交流活动不多。三是文化工作机制还不够完善。文化专业人才不多，目前仅有文化站3名工作人员，群团组织的资源整合还需努力，协会组织的培育有待加强。
开发区企业文化建设的若干建议
企业文化建设事关职工切身利益、事关企业竞争实力、事关区域发展大局。当前
要以创先争优活动为契机，进一步加强领导、健全机制，加大投入、加快建设，创新推动、塑造品牌，以企业文化建设的新成效推动经济社会的新发展，为早日跻身国家级开发区贡献力量。
加强企业文化建设领导，形成一套文化机制，着力解决“位子”问题。一要发挥政府的主导性，把企业文化建设作为企业服务、环境建设的重点工作来抓，由企工委牵头，宣传、招商等领导分工负责，各相关单位、群团组织共同参与，形成齐抓共管的良好格局。重点要抓好企业文化建设的规划布局、制定相关激励政策、组织策划文化活动。加强文化站建设，注重文化专业人才的引进培养使用，配强配足工作人员。二要发挥企业的主体性，企业董事长、总经理要亲自设计参与企业文化建设，注重发挥党群工作室的资源整合优势，以党组织为核心，工、青、妇、科、关等共同组织推进。三要发挥协会的主动性，加快培育成立以文体爱好者为主体的篮协、乒协、羽协、网协、高协等社会组织，创造条件成立半职业化的俱乐部，经常性地组织开展民间文化活动和承办政府文化活动。
创新企业文化投入机制，建设一批文化设施，着力解决“票子”问题。把文化阵地建设放到重要议事日程，在“一个广场、两个中心”(即文化休闲广场，文教中心、职工活动中心)的基础上，抓紧规划建设工人大厦、水上运动中心等文化场所，办好图书馆等公共性文化产品，引进电影院、游戏漫画等市场性文化产品。要注重引进文化经营企业、管理机构，发挥好嘉业人才、蓝博培训等公司作用。抓紧高尔夫练习场的建设，积极推动文化休闲旅游项目的开发。引导企业加快职工书屋等文化设施建设，扩大总量、提高质量。要加强协调，充分利用好体育馆等市级文化体育设施。同时要抓好文化设施的利用，已建成的文化活动中心(室)、企业的活动场地要提高使用率，真正为企业职工、当地居民群众服务。市级文化等主管部门要加强指导，强化政策引导，优化资源配置，保护好基层和企业文化建设的积极性。
深入挖掘企业文化内涵，塑造一批文化品牌，着力解决“里子”问题。企业文化建设要注重效果，不能走过场、搞形式主义，努力做到“三满意”(职工满意、企业满意、社会满意)。要重点抓示范标兵，从项目选择开始，把有浓厚文化的投资方作为招商重点，努力引进一批;从激励推动入手，制定出台相关政策，着力提升现有企业文化建设水平，努力培育一批。要引导企业注重文化产品的开发，鼓励依爱夫动漫游戏装在国内的发展。注重提高产品的文化含量，增强产品附加价值。要围绕职工工作生活、企业生产经营，通过引进来、走出去等各种形式，广泛开展各种文化体育活动，把企业文化节、职工文艺汇演等打造成文化精品活动，经常性地开展篮球、乒乓球等活动，进一步增强职工对企业的归属感，增强企业对开发区的归属感。
中小型企业文化建设深度解析
一、中小型企业文化建设现状
1、认识不足
现今，我国中小型民营企业有70﹪还没有真正形成市场观念和顾客观念，没有认清企业文化的本质，只是单纯的从口号和字面上来理解企业文化，概念十分模糊。
在我国中小型民营企业的聚集地温州，有60%的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性。有些企业即便是有专门的机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。
2、缺乏特色
作为企业核心的价值观念缺乏个性，文化表现形式化、雷同化现象严重。相关资料显示：当前我国企业口号中，“团结”的使用率高达41%，“创新”与“开拓”的使用率也超过了20%，“进取”的使用率也达到了10%。当今社会的三大组成：政治、经济、文化。就我国来说政治环境和经济体制都发生了巨大转变的今天，文化形势也势必向更国际化、更多元化发展，然而我们很多企业的文化建设仍停留在这些陈旧的口号上毫无创新。
3、文化建设滞后
随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立,大部分中小企业的机制已经转换,如部分国有中小型民营企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业,成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设却远远没有跟经济体制的改革步伐。
4、忽略企业文化战略
中小型民营企业忙于生计,为了自身不被残酷的市场所淘汰,只能更多的侧重于企业生存,忙于追求短期利益,而对于更加长远的、可持续的远景战略无暇顾及。部分中小型企业领导认为：文化战略是大企业、大集团的大战略,中小企业没有精力、没有人力、更没有资力进行战略方面的规划。“决策层缺乏企业文化建设的战略思考”是大多数中小型企业文化建设缺失的通病。
5、家族式文化的弊病
据中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示：有近80%的企业是家族式或泛家
族式企业。受企业主自身素质的限制，家长制集权管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体。
二、中小型企业文化建设存在的问题
1、片面理解企业文化建设
(1) 将企业文化建设不等同于企业形象设计。
很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化建设理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，殊不知企业文化不能等同于企业形象，进而忽视了企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。
