如何保持团队稳定性（精选8篇）
好的业务能够吸引到好的人才;而好的人才也能创造出好的业务。
成功的公司在这方面形成了良性循环，相反糟糕的公司形成了恶性循环。
保持团队的稳定性说来容易，其实对于每一个优秀的研发经理和公司CEO都非常具有挑战性，尤其是员工很多时候并不能意识到这一点和理解领导层的压力。就好比单身汉不能理解父亲的心情一样。
然而在家庭的未来面前，父亲责无旁贷。
团队稳定性涉及到很多方面的内容，比如公司文化、员工激励、招聘流程、团队建设、职业规划、技能培训和备份等。下面谈谈个人的感想。
招聘
招聘是团队建设的源头，一个公司从无到有，从小到大，每一步成长都离不开好的招聘。
您应该尽可能避免在源头上就引入了不稳定的因素，这就需要制定完善的招聘流程和人事制度并不断根据市场情况作出调整。
比如您带领的是500强公司中的研发团队，那么您需要的人才最好不要太有个人想法和创业的精神，在大部分情况下，您要招聘的是偏好工作稳定性、好的薪酬福利以及开放的企业文化的员工。而为一个创业公司招募员工则不尽相同。下面是一个简单的checklist，来设定一些问答测验。不要认为测验很准，因为应聘者可能会撒谎或者迎合面试官。但没有测验，您完全主观的判断会给公司带来更大的紊乱和随机性：
*)上班地点和居住地距离(异地上班几乎都是权宜之计;而超过1个半小时路程且家庭地址固定的也需要慎重考虑)
*)朋友在哪里工作？
*)对上海生活成本如何看待？是否曾经考虑过回到家乡二线城市发展？
*)是否有考研、移民或出国深造的打算？
*)是否有更好的Offer？(如果有的话，根据公司实际情况衡量一下是否可以提供有竞争力的薪酬和福利)
*)如果是创业公司，可以询问对方是否有承担压力和风险的心理素质和客观能力;如果是大公司则相反需要探询对方是否正在规划创业、是否有更大的个人理想？
*)对公司薪水、福利、期权和股票如何看待？
*)偏好什么样的企业文化？能否接受项目原因的加班？
*)个人规划和公司职位之间是否比较契合，是否愿意根据公司实际情况调整自己的技术方向和学习新的技术？
总之，把握好招聘，您就成功了一半。这一点很难。
企业文化
好的管理者除了熟知管理科学(比如软件开发领域的开发模式、项目管理理论)和拥有丰富的实践外，
您必须做到洞悉并承认人性的弱点，而不是逆天行道。管理者要有比大多数技术人员更高的情商。
要构建好的企业文化，您可能需要考虑如下几点：
*)大部分人都不喜欢加班，因为工作只是生活的一部分，每个人都有亲人、朋友和个人爱好，在工作上花费
更多的时间就意味着牺牲一部分生活，
倡导生活和工作之间的平衡毫无疑问是一个吸引人的公司文化。
*)大部分人都希望有一个轻松开放的工作氛围，不喜欢被kick ass着工作。那么除非很有必要，不要轻易去踢员工的“屁股”。
您可以通过喝下午茶、聊一些家常、组织集体活动、体育比赛、旅游、生日party等方式来活跃团队氛围。
*)大部分人都喜欢被表扬而不是训斥。那么切忌不要当着很多员工的面训斥一名员工。而不要吝啬对员工做得好的地方给予鼓励，效果超出您的想象。对于错误的地方，从帮助员工提高和改进的地方针对事情本身详细列出错误和建议，切忌不要下一个员工无能这样空洞而简单的结论。
*)优秀的人喜欢从事有挑战性的工作，不愿意重复单调机械的工作。给优秀员工设定一个120%的目标，鼓励员工完成并给以适当的激励。让优秀员工主导新项目的开发或新技术的调研，充分调动员工的积极性和工作热情。给有领导力的员工带领team和project的机会，并着力培养他们，使他们成为您的得力助手，当然您要注意员工的能力是一方面，品德更关键，过河拆桥、不诚信的人，您永远不要给他机会。
激励
激励的方式有很多种。对于创业公司而言，最富激励性和想象空间的无非是期权。可能薪水很低，但是承诺较多的期权。当员工想象着通过自己以及大家的艰苦奋斗，公司2、3年内能够登录Nasdaq时，动力是无穷的。如果能够登录中国的创业板，动力会更高，因为我们的创业板市盈率高，有大批无私奉献且极具投机精神的股民撑腰。这些期权通常是分成若干年兑现的，因此可以凝聚员工在一家公司长期工作。对于已上市公司而言，比较好的方式是给绩效优秀的员工股票奖励。除了期权/股票之外，您还可以设定合理的项目奖、季度奖、年终奖、优秀部门活动经费、加班补贴等措施。最后但也许是最重要的一点，领导者要在精神层面上不断鼓舞团队，要有远大的理想和描绘诱人的蓝图，要有坚定的成功信念，要相信您的团队正在从事着一项伟大的事业，每位员工都将成为公司元勋。
职业规划和培训
要关心每一位员工的成长。给他们成长的空间。这包括技术方面的培训，也包括职位的上升。大的公司可以提供英语/日语培训、付费技术培训。小的创业公司可以鼓励大家互相学习，知识共享，营造学习型的团队。职业规划要按照每个人的技术特点、性格和能力来制定。通常有技术型方向(se->sse->designer->architecture->master->scientist)、管理型方向(以开发为例：se->sse->team leader->project manager->department manager->section manager->director->CEO)、技术管理方向(se->sse->technical leader or development leader->R&D manager->technical director->CTO)。
合理的流动性和技术备份
人往高处走，水往低处流。社会规律决定了公司员工不可能一成不变。在强调稳定的同时也鼓励合理的流动(包括公司内部岗位的重新选择)。这出于两个方面的原因。一个是员工追求更好的个人发展而选择另外的产品线或者跳槽。一个是公司认为员工不称职而进行合理的职位调整或淘汰。作为团队管理者而言，最幸运的事情莫过于有一群有责任心、有能力而且能够朝夕和谐相处的员工。但优秀员工的成长速度，常常会超出公司的成长速度，现有的环境无法提供更好的机遇和空间给优秀的员工，这样的员工早晚会有自己的选择。公司管理者能够做的是一方面尽可能给出更好的薪酬以延长这个时间，使员工能够最大程度为公司创造价值;另一方面要做好关键技术的备份工作，骨干员工需要承担起更多的技术培训和知识共享的任务，把自己的知识技能更好的传达给下面的工程师，避免离开后给公司或团队带来过大的冲击。能力差、工作态度消极的员工则面临着被公司辞退的风险，对于影响了整个团队氛围和工作效率的员工，要紧定的予以减薪、降职和劝退，但一定要客观，有事实依据，而不能按照个人喜好来做决定。
在如今猎头、招聘网站给了我们每个人更多选择机会去改变自己命运的同时，也让部分人变得心浮气躁，朝秦暮楚而最终迷失方向。
政治领域的“定海神针”
二战后的德国政治改革, 其程度之深, 力度之大, 史无前例。这一次政治改革, 把德国从一个历史上的封建军事专制国家和刚刚完结的希特勒纳粹独裁国家, 改造成为一个基础坚实牢固的民主国家——德意志联邦共和国 (有人称之为德意志第二民主共和国) , 而且没有引起多少社会波动。这里的主要“定海神针”是德国人从历史中吸取了教训, 具体说来, 也许可以归纳为以下三点。
