如何建设一个团队

如何建设一个团队（共9篇）

如何建设一个团队 篇1

经过一天的培训，我们知道一个高效团队因具备的十个要素。那么怎样建立一个团队呢，就如我们从不同的地方来，而今我们已经是一个团队了，现在我就昨天的团队建设谈一下团队建设的几个核心要素。

一、正确认识团队：由两个以上具备知识与技能互补，具有共同的目标和价值体系，他们相互依赖、彼此协作、共同负责的组织，就称之为团队。团队建设有六大任务，分别是明确团队目标、确立共同准则、建立充分信任、保障自由沟通、倡导合作互补、实现共赢共享。

二、选择团队成员：团队成员的选择要考察三个方面。一是综合素养，包含理想与责任、品德与品格、激情与理智、恒心与毅力、传承与创新、果断与细致。二是专业技能，包括商业伦理、职业化程度、专业权威。三是核心成员的比较优势，如综合优势、专业优势的比较，及对比较不足有充分认识。

三、激励团队：激励团队需从满足员工需求出发，按照马斯洛需求层次理论和期望理论，采取如下激励方法：不断认可；真诚赞美；给予荣誉和头衔；特别指导；适度授权；团队聚合；开展活动；树立榜样；呈现新的目标和愿景；传递激情。

四、管理团队：首先了解队员，了解他们的素质、真实需求及工作状态。其次善用一些方法：先人后事；善用人长，发挥优势；避免人短，贵在组合；分类管理，区别对待；善待“罗文”；“热炉”法则。最后通过关注队员职业发展等来培育队员忠诚度。

五、修炼领导特质：优秀领导者必然具备四大关键特质：眼界，魄力，胸怀，责任。领导魅力的修炼，体现在不同方面：人格魅力；思想魅力；梦想魅力；高尚的品质；冒险精神；理性与激情；传道解惑的能力；平和、感恩的心态。

六、学会决策：决策应具备全局性、系统性和前瞻性。决策过程如下：决策准备；列出决策方案的所有可能性；决策论证；决断；计划与行动；监督、评估、修正。需注意走出决策的五大陷阱：“沉锚”陷阱；“有利证据”陷阱；“霍布森选择”陷阱；“布里丹选择”陷阱；“群体思维”陷阱。

七、鼓励团队创新：明确创新目标，完善创新制度，持续创新激励，夯实创新文化，从而创造创新环境，激发群体智慧。

八、加强绩效管理：绩效管理基本步骤为：绩效计划；绩效辅导；绩效考核与反馈。在此过程中，应避免五个误区：绩效管理是人力资源部门的事；绩效管理就是考核；绩效管理就是优胜劣汰；绩效指标过多过杂；绩效沟通不彻底、不连续。

九、培育团队精神：团队精神的培育要建立一系列基础：共同的愿景和目标；信任与尊重；团结与协作；良好的团队氛围；共同的价值理念。

如何建设一个团队 篇2

当然, 你遇到的每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化, 以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于人力资源纷繁复杂的多样性, 一直以来最大的难题就是如何将这些如此不同的个体组建成一支高绩效的团队, 而这非常有赖于有才能的领导者的出现。

幸运的是, 领导者是后天造就, 而不是天生的。你可以通过效仿你之前其他优秀领导者的做法来习得领导者的素质。首先, 你要精通你的工作和技能, 然后, 你要学习如何洞悉他人的动机和行为。作为一名领导者, 你要能够将自己的个人能力与他人的能力相结合, 打造一个运作有效的团队, 以此赶超所有的竞争对手。

当你成为团队的领导者时, 即使你的团队除你之外只有一名成员, 你也必须立即着手发展一套全新的领导技能。要确定这些技能包括哪些方面, 你就需要了解高绩效团队的创建过程。

打造一个高绩效团队通常需要经过四个阶段:组建、集思广益、设立规范和执行。

组建团队

组建阶段非常重要, 也是团队能否取得成功的关键。能够选择合适的团队成员来完成特定任务, 是出色领导者的标志。如果你一开始选择了不适合的人员, 之后想要打造一支优胜队伍, 那几乎就是不可能的, 正如选择不熟练或不适合的队员就不可能赢得体育比赛一样。

在组建阶段, 团队成员们走到一起, 并开始互相了解对方。期间将涉及很多的讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达, 团队成员之间逐渐磨合, 逐渐结成友好的协作关系。

这个阶段中, 尤其是进行讨论和交流, 似乎很耗费时间, 但这是组建一支你能够带领的团结的团队必不可少的环节。领导者需具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段, 耐心绝对是最必要的。

集思广益

团队发展的第二个阶段是集思广益, 也称为“头脑风暴”。在这一阶段, 小组的成员们已互相熟悉, 他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。在集思广益阶段, 大家了解各自就达成团队目标应做出的贡献。

设立规范

团队发展的第三个阶段是设立规范, 即为团队成员们的工作建立规范和标准, 以使每个人都确知他或她的职责范围和业绩标准。所有成员都要了解他们各自的目标, 以及其业绩将如何被衡量。他们还应知道自己的责任和义务, 不仅是对于各自负责的工作, 还包括成员相互之间的责任和义务。作为领导者, 你推动设立规范的能力对于团队的成功至关重要。

