如何解决团队冲突

第1篇：如何解决团队冲突

如何解决跨文化交际下的中西文化冲突

【摘要】随着文化的不断发展、社会的进步，中西文化交流中还存在着一定的问题。跨文化交际问题已经成为当前对外贸易的重要问题，文章从传统习惯、价值观念、思维方式等方面切入，具体分析在生活中的不同体现，探究在文化交流中背景文化所占的地位及交际者在文化差异的敏感程度，找到问题并提出相应的解决措施，以促进不同地区间的文化交流。

【关键词】跨文化交际;中西文化;文化冲突

【作者简介】张晓雯，对外经济贸易大学。

跨文化交际（intercultural Communication）是指不同文化间的相互交流。由于地域不同，文化也存在一定的差异性，例如我国各地的方言。文化差异是各地区、国家文化发展趋向不同所造成的。文化的差异性有利有弊，文化的差异是不同地区的人文环境、人文特点的体现，对世界文化多样性提供了基础，促进了不同地区间的相互交流，与此同时，文化的差异又导致不同文化间的联系出现限制，由于文化差异，两个地区的人不能够进行很好的交流，一定程度上文化差异阻碍了文化共同发展，不加以制止会形成文化交流冲突。
一、中西文化差异原因

中西文化差异在对外贸易当中体现的淋漓尽致。由于文化交流的障碍，在言语上任何的不当行为都能导致贸易交易的失败，严重的会产生文化冲突。文化差异主要体现在以下方面：

1.传统习惯的差异。中华民族文化众多，各民族文化发展同求存异，在语言方面的体现尤为直接。受文化内涵的影响，会出现一词多义的现象，因此在文化交际中常常因为言语误会导致交际出现问题，基于此在进行文化交流前，甲方要对乙方的地域文化进行调查研究，掌握该地域内的文化内涵，了解文化所承载的内涵，才能高效的进行文化交流，促进相互间的共同发展。

以色彩为例，在中国红色一般含有喜庆色彩，在婚礼、过年尤其凸显。中华传统文化中新人出嫁一般采用红色秀禾服，装压岁钱所使用的红包，都体现了红色在我国的文化地位。而在西方文化中，红色的贬义程度较强，是火与血的联想，象征着残暴、流血的同时又代表着激进与暴力。白色在中国传统文化当中富有悲伤的色彩，只有在逝世或者比较悲伤的层次使用，而西方文化恰恰相反，白色被认为是纯洁的代表，在婚礼主题上被普遍采用，中国的婚纱也是由此发展而来的。由于传统文化的差异，导致中西方在交流过程中容易产生误会。

2.核心价值观的差异。交流能力的强弱与价值观之间存在着必然的联系，受价值观的影响，人与人之间的处事方式、交流模式都不尽相同。价值观的产生来源于生活中的文化引导，由于文化存在差异性所以价值观也不可一概而论。从概念上讲，价值观并不具有形体，只是思想观念通过语言之类介质的一种表达，在生活中往往一个人的谈吐、处事风格能够直接的反映出价值观念的高低。

以血缘关系为例，中国文化受儒家思想影响，尊师重教、长幼有序。晚辈对待长辈要使用敬语，用以证明尊重长辈，在家族关系中，相应的尊称用来指代家庭中的某位亲人，在社会关系中，以年龄来区分陌生人，年长的老人同样采用“爷爷、奶奶”等尊称，直呼其名会被默认为没有教养。但西方文化截然相反，他们认为尊称只在有血缘关系内的家族中使用，对于社会人士，以直呼其名的方式表示亲切，主张人人平等的社交观念。两者之间没有对错，特定环境中培养出来的不同的价值观念而已。

3.思维方式的差异。由于中西方地域差异、文化背景差异的存在，中西方各自的思维方式也存在一定的差异。东方人的思维方式比较注重感性，西方人的思维逻辑则是偏向于理性，他们对于某件事物的感知并不会受其他因素的影响，完全取决于个人的认知，中国人对于陌生事物的逻辑思维，主要是依靠大环境下的影响进行判断，很少加入个人情感色彩。逻辑思维的差异必然对文化交流产生影响，狭隘性认知会直接导致交际的失误。

以日常用语为例，无论东西方哪个国家，日常生活中的交际用语是必不可少的，但思维方式的差异导致了生活用语方面也有一定的差异。西方人在问候语当中偏正式，东方人偏口头西方人还常以天气、新闻等话题问候，而这些问候语在中国人之间的使用频率却不高。在中国，问候语以疑问句居多，比如朋友或熟人见面时常会说“吃了吗”“忙什么呢”“去哪儿呀”。实际上，这些问话并不是真的提问，说话者也并不想知道答案，这些语句是与“Hi”含义一致的一种问候方式。但由于西方人的思维方式有别于中国人，他们对此大惑不解。因此，只有了解中西文化差异，才能确保跨文化交际顺利进行。
二、跨文化交际的必要性

跨文化交际是指不同文化背景下的人进行的互动交往。显而易见，无论在那种大环境下，交际都是不可缺少的存在，小到幼儿园里的朋友，大到国家领导人之间的相互访问，都是跨文化交际的体现。交际是人类生存、社会活动、文化传承的要素，它不受任何文化的约束，但却影响着人们的交际水平。

随着我国对外开放，交流的日益深入和扩展，越来越多的人需要经常与不同文化群的人进行接触和交往，跨文化交际策略已经引起了越来越多人的重视。现在我们需要对不同文化间如何发挥跨文化交际策略进行认真深入的研究。来自不同文化本经的人们走到一起，交际必然会出现故障，及时有效的克服这些交际障碍是跨文化交际取得成功的关键。这对促进国际间的文化、政治、经济交流有着及其重要的意义。