新的立国原则清晰、坚定。1949年5月通过的德国《基本法》即德国宪法, 虽则没有明文规定国家是选择资本主义制度还是社会主义制度, 也没有明文规定国家是选择走盎格鲁-撒克逊模式道路还是欧洲大陆道路, 更没有明文规定国家必须遵循哪种主义, 但德国宪法十分明晰且坚定地明文规定了立国的四大原则。基本法第1条, 要求将尊重人的尊严作为宪法体制的最高准则, 另外三个原则是民主法治, 联邦制, 社会福利国家。
对上述立国原则, 全国绝大多数公民及其各主流政党一直保持一致共识。尽管在战后初期 (1945—1957年) , 德国社会民主党曾抱某些歧见, 但自其1957年的《哥德斯堡纲领》公布之后, 该党也完全认同了德国基督教民主联盟艾哈德等人提出并推行的社会市场经济制度。
没有“政治运动”, 没有“大翻个, 底朝天”。不论哪个政党或执政联盟上台执政, 德国一直坚定遵循上述立国原则和全国共识, 近70年来德国从来没有发生过类似“改朝换代”式的国家领导人更替, 只是不断适时地调整某些政策主张并付诸实施。
经济领域的坚持与稳定
二战后的德国经济可谓变革连连, 主要有四项, 其中最为重大的当数把第三帝国的“统制经济”改造成为“社会市场经济”。
当今欧洲存在一大堆严重问题, 但并不能认定旧大陆必死无疑。只要认真致力于进一步联合和改革, 欧洲依然有希望, 甚至可能重新辉煌。德国就在朝这个方向努力, 尽管面临上述重重困难, 德国社会始终保持相当稳定, 其主要做法有以下几方面。
德国经济增长一直由一种特殊的“稳定文化”指引着。德国人对经济“稳定增长”有特殊的感受和理解。这些感受主要来自20世纪两次世界大战德国战败后所经历的痛苦遭遇。一战后, 1923年发生的天文数字的通货膨胀, 让德国人从此染上了几乎是永久性的恐惧症;二战后1948年货币改革所引起的价格大涨, 进一步强化了这种心态。德国的这种“稳定文化”渗透到了社会经济生活的各个方面。例如, 致力财政平衡, 偏向货币“从紧”, 环境保护领先, 技术安全第一, 等等。这些都有助于人们理解:为什么德国在欧债危机中坚持要求重债国必须整顿财政, 减少债务, 缩小赤字;为什么德国在1999年欧元问世前其货币德国马克国内币值长期稳定, 钱真值钱;为什么德国在环保事业与产业方面走在世界前列;为什么德国早在40多年前就拥有磁悬浮铁路技术并在汉堡成功投入试运营而后来不在其国内推广, 以及德国2011年宣布在今后10年内关掉本国所有核电站……
德国经济增长始终由一个先进的工业制造业部门支撑着。德国目前加工制造业约占GDP的21%, 但如果加上连带的服务、贸易、金融等部门效应, 它们保证着全国劳动力就业的30%~40%。德国加工制造业四大支柱产业——汽车、机械、电器、化学具有极强的国际竞争力与适应力, 它们的产品70%~80%用于出口。20世纪60年代以来, 德国占世界出口比重一直在10%上下。在20世纪60年代末到90年代末德国马克对外币值大幅上升年代, “德国货”照常畅销不误, 这是它们国际竞争力强大的反映。经济产业强大, 有助于国家发达和社会稳定。
德国是一个自愿有纪律、有组织的社会, 而不是一盘散沙, 凡事杂乱。这突出表现在雇员——雇主关系上。有组织的工会对有组织的雇主联合会, 在自主谈判的基础上, 以“社会伙伴”的心态和方式解决劳资矛盾问题, 维护社会稳定。代表雇员的最大工会是德国工会联合会, 成员630万人;代表雇主利益的则是雇主协会, 有200万家企业参加, 还有工商大会、德国工业联合会等。
德国有些政治家有令人钦佩的政治勇气, 敢于推行不受人欢迎的大变革。时任联邦总理施罗德2003年提出并实行的《2010议程》就是一个代表作。尽管结果是社民党下台, 党员流失1/6, 但反对党继任者默克尔继续推行这套改革, 改革劳动市场, 收紧社会福利, 放松政府对企业的某些限制, 帮助德国成为欧债危机中的“佼佼者”, 且继续保持社会稳定。但这次改革的力度其实并不算大, 而且德国许多政治家至今依然回避或者说不敢实行必要的重大改革。
社会领域的平衡发展
二战后在德国的社会领域里也发生了不少重大的变革。这里简要地来讨论其中的四项, 即收入分配、社会福利、两德统一所带来的社会问题以及地区间平衡发展问题。
收入初次分配与再分配。世界上所有国家, 不论西方东方, 出于政治考虑与技术原因, 都不可能发表有关收入与财富分配的真实统计, 德国也不会例外。德国政府公布的官方数字往往会缩小贫富差距的真实程度, 而那里的左派人士总是会蓄意夸大这条鸿沟;至于代表雇主利益的组织机构和代表雇员诉求的工会, 它们各自公布的信息资料自然也会相去甚远。因此, 笔者只能参考德国联邦统计局的官方数据, 加上或减去笔者以为必须“加工”的项目, 得出自己的计算结果。如果仅以雇员实际拿到的净工薪来与雇主的收入相比, 它们的比例大约为1:7;通过二次收入分配即再分配, 德国“上端”的20%家庭与“下端”的20%家庭收入差距大约在4~5倍之间。二次收入分配, 主要是通过国家财政机构向就业者征税 (特别是个人所得税) 和通过社会保险系统向就业者收费 (首先是养老保险费) , 其所得款项, 通过许多项目 (养老保险金、医疗保险金、病假工资、劳动促进、公务员退休金、有子女家庭补贴、社会救济、住房补贴, 等等) , 由国家转移支付给各个社群, 以在一定程度上缩小贫富差距。
社会福利。德国的社会福利保障制度是举世闻名的。目前, 每年大约有GDP的27%左右用于公共福利支出 (比较:美国16%, OECD国家平均21%) , 主要用于医疗、养老、失业、工伤和护理老人。90%的人口从中受惠, 但为支撑这一全民福利体系的资金问题已日益难以为继, 因此屡遭诟病。
帮助东部地区重建。1990年两德统一, 这给德国提出了极大的挑战。自1990年以来, 德国每年大约要花1000亿美元 (占德国GDP3%) 用来改造东部, 所幸德国人发扬了爱国精神和民族认同感 (尽管西部有些人不大情愿) , 至今仍承受着“团结税”等负担, 共同致力于统一大业。德国人用20多年时间基本上实现了上述各方面的“统一”, 但至今尚未完全达标, 矛盾依然不少, 特别在思想方面。
地区发展相对平衡。二战前, 一提到德国, 人们就会立即想到煤钢生产重地鲁尔地区。二战后, 经过数十年的发展改革, 目前德国早已进步成为一个地区发展相对平衡的国家。这首先表现在德国各州 (这里主要是指西部地区) 之间, 人均GDP、收入和生活水平差距不大, 这有助于大多数居民首选就地安居乐业, 避免人口过多流动, 利于社会稳定。其次表现在全国人口分布上。最后表现在“经济中心”相当均匀地配置在全国的东南西北中:东部有柏林、德累斯登、莱比锡等, 南部有慕尼黑等, 西部有科隆等, 北部有汉堡等, 中间则有法兰克福、莱茵——内卡、斯图加特等。它们各具特色, 形象丰富多彩。德国国土面积35.6万平方公里, 仅相当于中国云南省 (38万平方公里) 的93%, 但德国的“经济中心”配置状况值得借鉴。