执行

如何打造一个成功的团队？ 篇3

微软公司的工作条件并非舒适安逸，因而这种献身精神尤其难能可贵。在微软，一周工作60个小时是常事。在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。微软公司也并非以其高额津贴出名。相反，它却以“吝啬”著称。据该公司的一位前任副总裁透露，多年以来，董事长比尔·盖茨因公出差时，总是自己开车去机场，而且坐飞机也是选择二等舱。

那么，是什么神奇的吸引力，竟使这帮百万富翁（甚至包括一两亿富翁）不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢？答案只有一个，那就是完全超越了自我的团队意识。这种团队意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西——微软这个团队。

董事长比尔·盖茨在谈到这种文化之时说：“这种企业文化营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团队。”

这种团队意识，绝非微软公司所独有。类似于这种把个人归属于集体的团队意识，也是其他公司都在刻意追求和培养的。这种意识，使雇员们工作热情更高、工作体验更深，从而也使他们的生活更具价值。

那么，如何才能使员工树立起这种团队意识，打造一个成功的团队呢？

发现别人做得正确的事

虎鲸本来是海洋中最庞大、最凶猛的食肉动物之一，但它们却愿意听从训练师的指挥，为观众表演节目。训练师是怎样办到的呢？来自训鲸的秘诀，亦为企业打造成功的团队提供了借鉴。

对待员工或同事，要及时给与肯定，这是建立信任的好方法。就像《鲸鱼哲学》一书中所说的：“注意力就像阳光一样，我们注意什么，什么就会生长；我们忽略什么，什么就会枯萎”，“越去注意某一个行为，这个行为就越有可能被重复”。所以我们要“发现别人做得正确的事”，给予及时的鼓励与肯定；如果不想鼓励不好的行为，就不要在上面花太多的时间。

组织行为学的强化理论认为，人们会重复那些受到正强化的行为，而修正那些受到负强化或者惩罚的行为。但是，如果积极的行为得不到正强化，那么这些行为会出现自然消退的现象。《鲸鱼哲学》一书中的“鲸鱼哲学”管理理念，正是运用了这一理论，把注意力导向到表扬上，进而使积极的行为得到正强化。

这也是信息社会中的企业经营管理中非常重要的一环。随着经营形态从劳动密集型转为知识密集型，管理的深度也从外部行为的管理延伸到对内部员工的心理管理。我国的企业（其中大多是中小型企业）正处于一个向管理要效益的转型期，原来那种通过简单的“猫抓老鼠”（即只注意别人做的错事）的管理方式，就可以获得成功的日子已经随着经济的发展一去不复返了。现代的企业效益从哪里来？现代经济的发展，要求我们从发挥员工的积极性、主动性、创造性上来获得经济效益。人总是渴望被激励与赞美，更喜欢被肯定的感觉，所以，按照“鲸鱼哲学”的管理理念，完全可以塑造出积极创新的企业文化，高度默契的团队以及员工的自我成就感，让员工打从心里觉得“我热爱我的工作”，从而提高整个团队的凝聚力和战斗力。

1+1>2吗？

什么叫团队？是不是把一群人集合在一起，就可以称之为团队？

我们都习惯的认为：人多力量大。但从古至今，以少胜多的例子数不胜数。一个普通的团队人数再多，并不必然战胜一个成员不多、真正高效的团队。

德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也告诉我们这一点：

组织者将参与测试者分成四组，每组分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果为：二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的 95%；三人组降为 85%；而八人组则降至 49%。

可见，一个群体并不必然产生 1+1>2的行为结果，要想产生整体大于个体之和的效果，必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。

很多公司的领导者都容易犯这样一个错误：认为一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级命令的，不允许有个人主张，甚至做事方式也要与组织保持一致。这样，只需要一个能干的领导，带着这个听话的“团队”，就可以攻城掠地，战无不胜了。

接着按照这个思路，他们又制定了一系列的奖惩制度。在这个制度下，取得的所有成绩都是团队协作的结果，出现了差错则无法具体到个人。于是就出现了一个办公室甚至一个部门的人员工资、奖金都一样的一团和气的现象。

但这种做法在《团队精神》一书中却遭到强烈的批评。这样的结果使得个人创造力被否定，个性得不到张扬，主动性和能动性得不到鼓励，个体的力量没有被充分的利用和发挥，团队的力量也就无从说起，团队精神也自然是荡然无存了。

还有一种情况是绝对强调个人英雄主义，否认团队协作的作用，当错误或失败发生时又过分夸大个人的失误，这种做法同样不可取。

对此，《团队精神》一书的观点是：团队并不是人数越多力量越大，只有当团队中每个人都在适合的位置做适合的事情时，团队的作用才能体现。另外，过分强调团队或个人的作用对于团队的建设都是不利的，一个真正高效的团队应该既强调协作又张扬个性，内部充分交流与信任。而建设这样一个团队又需要一个合理的奖励机制。当然，团队建设不是三言两语就可以说清的问题，需要人们在实践中不断地摸索改进，但最起码《团队精神》一书的观点可以为团队建设提供一个解决问题的思路。

成功团队四要素

《击掌为盟》一书讲述了这样一个故事：

艾伦是业绩突出的产品销售人员，但他不愿意与其他成员团结协作，结果被解雇了。

艾伦失业后到儿子所在的勇士冰球队当教练。这个队，人人精力过人，但各自为政，造成总是输球。为了做好团队配合，艾伦找到了前女子篮球队的教练，在她的帮助下，艾伦和他的勇士队开始了神奇的团队合作，终于夺得了冠军。