任何一个种族，民族或文化群体，不管其自身的文明程度怎么样，他们都拥有一个固定的文化判定模式，即以自己的文化判定模式为标准，去判定不同文化群的行为规范是否正确或恰当。因为一种文化使人们明白这个世界到底是什么，什么是好的，人們因此认为自己的文化价值观是正确的，来自不同文化的人群，由于不同的文化价值观和外事方式，因此往往导致相互不理解，同一种行为规范在不同的文化范围中会产生不同的看法。
三、跨文化交际下的中西文化冲突的对策

1.掌握跨文化交际的惯例。相对于地域文化而言，国际惯例的独立性在文化交流中更加具有实用性，是协调跨文化交际的重要手段之一，所以交际者在不能掌握对方文化精髓的时候，要尽量掌握多种国际惯例。国际惯例不依托于任何一种地域文化，是相对独立的国家文化，在交际中，文化交际是必不可少的交际流程，作为交际者，了解的国际惯例越多，交际过程中产生的文化冲突越少，交际结果更如人意。

2.转变文化观念 培养第三种文化。在文化交流中，要尝试转变思想观念，打破固定的思维模式，探寻第三种文化。文化之间的差异是必然，是不可能随着时间的流逝而进行融合的，第三种文化的培养使得文化间的交流求同存异，使交际者更加灵活、从容的面对文化交际。东方之间的跨区域交际是在大的文化背景下进行的，相对的文化差异对交际者双方影响甚微，但随着我国经贸的不断发展，对外贸易是我国重要的经济手段之一，中西方之间的文化冲突更加棘手，双方之间共同作出让步，使得文化冲突逐渐淡薄，文化交流更加顺畅。

3.理性认识西方文化。文化冲突是在文化交际中不可避免的，只有加强对不同文化的学习，掌握多种文化，才能从根本上解决文化冲突这一问题。在我们的潜意识思维中会想当然的认为我们的思想文化是绝对正确的，但是在进行跨文化的交流当中，这一认知又遭到了打击，为此，在进行跨文化交流时，我们不能随心所欲地、无所顾忌地发表言论，学习西方文化知识，通过了解其文化的禁忌和内涵，来提高自身跨文化沟通的能力。但是对于西方文化的学习一定要有理性思维，要正确汲取其中的精华，不能忘掉自己文化的“根”，要合理地吸收和接纳不同的文化。
四、结束语

所有文化的产生都是具有其独特性的。由于人的惯性思维，在语言表达上往往以自身所处的环境为背景，但由于中西文化差异的存在，日常生活中的方方面面都存在着差异，在本国文化熏陶下所形成的传统习惯、价值观念、思维方式来理解并使用所学语言，这就不可避免地在跨文化交际过程中造成交际障碍及冲突。

为有效的促进中西文化的交流，要求交际者尽可能的掌握对方所处环境的文化，从根本上杜绝文化差异的存在。随着经济的不断发展，我国已经已经发展成为贸易大国，越来越多的留学生选择我们国家，这也就要求我們学生在学习专业知识的同时要利用课余时间学习不同地区的文化，提高自身的知识掌握程度，只有增进人们对不同文化的了解，并以求同存异的思想消除对异文化的成见甚至敌意，才能避免文化冲突，促进中西文化的交融和跨文化交际的顺利进行。

参考文献：

[1]张雪萍.论跨文化交际中的中外文化差异[J].参花（文化视界）， 2012（07）.

[2]林琳，韩华丽.关于跨文化交际中的文化冲突问题的分析[J].人力资源管理，2017（07）.

[3]宋晓惠.跨文化交际与中西文化冲突[J].科技信息（科学教研）， 2008（14）.

[4]杨云嵋.浅议跨文化交际中如何避免中西文化冲突[J].硅谷， 2009（07）.

作者：张晓雯

第2篇：团队冲突的管理策略

在美国著名导演朗·霍华德(Ron Howard)1986年拍摄的电影《打工好汉》(Gung Ho)的结尾,日本老板简短的一句“A good team!”为这家驻美日企里美国人与日本人之间激烈的冲突画上了句号。正如团队成员之间可能出现冲突一样,构成组织的团队与团队之间也可能出现冲突。组织内的团队面临的问题,除了如何有效地达成团队和组织的目标与满足成员的需要,还要考虑如何建立团队与团队之间的良好关系。

团队冲突的涵义与性质

团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。20世纪40年代之前的传统观点认为,所有冲突是不良的、消极的,是破坏性的,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成组织、团队、个体之间的不和,破坏良好关系,影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期,人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都是与生俱来、无法避免的。因此,我们应该接纳冲突,发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出,过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝,因此可能使组织缺乏生机和活力,适当的冲突反而有利于组织的健康发展。“鲶鱼效应”非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。

从冲突的性质来看,团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有:冲突双方对实现共同的目标都十分关心;彼此乐意了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有:双方对赢得自己观点的胜利十分关心;不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少,以致完全停止。一般来说,组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

团队冲突的产生原因

导致团队之间冲突的原因很多,只有对症下药,才能改善和优化团队之间的关系,提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。

◎ 资源竞争

组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下,会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。例如,企业里生产部门与销售部门的冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

◎ 目标冲突

每一个团队都有自己的目标,而这些目标都是为了实现组织的目标,因此,每个团队都需要其他团队的协作。比如,市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是,各个团队的目标经常发生冲突。例如,营销部门的目标是吸引客户,培养客户忠诚,这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本,减少开支,以尽可能少的资源生产尽可能多的商品,而这就不能保证商品质量。因此,营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

◎ 相互依赖性

相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上,一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞,或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的,不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化,越容易产生冲突。例如,生产部门希望采购部门尽可能增加存货,以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货,以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。

◎ 责任模糊

组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位,出现谁也不负责的管理“真空”,造成团队之间的互相推诿甚至敌视,发生“有好处抢,没好处躲”的情况。

◎ 地位斗争

组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位,而另一个团队视其为对自己地位的威胁时,冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突,例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