自本世纪初以来，在橄榄球联盟中，新英格兰爱国者队赢得了三次“超级碗”年度冠军赛；圣安东尼奥马刺队赢得了三次NBA联赛冠军；棒球联盟波斯顿红袜队同样连续赢得了三次世界大赛。这些队伍的每一次胜利，都会让队员们有一种长期的身份认可，并建立起与团队本身的紧密联系，尽管团队本身一直都在变化。
国家橄榄球联盟的花名册上前前后后出现过53名队员，而从赢得第一场冠军赛到现在依然坚守的，只有汤姆·布拉迪（Tom Brady）一人。大联盟棒球赛团队的花名册上有25名队员，从2004年世界大赛至今，一直坚守在红袜队的也只有击球手蒂姆·邓肯（Tim Duncan）一人而已。在队员变换如此频繁的情况下，上述团队之所以能够取得持续胜利，是因为他们能够根据实际情况，将团队目标、暂时性雇佣关系和长久合作关系进行有效平衡。
因此，尽管一支团队不能保证所有成员长期雇佣，但只要这支团队的运作始终遵循共同付出、相互信任、一起获利的原则，雇佣者和被雇佣者之间的关系就能实现最大的价值。如果成员之间彼此信任，并将团队利益置于个人荣光之上，那么团队往往就能够取得胜利。
好的团队总会设法跟前队员保持良好的关系，哪怕他们已经离开团队，甚至已经退休很久。当然，体育团队并不是公司的完美映像，但拥有同一个努力方向，那就是：将个性迥异的队员们聚集在一起，即使在人员变动频繁的状况下，依然达成团队的共同目标。
摘编自 译言网 Reid Hoffman、Ben Casnocha、Chris Yeh
组织提升篇
老板应成为控制成本的高手
我发现企业可以分为两类：一类是集中全力提高营业收入，但很少注重成本；另一类是明白提高营收当然很好，但实际上控制支出才是实现可观利润的秘诀。
很多时候，销售增长被看作是解决一切问题的灵丹妙药。它让企业家能够将自己眼中的苦（例如解决成本膨胀问题）抛之脑后。遗憾的是，增长通常要消耗运营资金中的现金，而如果利润并不丰厚，那么现金将耗尽。
总有千百个理由来解释为何成本无法削减：经理们不好意思跟供应商砍价；顾忌太多，不愿裁员；懒得去细查哪些部分的开支增加了，也懒得去寻找降低开支的妙招；太害怕失去客户，因而不敢重新设计产品以获得合理回报。小项费用累积起来就是很大的开支，而企业在危机中可以学习到几乎一切都是可协商的道理。
擅长让企业起死回生的老板都是削减成本的高手。他们知道，打赢一场成本仗永远比破产要好。相比之下，现金充足的企业从不拿出应有的严格态度来审查资本支出申请，这就是为什么这些企业会出现资金配置失误。
但即使是普通的企业也可以通过决断和努力来获得成功。强大的企业将提高生产力和效率视为高于一切的目标，这已经融入企业上上下下的文化之中。员工学会如何创造性地、有力地消除浪费和过度支出。他们认识到没有几项成本是铁打的，只有在支出上能伸能缩，才能拥有更加繁荣、更持久的未来。任何人都不应因削减成本或找到更省钱的做事方式而感到内疚，每个企业家都应为节俭感到自豪。
摘编自 FT中文网 卢克·约翰逊
管理100人的成长公司
公司单部门结构不宜过大，10人左右合适。人一多管理成本就大，管理盲区也多，人效自然也就降低了。没多久就会出现开会的人不少，但能出想法的没几个，最后你看看我，我看看你，反正有人最后垫底。
事业部小团队体制，一张桌子解决问题。公司大了，分成了产品部和客户部，两大部门都非常强势，合作起来就相当痛苦。客户部门要有效，而产品部门要有趣，有效有趣每天相爱相杀，就会导致大量的平庸作品出现。事业变成工作，工作变成任务，那就糟透了。
疯狂式的学习机制，从老板做起保持初学者的心。成长中的公司，最大的发展瓶颈更会是老板。初创公司老板亲历亲为可以快速解决问题，但是公司大了，万一混进不好的员工，特别是中坚层“混混”，不爱学习进步、只爱吹捧老板那就危险了。保持初学者的心，有强烈的饥饿感，聪明的、勤奋的老板可以带动氛围。
让公司保持火箭般的增长，增设小成本试错的部门。保持新鲜业务的增长，持续出品有价值有口碑的作品，能够摸索出一些让业绩快速增長的方式。公司飞奔的时候，员工不会过于计较当下。但当公司死水一潭的时候，才会出现人人心事重重，怎么占公司便宜。
不需要太多的制度，建立法则和文化。通过文化熏陶的自我驱动比制度驱动更有效。钱是基础，但有时候又不是，总有一群人单纯为了一个伟大的梦想而停留。有梦想的时候给到梦想并一一实现，没有梦想的时候平等地给到钱。
将社群引入公司组织，将创意引入公司运营。人们往往忽视了100人的公司本身也是一个社群。员工不只是雇佣关系，而是社群关系，在某一价值观和志趣之下的认同，会减少管理成本。运营部门也是，得转变角色，不是管理部门而是服务部门。
摘编自 知乎 王小塞
主管应该避免提及哪些问题？
提问是领导者的重要技能，好问题能够吸引与激励他人，不恰当的问题则会招致非议和责难。关注优势、使用积极的语言，远比关注负面问题对组织更有用。主管应该避免提及哪些问题呢？
1.出了什么问题？很遗憾，80%的管理会议都是以这类问题开场。如果主管着重关注问题和弱点，那么整个组织也会将注意力集中于此，而非聚焦于自己的优势与机遇。
2.谁该为此负责？这个问题是将注意力聚焦在寻找“替罪羊”上，但是在通常情况下，对失误或发生的问题很多人都有责任。更好的方法是：“我们该如何弥补弱点？”这样做可以找到需要改善的薄弱环节，而不是把焦点放在职责错误上。
3.为什么不这么做？这是一种隐秘形式的权力控制。更糟糕的是，当事情发生后再提出这个问题时，主管就成了事后诸葛亮。当然，主管也可以通过询问的方式帮助员工开拓思路，但应该这样说，比如：“你怎么看待这件事呢？你对此有什么想法吗？”
nlc202309090950
4.我们不是试过这个方法了吗？这类问题有种高高在上的傲慢，甚至有种失败主义的意味。当然，这不是说主管不应质疑员工提出的策略，而是要注意询问的语气，因为之前的失败也许是因为执行不力或时机不对。
5.我们怎么没做出新产品呢？当竞争对手发布一款新产品时，惊慌失措的老板们通常会问类似的问题。事实上，领导者是想让下属们赶快行动起来。与其让团队去仿造，不如这样激励：“为何竞争对手的产品会如此成功？它满足了哪些需求？我们如何运用自己的特长去满足消费者的需求？”
总之，领导者应避免以“父母对小孩说话”的方式进行提问，而是要与下属共同探究问题。另外，永远不要问一个连你自己都想不到答案的问题。
摘编自 《哈佛商业评论》Warren Berger
小心客户被“互联网+”吓跑
过度依赖数字技术以及缺乏人性化服务，正在使中国企业流失而非赢得客户。埃森哲的最新调研发现，2015年，83%的受访中国消费者因为对服务质量不满而更换商家。其中，率先拥抱数字变革的零售业、银行业和网络服务业提供商收获了最多的差评。
误区一：消费者只喜欢数字渠道？消费者真正在意的是客户体验。65%的受访者表示，相比在线服务，他们更加愿意通过面对面的展示来购买新款产品或者升级产品。