(2) 将企业文化不等同于企业文体活动。
很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3) 将企业文化不等同于政治思想工作。
有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设臵较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于管理者对企业文化内涵的理解存在程度上的差异，许多管理者经常将二者混为一谈，这对企业文化建设造成了非常不利的影响。
(4) 将企业文化不等同于规章制度。
部分中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，规章要遵
守文化要感悟，二者不可同日而语。
2、“企业文化”变成“企业空话”
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，是企业在市场竞争中的发展源动力，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国大多数企业在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，忽视文化建设带动的经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设与经济效益两相脱离无法形成合力，曾是失去了文化建设的根本意义，使企业文化沦为“假、大、空”的虚妄口号。
3、 企业文化建设雷同
很多企业也重视企业文化的建设，但一味模仿、全盘照搬所谓的“先进经验”，而不是通过选择性淘汰、自我消化等方式，将外来先进的文化吸收、转换、达成有机的融合，培育出具有自身企业价值特点的特色文化。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。
三、中小型企业文化建设的对策
1、加强对企业文化建设的正确理解和认识
企业从上到下都要形成共识,认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与,要率先垂范和倡导企业文化,用自己的言行有意识地塑造企业文化,积极成为企业文化建设的领导者,激励者。
2、重视企业文化的创新，推动企业文化的个性化发展
企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、不是企业的外在形象上，而应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，任何外在形象都是围绕这个本质特点来表现的，所以中小型企业在建设自身企业文化的同时，应该结合自身企业的特点，选择适合企业自身的角度，营造出具有一定特色、富有个性的企业文化。
企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断
为企业文化注入新鲜血液，充分保证文化的活力，最大限度的、持续的发挥企业文化的推动作用。
3、加强企业文化建设与经营活动的联系，用文化提高企业效益
企业之所以要进行企业文化的建设，其根本目的就是要促进企业的发展，而不是用于宣传甚至摆设，如果不将企业文化建设与经营活动紧密相联，企业文化的建设也就失去了根基。所以说企业文化的建设一定要着眼于企业的生产经营活动，立足于经营、服务于经营。
4、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神
企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的文化精神。
5、提高员工对企业文化建设的参与性
企业文化建设的主体是员工，所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，唯有如此才能使每一位员工对本企业的文化精神有所了解，逐步使企业文化深入人心。任何企业的员工素质都存在不同程度上的差异，中小型企业尤其如此。员工个人素质的良莠不齐是先天因素，但企业内部要注重培养和提高员工的职业素养，而不是任其发展、不闻不问，文化是种态度，如果不能感知文化的内涵，那文化的建设将从何谈起?在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。
目录
中国企业“加班文化”解析 ........................... 1
【案例】 ......................... 2
一、司空见怪的加班现象 ......................... 2
二、“加班文化”背后的社会原因 ..................... 3
1、就业生存压力大是加班现象泛滥的直接原因 .............. 3
2、企业竞争力匮乏是加班现象泛滥的根本原因 .............. 3
3、企业管理不科学是加班现象泛滥的深层原因 .............. 3
三、对“加班文化”的几种观点 ......................... 4
1、加班文化是一种“杀人”的文化 .................... 4
2、加班文化是一种“剥削”的文化 .................... 4
3、加班文化是一种非法的文化 ..................... 4