至此，艾伦悟出了成功团队必备的四个要素：确立清晰的目标以及共同的理念、发挥并提高技术能力、协同配合、坚持正面评价并反复地奖励与认可。

读过艾伦的故事，你将从中学会：确立鼓舞人心、挑战极限、点燃激情的目标。改造职场上的“黏球”队员，使其具备真正的团队精神。将个人技能转变为团队技能，使团队即使在失去个别队员时，依然能够战胜逆境，实现自我超越。利用两个法则——反复地奖励与认可，让你所在的团队保持迅速攀升的发展势头。

通过艾伦轻松、感人的故事，《击掌为盟》一书为我们传达了一个具有非凡影响力的理念。“一个人的智慧永远比不上一群人的智慧”，就是这样一句简单的话就可能为你的团队创造奇迹！

当然，打造成功团队的方法远不止这些，管理是件纷繁复杂的事情，团队管理更是一个需要智慧的事情，或许《如何打造坚实的基层团队》、《狼联盟——小团队打天下》、《天塌下来谁顶着》为团队精神的打造，会给众多的团队成员和管理者更多的启发。

《鲸鱼哲学》

出版时间：2004年10月

作者：[美]肯·布兰佳等

中国人民大学出版社

虎鲸本来是海洋中最庞大、最凶猛的食肉动物之一，但它们却愿意听从训练师的指挥，为观众表演节目。训练师是怎样办到的呢？来自训鲸的秘诀，不仅为个人改善人际关系提出了具体的方法，亦为企业打造成功的团队提供了借鉴。

《团队精神》

出版时间：2004年11月

作者：李慧波

新华出版社

书中既有三国典故、《论语》训诫等中国古代用人之道，也有通用、微软、海尔等中外著名企业培育团队精神的范例，还恰如其分地对石油企业团队建设的片段细节作了点评，从而缩小了管理者与被管理者、研究者与实践者之间的距离，具有一定的可读性和启发借鉴意义。

《击掌为盟》

出版时间：2003年10月

作者：[美] 肯·布兰佳等

电子工业出版社

这本书突出展示了优秀团队的威力与见识，彰显了团队合作的力量及其创造的近乎完美的业绩。不管你是身处庞大的业务团队，还是仅和另外一个人有着合作关系，《击掌为盟》都将告诉你，如何才能以你们的共同目标为核心，进行训练有素的协作与配合。

《如何打造坚实的基层团队》VCD

出版时间：2005年1月

主讲：曾仕强

北京大学音像出版社

基层团队作为企业的执行层，是企业生存的基本保障。如何才能打造出坚实的基层团队呢？在本课程中，"中国式管理之父"曾仕强先生根据他几十年的管理经验，从分析基层员工着手，总结出一套打造坚实基层团队的要领。

《狼联盟——小团队打天下》

出版时间：2005年2月

作者：刘登阁

中国水利水电出版社

从狼的身上，我们可以学到许多料事待人的智慧、积极进取的谋略、自我保护的手段以及制服"对手"的方法，如果不想在激烈的生存竞争中被淘汰，我们不妨换上一双狼眼去看世界，用狼的积极、顽强的心态去面对社会，用狼的卓越智慧去搏击人生，这样才能使我们百折不挠，无往不胜。

《天塌下来谁顶着》

出版时间：2005年1月

作者：中世主编

西苑出版社

如何管理好一个团队 篇4

以下内容均属个人建议

当今社会是一个信息大爆炸的社会，讲究的是团队合作、分享、单靠单兵作战似乎满足 不了社会的发展需要。所以团队的建设就显得至关重要。我想项目组的成立也是想发挥团队的力量吧！下面是我对项目组的自己的一些建议。只是本人的看法！

1．建立完善的管理机制

俗话说：“国有国法，家有家规”“无规矩不成方圆”同样，要想项目组高效运行，必须 要有严格且完善的一整套管理机制。既要有惩罚又要有奖励。当然制定下的制度比需要有人来监督执行。如果不执行的话制度是完全没用的。只有用严格的制度来规范每个成员，才能保证项目组的高效运行。同时，制度也是规范每个成员的最低底线。

2．设立合理的组织架构

职责清晰，一定要设立不同的人承担不同的责任。每一个项目的负责人下面要设立各 个部门的组长。组长的选择一定要根据部门的职责和个人的特点、性格、以及兴趣来设定。组长要对每一位组内成员必须熟悉。要了解他们的性格、特长。以此来分配任务。每个组长一定要以身作则，为组员服务。

3．创建高效率的管理团队

项目负责人可以让各个部门的组长每周或每天上交工作计划。项目负责人审核通过以后 就让组长分配到各个成员。目标一定要明确、责任一定要到人。以此来作为每个成员的业绩考核。各个成员也是每天或每周要根据组长定的目标来制定出自己的目标。一天或一周下来所有人都要根据自己做了什么来写工作总结和工作经验

4．设立合理的工作目标

既要有长期目标。又要有短期目标。项目负责人要根据项目制定阶段性目标，下达给各 个部门的组长。各个部门的组长分工合作相互配合来制定出解决方案和实施的计划，然后由组长把任务分配给每一个成员。目标明确、责任到人。

5．建立业绩考核机制

通过上面的计划、任务来考核各成员的表现，确认他们是否真正地在为团队出力，及时 发现不称职的成员，因为任何一个不上心，无所谓的心态，不努力的成员都会导致团队发展失败。惩罚不称职的成员。当然也要奖励干的好的成员。一定要让所有成员感到只要好好干你一定就会得到发展、得到锻炼。相反不努力的要让感到有压力、有危机感。只有不断地鞭策才能得到进步、得到发展。