误区二：数字渠道的客户能够为企业带来最丰厚的盈利？这一想法主要源自于企业认为数字渠道的成本低廉。然而，娴熟地穿梭于数字和传统等多渠道的消费者，才是企业应该抓住的高利润客户。多渠道消费者更容易被商家打动，并且为其进行口碑营销；而单一数字渠道的消费者，则更容易因为更低的价格或者更好的体验，切换到别的商家。
误区三：使用人工客服只会增加成本？恰恰相反，企业需要提供的是超越客户期望的个性化服务。六成以上的受访消费者希望通过人与人之间的沟通，来解决客户服务问题，并且获得专业建议。近八成的受访消费者表示，如果服务提供商能够确保更高水平的客户服务，他们甚至愿意为购买商品和服务支付更高的价格。
对于重寻平衡之道的中國企业而言，可以作如下努力：
首先，企业应该将人和实体因素重新纳入客户服务，重新思考投资战略，确保企业的服务能够提供综合、完整、令人满意的客户体验。其次，帮助客户轻松切换渠道，获得无缝体验至关重要。第三，消除“有毒”体验，发现并且解决所有渠道当中的客户体验欠佳问题，这些体验可能会直接影响企业的盈利能力。
摘编自 财富中文网 俞毅
记住员工的入职日期，而不是生日
很多公司都会记得员工的生日，并在其生日当天发生日礼包或祝福。但从工作角度考虑，我们应当更多的关爱员工的入职日期，这往往是很多公司和经理会忘记的。
公司可以在员工入职当天写一封信给他，信的内容一般表示感谢和回望之类的，并且提一些建议性的思考。而在重要的入职纪念日，例如一年、五年、十年的时候，也给你的员工写一封信吧。下面就是为一位员工入职一周年准备的信，供参考。亲爱的XXX：
还记得吗？在2015年的今天，您正式成为了人力资源部的一员，加入了这个年轻而有活力的团队。
今天是您进入公司满一周年的日子，在表示祝贺的同时，也代表公司感谢您一年来对公司的付出与努力，并期待您未来有更多的成长与进步！
在这样的一个日子里，让我们一起来回望与规划：
一年来，我在公司取得了什么样的成绩与进步？
一年来，我在这里度过的365天是快乐的吗？
一年后，我又会成为一位什么样的员工？
一年后，我将取得哪些长久的进步与发展？
如果您有任何问题或需要交流，我们乐于与您沟通分享。希望在我们携手前行的同时，能收获更多的发展与进步。
期待未来更出色的您！
摘编自 人力资源研究微信公众号
你的说明书用户看得懂吗？
全球标准化。宜家的产品说明书通常没有文字，而是用全世界通用的拉丁字母+阿拉伯数字序列号，这个简单清晰的系统足以横跨东西方大多数文化。本文就以宜家的一款书柜安装说明书为例。
连接现实。说明书上的拟物设计能更快地帮助人们从反向建立这种联系和认知。但仅仅是画得像就算是拟物设计了吗？有些小螺丝看起来很像，怎么区分呢？直到不小心把螺丝掉到说明书上才发现：原来说明书第一页的小零件的图例尺寸和实际物品的尺寸一模一样。仅仅是改变了图例的尺寸，不费一个字，不用一个多余的指示图形，就达到了一个图例所能达到的最佳指示效果：它自带着一个最简单直接的使用方法——把东西放上去。
在最恰当的时机帮助用户。工具袋里有两种木棍：一个大点儿，一个小点儿。当我像所有人一样，会犹豫应该用哪个的时候，看到了说明书上标注的正确（同样还是1：1尺寸的图例）和错误示例。标注易混淆的部件看似很初级的做法，但很多易混淆问题是不可避免的，那么就需要准确发现用户迷惑的瞬间，在这个瞬间解决问题。
给出唯一的正确路径。好几次我自作聪明地想偷懒，例如跳过一个很简单的翻转角度的步骤，结果发现装不上或者装错了。之后我不得不乖乖地按照说明书里的顺序和角度摆放好，再开始安装，果然就再没错过。这种设计既可以理解为容错和强迫，也可以理解为对用户行为的保护。
在工业设计、建筑、游戏、编剧等领域，有很多类似宜家说明书的用户引导实例值得学习。这其中，认知的处理、情绪的调动都体现在设计的细节里。
摘编自 离线微信公众号李志超
个人成长篇
陈春花：什么样的经理人推动企业发展？
人的高度由双手决定
nlc202309090950
“手比头高”是我个人的座右铭之一。从做人的道理来理解，我认为：人之优秀正是基于他的行动。企业也是如此。
作为个体，经理人可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但当作为职业选择的时候，经理人只能够承担作为职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任便要求你必须如此思考、如此行事，行动才是首要的选择。
以创新超越变化
回顾企业发展的历史，每一次超越危机，都是企业家的创新精神带来突破，并使得企业保持旺盛的发展。
企业的创新精神就是创造顾客的能力，而创造顾客本身就创造了一个属于自己的市场。如果从这个角度思考，我们很容易获得这样的认识：只有在不断变化的经济中，或者至少是视变化为理所当然、且乐于接受改变的经济中，企业才能够存在，这个时候因为变化会产生新的顾客群体，也就意味着新的机会。所以那些拥有创新能力的企业，非常欢迎变化并拥抱变化，因为他们深知，变化正是获得机遇的绝佳时机。
摘编自 新希望六和在线微信公众号
优雅辞职的七项原则
1.保持灵活。说走就走无疑是“失礼的行为”。在新工作开始时间还未确定的情况下，主动提出再多工作一段时间。你在企业内职位越高，需要进行工作交接的时间就越长。另一方面，太早给出通知，也不见得明智，从你告诉别人你要离开的那一刻起，你就被看成是局外人了。
2.先告诉老板。一旦决定辞职，你最先应该告诉的人就是你的领导，让你的上司来决定你离开的性质和时机。同时，如何传达你的辞职信息，开会宣布还是以邮件的方式告诉大家？你需要提前确定好这些来抑制流言的产生。
3.坦诚相告。尽管你并没有义务告诉他人接下来的职业选择，但是以“长远的眼光”来看，这无疑很有价值。你越坦诚，就越可能留住并巩固已有的人脉关系。前同事是你社交网络中极其重要的部分，而你也希望这些关系完好无损。
4.别说长道短。工作场合没有秘密，没有所谓的非正式谈话。如果你对不同人给出了不同的辞职理由，那你就等着成为八卦头条吧。
5.规划好时间。你在正式离职前唯一的目标，就是确保你不会让老板陷入窘境。无论你为何辞职，你对公司还要有最后的责任，要保證有序与积极的交接。询问你的主管，让他帮助你进行工作收尾以及进行密切监督。让前老板和前同事感受到你的职业精神。
6.真心表达感谢。即使你为终于能离职而欣喜若狂，也需要对即将离开的岗位和同事抱以感激之情。然而，如果你的上司或同事对你的离开表现冲动或指责你不够忠诚，你要做的只是不予理会。
7.不要再倒苦水。在离职谈话时，不管不顾地指出公司的错误也许会很爽，但离职谈话不是倒苦水的好时机，首先你无法保证匿名性，而这个世界是很小的；其次，你的反馈并不能改变整个组织。
摘编自 译言网 Rebecca Knight/文 已悔/译
另一半如何影响你的工作？
另一半会在多大程度上影响着你的工作？
