如何加强团队领导力

如何加强团队领导力（精选8篇）

如何加强团队领导力 篇1

近段时间以来，公司经营班子尤其是作为公司主要负责人一直在思索问题存在的原因。通过深刻的总结和反思，我们对公司团队建设现状有了更加清醒的认识。因而，如何让某公司员工成为一支高效和谐又极具凝聚力与战斗力的团队，将是我们在某年重点关注的一项工作。本文试图从以下几方面去探索解决某公司团队建设问题的途径和方法，不足之处望同仁们不吝指教。

提高自身素养，做好团队的“头”

项目公司总经理的职能，应该是全面负责公司各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我想关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。

凝聚力———项目公司总经理的自身应该具有极强的凝聚力，凝聚力形成的关键所在是其本人要赢得下属的信任和尊重。必须要对我公司理念、企业文化有正确和深入的理解，并做到言行一致,以身作则。没有理念与文化的团队是一支脆弱的团队，我公司十年能从一家小公司发展成为全国著名的房产品牌公司，正因为有了先进的开发理念与优秀的企业文化。所以，在新的一年里，我将牢牢绷住学习企业文化这根弦并努力与团队成员一起，在工作实践中深入地理解我公司企业文化的内涵与实质。唯有这样，团队才会有真正的凝聚力与向心力。

魅力———就是用自己的人格魅力与敬业精神感染和团结员工。为此，作为总经理，必须要正确对待工作中遇到的挫折，不为旧事所扰，一如既往地保持工作热情;要相信下属，敢于向下属放权，在下属独立自主开展工作时，做好后盾，通过对下属的辅导、指导和支持，促进他们的进步和成长;要善于承认和表扬下属的工作，使他们感到自己得到重视和尊重;另外，作为总经理，还要经常满怀感情和热情地与员工交流，做到有效沟通，不失时机地把公司领导层的决策和意图传达到每个员工中去。

魄力———就是要大胆和果断。对待工作，坚持高标准、严要求;对待问题及时地、实事求是地作出判断的决定，不讲情面，不讲关系，既做到敢于承担责任，又做到奖罚分明。否则，当断不断反受其乱。

眼力———就是要有敏锐的眼光，及时发现公司存在的问题，把握员工的思想动态，倡导公司的主流方向，并做到及时校正。

执行力———项目公司总经理是各类制度、规范执行的第一责任人，再好的决策唯有通过执行才得以实施。增强执行意识，提高执行能力，改进执行方法并及时持续地完善制度和规范，立足公平公正是提高执行力的基础。

加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”

一支团队是否团结，是决定团队是否具有战斗力的主要因素，而团队的团结与否，主要取决于管理层，尤其是“一把手”和“副手”之间的关系是否和谐。“一把手”和“副手”之间要做到和谐，我感到最重要的是处理好“搭台”和“补台”的关系，“一把手”要为副职们搭好施展才能的舞台，尊重他们的个性和意见;而副手们应当加强执行力,在施展才能的过程中应当为“一把手”补台，修正疏漏，完善决策。要“搭好台”和“补好台”，重要的是要在平时加强沟通和交流，不仅要谈工作，更要交流思想。班子之间的气氛融洽了，管理层的团结就有了根本的保证。

其次是加强中层管理队伍建设。这个层面的人员是公司管理过程中的中坚力量，他们对企业文化、开发理念的认同度以及业务能力和管理水平的高低，直接关系到公司的生存和发展，他们职能发挥得如何,直接影响着公司各项工作能否高效运行，影响员工队伍的稳定和内部工作氛围的和谐。因此，应该要求他们严于律己，时时处处以身作则，做我公司企业文化、理念的传播者;做“真诚、善意、精致、完美”的示范人;做各项工作品质的保证人，做公司各项指令的有效执行人。管理层应经常进行沟通与交流，及时消除隔阂和误解，及时指出问题和不足，让大家明白一个道理：“我们在一起是缘分，在一起是来成就事业的，而不是来处关系的。”