◎ 沟通不畅

团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的,如果沟通不够,或沟通不成功,就会加剧团队之间的隔阂和误解,加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败,正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。

管理团队冲突的方法

要有效管理团队之间的冲突,需要遵循以下三条原则:第一,要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励,破坏性冲突则应该减低到最小程度;第二,要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突,要分别采用不同的管理对策;第三,充满冲突的团队等于一座火山,没有任何冲突的团队等于一潭死水,因此既要预防团队之间的冲突,也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种:

◎ 交涉与谈判

交涉与谈判是解决问题的较好方法,这是因为:通过交涉,双方都能了解、体谅对方的问题,交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲,要将冲突双方召集到一起,让他们把分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,最终选择一个双方都能接受的解决方案。

◎ 第三者仲裁

当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时,可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理,也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

◎ 吸收合并

当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时,实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由,进而与实力较强的团队完全融合为一体。

◎ 强制

即借助或利用组织的力量,或是利用领导地位的权力,或是利用来自联合阵线的力量,强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如,朱镕基总理刚刚上任时,东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施,只用了26天,清理拖欠款125亿元,东北问题基本解决。

◎ 回避

当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时,组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果,冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”,因此自觉由冲突转向合作。现实生活中,警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

◎ 激发冲突

具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时,强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式,通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构,提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

◎ 预防冲突

具体方法有:加强组织内的信息公开和共享;加强团队之间正式和非正式的沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建立合理的评价体系,防止本位主义,强调整体观念;进行工作轮换,加强换位思考;明确团队的责任和权利;加强教育,建立崇尚合作的组织文化;设立共同的竞争对象;拟订一个能满足各团队目标的超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

作者：王圆圆

第3篇：基于团队冲突管理的高职院校科研团队绩效提升研究

[摘要]科研团队建设是高职院校提升其科研实力和核心竞争力的高效能途径，团队冲突问题是建设富有凝聚力和竞争力团队的重要议题，有效利用团队冲突的积极作用是提高科研团队绩效的有力手段。团队冲突管理的目的在于团队运行过程中有意识地促成具有建设性意义的合作型冲突行为，尽量规避具有破坏性意义的竞争型冲突行为和回避型冲突行为。团队冲突管理过程中，促成适度的任务认知冲突、规避关系情绪冲突，构建任务冲突、过程冲突、关系冲突相互转化的正反馈机制，是提升高职院校科研团队绩效的重要途径。

[关键词]高职院校;科研团队;团队绩效;团队冲突

[作者简介]阮小葭(1978- )，女，广西宾阳人，广西交通职业技术学院，讲师;梁金江(1967- )，男，广西上林人，广西交通职业技术学院，教授。(广西 南宁 530023)

[基金项目]本文系2019年度广西高校中青年教师基础能力提升项目“高职院校科研团队绩效评价体系研究与实践”的阶段性研究成果。(项目编号：2019KY1343)

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目前，随着高等教育的普及化发展与国内总体生源的逐步萎缩，高职院校不断受到来自上下、左右的压力和挑战：一方面，地方普通本科院校转型培养应用型技术技能人才，中职、技校和职教培训中心兴起;另一方面，高职院校群体内“百舸争流”，各类国际化教育蓬勃发展。高职院校在招生就业之“入口”“出口”两端均面临诸多难题，为了获得更好的生存和发展空间，争取到更多的发展资源，必须进一步強化内涵式建设，积极提升核心竞争力，以期跻身一流或重点高职院校建设方阵。高职院校的竞争力表现在多方面多层次，但核心竞争力主要体现在人才培养质量和科研能力方面。高职院校想要跃阶式提升科学研究能力，建设富有凝聚力和竞争力的科研团队是重要途径。在科研团队建设过程中，如何有效利用团队间、团队内的冲突是重要议题。由此，本文尝试从团队冲突管理的视角出发，对高职院校科研团队绩效提升的途径展开探讨。

一、团队冲突与团队绩效

1.冲突与团队冲突。冲突是不同主体对客体所期望的结果或处置方式存在差异而引发的心理和行为上的矛盾对立过程。传统观念中，冲突总是被理解为只有负面作用、应该尽量避免的某种斗争;现代认知中，冲突则被认为是组织生活和生命的一部分。冲突理论认为，冲突对组织不是仅有负面影响，而是可能产生不利影响，也可能起到促进作用。这种影响是正向的还是负向的，主要取决于冲突的类型以及对冲突的处理方式。

团队冲突指团队内部、团队之间在完成共同任务的过程中，由于个人目标、价值观、资源分配等差异而产生的对立或不一致。团队冲突的分类模式因研究视角的不同而有所差异。从对象维度出发，可以分为任务冲突、过程冲突和关系冲突。其中，任务冲突是指团队成员对任务的目标和方法持有不同想法而引发的冲突，侧重在对任务的看法和结果的差异;关系冲突是因人际关系的不和谐而引发的冲突，常表现为团队成员之间情绪上的紧张;过程冲突可以界定为团队成员由于认知差异在团队任务实现过程中产生的冲突，强调的是完成某项工作或任务方式的差异。从结果维度出发，可以分为认知冲突和情绪冲突。其中，认知冲突是团队成员对团队共同目标持有不同观点而产生的冲突，主要与任务相关;情绪冲突是团队当事人由于人际关系紧张所引起的冲突，多由个性摩擦引发。冲突的结果维度(认知/情绪)与对象维度(任务/过程/关系)，可以构建出团队冲突六大类，即任务认知冲突、过程认知冲突、关系认知冲突、任务情绪冲突、过程情绪冲突、关系情绪冲突，它们之间有其相互影响关系和转化机制。