华盛顿大学的研究人员分析了数千对伴侣的个性特质对工作表现的影响，性格数据涵盖五个方面：外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。研究人员发现：伴侣特质中唯一对工作表现有重大影响的是责任心。无论性别为何，伴侣责任心越强，你的收入越高、晋升可能性越大、工作满意度越高。
根据计算，综合各个年龄段和岗位情况，伴侣责任心每增加一个单位，本人年收入约增加4000美元；相比拥有责任心极差的伴侣，拥有责任心极强伴侣的人晋升的可能性约高出50%。
值得注意的是，研究人员还分析出了伴侣责任心发挥作用的原因：首先，有责任心的伴侣会承担很多家务活，让另一半可以专心工作；其次，有责任心的伴侣，使另一半对亲密关系更满意；再次，伴侣的责任心和勤劳有示范作用。
当然，这不意味事业成功取决于感情状况，事业有成的单身人士大有人在，但也正如调查所说，成功人士通常拥有稳定婚姻：“当你处在稳定情感关系中，你与伴侣不再是两个无关的个体，而是一个整体。”这个整体越可靠，你的优势就越大。
那么，你就要明白，支持伴侣的工作，就是支持自己的工作。如果你相信Ta是可靠、勤奋、有梦想的，那就永远别忽视这些特质。或许，你站在亲密关系这艘船的船首已经自我陶醉太久，以至于忘记了——这艘船的前行也需要你的付出和努力。所以不妨坐下来，为你们的小船划一会儿桨吧。
摘编自《哈佛商业评论》Andrew O’Connel
很多时候，我们的网站需要改版或者重建。网站改版或者重建的目的很明确，一是为了提供更好更优质的内容或者服务，给用户带来更好的用户体验度;二是为了优化网站，提升网站在搜索引擎中的排名。第一个目的我就不在这多说了，现在我在这主要分析一下第二个目的。
但是很多时候，当我们的网站在改版或者重建之后，就会发现，网站的排名发生了很大的变化，很多好的排名都下降了，甚至收录量都有很大的减少。这是因为搜索引擎对网站的更新十分敏感。一个小小的改动，有时哪怕是打扮打扮网页，都会造成排名很大的波动。因此，在网站改版或者重建的时候，我们一定要从SEO的角度来考虑新的网站应该以什么样的形式出现。尤其是在改版的时候，更不能像新建一个网站那样，这时还要考虑网站原有的一些关键词的排名。
那么，怎么样在我的网站改版或者重建之后，还能保持一个好的排名呢?顾俊杰在这里给大家几点小小的建议：
一，首先确定旧的网页中哪些在搜索引擎中有着比较好的排名。对于这些排名比较好的网页，尽量少改动或者继续延用。
二，尽量不要去改变原来的网站结构和网页的命名，
因为搜索蜘蛛在爬你的网站的时候，还是会按照它的记忆(缓存)，按照“原路”找到你网站的网页（网站推广www.51hlht.com）。如果你网站的结构发生了很大的变化，那么蜘蛛也会“迷路”的。蜘蛛可不想花费这么多精力在这里走迷宫，时间久了，蜘蛛就不喜欢光临你的网站了。
三，在新网站发布后的一段时间里，尽量保留旧网站的结构和内容。在旧网站上建立连接链接到新网站上，如果原来的文章或者内容不再使用了，记得一定要使用404网页来避免蜘蛛碰到真空地带。对于重要的网页，不得不弃用的时候，还要使用301永久转向到新的网页上。总之，切忌让蜘蛛遇到找不到网页的时候。
四，记得建立新的网站地图。当网站更新之后，最好建立新的XML地图，来告诉搜索引擎你的网站更新了。
1．首先聘用乐于营销的人才 孔子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，因此企业招聘营销人员组建营销团队时，要选择以营销为乐的人，乐于营销才能对营销产生浓厚兴趣，有营销兴趣才能有营销激情，有了营销激情而后才能设法保持激情，乐此不疲嘛，因此企业组建营销团队时一定选择乐于营销的人才。
2．让合适的人来做合适的事 裁衣先量体，在营销管理中，辨识人才、界定工作和使用人才显得相当重要，准确判定工作适合的人才和人才适合的工作，然后将人才和工作进行精准的匹配，只有将工作选择和个人特长相匹配，才能相得益彰，才能激发营销员的工作激情。因此企业让合适的人做合适的事，才有可能保持营销的激情。
3．树立营销必胜的坚定信念 营销有很多不确定性，经常要面对失败的打击，遭遇拒绝、遭受挫折更是家常便饭，这就需要营销员要有必胜的坚定信念。企业营销管理中要帮助营销团队树立营销必胜的信念，淡化失败的不利刺激，告诉营销团队失败乃成功之母，迅速从失败中找回自信心，重新树起营销必胜的坚定的信念，然后才能取得营销的胜利。必胜的信念是激情的支撑，更是保持激情的根基，所以企业一定要树立营销必胜的信念。
大公无私只是相对而言，在人们的心灵深处自私总是浮现，所以人们总是对自己的事最关心、最有激情、最负责。谈到营销亦然，只要营销员把营销工作当成自己的事，他就有激情、有责任、容易做成。企业在平时的营销管理中尽量把营销工作跟个人利益挂钩，讲明某项目标或每件具体工作带给营销人员的收益，比如销售收入、奖金福利、工作技能、职位提升等方面的重要利益，以此激发工作激情达成营销目标。因此企业要设法使营销员把营销工作当成自己的事。
5．科学规划营销人员的目标关于制定营销人员的目标应该遵循Smart原则，制定目标时必须是具体的（speciec）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关联的（relevant）、有时间限制的（timebased），Smart原则强调了四项指标，制定目标时缺少任何一项都不能算是合格的目标规划，目标规划不好就无法激发营销人员的激情，如此无论目标容易完成或根本无法完成，都不能激发营销员的工作激情，因此企业一定要科学规划营销人员的目标。
6．及时兑现营销考核的承诺对于营销人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，企业都应说到做到及时兑现，这些承诺就好比营销人员的三餐，营销人员不按时吃三餐就没力气工作，如果不及时兑现承诺，营销人员就会失去工作的激情，因此企业一定要及时兑现绩效考核 的各项承诺。
7.在营销管理中要树立榜样榜样的力量是无穷的，一首学习雷锋好榜样的歌曲曾激励一代代人争做好事，同理营销管理中也要树立榜样，包括营销过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范营销工作，激发营销人员释放激情，更好的完成工作任务，因此企业在营销管理中要树立榜样。
8．适时调整营销的布局结构 喜新厌旧是人的通病，营销人员在工作初期往往充满激情，但熟悉或工作一段时间后就变得懒散而失去激情，在合适的时间里适当调整营销布局结构变得比较重要，这种调整包括营销区域的改变、营销人员的调动、客户的更换、营销组织的变动等，通过这种调整来满足营销人员求新猎奇的心理，从而重新燃起营销人员的工作激情，因此企业要适时调整营销的布局结构。
9．鼓励全员参与营销的创新企业的营销创新不仅能适应市场竞争的需要，同样也能激发营销人员的工作激
情，如果同时鼓励全体营销人员参与营销创新，不仅使营销人员有被重视、尊重的感觉，也能体现营销人员为企业当家作主的自豪感，从而极大地调动工作积极性，激发工作的热情，因此企业要鼓励营销人员积极参与营销创新。