四、现代管理中如何对待加班文化 ....................... 5
1、企业不应该倡导“加班文化” ...................... 5
2、企业应为加班现象负主要责任 ................. 5
3、通过管理优化提高工作效率 ..................... 6
参考文献： ............................. 6
【摘要】如今加班已经成为中国企业目前普遍存在的一种现象，成为公司约定俗成的行为准则，加班文化也被许多公司上升到企业文化的高度。本文从企业员工加班的现状及原因入手，浅析现代管理中如何正确对待加班文化。
【关键词】加班 压力 企业文化 科学管理
【案例】
根据《劳动法》的规定，“劳动者每天的工作时间不得超过8小时，用人单位因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后才可以延长劳动时间。”然而，法律的规定被“文化”消解于无形之中。
“中国已经成为了世界上劳动时间最长的国家之一。”“在许多行业，中国员工的劳动时间几乎已经赶超日韩了。”国家劳动和社会保障部的一位专业人士如是说。而全国总工会保障工作部的一位处长则说：“当加班成为一种‘企业文化’的时候，其负作用正在迅速显现。”
上有“严苛”的企业制度高悬，身边有“先进”的工作榜样，大家为了保住难得的职位，不得不忍耐超时加班之苦，加之来自家庭、社会舆论的对于过度工作的褒扬，共同作用之下，促成了难以逆转的“加班潜规则”。这个“潜规则”带来的结果是，过度加班的氛围在社会渐渐弥漫，演变成一种共通的“加班文化”。
上海最新一项调查显示：42%的劳动者处于超时工作状态。“拼命加班”成职场“潜规则”。最近，国内一家门户网站进行了调查。对于“你经常加班吗?”这个问题，近7000名被调查者中，64%“经常加班”，27%“偶尔加班”。从每次加班时间来看，2小时以上的多达78%，而超时加班能获得补贴的员工只占17%。翰德人力资源公司最新调查显示，上海目前有42%的员工每周工作时间超50小时。无独有偶，上海社科院在同一天公布的“上海市员工工作倦怠现状”调查显示，40%的员工对工作表示倦怠。
一、司空见怪的加班现象
当今社会，人们对“加班”二字毫不陌生，许多人或多或少地经历着加班。因为，“加班”在如今这个社会里，俨然已经成了一种文化，许多企业甚至用加班多少来衡量一个员工的敬业度。在关系到员工去留与否、加薪与否、升降与否等方面的关键问题上，加班无疑成了一个重要的考核指标。社科院社科文献出版社最新出版的 2006 年人才蓝皮书《中国人才发展报告3》指出，中国七成知识分子走在“过劳死”的边缘，平均寿命从五十八九岁下降到五十三四岁。
中国已成为全球工作时间最长的国家之一，人均劳动时间已超过日本和韩国。随着加班的“普及”，年轻人死在办公室的例子屡见不鲜，这些已经造成了公民体质危机。
二、“加班文化”背后的社会原因
现在许多上班族用“吃得比猪少，干得比牛多，睡得比狗晚，起得比鸡早”来形容自己的工作状态，同时也表达出一种对疲劳工作的不满。在他们看来，在竞争越来越激烈的今天，要企业员工不加班简直是可望而不可即的事。这一切加班泛滥的背后，有着各种深层次的原因：
1、就业生存压力大是加班现象泛滥的直接原因
就业压力和生存压力大，是导致加班现象泛滥的直接原因。我国人才问题的一个突出矛盾是，人才短缺严重，结构配置失衡。由于人才培养和配置方面的不合理，造成了大量高学历的人才大多留在大城市，不少人学非所用。加之社会处于转型期，随着改革和就业压力的增大，企业员工感到了前所未有的不安全感，工作做不好就会被淘汰，这促使员工们不得不加班。另外不断高涨的物质生活水平与消费，刺激了企业员工更高的物质需要。但正常的八小时工作报酬远远不能满足他们现有的物质需求，于是选择通过加班来实现在短期内获取更高报酬的目的。此外，有些员工的工作能力不强，执行力差，或是不会科学分配时间，许多事情无法在工作时间内有效完成，只有加班。尤其是刚参加工作的大学生以及从国有企业出来的员工，由于以前工作环境和习惯问题，对私企、外企一切以利益为先、讲求高效率的工作模式不适应。这都造成了他们工作效率低下，使得最终不得不靠加班来保证工作的完成。
2、企业竞争力匮乏是加班现象泛滥的根本原因
从当今中国企业的竞争力水平来看，跟西方国家仍有很大的差距，面临着很大的考验。目前，除了少数企业从提高劳动生产率来提高竞争力以外，更多的企业是采用增加工作时间来缩短生产周期的方式来提升竞争力。当今企业中“用一个员工, 给两个人的工资, 当三个人使用”，可见企业为了提高利润, 是尽可能地节约生产成本，尽可能多的榨取剩余价值。从表面上来看，竞争力的确提高了，但从实质上来看，这样的方法绝对不适合企业的长远发展。这种方法没有从根本上解决问题，反而导致员工频繁加班的现状，长此下去，会使员工的工作热情骤减，不利于生产效率的提高。
3、企业管理不科学是加班现象泛滥的深层原因
很多企业几乎是天天加班，这与企业自身的管理水平低下有直接的关系。企业管理不科学，一些企业某些工作的流程设计的不合理，或流程所涉及到的部门责任不明确，致使重复性工作增多，总工作量就相应增长，只有靠加班来完成。企业缺乏管理效率，员工的工作效率自然低
下，因此企业要完成目标任务，只有靠剥削员工的剩余时间来实现。工作量分配不均、重复劳动、过高估计自己的生产能力无一不会造成多余的劳动，导致没日没夜的加班。
三、对“加班文化”的几种观点
加班已经成为一种“企业文化”了吗?仔细想想，确实如此。在很多企业，不辞劳苦、废寝忘食、经常加班的员工常常被当成模范，这些人也总是最受老板的喜爱;相反，谁要是经常按时下班，就会被认为是“不够敬业”，不但自己不自在，而且领导也会侧目„„“以经常加班为荣，以按时下班为耻”——虽然工作制度或员工守则都没有这样写，但无形之中却成了支配员工行为的准则。