2.绩效与团队绩效。绩效对个人或组织效率具有积极或消极作用，其内涵的界定因研究视角的不同而有所差异。现有文献对团队绩效的理解主要立足于结果、行为、潜力、综合角度等方面。通常，结果论认为团队绩效是团队工作的产出，也是完成工作任务的情况;行为论认为与目标相互关联的行为均可称之为绩效;潜力论认为绩效不仅是工作结果的表现，更是团队成员潜力和素质的体现;综合角度论认为团队绩效包括行为、产出和结果，由横向维度的潜在绩效、行为绩效、结果绩效，与纵向维度的个体绩效、团队绩效、组织绩效构成的过程。另外，很多学者认为团队绩效既包括团队设定目标的完成情况，也包括团队各种有形无形的投入，还包括团队在达成目标任务过程中呈现出的各种结果。

3.团队冲突对团队绩效的影响。大量的实证研究发现，任务冲突对团队绩效具有显著的正向促进作用。团队发生任务冲突时，某个或某些成员提出的不同观点和建设性批评有助于提升团队整体的决策质量，而且任务的冲突能够促进团队内部的及时沟通交流、消除误会、信息交换，增进对任务的正确理解和共识，从而提升团队成员的工作满意度和绩效。这种积极作用能否形成，关键在于任务冲突发生期间是否出现关系冲突。但任务冲突与团队绩效的关系呈“倒U形”，即任务冲突过高或过低都可能导致团队绩效的降低。关系冲突与团队绩效呈负相关关系，并且这种负向影响非常显著。关系冲突干扰团队成员的工作，引发紧张对立情绪，降低工作满意度，导致工作绩效下降。过程冲突也会对团队绩效产生消极影响，任务实现过程中由于成员职责不分明、分配不合理等所引发的冲突，会降低团队成员之间的信任度，乃至加剧团队冲突。在团队工作推进过程中，这三类冲突通常会相互转化。一般是任务冲突最先发生，当任务冲突得不到有效解决时，团队成员可能对任务冲突产生的负面意见进行合并加工而引发情绪上的冲突，过程冲突也往往伴随着情绪上的冲突，这时任务冲突或过程冲突就会转化为关系冲突。在这些冲突的转变过程中，团队文化、团队氛围、团队信任、团队凝聚力等因素能够起到一定的调节作用。

适度的团队冲突能够激发团队的创新活力，提升团队的决策质量与执行成效，激励团队内的个体与整体共同进步。过低或过度的团队冲突均具有破坏性，不利于团队创新或者妨碍团队目标达成。采取措施刺激过低团队冲突、抑制过度团队冲突，可以发挥团队冲突的正向作用，减少团队冲突的负向作用，有助于实现利用团队冲突提升科研团队绩效的目标。因此，如何利用团队成员的异质性互补优势，如何充分发挥任务冲突给团队带来的积极影响，以及如何规避任务冲突引发关系冲突，均是高职院校提升科研团队绩效需要重点研究的课题。

二、高职院校科研团队及其绩效管理

1.科研团队与高职院校科研。科研团队是以科学研究与探索、技术研发与应用为研究方向和目标的一种团队类型。组建高效能的科研团队，需要注重知识技能互补、目标有吸引力、岗位职责清晰等关键因素，架构以科研带头人为核心、科研骨干为主体、专业人才和辅助人员相适配的人才梯度建设体系，通过构建科学合理的评价机制、有效的激励机制，促成团队围绕其科研目标团结协作、互促并进。高校的四种类型研究，即发现的学术研究、综合的学术研究、应用的学术研究、教学的学术研究，均属于科研的范畴，其中应用型高校和职业技能型高校一般侧重于应用的学术研究。

高职院校是职业技能型高校，主要培养服务区域发展、面向产业第一线需求的技术技能型实务人才。2019年《国家职业教育改革实施方案》明确提出，高职院校要培养服务区域发展的高素质技术技能人才，尤其重点服务中小微企业的技术研发和产品升级。高职院校科研归属于应用的学术研究和教学的学术研究，既具有和高校科研一样的特征，又具有职业教育的类型特色。一方面，高职院校科研工作侧重于服务地方经济，重点和目标锁定在应用性的研究，在技术知识的产生、传播、归属及发展的整个过程中，通过产教融合等方式突出其独具的个性、地方性、应用性和开放性特色;另一方面，高职院校科研工作既有对高职院校发展规律的深入研究，又有立足地方特色对整个产学研用过程体系的研究与实践，强调教师和学生共同参与研究、研教相长，从而充分发挥高职教育的人才培养、科学研究、社会服务和文化传承功能。

随着内涵建设的持续推进，当前越来越多的高职院校已经意识到，没有科研的支撑，就很难建成特色或优势学科专业，校企合作和产教融合也难以进入深层次，人才培养质量和适用性方面也就难以满足社会的需求。科研团队的建设发展可以弥补高职院校办学功能定位的短板、带动学科和专业群发展、提升科研实力和核心竞争力。通过建设富有竞争力的科研团队，并借此构建能够聚集和培养人才、开展交流合作的科研创新平台，高职院校可以有效地解决发展过程中遇到的难题。

2.高职院校科研团队的绩效管理。科研团队绩效考核评价是高职院校科研团队管理的主要内容，包含学校层面的科研管理和团队层面的项目管理。科研团队绩效考核评价不仅与学校的科研管理水平、科研团队的考核和激励有关，也与科研团队能否在学科建设和人才培养中发挥作用、科研项目的目标能否达成、团队成员的目标能否实现息息相关。

从学校科研管理层面看，科研管理部门代表学校履行科研团队管理职能，对学校科研团队的建设发展负有责任。学校科研管理部门在科研团队绩效管理中，想要获得对高职院校科学决策和科研团队良性发展具有建设性意义的绩效评价效果，需要采取参与式科研团队绩效评估机制，在科研团队建设过程中建立共同参与、分工合作的关系，通过绩效管理来促成科研团队的良性发展。学校科研管理部门在团队的项目实施过程中乃至团队的整个生命周期内的参与，可以使科研管理人员进一步了解实际科研情况和问题，有助于更好地建立起与科研团队特点相匹配的评价体系，形成高水平的技能考核能力;也有助于科研团队改善其组织和管理能力，促进团队成员相互之间的交流合作，以及更有效地实现科研团队与科研管理部门的沟通。另外，根据国务院印发的《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》，高职院校科研管理部门需要建立和完善基于信任的科研管理机制、注重创新质量和贡献的绩效评价体系，并根据高职院校科研的特点和科研团队建设的目标和任务，对科研项目的管理实行绩效分类评价并加强评价结果应用。