10．听取并采纳营销员的反馈 主动听取并采纳营销人员的反馈，包括正面的反馈、负面的反馈，比如建议、意见甚至是牢骚，为营销人员搭建沟通的平台或宣泄的管道，为营销人员解答疑难、提供支持，抚慰营销人员的心灵，减轻营销人员的压力和压抑，使营销人员轻装上阵，激情焕发，顺利完成营销目标，因此企业要及时听取并采纳营销人员的反馈。
11．创造和谐宽松的营销环境 就这一点来说，营销环境也可以说是营销文化，营销环境对营销人员的影响至关重要，比如创建企业中人人平等、互相关爱、沟通无碍、反应迅速、团结协作、不畏困难、奋力拼搏的营销环境，不只是追求企业利益，而且还造就大量优秀人才；不只是给营销人员压力，而且还给营销人员动力、活力；不只是指正营销人员的缺点，而且更能发挥营销人员的优点，悉心帮助营销人员成功；整个营销团队各成员之间，不只是同事关系、上下级关系，而且还是朋友关系、亲人关系；告诉营销人员企业不只是股东或老板的，而且是包括营销人员在内的每个人的，从而使营销人员有责任感、使命感、成就感、自豪感、荣誉感、忠诚感、归属感，因而也就能最大限度地保持营销人员的工作激情，所以企业要创造和谐宽松的营销环境。
12．营销工作也需要劳逸结合不会休息就不会工作，休息是为了更好的工作，营销工作动脑力也动体力，还有工作环境不稳定，加之有压力和一定风险，因而很容易身心疲惫，所以聪明的企业总是叮嘱营销人员注意休息、注意安全，也有的企业过段时间就组织营销人员旅游或参加一些娱乐活动，如此一来营销人员会以更高的激情投入营销工作，再说人不是机器，总得适度休息才能保证身体的健康和充沛的激情，所以营销工作需要劳逸结合。
13．帮助营销员做好职业规划企业如果能结合企业实际和个人职业素质，帮助营销人员制定科学而现实的职业规划，比如制定营销人员一年后、两年后、三年后、五年后的职业规划，并告诉营销人员达成职业规划还需要哪些方面的提升，藉此使营销人员有奔头、有方向，就能给营销人员带来动力，激发强烈的工作激情，因此企业应帮助营销人员做好职业规划。
14．营销管理要原则也要灵活 对于企业纪律、营销制度等，对营销人员要宽严相济弹性管理，更多地体现人本管理，该严则严该松则松，严责令行禁止，松则量人、量事、量情适度灵活处理，做到原则性和灵活性的完美结合，使营销人员心悦诚服、无地自容或感恩戴德，以便使营销人员以更高的激情来工作，因此企业的营销管理要原则也要灵活。
15．做好营销人员的营销培训培训是给营销人员更好的营销武器，通过营销培训，营销人员可以提高工作技能，了解产品知识、企业状况，改变工作态度，营销人员经过营销培训，信心百倍激情工作，才能更顺利地达成营销目标，因此企业要做好营销人员的营销培训。
16．用真爱真诚来感动营销员企业要关心营销人员的工作，更要关心营销人员的生活及家庭，以平易近人的姿态，以体贴入微的关怀，做好营销人员的坚强后盾，给予营销人员鼓励、支持、帮助，尤其对营销人员的困难和需求要给予妥善解决。有时候也许一句真诚的问候，也许一次简易的餐会，也许一次小小的帮助„„细微之处最能体现真情，往往能深深感动营销人员，使营销人员彻底消除后顾之忧，以感恩之心，激情忘我地投入营销工作当中,因此企业要用真爱真诚来感动营销人员。
17．对营销员管理要公开公正 孔子云：“不患寡而患不均”，在营销管理中，政策制定、资源分配、支持协助、奖励处罚、矛盾处理等，对整个营销团队都要透明公开公正公平，不偏袒任何人，也不打击任何人，公允地解决营销团队各成员之间的利害冲突，使大家和谐相处，而不致使营销团队各成员之间因偏私厚薄之事影响工作激情，因此企业对营销人员管理一定公开公平。
18．通过会议加强营销员管理 企业通过定期和不定期的召开会议，可以加强沟通、贯彻政策、汇报工作、凝聚共识、解决问题、培养团队精神，也可以燃起营销人员的工作激情，所以企业要通过会议来加强营销员管理。
19．对营销人员也要量力授权现代营销管理虽然强调过程管理，过程管理包含了指导、支持、监控、反馈、修正等方面，因此很多企业在营销管理中走了极端，反而歪曲了过程管理的本意，管的过死、过严，营销人员具体工作中失去灵活性，或者形成一种工作依赖，阻碍了营销人员的工作激情，过程管理并不否定授权，一定的授权可以给对营销人员信任感，还能帮助营销人员提高工作能力，促使其自动自发，进一步激发工作激情，因此企业对营销人员也要量力授权。
20．要经常组织各种营销比赛企业经常组织各种营销比赛，可以给营销人员带来压力和动力，使营销人员之间充满竞争、学习与合作，形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，因此企业要经常组织各种营销比赛。
总之，要保持营销团队的工作激情，这20招说来似乎很平常，但真正能够做好并不容易。千里之行始于足下，所以建议企业从现在做起，一步一个脚印，踏踏实实做好本文所言之事，自然就能保持营销团队的工作激情了。（注：凡转载、使用文章者，需完整刊载作者详细介绍及完整内容）
保持就业稳定
2019年9月23日，歌乐山镇电工班在沙坪坝兴海职业培训学校开展起来。本次参加人员共计23人，学习时长20天左右，培训方式理论和实作相结合，专业的科技学院教师现场教学，真学实干，让想学习的人真正学到知识，保证培训成果。
职业技能培训是保持就业稳定、缓解就业矛盾的关键举措，是促进经济转型升级和高质量发展的重要支撑。在企业里面技术人员始终是核心，电工培训也是适应这个新形势；在家庭里面，懂电工的也可以解决很多现实问题。歌乐山镇坚持政府引导、坚持需求导向、突出就业重点群体，坚持服务发展、聚焦重点领域，坚持创新管理，注重培训实效，大力推行终身职业技能培训制度，面向职工、就业重点人群、建档立卡贫困劳动力（以下简称贫困劳动力）等城乡各类劳动者，大规模开展职业技能培训，全面提升职业技能水平和就业创业能力。
关键词：地面,测报,质量,思考
地面测报质量的高低和稳定直接影响气象事业的可持续发展, 而测报质量它不尽是数据观测无误, 还应包括其他因素, 如气象仪器的性能和精度, 观测环境的保护等。只有正确理解地面测报质量的内在含义, 才能正确认识地面测报工作的重要性, 本文首先从地面测报质量不高的原因进行分析, 然后找出如何才能提高地面测报质量的方法。对地面气象观测者正确认识气象工作的重要性具有现实意义。
1 地面测报质量不高的原因分析
1.1 高度的工作责任感和正确的职业道德观念
每一个观测员都知道测报工作的宗旨是什么, 目的是什么, 《地面观测规范》中的内容是什么, 如果不把这些落实在实际工作当中, 于是, 迟测、早测者有之;涂改伪造者有之;天气现场不连续观测随便记录者有之;冬季不溶冰观测者有之等。因此所获得的资料也就失去其真实性。如果每个观测员都有高度的工作责任感和正确的职业道德观念, 就都能避免前面不正确的观测方法, 观测的资料也就有其 “三性”价值, 同时也给测报质量和报表的预审打下良好的基础。另外, 只懂得地面气象观测而不懂天气学、气象学、气候学就无法判断数据的相关规律, 就不能正确判断云、能、天。例如:锋面云系过境是云的前后顺序, 它伴随的天气现象有哪些?地方性云有那几种, 它的生成原理和发展与消失的过程及伴随的天气现象有哪些?指示性云有哪几种, 它代表的天气意义是什么等。