打造团队精神，塑造团队的“魂”

团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风;是团队成员思想、心态的高度整合;是团队成员行为的高度协调。

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

抓规范，抓执行，健全团队的“肢”

我们的员工来自于不同的行业、地区和岗位，有着各自不同的工作经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是总经理又一项重要工作。我公司集团经过十年探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和规程。衡量一个项目公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、规程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、规程，不但是保证工作品质的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。因此应运用各种形式，加大学习力度实属必要，但更重要的是抓执行力，抓落实兑现，并根据实际情况及时进行修订和完善，使之更加可行。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。

用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉”

沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维

护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为总经理必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。

一年多来，我们在沟通管理上做了多方面的努力，建立了多种沟通平台，如坚持总经理办公会议制度，让各部门和员工相互了解工作内容和工作进度;坚持每月一次经营班子成员民主生活会制度，做到互通有无;坚持每周一次的部门例会制度和每周半小时“互教互学”制度，使部门员工在学习中达到沟通和提高;设立总经理信箱，广泛收集员工的意见;坚持定期谈话制度，及时了解员工的思想动态;坚持定期组织员工活动，为员工相互交流创造条件;等等。从实际效果看，取得了一定的成效，但还存在着许多不足之处，我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。

妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”

绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展，因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常评估结合起来;根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

如何加强团队领导力 篇2

当然, 你遇到的每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化, 以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于人力资源纷繁复杂的多样性, 一直以来最大的难题就是如何将这些如此不同的个体组建成一支高绩效的团队, 而这非常有赖于有才能的领导者的出现。

幸运的是, 领导者是后天造就, 而不是天生的。你可以通过效仿你之前其他优秀领导者的做法来习得领导者的素质。首先, 你要精通你的工作和技能, 然后, 你要学习如何洞悉他人的动机和行为。作为一名领导者, 你要能够将自己的个人能力与他人的能力相结合, 打造一个运作有效的团队, 以此赶超所有的竞争对手。

当你成为团队的领导者时, 即使你的团队除你之外只有一名成员, 你也必须立即着手发展一套全新的领导技能。要确定这些技能包括哪些方面, 你就需要了解高绩效团队的创建过程。

打造一个高绩效团队通常需要经过四个阶段:组建、集思广益、设立规范和执行。

组建团队

组建阶段非常重要, 也是团队能否取得成功的关键。能够选择合适的团队成员来完成特定任务, 是出色领导者的标志。如果你一开始选择了不适合的人员, 之后想要打造一支优胜队伍, 那几乎就是不可能的, 正如选择不熟练或不适合的队员就不可能赢得体育比赛一样。

在组建阶段, 团队成员们走到一起, 并开始互相了解对方。期间将涉及很多的讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达, 团队成员之间逐渐磨合, 逐渐结成友好的协作关系。

这个阶段中, 尤其是进行讨论和交流, 似乎很耗费时间, 但这是组建一支你能够带领的团结的团队必不可少的环节。领导者需具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段, 耐心绝对是最必要的。

集思广益

团队发展的第二个阶段是集思广益, 也称为“头脑风暴”。在这一阶段, 小组的成员们已互相熟悉, 他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。在集思广益阶段, 大家了解各自就达成团队目标应做出的贡献。

设立规范

团队发展的第三个阶段是设立规范, 即为团队成员们的工作建立规范和标准, 以使每个人都确知他或她的职责范围和业绩标准。所有成员都要了解他们各自的目标, 以及其业绩将如何被衡量。他们还应知道自己的责任和义务, 不仅是对于各自负责的工作, 还包括成员相互之间的责任和义务。作为领导者, 你推动设立规范的能力对于团队的成功至关重要。