从科研团队自身管理层面看，科研带头人需要根据团队科研项目的类型和特性，考虑团队结构的合理性、绩效管理方法的科学性、团队管理的有效性，建立健全科研团队内部管理制度和运行机制，包括团队及成员的科研工作绩效考核评价、成员成长路径和团队激励机制等方面，营造分工合作、互助互促的科研氛圍。

三、基于团队冲突管理的高职院校科研团队绩效提升途径

冲突管理是通过调整团队的冲突水平来实现对团队绩效的影响，有效的团队冲突管理可以提升团队的绩效水平。冲突管理可分为合作性、竞争性和回避性三种类型。合作性的冲突管理是团队成员相互合作实现共赢发展，对团队绩效产生积极影响;竞争性的冲突管理是团队成员因个人利益而忽略冲突对他人的影响，激化矛盾引发新的冲突，从而降低团队绩效;回避性的冲突管理是团队成员虽然知道冲突的存在，但采取不作为甚至逃避的消极处理方式，会对团队绩效产生负向影响。对科研团队进行冲突管理的过程中，科研管理部门与科研团队需要构建合作性的团队规范，引导、激发和护持任务冲突的正向效应，建立合作互促循环并实现绩效提升的良性发展;同时，还要尽可能地避免竞争性和回避性的处理方式，防止由消极行为引发关系冲突的恶性循环现象发生。

在团队冲突管理视域中，从冲突结果和冲突对象两个维度所构建的六大类冲突的角度出发，可以找准科研团队绩效提升的具体策略。团队冲突管理的目的就是在团队运行过程中积极促成具有积极意义的合作性冲突的产生，尽量避免具有消极意义的竞争性和回避性冲突。同时，团队冲突管理也要从学校科研管理和科研团队自身管理两个层面着手策划及推进。

1.激发任务认知冲突。任务冲突能够引发团队成员反思、深思与沟通，促进团队成员激发新思路，有助于拓宽思路，而思路开阔是团队取得高水平质量决策、形成浓郁创新氛围的前提。任务冲突对团队绩效的正向影响受到任务特征、冲突水平、相互依存度、团队冲突行为规范、绩效评价方式等因素影响。鼓励认知冲突，即鼓励因对团队共同目标的不同观点的深入讨论和认知理解，有利于思想碰撞、集思广益，增强团队内聚力的中介作用，可以对团队绩效产生正向影响。因此，激发团队的任务认识冲突，对于学习型团队、团队创新特质、团队创造型心智模式的形成均有积极影响，能显著提高团队绩效。明确团队任务目标和绩效反馈、保持团队开放性、支持团队合作、避免冲突转化等有助于形成适度的任务认识冲突，营造有利于凝聚力形成的团队文化和科研氛围。鼓励团队成员关注出现的任务问题，独立思考工作中的问题，勇于提出自己想法和异见，也是形成并保持适度的任务认识冲突必不可少的。

2.转化任务情绪冲突。情绪冲突一般会引起团队成员间的不信任感，削弱团队的凝聚力，对团队绩效产生负向影响。任务情绪冲突是因科研任务问题而产生的情绪冲突，对团队绩效产生影响。积极的情绪能使团队成员倾向于采取较为妥善的方式处理冲突，改善冲突的消极影响，提高团队绩效;消极的情绪有可能导致团队成员采取非理性行为，拒绝沟通和合作，降低团队绩效。建立高信任度的团队是引发积极情绪的一个重要途径，团队信任感有利于调节消极情绪乃至引导消极情绪转化为积极情绪，从而提高团队绩效。

3.利用过程认知冲突。过程认知冲突是过程冲突与认知冲突的交集。过程冲突表现为团队成员对工作责任、团队目标的完成以及内部权利的分配存在不同意见，一定程度上反映出团队内合作交流的顺畅性。低水平的过程冲突有利于团队成员各抒己见，进行有效的资源分配，产生正向的团队绩效影响。但冲突程度的不断加深可能会使团队成员相互猜疑，降低工作配合度和工作效率。高校科研团队的一个特点是团队成员职责、资源配置由科研带头人确定，因此过程冲突较少出现。但是，认知也是影响团队间合作顺畅性的因素，在此前提下，需要给予团队成员表达意见的权利，明晰个人工作责任、团队工作目标完成过程、团队内部权责分配，有助于发挥认知冲突对绩效的正向影响，提升团队绩效。

4.消减过程情绪冲突。过程情绪冲突是过程冲突与情绪冲突的交集。过程冲突的起因在于团队成员的认知差异，可能对团队绩效产生消极影响，但高校科研团队的过程冲突较少出现。情绪冲突的起因在于团队成员人际关系上的紧张对立不和谐，而情绪冲突对团队绩效的影响有积极与消极之分，情感信任度对团队绩效具有正相关关系的调节作用。因此，消减过程情绪冲突主要是减少消除科研项目实施过程中出现的情绪冲突;同样的，也可以通过构建团队信任感和归属感来消除消极情绪的负向影响。

5.防范关系认知冲突。关系冲突由团队成员的个性差异所引起，可能引起团队整体关系紧张，与团队满意度是负相关关系。关系冲突发生时，团队成员的相处变得不愉快，团队科研氛围变差，团队创新潜力难以充分发挥。防范关系认知冲突，需要加深团队成员对科研项目的認知理解，有意识构建和谐的团队成员人际关系，引导团队成员养成健康的思维习惯和行事方式。同时，营造公平公正公开的团队氛围，构建和而不同的团队文化，培养团队的协作精神和归属感，使团队成员长期处于融洽状态。