6．注重团队的向心力凝聚力

向心力是指工作目标的一致性；凝聚力是指工作过程中全员紧密的配合与协作。要 想达到这一目标需要我们时刻充分注重人性化的要素。

首先要让要让所有成员都明白一个道理：进项目组是干什么的。不是挣钱、不是玩 耍。是通过这几个月的锻炼你要出去工作的、要出去拿钱的。军队有一句俗语“平时多流汗，战时少流血”项目组也是一样。只有经过千锤百炼的锻炼才能造就出好钢。

其次各个部门的组长要时常的交流、沟通。也要同时注重部门内部所有成员的沟通、交流。做到各个部门配合、所有成员协作。

如何评价一个优秀的团队 篇5

目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。其一般实施步骤如下：

明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务；

各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标；

部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须做出什么样的贡献；

根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估；

召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。

基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。

实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是KPI呢？

所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则：

具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施；

可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；

可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；

工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；

时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI 的一般操作程序为：

首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出：

——被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些?

——他分别要向这些客户提供什么?

——组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的?

——这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何?

其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核：

——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?

——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果?

——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标?

——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?

——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?

经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。

平衡计分法（BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。

普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立四维综合平衡的新型绩效评估系统。

BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘。

平衡记分法的企业理念是把企业看作是利益相关者的契约组织，企业战略管理的基本任务就是通过满足利益相关者的需要来获取市场竞争力。在当今知识经济环境中，企业要能够在市场上真正获取战略竞争优势，必须进行如圣吉所说的“系统思考”那样高层次的学习型组织修炼，时刻自我检视这样一个战略性激励问题：“我们具有持续创造和不断提高价值的能力吗？”只有明确和解决了这个问题，才能基于内部组织流程和员工人力资源状况，同时兼顾外部顾客的需要和股东的利益，进一步具体回答“我们能够为顾客提供什么价值？”、“我们能够提供什么价值？”以及“我们如何很好地实现股东权益？”等相关联的一系列问题。这是企业作为利益相关者的契约网络必须具有的战略视界，是企业战略管理的精髓思想之所在。

总之，平衡记分法是以战略性激励为核心、可以将个人、团队和整个组织绩效贯通考评和整合管理的有效方法，是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石。

操作程序和评分卡设计方法 1996年，普兰和诺顿在总结新的实践经验基础上，进一步明确提出将BSC作为公司战略管理基石的四步程序。我们对之稍作修订和调整，提出如下四大操作步骤：

步骤1：阐释远景。最高管理层要将绩效评估与整个企业战略规划相连接，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识，并用精练的、不致产生歧解或使所有成员都能够明白其操作性含义的通俗语言或业务术语将之表达和描述出来。

步骤2：沟通联系。通过有效沟通将四维平衡的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将公司战略目标按照组织-部门（团队）-个人上下贯通，层层分解为具体的可操作目标，并循着创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益四个方面设置一一对应的绩效考评指标体系。具体操作过程注意自上而下和自下而上相结合。可以先自上而下，以既定的公司平衡记分法方案为范例确定各经营单位的平衡记分卡，进而建立个人绩效目标，并与薪酬联系起来建立个人平衡记分卡；而后自下而上进行检核和调整，重新定义远景，取消非战略性的事项，提出变革方向，最终使各层次平衡记分卡相互衔接，形成短期长期、内部外部、财务业务有机统一的绩效考评体系。

步骤3：定期考核。由各高层主管与下属责任单位共同商定各项绩效指标的具体评分标准和操作规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同变动区间设定相应的评分基准。确定了各经营单位的平衡记分绩效考评方案后，就进入具体的绩效考核程序，一般以月度考核为主，辅之以更注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务收益、外部顾客、内部流程、创新学习等四个方面的目标执行情况。

步骤4：反馈改进。这一程序赋予公司进行战略性激励的组织能力。根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整公司战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标，以确保公司经营活动在战略上持续稳定地进行。

公司情况千差万别，平衡记分卡的具体形式可以有很大不同。只要能够体现平衡记分法的战略性激励理念和要求，以及上下贯通、有机整合的战略管理思路和合理便捷的操作原则，能够将组织的高层战略目标和考核指标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标，平衡记分卡在设计上可以有很大灵活性。在设计任何绩效考评体系时，必须注意与特定的组织性质和运作特点相适应。对于一个缺乏有效绩效考评体系的公司来说，就如同企图在没有仪表器的情况下架车一样，是盲目而危险的。为支持以团队为基础的组织而设计的绩效评估体系，其中心目的应该是帮助团队而不是高层管理者评价绩效，高层管理者通过下达战略目标，确保团队很好理解组织战略并知道如何采取与战略相匹

配的行动，充分授权团队自主设计绩效考评体系和在实施绩效考评时发挥主导作用。

团队绩效评估体系应以追踪关键的团队目标为核心，设置有变动弹性的少数几个有限指标构成，其形式可考虑采用直观的绩效检测标度盘来加以反映。在绩效检测标度盘中，粗虚线指针表示目标绩效，细箭头指针表示目前绩效。通过这种形式，将团队在某时刻工作绩效状态及其与目标绩效的差距，一目了然地展现在全体成员眼前，使大家方便地随时把握工作进度和调整协作方向，不断改善团队绩效以最终实现预定绩效目标。在实际操作过程中，为了把公司和经营单位的目标传递给执行这些工作的团队和个人，可以为每个团队或成员设计一种综合平衡记分卡，将公司、经营单位的目标和评价指标列示在上面，要求每一个个人或团队表达为了实现公司和经营单位目标自己将要达到的目标及其评价指标，利用此卡随时检核自己的工作努力程度和绩效状态。