1.2 气象仪器性能、安装使用与维护
气象仪器性能的好与坏直接影响观测数据的准确性, 再好的观测员必须依靠仪器来测定数据, 不可能用自身的感觉来判断数据。地面气象观测的许多项目都是通过固定在观测场内的各种仪器进行的, 所以, 仪器的性能如何, 安装是否正确, 维护与使用是否得当都对资料的代表性、准确性、和比较性有极大的影响。我们国家还有不少观测站用的是五十年代的气象仪器, 我国虽然在五十年代就建立了专门生产气象仪器的工厂, 气象仪器得到了及时的补充和完善, 据了解气象仪器的更新和换代少, 不少仪器还用前苏联的模式, 仪器的性能较差, 有些仪器的防护层脱落还在使用, 操作起来也很不方便。多年来对压、温、湿、雨量、风等地面观测自记仪器改进不大。除仪器本身外, 还有它的安装与使用, 精度高性能好的仪器如果不按地面气象观测规范的要求进行安装仍会影响观测记录的准确性, 如不了解它的性能、技术指标和操作方法也会直接影响观测质量。如在使用当种不按规范要求加以维护就会对观测数据的准确性产生影响。
1.3 观测环境
观测环境的好坏直接影响观测数据的质量, 我国对气象观测环境有严格的规定, 以法律法规的形式加以保护, 气象部门对气象观测环境也有严格的技术指标, 各级地方政府也出台了保护气象探测环境的地方性法规。但还有不少地方气象观测环境得不到保护, 观测场周围种植高杆作物, 在规定的范围内还有树木和建筑, 在观测场的上方还焚烧垃圾, 山区台站还经常听到隆隆的炮声, 个别地方的炮声还给能给自记记录做记号, 直接影响观测记录的准确性, 对测报数据质量的稳定带来一定的影响。
1.4 业务检查不到位, 规章制度执行不严格
虽地面气象观测规范及相应的业务技术规定对观测程序、方法和有关业务问题的处理都有明确的规定, 但由于每个测报员的综合素质有一定的差异, 对业务技术的理解能力也存在差异, 加之上下缺乏信息反馈, 导致业务技术问题处理不当, 观测数据缺乏准确性, 个别台站对上级业务部门规定的业务自检、集体观摩、业务学习执行不严, 这些都是云、能、天观测不准的主要原因。
2 如何才能保持地面测报质量的稳定性
1) 丰富的业务知识和过硬的业务技术。
地面测报工作是气象工作的基础, 它可为天气预报、气象信息、气候分析、科学研究和气象服务提供重要的依据。测报质量的好坏, 直接影响服务效果。全面提高测报质量是气象工作的百年大计, 作为一个观测员, 首先必须经过系统的专业学习, 在实际工作中加以完善、提高才能胜任观测工作, 做为一个观测员, 并不是在值完给自己安排的班后就没事了, 把所有的工作都推给预审员和校对员, 这显然是不对的。还应该有预审员的事业心和责任心, 应该在每值完成一时次观测后, 应严格按照测报工作流程校对记录, 交班前再把自己的当天记录和上一班的记录进行对比初审, 看是否有漏读、误读现象, 是否调整了最高、最低温度表, 对云、能、 天和降水、蒸发、日照等记录进行分析比较, 判断其是否有矛盾, 定时观测与极值之间是否有矛盾, 冬季融冰的时间是否得当等。为了更好地进行地面测报工作, 提高测报质量, 根据这几年的年的理论学习和实际操作, 还应注意以下几点。 一是慎之又慎, 地面气象测报技术规定条目繁多, 加上天气变化纷繁复杂, 稍有不慎极易疏漏。所以不论工作时间长短, 对待每次观测都要集中精力, 全力以赴。始终保持清醒头脑, 遇到某种天气现象时, 应深入思索广泛联想, 防患于未然。如出现降雪, 应马上考虑到在规定的时间测量雪深, , 编发重要天气报还不能忘记, 还要考虑选择在哪个定时发等一系列问题。 二是严之又严, 规范要求测报员对待工作要树立高度负责的精神, 坚持实事求是, 严守岗位, 密切监视天气演变;严格执行规范规定和岗位责任制;严肃对待每项观测、每个数据、每份电报、每份报表。 三是细之又细, 地面测报工作特点是技术规定内容多, 要提高质量, 消灭错情, 主要靠细心, 靠理解了各项规定后的科学记忆。另外测报技术比较严密, 因此, 在学习和掌握上需严格分清各项规定或定义的概念、条件和数据界限, 如遇天气现象编电码时应分清“观测时”、“观测前一小时”、“过去一小时”的使用。不可存在侥幸心理, 没把握时必须查阅有关技术规定, 切实做到眼到、手到、心到。真真做到“四懂得”、“一熟记”、“一熟练”。四是实事求是, 测报工作必须坚持实事求是的原则, 对气象测报工作来说, 在正确全面地理解有关定义和规定的前提下, 如实记录和报告所观测到的气象要素和天气现象是不可动摇的原则。与此相反, 弄虚作假, 涂改伪造是测报工作的大忌, 必须坚决杜绝。真正做到每一个班达到无错情。真正做到严格守时, 真实精确。
2) 加强校对工作做到准确无误。
在地面测报工作中, 校对工作也是不容忽视的。首先是机内数据和观测薄进行校对;其次是报表和观测薄的校对, 应一个个数据、一个个项目的逐日校对, 做到日清、旬清、月结;再一个是报表输入后的校对。经过这一环扣一环的校对, 才能保证测报质量的稳定。
3) 把好预审关。
要成为一个好预审员, 必须是一个好观测员, 他必须经过正规的专业系统务习, 必须有丰富的实际工作经验, 必须掌握丰富的业务知识和处理技术问题的技能, 其次是通过值班、跟班锻炼, 把丰富的知识运用到实际工作中去, 把学到的理论知识通过一整套程序:云、能、天、电码、编发报等内容的实际观测, 联系实际, 加深理解, 同时有针对性的对较复杂的天气反复比练, 并记下笔记加深记忆, 积累经验, 除此之外还要不断拜老同志为师, 虚心学习别人的长处, 提高自己的观测能力和处理处理日常工作中难点、疑点问题的技能, 掌握其过硬的测报技术, 以保证自己在工作中得心应手, 能够较稳定的长期保持高质量的观测。 每值一个班不但要把好自己的质量关, 还要对所以值班员的记录加以校对, 不能走过场, 更不能敷衍了事。在月底预审中应确保重点, 全面审核, 不要有丝毫的侥幸心理, 应每一个数据每一个项目层层预审把关。同时还应该注意统计项目, 找出矛盾, 逐项解决。另外, 在预审中不要把所有的工作都推到月终处理。这样容易造成急躁, 使预审的质量不高, 平时应该做到日清、旬清, 最后再全面审核, 层层把关, 保证出门合格, 按时上报。预审完后不能急于上报, 还要召集全体测报人员对预审出的问题通报, 征求意见, 分析问题和处理问题, 确保出现的问题人人知道, 处理的方法人人明白。 我认为只要充分做好上预审工作, 就能较好地完成地面测报工作。
4) 把好仪器使用关确保安装准确使用维护得当。