1、加班文化是一种“杀人”的文化
近日，微博上一则关于“普华永道25岁女硕士过劳死”的帖子，短时间内被大量转载，“过劳死”这个词再次成为公众特别是年轻白领热议的话题。虽然这名女硕士生前所在公司并未承认“过劳死”的说法，但是之前网络和媒体上已经有了太多有关中青年干部、业务骨干甚至劳动模范等因劳累过度死亡的事例。一时间，许多年轻人感到“人人自危”，有人在网上抱怨“工作很累”、“被加班”„„
这是一种“杀人”的文化。由于经常加班，很多职工处于亚健康状态，甚至积劳成疾、英年早逝。据估算，目前中国每年大约有60万人发生猝死，劳累、生活不规律等是最大诱因。
2、加班文化是一种“剥削”的文化
这是一种“剥削”的文化。延长劳动时间是“剩余价值”产生的关键要素，也是违法企业剥削工人最常用的手段。从这一点上看，“加班文化”只是窃取了企业文化的名字，实际上用的还是古老的榨取超额剩余价值的办法来达到企业的发展。加班文化仅仅是用一个时髦、现代的名字给自己赤裸裸的剥削行为盖上一块遮羞布。所以，加班文化是对真正优秀企业文化的扭曲，是一种伪企业文化。企业文化的约束本来是应该建立在员工对企业文化的认同的基础上的，但是“加班文化”已经偏离了这个方向。它仅仅是用企业文化的约束性来约束员工，而员工并没有产生对加班文化极大的认同。
3、加班文化是一种非法的文化
这是一种“非法”的文化。根据《劳动法》的规定，每天的工作时间不得超过8小时，“用人单位因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后才可以延长劳动时间。”然而，法律的规定被“文化”消解于无形之中。
总而言之，这是一种可怕的文化。“文化”是把“软刀子”，它的力量是潜移默化的。它杀了人，还会让人“无怨无悔”;它违了法，却会让人“心甘情愿”。而解决这个问题，仅仅依靠执法部门的干预远远不够。首要的，劳动者自己要有自我保护意识，自觉抑制那些“损己利人”的所谓“企业文化”。
四、现代管理中如何对待加班文化
1、企业不应该倡导“加班文化”
加班不应该成为一种企业文化，它不符合以人为本的管理理念，长期加班，表明管理者的时间管理做得不够好，对企业危害巨大，不利于人的身体健康，从绩效方面来讲，会在整个公司形成人浮于事、办事拖拖拉拉的习惯，使公司的经营效率降低。加班能比别人付出更多，才能拥有更多的市场话语权;公司发展不成熟，迫使高层要加班;加班是高层管理者的一种自觉行动，甘心为公司付出。当加班演变成了一种“文化”， 便显得“高尚”起来， 逍遥于法律约束之外了。
企业管理人员要清醒认识到员工逃避一切加班、忽视必要的工作职责固然是错误的，但变成“上班拼命，下班睡觉”的工作机器，更会与丰富、有益的社会生活隔绝。常识表明，连续加班会影响生产效率，不仅消磨身体，还会导致员工步入思维和文化的真空。只有将企业的价值观和员工的所求很好地结合，才能让企业健康持续地发展，否则光靠加班的方法只能让员工心生厌恶，反而影响了效率，造成没必要的内耗，没有哪一个企业可以真正靠着“加班文化”从小发展到大。管理者在管理中要清醒地认识到加班对企业的利弊，并对之进行权衡。
2、企业应为加班现象负主要责任
企业是加班的发起人，实施主体，在加班这个问题中，企业应该负主要的和直接的责任。企业要承担社会责任。企业发展不仅是发展老板、资本家，也有发展劳动者，发展社会幸福的责任。但调查中，只有1/4企业重视员工的健康问题，而大多数企业则对此“并不在乎”。随着加班成了普遍现象，必然会造成企业社会责任的失落。若企业的社会责任失落了，必然引起社会经济不健康发展的危机。因为若企业存在长期的、经常性的加班必然影响社会经济的和谐发展，于是社会经济就必然走上血汗发展之路，这是一种不健康的经济发展模式，最终会在知识经济时代被挤入深渊。企业应实施科学管理。企业的工作流程完全可以合理设计或进行持续改进，以及明确规定各部门或各个人员的责任，使职位和职权相一致。这样，企业的管理透明度高，各环节的衔接流畅，重复性工作减少或消除，效率自然提高，也就无需加班。
3、通过管理优化提高工作效率
要提高工作效率，减少加班，企业管理者应该多下功夫。首先，解决企业管理环节繁多，工作量分配不均的问题。企业要根据自身的企业特点，建立或改善管理模型，制定管理制度，尽量减少或取消不必要的管理环节。在进行工作量分配的时候，管理者应该综合多方面的因素，充分考虑到人力物力的状况，不能盲目分配计划，以免获得事倍功半的结果。其次，克服企业中的管理混乱的现象，尽量减少重复劳动。充分利用现代科学技术手段，实现管理职能的自动化，实现公司范围内的信息资源共享，快速、便捷地进行沟通交流，既节省企业的物质成本，还可以节省时间成本。另外，企业还要加强对员工工作能力以及时间管理能力的培训，员工工作能力提升了，时间管理有效了，效率自然而然地就上去了。企业要尽可能地控制加班，因为加班越多效率越低，久而久之就形成了恶性循环，造成人力物力的大量浪费。
参考文献：
[1]2006年上半年中国企业员工加班现状调查报告，新浪财经，2006，07 .
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[3]高路. 谁来制约可怕的“加班文化”[J]. 中国社会导刊，2006, (17) .
[4]冯来周. 论超时加班产生的根源及治理对策[J]. 工会理论研究(上海工会管理干部学院学报)，2007，(04) .
[5]李冬洁. “加班文化”成职场潜规则[J]. 人民论坛，2006，(13) .