公司的综合平衡记分卡，可以采用矩阵式结构，以四维度评价指标为列，以经营单位绩效平份为行，综合得分一般采用简单加总，也可根据公司决策层战略导向采用加权汇总的办法，下端记录绩效目标实现情况及原因分析。

三层四维战略性绩效评估法的应用前景

如同其他任何技术和方法一样，KPI和BSC以及由此为基础形成三层四维战略性绩效评估新体系也并不是“空穴来风”或“全新”的东西，而是有思想史和方法论继承性的创新。它实际上是借鉴了以往的全面质量管理“全员、全方位、系统整合”思想，以及目标管理操作原理，结合新经济时代背景下企业战略管理面临的新情况、新问题和新挑战，在绩效评估技术和绩效管理方法上所做的一种创新。

而像全面质量管理和目标管理这样一些思想方法，我国企业界和管理学界经过这么多年的学习探索，可以说较熟悉的，在一些著名企业（如本刊2001年第2期介绍的联想电脑公司以目标管理为核心的绩效评估体系案例）甚至达到了“轻车熟路”、“运用自如”的境界。关于KPI技法及BSC方法的探索应用，国内一些企业如深圳华为集团、许昌继电集团等都以走在了前列。遗憾的是很少有企业能够以目标管理的经典理论框架为基础，同时将KPI技法及BSC方法统一纳入和有机整合为完善的战略性绩效评估体系，来整体运作和彻底改善其绩效评估和管理系统。

联想集团的成功之处就在于通过严格的制度化目标管理体系有效地实施了“战略性”激励和整合，把企业战略规划过程与绩效考评及管理过程紧密连接和契合在一起，从而“使个人的追求、目标融入企业的目标里来”，而这正是联想的核心竞争力之所在。但是，由于缺乏类似BSC 那样粗线条的清晰的四维综合平衡绩效考评和战略管理框架，联想集团电脑公司的考评体系在显得“完备严密”的同时也有“庞杂麻烦”的局限。像联想这样的高科技企业，身处高速发展、机遇不断的IT领域，应考虑引入KPI和BSC这样的现代绩效管理新理念新技术，简化和优化其绩效考评和管理体系，从而大幅度缩减绩效管理工作量和实施成本，提高绩效管理应变弹性和灵活性。

新老板指南：如何接管一个团队 篇6

第一项难以把握的要求是获得控制权。新领导和新部长们需要做的有四件事。

一些新部长将要面临很多管理人员习以为常的挑战：如何有效的接管一个新的团队？

第一项难以把握的要求是获得控制权。新领导和新部长们需要做的有四件事：

1.制定一份明确的日程表。这份日程表要非常简洁,像这样：我们目前在这里，我们的目标是到达这里，我们要用这种方式到达这里。”这三条已经阐明了你的三条（最多）首要任务，这将决定你的团队是否能成功。那些日常的工作仍旧需要照常进行。但是，许多新的管理者将自己淹没在这些日常工作里，并就此认为填好各种表格就说明他们的工作很有成效。这对于新部长们是一个巨大的陷阱：他们会淹没在公务员们呈交上来的文件里不知所措。这会使得他们被动反应，而不是积极主动，那些公务员们就赢了：这些部长们被这些人愚蠢的想法困住了。

2.知人善任。不要误以为你必须和你接手的团队永远绑在一起。你需要自己信任的人，尽快去芜存菁 ——你刚接手时这很容易，但如果时间长了就难说了。你保留他们的时间越长，你就越得被迫接受这样一个塞给你的团队。经理比部长们的自由要多，但部长们可以选择自己的特别顾问。这些人将会决定大部分的政治决策，全部的政治工作也是由他们来完成。需要要慎重选择好。在无多数党议会和一个联合政府中你如何能做好这一点，还有待观察。

3．对你的团队设定目标。作为一个新老板你需要和团队里的而每个成员达成一种心理默契。它通常说的是：“努力工作，忠诚可靠，我就会在奖金分配和职位晋升的时候拉你一把。”但是，这需要去深入了解每个团队成员的希望、恐惧和梦想。在他们投入时间，他们会给予回报。敢于为每个团队成员设定高目标。人们往往会向上或者向下来达到预期设定的水平。即使部长们也可以做到这一点——有一支力挺你的公务员队伍确实很有帮助。

如何加强高校财务创新团队建设 篇7

一、高校财务创新团队的内涵

团队, 是指由两个或以上的人, 彼此之间相互影响、相互作用, 基于共同目标而组成的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。团队有助于组织更好地利用员工的才能, 提高组织运行效率。近年来, 高校开始加强创新团队的建设, 财务部门在高校发展中起着管理、监督、决策参考等重要职能, 因此, 财务创新团队的建设亦不容忽视。