执行

如何成功领导一个多元的团队 篇3

艾琳 · 迈耶帮助企业发现并引导人们认知这些微妙的文化线索。她在新书《文化地图：突破全球商业的无形边界》中指出，来自不同文化背景的人都可以学习彼此的社会行为习惯。根据迈耶的观点，跨国公司花费大量的时间和精力去发现吸引消费者的方法，却没有足够的时间考虑如何帮助自己内部不同文化背景的员工一起工作。

一切都需要从沟通开始，迈耶说。对同事不同于你的行为持开放的态度，经常讨论这些差异，并与其他同事分享这些知识。她的研究对领导多元文化团队的管理者有着深刻的启发。

大多数跨国公司认为，文化差异仅仅意味着彼此交换名片时的礼节注意，或赠送礼物时的周密考虑，而并没有意识到认知这些差异将意味着对人心理的深入理解。它表现在谈判中论点选择的微妙不同以及决定双方相互信任的筹码是什么。跨国公司常把一个在本土表现出色的管理者安排在一个海外领导者的位置。他们认为，“这家伙是一个发电机，让我们给予他更多的机会和责任。”但有时，在本国文化背景下很成功的领导者，常常在带领另一个国家的团队时感到力不从心。如果他在40岁以上，并有20年全面、系统的知识来带领本土团队赢得成功，却很可能会对自己这么多年职业生涯所学到的知识充满了质疑。

公司雇佣并安排在全球不同管理职位的人需要非常灵活。例如在丹麦，领导者扮演一个平等的促进者的角色更能激发下属的干劲，但在俄罗斯，员工则更需要领导者明确地肩负起任命、监督的责任。15年前，当公司全球化还没有这么普遍的时候，管理者需要擅长在本国文化下激励员工。但现在跨国企业需要认真考虑如何培养一批新的管理者，其领导风格可以在不同的国家文化背景下都是有效的。

当然，你不必去找那些在每种世界文化下都知道如何激励员工的管理者。即使你可以找到这样的人，试图适应全球化团队中所有成员的习惯也会导致混乱和低效率。你需要的是这样一个人，他知道什么时机需要适应团队不同成员的文化规范，而什么时机又需要设置一个强有力的团队文化来取代这些规范，把每个人都统一到一种团队模式。

在国外生活的人通常有两种反应：积极学习新文化或是完全排斥新文化。判断一个人是否善于在另一个国家工作就是问他，“当你在国外生活时，你注意到或学习过有什么工作方式是与你原来不同的？”而那些积极地描述他在不同文化中学习经历的人通常会是有效的管理者。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）

如何当好一个团队领导者？ 篇4

俗话说，“不想当将军的士兵不是好士兵”，不少人都有当“将军”的职业梦想，幻想着有朝一日能够带领一支团队，纵横驰骋、立下奇功。可是，当“天降大任于斯人”的机会真的到来时，我们是否做好了充分的准备？我们是否具备了一个团队领导者所应具备的基本能力和技巧？我们是否能够顺利地完成从“士兵”到“将军”的素质提升和能力飞跃？此时，下面可以帮你找到答案。1.如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚“领导”的基本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。2.如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还要避免诸如“霍布森选择”、“群体思维”等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和及时决策。3.如何进行绩效管理？我们都知道“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。4.如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到“巧妇难为无米之炊”。这其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。5.如何教练下属？下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。6.如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。7.如何进行团队创新？创新是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的“梦之队”是每一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。8.如何管理员工？“林子大了，什么鸟儿都有”，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。9.如何打造团队？“一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！”这正是团队的力量和价值所在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队的任务。 一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。” 杰克？韦尔奇说过，当你是一个人时，你的成功只与自己有关；当你领导一个团队时，你的成功则与你的下属有关。你想成为一个优秀的团队领导者吗？那就从学习并实践本书的一些理念、方法和技巧开始吧，提升领导能力需要我们持之以恒地修炼，只要你拥有梦想，只要你坚持去做，有一天，你会惊喜地发现，自己就是那个快乐自己、成就团队的小蜜蜂。 团队将因你而精彩，你将因团队而成功！