6.避免关系情绪冲突。关系冲突、情绪冲突与团队绩效之间的关系均是负相关，因此在六种冲突类型中，关系情绪冲突对团队绩效的负向影响是最大的，应避免出现这类冲突。在科研团队运作及科研项目实施过程中，科研管理部门的监管、协调与引导，科研带头人的冲突认知、冲突管理意识和冲突处理方式，对于促进科研团队成员选择低冲突策略行为，缓解和消除科研团队其他冲突向叠加消极情绪关系冲突的转化，避免关系情绪冲突产生，有重要影响。

对于团队冲突的管理，除了需要构建目标明确的任务机制及管理评价体系，科研管理实际中还可以加强任务认知、情绪规范、沟通协作、信任培育等指导，同时通过对沟通机制、价值观、管理能力、分配机制的整合，以整合式的冲突管理策略来促使冲突各方同时关注自己与对方的利益，以解决问题的态度来实现合作，有效提高团队成员及团队整体的绩效。另外，科研团队在各阶段面临的任务和目标是变化的，因此出现的冲突类型和对冲突的处理策略也会有所不同。一般而言，团队建设早期的冲突处理方式多为竞争性的，而团队成员经过磨合后更多采用建设性的、合作性的处理方式。

[参考文献]

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[7]张良久，周晓东.高层管理团队冲突：一个动态的分析模型[J].软科学，2006(3)：69-71，85.

作者：阮小葭 梁金江

第4篇：团队冲突与协商解决

关于《团队冲突与协商解决》学习心得

良好的团队关系是保证工作顺利开展的首要条件，积极、及时、正面的解决团队冲突，才能保证工作的有序开展，激发团队成员最大潜能，从而提升团队协作能力。因而，学会解决团队冲突的办法就显得十分重要。

一、 要深入了解判断团队冲突。 一) 找出冲突的原因。

要弄清楚团队成员之间产生冲突的原因，是因为工作中的资源竞争还是争权夺利产生的冲突，还是因为工作中的目标冲突、责任模糊、分工不明确或沟通不畅等原因导致了冲突的发生。

二) 弄清冲突的类型。

如团队成员之间大打出手、口出恶言、互不相让则属于激烈冲突，如成员之间愿意合作，但互相压抑着情绪则属于消极冲突。

二、 掌握冲突的处理方式。

一)做好团队管理工作，正确的处理团队成员冲突。

1、交涉谈判。

首先，当冲突发生时，我们要尽快与冲突双方进行交涉，针对冲突具体原因进行裁判。沟通时可根据冲突的大小和激烈程度，选择分别沟通或将冲突双方叫道一起共同沟通。一般激烈冲突适合分别沟通，待冲突双方冷静下来后可再安排到一起共同沟通协商解决。沟通过程中，我们需要了解冲突产生的具体原因，找出冲突双方分歧，分析冲突原因，寻求解决方案。

2、强制裁定。当冲突双方的矛盾较大，主要矛盾又很明显，冲突双方各不相让，已经影响到正常工作，仅靠正常调解依旧无法解决问题时，我们需要利用自己的领导权限进行强制裁定，以免冲突和矛盾影响到正常的工作。但要注意的是，虽然裁决是利用自己的领导职权进行的，我们也不可武断，不了解事情经过就妄下断言，这样容易导致更严重的冲突和结果。此外我们还要注意在强制裁定的过程中，尽量不要出现偏帮现象。

二)分类处理。

1、回避冲突。

在团队冲突微不足道时，我们可以采用回避冲突的方式进行调解。例如因为抢用传真机而造成的一时不快，或是在讨论需要立刻解决的问题时，由于意见不一致而发生争执，这些情况都不属于原则性问题，我们可以采取回避冲突的方式进行解决。此外，如果可以由他人有效解决的冲突时，我们也可以选用回避冲突的方式进行解决，这样对团队矛盾的解决也能有个缓冲。另外，当冲突发生的时间并非最佳解决时机时，我们也可以选用回避冲突的方式来解决冲突。

在采用回避冲突冷处理过程中，我们要审时度势。冷处理时间过短，当事人火气未消，心情无法平静，就会难以听进劝解;冷处理时间过长，反而会坐失良机，使矛盾复杂化和扩大化，甚至导致难以收拾的局面。所以我们要时刻注意事态发展情况及矛盾双方状态变化，避免使矛盾沉积、恶化变成不治之症。随后，我们需关注双方的情绪和状态进展，采取延缓解决的方式进行，待双方冷静下来并自觉转变后，有可能不需要我们过多处理，双方便由冲突转向合作。同时在劝解的方式上，要更多的从情绪管理角度出发，劝解当事人以和为贵、采取换位思考的方式来解决问题。

2、相互迁就。

使用原则：有时候为了团队的稳定，我们在处理团队冲突时会考虑使用相互迁就的处理方式，这样利于平衡团队成员之间的关系，让大家和谐相处。

1)在处理一些对紧急而不重要的冲突时，让矛盾双方相互迁就，既然不是重要的工作，那么就不值得为此破坏成员之间的关系，加上工作要求又比较紧急，大家相互谦让，矛盾冲突就会缓和。

2)有些冲突的解决是可以让团队成员从自身错误中学到经验和教训的，这个时候则更需要互相迁就，把冲突矛盾当作一种学习机会，没必要非争出高出对错。

3)下属能够融洽关系。当融洽和稳定至关重要的时候，我们在解决矛盾时，一定要以谦让为主，将整体的和谐稳定放在首位，从大局出发，让双方将个人矛盾为了团队和谐暂时放下。