管理学大师彼得.德鲁克曾经忠告美国的投资者们: “ 在中国最大的商机不是在制造业, 而是服务业。”目前, 无论是发达国家还是发展中国家, 服务业在国民经济中的比重都呈上升趋势。对大多数经济体来说, 服务业是增长最快的部门。而要使服务行业健康有序的发展, 对服务性企业来说, 构建自己的企业文化至关重要。
“企业文化”是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是社会文化与组织管理实践相融合的产物。 首先, 企业文化并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩, 而是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态。从一定意义上说, 企业文化就是企业管理的文化。
其次, 企业文化不可能脱离企业这个组织而存在, 是一种组织文化, 企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的, 与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
最后, 企业文化是一种经济文化。企业文化是企业和企业员工在生产经营过程和管理活动中逐渐形成的,并为企业生产经营服务的。如果离开企业的经济活动, 就不可能有企业文化的形成, 更谈不上形成优秀的企业文化。
企业文化对于企业最大的意义莫过于:“文化可以创造利润。”有专家指出, 企业文化在下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素。
企业文化是企业的灵魂, 是企业活动中的一个统帅, 是企业行动的指南。在企业经营活动中, 它具有一种无法替代的核心作用。优秀的企业文化不仅明确了企业的发展目标, 而且对企业全体员工的行为、价值取向起到积极的引导作用, 使员工自觉或不自觉地认同、接受企业的价值观, 自愿遵守企业规章制度, 对本企业产生归属感、自豪感和使命感。同时, 通过共同价值观和科学制度来激励和约束员工, 从而把个人融入到集体中, 增强企业的凝聚力。正如《企业文化》一书中所强调的：“我们认为员工是公司最伟大的资源, 管理的方法不是直接用电脑报表, 而是经由企业文化的暗示, 使文化成为引导员工行为的有力工具, 它帮助员工更好地工作。”
在现代市场经济的发展中, 竞争充斥着每个角落, 企业只有凭借自身的实力才能生存发展下去。而企业文化对外反映出来的企业精神面貌、企业环境、产品质量、管理水平等, 从不同侧面反映了企业的形象, 如同企业的一面镜子, 向社会展示出企业的形象, 影响着企业的生存和发展。正如《财富》杂志评论员文章指出：“世界500强胜出其他公司的根本原因, 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。”
可以在全球范围内成功的企业, 长盛不衰的原因无外乎以下几个方面: 优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而服务性企业不同于生产性企业,其一,它提供的产品主要是无形的服务, 第二,它提供服务的过程体现着生产、消费、销售的同步性, 第三,它提供的服务具有强体验性,第四,和这种体验和提供服务的环境有着密切的关系。生产性企业与服务性企业的这些本质上的差别,使两者在企业文化上表现出很大的差异。总的来说,生产性企业构建企业文化是以优质产品为导向, 产品价值通常体现企业的价值观、精神面貌等, 为顾客提供更大的让渡价值是其核心。而服务性企业由于企业人员更多地直接面对客户, 为客户提供服务, “以人为本”的理念更加凸现。所以,服务性企业则以优质服务为导向, 以“服务文化”作为企业文化构建的核心内容。
我国服务行业企业文化建设刚刚起步, 发展很不平衡, 东部沿海地区及大型服务行业企业文化建设较好, 而西部经济欠发达地区和规模小的服务行业企业文化基本没有; 很多
企业说得多, 做得少; 表面的多, 深层的少。服务行业企业文化建设的重要性仍然没有引起广大服务性企业经营管理者足够的重视, 还需要进一步加强和引导。
服务行业中许多大企业集团已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容在积极推进, 有的设立了企业文化部, 有的将文化建设列入其发展规划。但相当一部分企业存在着纸上谈兵, 工作计划和工作内容脱节的现象, 虽然有计划, 但是没有真正地开展企业文化建设工作, 没有发挥企业文化应有的作用力, 从而缺乏凝聚力和实效性。
许多服务性企业的管理者盲目照搬生产性企业的一套, 通过各种紧缩手段节约开支、降低成本, 同时, 扩充销售人员队伍, 最大可能地争取新客户, 以扩大销售。这样的经营者主观地认为, 只要抓好销售与成本, 企业就是成功的。殊不知服务性企业不同于生产型企业, 服务性企业的生命是服务质量, 而这种服务质量的提升必须依靠企业强大的“服务文化”来支撑。
从我国服务行业的用工现状看, 很多企业存在着对员工疏于培训甚至不培训的问题。而服务行业属于劳动密集型产业, 劳动者的进入门槛相对较低, 企业的这种宁可不断的换人, 也不愿意花成本进行员工培训的做法, 进一步使得服务人员素质恶化。大量服务员不把其所在服务企业视为职业发展的舞台, 而只是暂时的落脚之地。在很大程度上讲, 服务员有 优质服务与我无关
浅析企业并购重组与文化整合
无锡恒驰电器制造有限公司 马杰 张清
企业并购重组是经济发展的一个重要趋势，在西方已经有100多年的历史;我国的企业并购重组现象始于20世纪80年代。二十多年来，大致经过了从政府的指令性合并到政府指导性兼并;从企业自发的救济式并购重组到战略性并购重组;从强弱型并购重组到强强型并购重组;从不成熟的并购重组到逐渐较规范的并购重组的发展历程。进入21世纪以来，受全球经济一体化的趋势的影响和企业制度变革的冲击，企业间的并购重组愈演愈烈，无论是规模还是数量都远远超过以往。如今，企业并购重组已经发展成为一种较为普遍的经济现象，进入了快速发展的阶段。然而，有许多方面因素影响并购重组的成功率，并购重组充满着风险。笔者认为，企业并购重组的成功与否取决于并购重组后的整合，特别是文化整合决定企业并