作为杰出领导者需要具备的5项基本工作

论如何加强团队建设 篇5

有句古语“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成”。说的的正是1+1>2的团队效应。做好团队建设工作，一直是在谭旭光董事长引领下过去我们潍柴而今整个山东重工的优良传统，同时也是我们营销人过去克服困难并不断获得成功的重要原因之一。自2011年谭旭光董事长提出以构建“责任、沟通、包容”的集团文化干线，践行干事创业的激情文化以来，在王凤仪总经理的带领下，进出口公司一直在围绕“责任、沟通、包容”这三个着力点来探索团队建设工作。

团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体；而企业文化是企业的性格，虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的工作精神中，以柔克刚，最大程度的激发人的创造力、凝聚力和执行力。而团队文化就是企业文化作用的传承。华盛顿大学商学院终身教授陈晓萍在对中国企业的团队建设状况进行调研时发现，87%的受访者坦诚自己曾经工作过的团队相当糟糕，究其原因，大多和团队领导缺乏优秀团队文化有直接关系。我们集团“责任、沟通、包容”这一文化理念无疑将对我们的团队建设提供强有力的理论保障。结合本人外贸工作的实际，浅析如下。

自2008年以来，由于受国家对外贸优惠政策的取消或减少，世界性通货膨胀，贸易保护主义等国内国外因素的影响，导致美元的走弱和人民币升值，从而进一步引发原材料等价格的飙升，以及融资成本、用工成本、节能减排成本等的不断增加，使我们外贸业务困难增加。在全

球摆脱困境的过程中，如果没有一个强有力的企业团队作为支撑，是无法实现永续经营，“内圣”方能“外王”。因此做好团队建设是至关重要的。结合“责任、沟通、包容”新文化理念，从团队建设本身来讲，优秀团队建设有以下要点：

明确目标、加强队员责任心意识。

要为团队量身定制今后的发展方向，没有目标的团队就没有方向和动力，管理者要为团队明确目标，不能高，不能低，都则都会挫伤成员的积极性。有了目标，还有个在团队建设过程中绕不开躲不过的，就是责任感问题。这也是我们集团文化放在首位的要素。责任，我们企业认为是使命与激情。谭旭光董事长说过“一个企业有一个企业的责任，一代企业家有一代企业家的使命。潍柴的使命是成为世界上最好的装备制造企业，为客户创造最好的产品和服务。”企业需要承担责任，时刻保持责任感，作为与企业、与团队共荣辱的个人亦如此。这种责任感是主动承担义务的一种精神和信念，以及与之相适应的遵守规则、承担责任和履行义务的一种自觉态度。是团队建设的关键。责任感促使我们独立进去、不断奋进。加强团队成员的责任感可以从两方面着手：一是帮助团队成员完成自身角色的准确定位。比如领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导团队，这样，每一位队员的责任感也就会油然而生。责任感也是习惯，当大家都养成了高度负责的习惯或形成高度负责的风气时，就能对周围人产生良好的感染力。二是要给团队成员施以压力。压力会促使团队成员产生强烈的责任感。所以，从某种程度上说