4)当团队发生冲突时，为了事后让冲突双方建立起责任感，我们也可以选择相互迁就的方式。 在运用相互迁就这种类型解决团队冲突时，通常我们的处理方式是：要通过沟通，让冲突双方能够在冲突的矛盾对立面上，各自妥协退让、降低自己的要求。如果双方在冲突时发生了争执、吵架的情况，我们一定要告诫对方出现矛盾时，要就事论事，不提旧账。

3、精诚合作。

精诚合作的处理前提是双方的工作不紧急而重要，在处理时需要综合不同下属的意见，并且要遵循成员双发的利益都很重要的原则来处理冲突事件。正确的处理方式是：让冲突双方各退一步、尊重对方、学会看对方长处、再寻找双赢的合作方案。

三、 明确冲突的处理底线。 一) 允许范围。

包括团队成员之间因个性差异造成脾气不和、任务失败、个别关系好而略微疏远他人导致的冲突等。

二) 不允许范围。

包括团队成员之间拉帮结伙、推卸责任、核心价值观差异、企业文化不认同、团队中挑拨离间而产生的冲突。

第5篇：如何解决渠道冲突解读

一)渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1)垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价;许多下游渠道成员缺乏商业信用;以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。 2)水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一

1)窜货的原因主要由以下几点：

①规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。 ②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。

③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。

④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。 ⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。

⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货。 ⑦公司内部原因：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。

2)控制窜货常规技巧

①渠道合理规划：根据企业的目标，研究消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估，最后建立企业合适的渠道模式。 ②过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关心经销商的销售目标是否完成，更要关心达到目标的过程和手段，帮助经销商完成销售目标。比如：直接帮助经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等，而对经销商的考核不但注重回款销量;而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满意度、新客户开发等等 ③回避年底红包、高额返利：避免“台阶式返利”政策，采用组合返利政策，除了销量折扣外，还同时采取现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。

④物流识别——产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货;其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。 ⑤合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内;此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格;同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。

三)工业产品渠道窜货的特点和解决 工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方;但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。 工业品项目销售中，经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进;或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办?厂家在项目中究竟支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比如“项目代理商代理资格评估表”，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。 渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家鼓励和默许的。比如：某一区域的代理商销售状况差市场空白点多(但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象)，厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到一定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。

北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。

厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个： ①厂家直销 ②区域总代理 ③区域经销

④区域总代理+分销 ⑤区域经销+分销 ⑥加盟连锁 ⑦专卖特许

从厂家直接进货价格不一定低的原因：

不论哪种渠道，厂家首先要保护自己的利益：保护自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样保护了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品;另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己打败。

出厂价也是有规矩的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要保护代理商的利益，你就是跑到厂家也是等于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。

如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。这就形成了钱多就有竞争力的现象!

最好的办法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。

如果货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店附近的批发市场拿货，如果货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。

拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样?还是才赚20块，但如果你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样?你卖一件的利润是成倍的涨，并且好的衣服还能卖出你的信誉，就像 HYDROGEN服装 品牌，只要穿得好了，他就会一直买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣传。

现在的时代最好是找个牌子货比较好，优势：

一、利润空间大。

二、批发数量小。

三、质量有保证。

两种避免渠道冲突的策略： 多点多仓联合配送策略

目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。 这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货;第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。

渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。

上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者在网站上购买商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。

要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。

京东案例：

在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食”一开始不得不到处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最后由厂家指定经销商以优惠价格给京东供货，并提供售后保障。前提是，京东不能再到处串货，接收厂家的业务指导，打击互联网串货。

现在，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。

接下来，刘强东要解决的是物流问题。由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，未来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小成本。现在，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。

虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者喜欢，厂家就没法停止供货。更重要的是，刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。这让厂商们开始喜欢上了京东这个“小情人”。

从成本上来说，京东显然比国美苏宁更有优势。“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。”京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。

几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。

与京东作为综合类网上购物商城——涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C(计算机、通讯和消费电子)产品的销售。

为了满足追求“眼见为实”的客户需求，王治全在全国多个城市开辟体验中心，并设立仓库备货，只要是网站上在售的商品，用户随时可以上门验货自提。

为什么昂贵的电器可以在网上出售，而且竟然很受消费者欢迎? “最根本的原因还是消费者意识的转变，在这方面，淘宝网功不可没，它教育和培养了用户群。”王治全说。他分析说，低价是网店受欢迎的另一个原因。所以，尽管国美、苏宁已设有网店，但其销售价格要和线下卖场保持相对一致，比京东和世纪电器网的同类

产

品

价

格

依

然

要

高

。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳;壮而好学，如日中之光;志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第6篇：领导者如何管理团队冲突？

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团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。

当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。 你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。

第7篇：冲突 可以毁掉一个团队

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部门经理与下属为各自的方案争执不下，最终演变为将下属调离。这样做的合理性经得起推敲吗?下属坚持己见有错吗?如果你是主管，你会选择什么样的方式呢?

王经理的烦恼

最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。

先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。

两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。

他没有想到这个副手成了他的“敌人”。

当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。

按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。

实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。

歧视下“冲突回避”

这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。

在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。

管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符;在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升;还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断的拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。

根据心理强化规律，组织内部所产生的不同观点通常会有以下两种遭遇：正强化和负强化。通过激烈的讨论和交流，不同意见得到多数成员的理解和肯定，并加以采纳实施，这就是正强化。反之，通过讨论和交流，也可以使得持不同意见的成员了解其观点的不合理性，引导员工正视错误，从而确立正确的观点，此即负强化。

在组织内部，心理强化的途径主要是通过“冲突”得以实现的。 一般说来，冲突按其性质可以分为两大类：一类是恶性冲突，也可以称其为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。还有一类冲突称为建设性冲突或良性冲突，即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。

GE公司前任CEO杰克。韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。

桌面上冲突的两面性

冲突的两面性：良性与破坏性。当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了。而冲突的破坏性来向也将以一种乘数的将就影响着一个组织一个团队的发展。