购重组效果的很关键的因素。因此，对文化整合的研究应当作为提高企业并购重组成功率的重要课题加以重视。
一、企业的并购重组的本质与动因 1.企业并购重组的本质
企业并购重组是企业兼并、收购及重新组合的简称。它是企业为获取目标企业的部分或全部控制权，而运用自身可控制的资产去购买对目标企业的控制权，并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。简而言之，企业并购重组是在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
企业一切经营活动的根本动机在于获取利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购重组是企业的一种投资行为，如同其他经营活动一样，企业并购重组的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购重组行为是资本运
营行为，是企业控制权的交易。之所以并购重组的各方买卖企业控制权，是因为并购重组各方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购重组成本，并购重组将不会发生。企业并购重组引起的直接结果就是被并购重组企业的法人地位消失或控制权被改变。因为并购重组方只有通过上述方式才能体现和行使对被并购重组方的控制权，也只有通过对被并购重组企业组织结构的重新安排，才能贯彻和体现并购重组方的并购重组意图、经营思想和经营战略，从而使并购重组的目标与其效益能顺利有效地实现。
2.企业并购重组的动因
企业并购重组已作为资源优化配制、企业发展壮大和快速扩张的工具或手段而被广泛采用。实践证明，企业并购重组是经济发展的一个重要趋势，是企业做大做强的一种战略选择。
仅以我国钢铁业为例，近几年来，大连钢铁与抚顺特钢重组为辽宁特钢;辽宁特钢与黑龙江省北满铁钢跨地区重组，组建东北特钢集团，成为国内特钢霸主。攀钢在兼并成都无缝、收购成都钢铁后，正式重组四川长城特钢公司，成为西南“钢铁航母”。 2005年7月国家出台的《钢铁产业发展政策》对我国钢铁产业集中度作出规定：到2010年，国内前10位钢铁企业集团钢产量占全国钢产量的比例在50%以上;2020年达到70%以上。自2005年8月份以来，我国钢铁企业大规模并购重组开始提速，出现了如鞍钢与本钢联合重组成立鞍本集团;邯钢与舞钢重组;武钢收购鄂钢，并以合资注册新公司的形式重组柳钢;唐钢、宣钢、承钢三大钢铁企业联合成立新唐钢;首钢与唐钢战略合作;宝钢与马钢战略联盟;等等。可以预计，随着《钢铁产业发展政策》的实施，以10大钢铁企业为主的战略重组必将推动我国钢铁产业结构大调整，钢铁企业间的并购重组将会出现一个新的高潮。
企业并购重组的动因虽然较为复杂，但主要的动因在于自身发展的需要以及适应市场环境变化的需要。主要体现在：一是实现规模经济效益;二是提高市场占有份额;
三是实现多元化经营;四是实现低成本扩张;五是获得专门的资产。
二、文化整合对企业并购重组的影响
所谓文化整合，就是将不同企业已经开发的全部文化资源，根据完整性、系统性和有序协调的原则，进行整理、提炼、升华，达到最优化的整体效果，塑造出具企业特色的现代文化体系。
1.文化整合关系到企业并购重组的成败
——文化整合的直接动因是文化差异。当来自不同企业的文化在一个新的企业交汇时，会程度不同地出现文化冲突。要
使不同企业的文化相互协调，在统一的价值观的作用下保障企业运行，需要经过一个融合和变革的过程。企业文化整合就是使不同文化彼此协调、相互适应的过程，也就是企业内部异质文化经过一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和模式的过程。经过整合，占主导地位的企业文化从某些异质文化中吸取有用的特质，产生为一种新的企业文化。
——文化整合是对某种内生或外来的文化进行吸收、同化。当不同特质的企业文化经过冲突和选择，必然会在内容和形式上发生变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，组成新的文化体系。企业文化整合实际上就是不同文化的融合或重新组合。如日本的公司在构建企业文化时，就吸收了中国“鞍钢宪法”中的“两参一改三结合”精神，并在此基础上，创造出了充满活力的具有日本特色的民主管理文化。
——文化整合既包括企业内部各个层次的、各个局部范围内的文化整合，也包括企业整体范围的文化一体化。企业文化作为一个整体所具有的特质，可以使它与其他企业或组织的文化相区别，即使在一个企业的内部也存在着相互不同的职能机构所拥有的职责权限、所处的不同地理环境，从而出现“大文化”下面有“小文化”的现象，要使这些“小文化”服从“大文化” ，就需要进行企业内部的文化整合。
并购重组成功的重要标志是企业并购重组后能焕发出新的生机和活力，能在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。要达到这个目标，仅仅依靠“硬件”的组合是远远不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成败，是影响企业并购重组战略与长期经营业绩的关键因素。在并购重组后整合战略中，文化整合是相当重要的，可喻为新组织的DNA。并购重组双方不同的文化差异所带来的价值观和管理风格的不同便成为影响并购成功的重要障碍。据资料统计，在全球范围内，资