气象仪器的好坏直接影响测报数据的准确性, 笔者认为所有台站都要全部实行气象仪器规范化 (含现用仪器、安装、维护及备用仪器等) 。每个观测员必须掌握地面仪器的构造、性能及工作原理, 并能正确的安装、操作、维护和观测。特别是自记仪器, 它的工作原理和机件结构较为复杂, 只有能熟练掌握, 操作和维护才能得心应手, 遇到问题能够及时处理, 保证记录的连续性、可靠性。
5) 保护好观测环境。
气象探测环境, 是指为避开各种干扰保证气象探测设施准确获得气象探测信息所必需的最小距离构成的环境空间。为了气象观测数据的准确性, 我国《气象探测环境和设施保护办法》已经施行。各个气象台站根据此办法保护气象探测环境和设施, 保证气象探测环境得到保护, 确保获取的气象探测信息具有代表性、准确性、比较性, 提高气候变化的监测能力、气象预报准确率和气象服务水平, 为国家经济建设和人民生活提供可靠保障。因此, 各个气象台站的保护区应划分为核心保护区、基本保护区、外围保护区。各类无线电台 (站) 不得对气象专用频道、频率产生干扰。气象通信线路和设施不得被挤占、挪用、损坏, 以保证气象信息及时、准确地传输。各级气象主管机构应将气象探测环境和设施保护的标准报送当地人民政府及其有关部门备案, 并立碑保护。城乡规划、建设、国土等有关部门, 在审批可能影响已建气象台站探测环境和设施的建设项目时, 应当事先征得有审批权限的气象主管机构的同意, 未经气象主管机构同意, 有关部门不得审批。新建、改建和扩建气象台站和设施, 更应当符合气象探测环境和设施的保护标准。只有这样才能保持观测数据的连续、准确和稳定。
6) 加强业务检查和指导。
严格执行地面气象业务规章制度 笔者认为上级业务部门应定期和不定期的对所管辖的台站业务进行督察和指导, 对检查出的问题应认真分析原因, 避免在今后的工作中出现犯类似问题, 对每位观测员在上岗前进行培训, 对不合格不能上岗, 对已合格上岗但业务质量不过关者应继续培训, 培训应注意理论与实际相结合, 上岗证中的内容应包括笔试和实际操作两部分, 使之成为名副其实的观测员, 这有这样才能确保地面测报质量的稳步提高。
3 小结
(1) 扎实的理论基础和良好的职业道德是保持地面测报质量的基础。
(2) 严格执行《地面气象业务规章制度》是保持地面测报质量稳定的基本保证。
(3) 严格遵守《地面气象观测规范》和业务技术规定是观测记录为天气预报、气候分析、科学研究和气象服务提供重要依据。
(4) 熟练掌握地面气象观测仪器和业务软件的技术、操作手册中的有关内容是顺利完成地面气象观测任务的必要条件。
(5) 保护好地面观测环境才能是气象观测数据符合“三性”要求。
参考文献
[1]宗曼华, 王晓辉, 刘小宁。地面气象观测规范[M].气象出版社, 2003:1-2, 5-15.
在管理活动中，“管”重在控制和监督，“理”则侧重于服务和指导。中国社会各组织(包括企业)，明显存在重“管”轻“理”的现象。主要表现为：
一旦组织进步缓慢或竞争力差，更多地在基层和一线人员的素质上找理由；一旦下属事情做不好，就认为完全是下属的责任；一旦组织执行力弱，就认为是下边的人不听话；在建章立制的过程中，往往过于强调对下级的检查、考核和处理；文件下达后，认为交代一句“望各部门遵照执行”就万事大吉了；往往简单地认为“我不管你怎么做，给我一个满意的结果就可以”；下属需要批复、指示、指导的事情，而领导常常反应迟缓，不求效率。
如此等等，不一而足。其核心问题是，认为领导就是管人的而不是理事的，强调职务的权力和尊严而忽视岗位的责任和义务，更没有意识到“领导就是服务”，没有理解“内部营销”、“下属也是客户”。
在实际的管理活动中，下属事情做不好，从“服务”的角度来理解，管理者应该这样责问自己：我的工作布置清晰、明确吗?工作流程和程序有无文件规定而且是否易懂易行?与程序文件配套的训练是否到位?工作推进过程中，是否应该对可能出现的困难和特别情形作事前提示?做事的方法有没有一定方式的交代(文件的、培训的、口头的)?如果一切都没问题，我们是否应该拷问自己给下属的岗位定位对不对?所有这些都没有问题，是不是应该思考文化的问题，尤其上下级的合作关系与工作方式等问题?
管理者如果把下属看成自己的服务对象，对待很多的现象、很多的问题，思考的角度就会完全不同，结论也就全然不同。
承诺(commitment)：下属提出的书面和口头的请求、请示，必须迅速作出回复，不能即时回复的必须给出一个准确的答复时间。在承诺的时间内不能兑现的视为上司自身岗位工作的失责，必须向下属道歉，并重新确定一个答复时间。每一个管理岗位对直接下属的请示必须规定一个答复时间的下限(比如“必须48小时答复”)，如果手头工作过多实在不能答复的，可以授权其它关联管理岗位在规定时间内代为答复，但责任则由授权者承担。
为了承诺制的有效实现，需要在整个组织系统中培养一种良好的沟通习惯，即沟通的“三提”原则：提前、提高和提交。提前沟通，尽可能留有时间的提前量，减轻上司及时承诺的压力；重要内容和重点事项须提高沟通的频次，不同沟通手段交替使用，如邮件提示文件报送、手机短信提示邮件发送等；在可能的条件下，尽可能书面沟通，并保留送达的时间记录，特别重要的报送的纸质文件必须请上司签收(签收时间须注明年月日和时分)。良性沟通是有效承诺的前提。
当然，下属提请的内容有时只是对组织或上司的一种批评，在闻过则喜的前提下，同样需要给下属以正确的指导，教会下属在提出意见的同时一并给出几条建议，不要给人以发牢骚的印象，不利于沟通。
同时，对下属提出的要求，否定的答复也是一种答复，强調服务和承诺并非放弃管理者应当承担的管理责任。
清单(bill)：管理者日常工作繁杂，需要以工作清单的方式给自己做梳理，常常以周、日为单位。
管理者的务实风格是点点滴滴的细节建立起来的，对下属的承诺进入自己的工作清单，并努力按期兑现承诺，是管理者的风格体现也是职业化之所在。职责需要我们必须勇于承诺，职业化要求我们必须如期兑现承诺。
闹钟(clock)：所有的工作都必然包含5个要素(简称“工作5要素”)：项目或工作内容、要求或标准、进度或完成时间、责任人、成本(包括用人、用钱、用时)。闹钟便是为“进度或完成时间”而设。管理者对下属的按时答复、准时兑现承诺是其职业化素质的重要表现，也是有效的自我管理的基本要求。
现今时代，闹钟方式很多：秘书提示、手机备忘、计算机闹钟、办公网络报警等。恩格斯说“利用时间是一个极其高级的规律”，但并不是说时间管理的方法有多么复杂，关键是心态的调整和习惯的养成。
中国儒家的核心思想曾被孔子概括为一个字“恕”，夫子对它作出的解释是八个字：“己所不欲，勿施于人”。管理者(尤其是领导)对下属的态度、作风都是一个人深层次理念的外在表现，推己及人就一定能理解下属的需求和期望。
承诺、清单和闹钟的结合，可以使管理者对下的服务迅速进入一个崭新的阶段，组织系统中的上下级关系也将得到改善，团队协调能力和组织执行力自然得以提高。
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