要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，然而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。

事实上，组织内部所产生的不同观念还会有第三种也是最坏的一种结果，即“消亡”，由于内部沟通机制的不畅，员工的不同意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最终趋于平寂。

那些表面上看起来“一团和气”的组织最令人担心。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。

对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。

对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效的实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的。

在一个公司里，下属与上司的“冲突”，难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“冲突”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现为有三：

首先是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就是能团队一批将领。最困难的时候大家都逃跑，还有萧何帮他追韩信呢。

其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。

第三是做事与做人应当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，毫无道理。

第8篇：库冲突解决办法

1、打开tinyxml工程。 打开项目属性，将“配置属性-->C/C++-->代码生成-->运行时库”设置为“多线程调试 DLL(/MDd)”(因为新工程的设置是这样子)。 重新编译tinyxml工程得到tinyxml.lib，拷贝到VS2005的VC的lib文件下。

2、 打开项目属性，在“配置属性-->链接器-->命令运”的“附加选项” 把tinyxml.lib加上去。

3、仍有"LIBCMT"冲突错误存在，在 “配置属性-->链接器-->输入-->忽略特定库”中把libcmt.lib添加进去 或者 在“配置属性-->链接器-->命令运”的“附加选项”添加上 /NODEFAULTLIB:libcmt.lib

4、重新编译，通过。可以顺利使用tinyxml类操作了。

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上一篇：linux command

下一篇：LINK : warning LNK4098: 默认库“LIBCMTD”与其他库的使用冲突;请使用 /NODEFAULTLIB:library

1>正在链接...

1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void * __cdecl operator new(unsigned int)" (??2@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new.obj) 中定义 1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void __cdecl operator delete(void *)" (??3@YAXPAX@Z) 已经在 LIBCMT.lib(delete.obj) 中定义

1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void * __cdecl operator new[](unsigned int)" (??_U@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new2.obj) 中定义 1>nafxcw.lib(afxmem.obj) : error LNK2005: "void __cdecl operator delete[](void *)" (??_V@YAXPAX@Z) 已经在 LIBCMT.lib(delete2.obj) 中定义 1>d:XXXXXXXXTest.exe : fatal error LNK1169: 找到一个或多个多重定义的符号 解决方法: 参见 http://support.microsoft.com/kb/148652/zh-cn

原因在于nafxcw和LIBCMT冲突了, 解决方法就是先link nafxcw.lib即可。

具体操作方法: 工程属性 "连接器"->"输入"->"附加依赖项"里面输入"nafxcw.lib"，这样VC2008编译时会先链接nafxcw.lib，问题就解决了。

补充一句:这是在使用静态MFC库时, 常常出现的错误。 一般要么是通过改为使用动态MFC库,要么通过上面的方法来解决。

错误 1 error LNK2005: "void * __cdecl operator new(unsigned int)" (??2@YAPAXI@Z) 已经在 LIBCMT.lib(new.obj) 中定义 uafxcw.lib setup

问题解决：

在项目属性页-》连接器-》命令行-》附加选项中 添加/force

就可以正常通过编译～

DESCRIPTION 语句不支持目标平台

1>.Release/GINA.dll : warning LNK4088: 因 /FORCE 选项生成了映像;映像可能不能运行

第9篇：冲突处理与矛盾解决 教案

课题：冲突处理与矛盾解决 课时：1课时 课型： 分组讨论 授课老师：冯进云

一、教学目标

1、 使学生掌握处理好自己矛盾和冲突的方法;

2、 能妥善处理矛盾和冲突;

3、 能有效的防范冲突的发生;

4、 培养学生在和同学相处过程中的修养和品质。

二、教学重难点

1、了解化解矛盾冲突的方法;

2、妥善处理好矛盾冲突。

三、教学过程

将学生分为四个小组，每个组选出一个发言者，一个纪律委员。并从中选取几位同学做表演准备。

1、 由老师主持，问：同学们生活中都遇到过矛盾和冲突吗?你们都是如何解决的?(每组讨论5分钟，给出建议，由发言者发表本组观点)(共10分钟)

2、 老师对每组的观点给予表扬和指导，并给出几个不同的场景，由选出的几个同学来表演。观看的同学必须要把场景中冲突发生的原因和应该如何处理写出来，并分享给大家。(20)

3、 老师总结：

冲突往往会造成不和、动荡、混乱、矛盾和误会，破坏班级的和谐和稳定。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一。能妥善处理冲突是我们获得成功的技能之一。每种人际关系都会遇到一些摩擦和矛盾。某些人遇到的比别人更多一些。有些是开玩笑式的，有些是令人讨厌的。但是也有一些是永无休止似乎不能解开的矛盾类型。一旦发生矛盾冲突，我们可以采取以下方法步骤来解决：

(1).调动理智控制自己的情绪，使自己冷静下来。 (2).用暗示、转移注意法。

(3).在冷静下来后，思考有没有更好的解决方法。 (4).化解冲动后注意提醒自己。

总之，化解矛盾冲突要明确矛盾冲突发生的原因;沟通协调一定要及时;善于询问与倾听，努力地理解别人。冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢?所以我们知道，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。

4、此外，在平时的学习中，我们还要采取有效防范矛盾冲突的预防策略，如：

(1).加强自我学习，树立科学的世界观、人生观和价值观。 (2).学会“合作”。 (3).正确认识职业紧张。

(4).加强自身的个性修养，减轻心理紧张感。 (5).积极主动，拓展能力。

(6).正确定位自己的角色，积极转换角色。

(7).加强人际沟通，在群体生活中体验自我价值和生活乐趣。

(8).进行心理咨询。

(9).做好学生的思想工作是尤为重要的工作。 结束语：

希望同学们在日常学习交往中，能控制好自己的言行举止，文明交往，和谐相处，大事化小，小事化了。共同营造一个和谐温馨的班级体。