产重组的成功率只有43%;我国企业的并购重组成功率，有人估计在80%，也有人统计在50%。而那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起源于新企业文化整合的失败。可见，文化整合已成为影响企业并购重组成败的非常重要环节。
2.文化整合的效果关系到企业的发展
企业文化作为企业全体员工的群体意识和价值取向，在很大程度上引导着企业的发展走势。企业不断创新和发展，是每个企业的追求。但在不同的企业文化背景下，企业会有不同的发展理念、会有不同的发展追求和发展模式。企业并购重组，是要在整合物质要素过程中，整合企业发展的理念，整合文化要素。
企业文化力是推动企业前进的原动力。文化整合影响企业的发展的模式和效率。不同企业文化引导下的企业发展模式选择是有很大差别的，在市场经济环境下，任何为寻求发展而进
行的决策，都存在一定的风险。虽然人们在决策中，总是千方百计地避免和降低风险，但风险大、成功后的收益也大的诱惑，往往驱使人们在决策中敢于冒险去寻求发展。敢于冒险是企业求得成功的一种必备心理素质，但过于冒险有时也会导致更大的失败。相反，不寻求短期内大的利益，但注重步步为营、步步成功，从短期看，发展速度可能慢一些，从长远看，企业则会立于不败之地。这种侧重冒险和侧重稳健的不同决策理念，实际上是在不同企业文化起着支配作用的。如果这两类企业发生并购，不能将两种经营理念进行有机整合，则会导致企业决策中要么急于求成，要么犹豫不决，如果能够将这两种观念有机地融合在一起，既不失冒险创新精神，又保持稳健扎实作风，则会从总体上加快企业的发展速度。企业的发展效率是由多种要素共同作用的结果，其中最关键的是各要素之间的协调和融合。不同背景的企业、不同企业的文化，独立地看可能是成功的，但如果将两种成功的文化简单地叠加在一起，则未必会产生一种成功的企业文化;如果处理不好，两个单独看
是成功的文化，合在一起反而会产生“1+1<1”的结果。这种状况的出现，必然会影响企业的发展效率。
3.文化整合关系到企业其他方面资源的整合
在现实中，企业并购重组后的整合，人们首先看中的是资产、债务和市场等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。企业生产体系的整合，从工艺上讲，是物质要素利用效率的提高，但如果没有人的因素起作用，即使不出现不同生产管理模式的冲撞，也会造成物质要素利用效率的降低。因此，在企业并购重组的要素整合中，需要企业文化整合与其他要素整合的匹配。文化整合是其他方面整合的基础，文化整合得好，则有助于其他方面整合的顺利推进;文化整合不及时，则会影响甚至阻碍其他方面的整合。
三、企业并购重组中文化整合需要注意的几个问题
1.摆脱文化整合的误区：资本实力代表文化优势。
这种情况最常出现在企业并购重组时，获胜的企业会认为自己是胜方文化就一定会有优胜，于是就觉得失败一方必须无条件的遵从。这种没有考虑到并购重组方的实际情况的做法是非常危险的。结果可能不只是并购重组的失败，也有可能原企业都会赔进去。这种例子在现实中并不是没有的。很多企业就是因为这个原因而导致并购重组失败的。
企业文化作为一个抽象的概念，它更多的是企业结合自己本身的实际情况而提出来的，就像每个人都会有每个人的特点一样，企业文化也并不是只有一个模式。当一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为，不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。也就是说，企业文化的建立要结合实际的情况，并不是经济上的优胜就意味着文化的优势。
2.合理规避文化风险。
企业并购重组无论是对于企业还是对于个人，都是一场大的变革，预示着企业及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯发生大的变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突，形成文化风险。
员工首先会注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起他们的注意，容易产生感知差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，于是员工会开始得出带有结论性的东西，导致差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别，容易产生放大后的差异。当一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是在发生冲突时。
当一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感，而且会在企业制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此出现疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。
企业并购重组后，必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购重组态度表现不一。实践表明，不管表面是多么公平、圆满的并购重组，总有一方企业认为自己是“输家”，而另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购重组中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购重组后经营管理中的阻力。如果员工对待并购重组反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会
表现出对抗和不屑，这些会加大并购重组成本，给并购重组带来阻碍和困难。
3.增加主导文化的宽容性。