责任感不够其实是所承担的压力不够。压力可以从岗位职责的定位考核、奖惩，个人在团队中产生的危机感而来。

接受冲突，有效沟通。

现在最新的管理理念认为，没有冲突就没有进步，只有在冲突中才会有问题，才有分歧，才有争论，才有意见和方法，团队才能得到改进和发展。当然，这种“有效冲突”的前提是必须有效沟通。“沟通是整个集团文化形成的关键，是企业上下达成一致意见的前提和基础，是解决矛盾化解分歧的良药。沟通启迪创新灵感，交流激发思想火花。不同文化在交融中生长出新文化。”谭旭光董事长把沟通又上升到了新的高度。有效的沟通对增强团队之间的向心力和凝聚力、提高外贸业务的工作效率，做好团队建设、团队管理至关重要。当然，由于团队领导人个人风格不同，成员不同，沟通事例场景不同，团队之间的沟通存在多种不同的技巧和方法。沟通没有固定的模式，能达到目的的技巧就是好技巧。个人认为对于外贸团队，良好的团队沟通包括三方面。向下沟通：在整个团队沟通过程中，有一个非常关键的要素，就是团队负责人的带头示范作用。进出口公司区域化划分业务市场，以分组管理的方式运营以来，外贸业务更依赖组织成员的良好沟通，而负责人是实现“上行下效”的有效沟通的关键条件。因此领导人要了解状况和瓶颈，善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。开会沟通要注意效率，不要形式化。向上沟通：执行者在和领导沟通前一定要预先有

答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。提高沟通效率。横向沟通：横向沟通涉及到了同事之间互相交流，不能采用“通知”或“销售”模式。只有当“认同”成为主导时，以营销原则来进行横向沟通才是最合理的。最后还有很重要的一点是，当冲突出现，沟通解决后，沟通的结果必须要落实到实际外贸工作中去。真正有效地沟通是在实现资源共享的同时，通过整合信息有效地指导以后的工作，降低出错风险。这才是沟通的核心目的。也唯有这样，团队之间的沟通才能做到真正的有效。

容而有度，乐于协作

人与人的差异是客观存在的，世界上没有相同的两片树叶，更没有一模一样的两个人。按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是团队成员的宽容。“世界上最宽阔的时海洋，比海洋更宽阔的时天空，比天空更宽阔的则是人的心灵”。这句话即使是在角逐竞争的职场之上也都是实用的。健康和谐的团队是企业发展的基础与动力。团队健康和谐，企业发展兴旺。而要建设和谐健康的团队，宽容之心是每一名队员必备的素质和心态。团队是由一群有缺点的人构成的，没有哪一个个体是完美的，只有搭配起来，才能激发出团队的最大力量。而宽容是团队合作中最好的润滑剂，它能使团队成员能够互敬互重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，体会到合作的快乐。因此团队建设

中要提醒队员时刻谨记：没有完美的个体，只有完美的团队。唯有一个建立健全的团队，才能带给个体最大的发展机会，创造最大的团队效益。团队成员间的相互宽容，是指容纳各自的差异性和独特性，以及适当的包容，但并不是无限制的纵然、不惩罚。但是，管理又离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点和弱势的。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对领导行为有着十分重要的意义。宽容是一种以退为进的团队战术，为的是整个团队的大发展。

如何加强团队领导力 篇6

领导者如何打造一支高效的SEO团队

摘要: 打造一个高效的seo团队，领导人很重要，每个领导有自己不同的风格，也有自己制胜的法门。现在有很多各种各样如何打造团队，如何提高执行力的书。说的天花乱坠，举得案例也都是全世界超级500强的企业。的确，我们...打造一个高效的SEO团队，领导人很重要，每个领导有自己不同的风格，也有自己制胜的法门。现在有很多各种各样如何打造团队，如何提高执行力的书。说的天花乱坠，举得案例也都是全世界超级500强的企业。的确，我们是应该学习别人的经验。但是一定要先搞清楚，这套管理模式到底对不对，适不适合你的企业或团队。不能死搬硬套。所以呢，今天曾维健说的东西或许压根就不适合你，但是你可以跟自己的情况做比对，可以加以应用或是引以为戒。打造一个高效的seo团队，包括2个因素

第一 技术

我们seo毕竟是技术。如果一个团队对自己行业的认知度不够，技术实力不强。正常的运转都会有问题，更别说高效。

第二 是团队的创造力

也就是生产力，生产力以前上学的时候政治里写的是人类征服改造自然的能力，那是不科学的，人类能征服的了自然专业外链代发 http://55432.taobao.com