伴随着高校的多元化发展, 高校财务管理呈现出理财环境复杂化、资金来源多样化等特点。高校的财务工作已由核算型向管理型转变, 财务部门已不再是单纯的数字处理器, 而是在高校决策中发挥着重要的管理、监督、决策参谋等诸多功能。财务团队不再只从事审核、核算等简单的会计工作, 而是需要拥有明确的目标、严格的规范、专业的知识技能、创新意识和协作精神来为高校的发展保驾护航。因此, 高校宜重视财务创新团队建设, 通过科学的管理、规范, 激励、考核和培训机制, 造就一支专业技能强, 综合素质高, 富于执行力与创造力, 善于团结协作的创新团队, 为高校大展鸿图而助力。

二、目前高校财务创新团队的现状及存在的问题

1. 工作目标不够清晰、规范不够明确

财务工作目标从长远看是财务工作规划, 从近处看是年度、季度、月度工作计划。财务目标的制定不仅要考虑长远工作规划, 更要考虑财务管理现状、机构设置、人员素质等多个方面。目前, 高校的财务工作目标并没有真正与财务管理的实际紧密联系, 没有切实落实到每个财务人员工作的行为上, 没有真正成为财务人员日常工作的指导原则。这导致各岗位、各科室之间的认同、协作能力较差, 没有分享、评价和沟通, 不利于整体财务目标的实现。

工作规范是工作指南和考核依据。缺乏明确的工作规范, 往往导致个人的努力方向与团队整体方向不统一。财务工作是一个整体性的工作, 任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率, 造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物, 时间久了容易养成自满情绪, 导致工作懈怠, 错账增加, 效率低下, 服务意识淡薄。

2. 人员结构、配置不够合理

随着高校财务管理的加强, 财务人员的素质也有所提升, 但高级财务管理人员少, 后备力量补充不足, 专门经济管理、财务管理类人员的缺乏, 老、中、青结合的梯队建设不合理的现象依然存在。长期以来财务人员相对固定, 竞争观念弱, 危机意识差, 流动性不强导致财会人员在现有的岗位上凭着长时间的循环、反复的操作, 经验成为左右工作最主要的知识, 财务工作缺少创新。

高校在财务科室规划、人员配置方面没有充分调动和发挥财务人员的主动性和积极性。责任往往无法落实到个人, 出现问题容易导致相互推诿、相互扯皮。财务人员个人规划与财务目标不能很好的结合, 财务人员岗位单一, 轮岗制难以实现, 导致业务技能单一, 不利于财务人员的长远发展。

3. 激励、考核、培训机制欠缺

激励是提高效率的重要途径, 缺乏激励、考核机制, 是目前财务工作效率低下的一个重要原因。没有技能考核, 年终考评也流于形式, 导致缺乏竞争, 工作成果与奖励、收入不挂钩, 导致干多干少一个样, 无法激励财务人员的上进心与进取心。没有“奖勤罚懒”机制, 导致工作中出现互相观望情绪, 影响了工作效率的提高和工作目标的完成。

缺乏长期有效的培训机制, 财务人员自觉性学习淡化, 更多的出于短期的利益性学习动机, 没有建立终身学习的意识。另外, 财务人员整日忙于各项日常事务, 报账、收费等, 没有激励、考核、培训再加上安于现状, 没有忧患意识, 不利于业务水平的提高, 很难在工作中实现创新。

三、加强高校财务创新团队建设的对策

1. 建立明确的团队目标和工作规范

(1) 清晰的团队目标。在校院两级管理体制下, 合理配置资源, 实现教育资源的充分利用, 由核算型向管理型职能转变。传统会计的主要职能是反映和监督, 随着信息技术的发展, 会计人员可以从日常会计事务中解放出来, 可以更多地参与学校的财务管理。由此, 会计的核算职能逐渐淡化, 而管理、决策和监督职能日益加强, 会计逐步从核算型会计向管理型会计转变。财务人员既需要精通财务核算、报告方面的技能, 更需要具备预算管理、资金分配和控制系统的设计、问题诊断及相应管理知识的技能。在学校的财务管理中会冒出这样那样的新情况、新问题, 需要用新的思路、新的方法来解决, 因此财务部门不能因循守旧, 而应积极地思变, 主动地求变, 通过创新制度、创新流程、创新管理等方式来适应新的需要, 并经受实践的检验, 在检验中获得各部门及领导的认同, 从而成为学校财务管理中不可或缺的重要支柱。

(2) 明确的团队规范。引导团体成员形成以下行为:愿意献计献策和确立目标, 愿意有效地进行沟通, 愿意分享和评价不同的想法, 愿意求大同存小异, 愿意支持并执行团队的决定。

2. 合理部署、发挥团队精神, 创造出更高的工作效率

财务创新团队成员间是一个相互依赖与协同的关系, 只有把具有不同知识、技能和经验的人结合在一起, 发挥每个人的才能, 共同探讨创新, 才能使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。

(1) 结构合理。优秀的财务创新团队无论在年龄、职称、还是学历上的结构比例都应比较合理。知识结构呈现较强的互补性, 年龄结构呈现阶梯状。在组织结构和岗位设置上建立三个层次:第一层次是团队带头人, 高层财务人员, 他们是团队的核心, 将学校的各项经费整合, 合理配置, 充分发挥最大的使用效益, 更加深入的参与到学校的决策中。第二层次是财务创新团队的中坚力量, 对学校财务数据进行剖析、分辨和研究, 给学校的发展提供决策依据, 科学预算, 对预算执行中存在的问题, 分析其形成原因, 指定具体改善措施和方法。第三层次是直接面向全校师生日常报销的一般财务人员, 他们是学校财务正常运行的有力保障, 是团队的发展力量。