企业主导文化即并购重组企业的文化，其开放性和宽容性至关重要。主导文化如果与并购重组企业发展的现实相脱离，与并购重组企业特别是与被并购重组企业员工的思想实际格格不入，就会造成主导文化在教育与引导企业员工的作用上有效程度不高，导致被并购重组企业员工的逆反心理，加剧企业价值观的混乱现象。因此，并购重组企业的主导文化要增加面向实际的开放性，结合变化了的社会环境、企业新情况和被并购重组企业员工价值观念、心理素质的实际，及时调整主导文化的内容和方式，接纳一些合理化程度较高的新观念和新规范。要实现价值评价标准从冲突性观念模式向多元化观念模式的转变，增加主导文化的宽容性。要承认一个不同价值观地带的存在，承认存在着既不高尚也不卑鄙、既不大公无私也不损人利己这类属于合理和正当范畴的价值观念，从而使并购重组企业的主导文化更适应多种经济成分、多种利益格局和多元化并存的社会现实。增强主导文化的宽容性，要特别正视企业亚文化。它们有时与主流文化一致，有时则不一致甚至相矛盾。一个强有力的文化的企业会有意识地发展亚文化，因为当大集团的利益与小集团的利益互相投合时，就会成为一个强有力的经营管理工具。
4.强化员工认同感。
一个企业就是一个群体，企业效益的大小、竞争力的高低、财富的强弱，与其说取决于人员的多寡，倒不如说取决于群体合力的大小。企业文化的功能就在于尽
可能地在组织中“整合”群体智慧，“放大”群体合力，来获取企业的最佳效益。增强员工对并购重组企业的认同感和归属感，需要循序渐进，多管齐下;需要“虚功”实做，扎实推进。一是抓正面宣传。充分发挥宣传思想工作的优势，正面引导，释疑解惑，使广大员工逐步达成共识;二是抓人格感化。通过管理者的言行，传播一种优秀企业行为规范、企业形象的信息，以自己的人格力量去感化广大员工。三是抓继续教育。以并购重组企业发展为方向，以员工岗位成才为基点，以被归并企业中的骨干为重点，建立全方位、立体式的教育培训体系，开展具有鲜明并购重组企业特色的诸文化活动，营造良好氛围;四是抓办实事。特别要注重解决员工所关注的共同性问题，集中办几件作用大、影响大、员工欢迎的事情，以“企业为大家”营造出“大家为企业”的共存共荣的共同体，使广大员工对并购重组企业的认同感和归属感不断得以巩固和强化。
5.致力企业文化的创新。
文化整合并不是并购重组的目的，最终是要经过“扬弃”最后形成新的优秀的文化。彻底解决企业并购重组后文化问题，构建适合企业并购重组后发展的新文化，必须进行企业文化的创新。当具有不同文化的企业并购重组在一起，无论采用那一种并购重组模式，其双方的原有文化或多或少都要发生变化，都会受到对方文化的影响。所以，进行文化整合的目的不仅是要解决并购重组引发的文化冲突，更重要的是要进行文化的创新。实现企业文化的创新，并购重组双方企业的员工，特别是高层管理者，要转变观念，积极借鉴和接受对方企业文化中优秀和合理的东西，塑造新的企业理念、价值观念、企业精神和道德风尚。要倡导广大员工努力学习，创新学习、学习领会企业并购重组的目的和意义，学习新企业文化、新知识、新技术，实
现自我超越。在企业中形成一种自觉和积极主动的学习风气，树立现代化的学习观念，真正将企业建成为学习型、创新型组织。
企业并购重组过程不仅是企业有形资产优化组合的过程，更重要的是企业文化的优化组合过程。笔者认为，如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键，并购重组中的企业文化整合与创新则是企业并购重组成败的关键所在。在文化整合过程中，正确选择文化整合的内容、模式又是文化整合的关键所在。当然，企业并购重组整合过程中的管理也是个复杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购的成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。总之，在现代企业并购重组战略中，必须十分重视并购重组后的文化整合与创新。
当代企业并购重组是一个热门话题，进入二十一世纪以后我国企业面临着内外竞争的双重压力，企业间的并购重组不可避免，如何提高我国企业的并购重组成功率，是摆在我们面前的重要课题;同时跨国的企业并购重组又在不断变化发展，并购重组的动因、内容和文化整合的方式方法也在不断的翻新。所以，对企业并购重组以及并购重组后文化整合的研究是一个永恒的课题。
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论文
进入21世纪以来，受全球经济一体化的趋势的影响和企业制度变革的冲击，企业间的并购重组愈演愈烈，无论是规模还是数量都远远超过以往。如今，企业并购重组已经发展成为
浅析企一种较为普遍的
经济现象，进入
业并购
了快速发展的阶
重组与段。然而，有许
文化整多方面因素影响并购重组的成功合
率，并购重组充满着风险。笔者认为，企业并购重组的成功与否取决于并购重组后的整合，特别是文化整合决定企业并购重组效果的很关键的因素。因此，对文化整合的研究应当作为提高企业并购重组成功率的重要课题加以
重视。
在以优兼劣的案例中，我们通常认为：优势企业经过长期激烈市场竞争的锻2
案列3
炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精
“企业
神、经营理念、
多头重价值观念等内容组中企的完整的优秀的业文化企业文化，而劣的撞击”更
势企业的企业文名 为 化一般则具有消极、滞后、零散
“企业文化在
的特点。当两个并购重
企业之间发生并
组中的购时，不同企业融合进文化的撞击很容化” 易造成合并后的
公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，并购企业与被并购企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。
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