(2) 技能互补。财务团队的能力框架分为财务团队的基本能力、高层财务人员的领导能力、中层财务人员的管理能力和一般财务人员的执行能力。优秀的财务创新团队应该培养起团队所需要的各层次的技能, 团队的基本能力是:财务专业知识技能、解决问题和决策的技能以及人际关系的技能。

(3) 团队精神。培养成员间的互信合作, 在工作中积极沟通, 消除摩擦, 密切合作。团队士气高昂, 把个人工作和团队目标联系在一起, 将建设有实力、高效率的团队当成自己的荣耀。团队中充满一种齐心协力的气氛, 能够快速地把多个人的专业技能、传统经验和创新思想融合在一起, 创造出更高的工作效率。

3. 加强财务团队人才建设

(1) 通过培训, 提高财务人员个体的业务能力。财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的部门, 要建设一个优秀的财务团队, 学习是非常重要的, 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队, 才能在不断发展的社会中为学校创造出更多的“奇迹”。高校财务人员在专业素质上要达到专业性、全面性及创造性。专业性是指财务管理人员应当掌握财务管理、管理、会计、金融、财政等方面的知识;全面性要求财务管理人员在具有本专业知识的同时, 掌握相关专业的理论和方法, 具有多方面的知识才能;创造性是指财务人员应当善于对有用的信息进行整合和创造, 根据高校的财务环境和条件, 结合工作中的实际进行适当的总结及改进, 以提高财务管理水平和效率。通过培训, 还要注重能力的培养, 包括四个层次, 即表达能力、协调能力的培养、使用现代科学技术能力、再学习能力及创新意识教育。提供更多的工作岗位轮换机会、提供富有挑战性的工作, 既注意对人员现有工作能力的培训, 还注意对职工未来工作能力的开发。

团队建设如何颠覆二八法则？ 篇8

在管理实践中，或者听从专家教授的建议或者凭着管理者的个人喜好，人们会自觉不自觉地把关注的焦点放在20%优秀员工身上，其后果是严重的，只是平时没有察觉罢了。一方面，在少数优秀员工和其他员工之间出现分化和不和谐现象。因为管理者关注的焦点在20%优秀员工身上，在资源和政策上往往会给予极大的倾斜，这些员工自我感觉会越来越好，久而久之就有可能养成说不起碰不得的骄横脾气。有企业高层抱怨，公司里个别优秀员工常常以撂挑子要挟自己，殊不知这种坏脾气都是高层自己在不知不觉中宠出来的。因为管理者平时的忽视，其他80%的员工成了沉默的和被遗忘的大多数。在这些员工看来，自己并不重要，时间久了，他们在工作上缺乏热情，并且会变得越来越没有信心，责任心也会受损。

我的认知是，在一个没有“爱”的环境里，责任心是不可能凭空生长的。另一方面，从长远看，经营或管理绩效还会出现不升反降的情况。对优秀员工管理者关注或关照过多，往往会增加他们对管理者的依赖情绪，并失去自我向上的动力，时间长了绩效就有可能下降。对沉默的大多数关注不够教导不足，纵使有再好的考核制度，绩效提升也是空中楼阁。

所以，在团队管理中彻底颠覆二八法则，是管理者的重要任务之一。

颠覆二八法则的第一步是，对员工团队要有一个基于“性善说”的基本估计，即团队中的80%经过必要的教导（教育训练）是可以成为优秀或比较优秀的；还有20%没有达到优秀或者比较优秀的水平，责任在管理者，因为管理者没有施以更有效的教导（教育训练）。当然，这种思维并不排除会有个别成员最终无法融入团队的情况发生。

颠覆二八法则的第二步是，创建自主学习和广泛激励的制度和机制环境。在多数企业里，崇尚赏罚分明的思想没有错，问题在于其制度环境往往呈现出“奖少罚多”的局面。这样的制度环境正好迎合了二八法则，是不健康的。笔者在《自主经营改善理论》中有过阐述，一个优秀企业需要设法建设员工自主学习的环境，持续运营全员参与改善和广泛激励（奖励具体的改善行为）的机制，让绝大多数员工在这种积极向上的文化氛围里茁壮成长。

颠覆二八法则的第三步是，在教导和培养员工的方式方法上做出改变。高层和管理者要把关注的焦点较平均地投射到所有员工身上，甚至对业绩一般的多数员工给予更多的帮扶和教导。只要这种帮扶和教导得当，多数后进员工的自信心和责任心会高涨，绩效也会随之提升；部分优秀员工会感受到后进员工的追赶，激发自己不断挑战的强烈愿望；高层和管理者以雪中送炭而不是锦上添花的姿态示人，在员工中获得越来越多的信任和尊重，并最终形成和谐共进，互助互爱的团队文化。

浅谈如何打造一个信任的团队. 篇9

--《拥抱你的员工》读后感

南京宝日钢丝制品公司 史强军

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队，也是注定要失败的团队；

某种意义上讲，在一个团队或者企业，制度诚可贵，信任价更高。因为一个管理者怎么对待员工，员工就有可能怎么对待客户。如果管理层认为可以不用信守承诺的话，那么你的员工也不会对客户信守承诺。

因此，打造一个信任的团队不仅对其发展起着极其重要的作用，而且对其的每个人的成长发展具有重要意义。如何打造一个信任的团队，不仅是摆在每一个管理者面前的现实问题，也是困扰我们的一个困惑。通过阅读《拥抱你的员工》一书，对如何打造信任团队的基本技巧和方法有了一些了解和掌握：

一、有效地沟通、不设障碍

信息是联系人们的纽带，是一个集体实现良性增长和打造集体感的重要组成部分。阻塞信息渠道将不利于集体的健康发展。因此确保信息渠道的畅通是建立信任团队必不可少的前提条件：

1.1要想办法使所有的人都能获得信息。尽量要确保部门里的其他员工也能参加相关会议。要鼓励他们在会上分享自己所掌握的信息，畅谈自己的想法。会后应建立“跟进报告”，继续讨论会上的议题。

1.2采用多种方式进行交流沟通，一些信息并非都是通过白纸黑字写出来的资料而得来的，也可能来自不经意的交谈、在电梯里或是午餐时的闲聊等等。

1.3实行变革和创新时，要与员工沟通这样做的原因和手段。“原因”中包含了目的和意义。一旦员工了解了“原因”，“手段”也不难理解。要敞开各种沟通渠道，允许员工畅所欲言。

二、带领和帮组员工成长

2.1原谅员工犯错

人们在犯了错后，往往会觉得愧疚并试图掩盖错误。但是，犯错是成长的一部分。要把犯错的经历与其他同事分享，使他们也能够从中学到东西。这样做可以打造一种开诚布公的环境，鼓励创新和自主。要把改正错误当作一种胜利来庆祝。

2.2全面了解员工

要关注每个员工的能力和经历。相信下属一定可以完成某项工作，并赋予他责任，这是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。要充分允许下属谈论他对工作的担忧，并帮助他做好充分的准备，执行你分配给他的任务。

2.3换位思考

站在员工的角度，体会和理解他的感受。特别是在处理与公司政策有关的抱怨时，这条原则尤其重要。

2.4在实施令人不愉快的规定，并解释为什么不能对其进行更改时，必须做到既要坚定不移又善解人意

2.5鼓励员工参与解决问题，重视员工的意见是建立信任关系的关键。

不同的员工对从事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升职，有的向往可以独立自主的做事情。针对不同的员工应该采用不同的形式；帮助员工进步，更多的为员工设定符合其价值导向的目标，然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给于表扬和鼓励，在员工绩效没达到目标的时候给于辅导或培训。

三、树立信任形象

3.1信守承诺

不承诺无法完成的事情，否则会给人留下失信的印象。如果不能完成某项工作或兑现某个提议，就立刻说出来并重新进行协商。要让大家都知情，告诉对方你将无法做到什么，原因是什么。要表示出你很遗憾，并讲一讲你计划如何处理那个问题。要讲清楚每个人都应该负起责任来，各个层级的员工都应该恪守承诺。

3.2消除模棱两可的行为

应该消除任何无关紧要或无法证明是合理的事情。做任何事情都应该有充足的理由。3.3鼓励批评，又不失控。这样做的目的是为了创建一个开诚布公的工作环境，员工可以放心地互相支持。

3.4在对员工进行个别指导时，要通过这样的提问来鼓励他们提意见：“有没有什么事情让你觉得很烦恼并且想谈一谈的？”也可以每周召开一次座谈会，让员工以匿名方式向经理设置的意见箱中投放反馈意见，从而说出“肺腑之言”。

3.5要确保员工们意识到，不是所有的批评意见都能得到解决，尤其是采用匿名方式时。在要求员工使用“反馈意见箱”的时候，要向他们强调，必须采取积极的口吻并提供有帮助的解决方案。

四、内心里尊重下属，让员工感觉到自己在组织里很重要

中国历来有“爱面子”的传统文化，受尊重的心理需求历来旺盛。每个人都希望被关注，虽然不同的人看重的关注不同，但都十分憎恶被忽视，特别是被自己的上司忽视。让自己的员工感受到自己在组织中的重要，特别会花较多的时间和优秀员工进行沟通，更好的激发其潜力为组织做出贡献。

对下属的尊重，有三条关键技巧。一是记住下属名字，对中层管理人员而言，特别要记住那些优秀员工的名字，见面的时候直呼其名，这是最让员工感觉到受重视的事情。二是要学会倾听。高效率的管理者能够避免对下属做出武断的评价，不会受过激言语的影响，不急于做出判断，而是感同身受下属的情感，带着理解和尊重倾听下属的心声。三是关怀下属生活。嘘寒问暖，拉拉家常，都可以体现对员工重视。对下属生活中的困难，给于及时的关注，甚至可以动用组织的力量帮助下属克服重大的生活困难。

五、内部管理处事公正

要在组织内形成处事公正的氛围，颇为不易，因为每个人对公正的理解不同，看问题的角度不同，不同的人对公正的认识也不同。比如，部门内奖金的分配，在没有内部分配规则的前提下，每个人总有理由认为自己的贡献更大，管理者如何在下属中分配奖金就是很难的事情。对能力强贡献大的下属，管理者平时和这类下属沟通就比较多，如果奖金向能力强者倾斜，其他下属甚至可能会认为谁和上司关系好谁拿的就多。最后，很可能的结果是大家拿的都差不多，即使这样，下属们也会认为不公正，因为总会觉得自己应该获得的更多。实现内部公正的前提是公开、公平。而实现公开、公平、公正的手段，就是部门内建立良好的规则和制度，下属在共同的透明规则下工作、竞争，最后工作考评结果和内部权益的分配都可以做到公开透明，就可以很大程度上增强员工的公正感。