吗?所有我觉得生产力应该是团队的执行力和思想。

首先我们来说技术上的。我们都知道seo技术是公开的也是机密的。现在公开的seo技术在外面流行的是seo们总结的经验，机密的是搜索引擎的算法公式。现在给开的seo经验都已经被复制粘贴烂了。但是搜索引擎算法公式却没人知道，所以现在我去看稍微高深一点的seo文章，里面一出现公式我就不知道东南西北了。不过这不重要。大家现在拚的就是经验和感觉。所以seo团队管理从技术上一定要开放!由此可见我上面的所说的我刚开始对seo团队管理的认知是错的，如果一个团队里只有你一个人懂seo，其他人只知道发帖回帖，天天拼命发很多，那最后达到的效果肯定是1+1小于2.所以我们在管理seo团队的时候要鼓励他们有新思想、有新想法、有创新、多去尝试。

但是也不能太过于open。因为毕竟你是个团队，你是公司，要有把控能力。所以在鼓励大家有想法有重新的同时要设置一些底线，比如你不能触及到黑帽seo。你不能去群发，在我规定的范围内去创新。

第二 多交流多分享

Seo是经验的积累，一个人的认知是有限的，一个团队的认知也是有限的，同一个团队里知识、观点同化很严重。所以要多吸收外部的经验，加强外部沟通，你今天在这个群里看到一个观点。，明天团队的另外一个人跟别人沟通得出另专业外链代发 http://55432.taobao.com

外一个观点，这样团队里的人都有收获，技术上会出现百家争鸣的好现象。但是这里要强调的一个是就沟通的高效。我们seo这行沟通主要的阵地是seo论坛和QQ群，seo的好论坛好像没有几个。QQ群更是鱼龙混杂。肯定很多人都跟我一样，加了很多seo群，98%的群是屏蔽了群消息的。也就是说现在的外部交流环境不是特别好，我想过这个问题，所以我建了一个群，宗旨是纯seo技术交流群，群里不讨论seo无关的东西，也不问小白的问题，不准潜水一句话都不说。群号是：53195801!欢迎大家!第三.Seo培训

很多团队面临这样的问题，团队成员专业知识不够，很多东西不了解。这就需要组织培训了。培训的时候要告诉他行业的基本规则，然后传授你的行业经验，但是千万不能灌输经验。如果灌输的话思维会被限制死，让别人没有创造空间。

第四.流程化

一项新技术研究出来了。如果只能在实验室里玩一玩。那项发明就是垃圾，因为不能流程化的量产。所以流程很重要，特别是seo行业。我上面说到团队的领导者不能对seo限制的太死，要有自由的空间，如果太自由了那管理上就会出问题。所以要把各种东西都流程化，不管你seo技术多么的另类，但是你要按照我的流程走，我流程的终端就是我对目标的考核，也就是上了多少关键词，通过seo有多少盈利。专业外链代发 http://55432.taobao.com

通过这套流程走下来如果最后的效果不好，我们可以通过流程来分析到底是哪个环节出了问题!是外链没做好，还是文章更新有问题，还是百度算法现在侧重点不一样了。我们得赶紧调整自己的流程。

小结

以上4点是打造高效seo团队技术方面所需要注意的。目的也只有一个，就是提高团队里所有人的seo技术。当大家seo技术都很厉害了。那这时候就应该想想应该怎么样把所有人都好好利用起来。这是最考验团队领导者的。这就是我现在要说的第二大点。团队的创造力!这里面包含以下几个点: 第一 归属感

一个公司一个团队要想大家都高效的去工作，首先他们要有归属感。一个企业的员工、你团队里的人为什么要听你的，当你制定一个突击计划，工作量很大，大家为什么还要拼命去干。仅仅是因为官大一级压死人吗?有些人犯了一点错误你找他谈话后，你发现他第二天没来上班了。打电话过去问为什么不来，他说不干了。甚至还发泄骂你几句，工资也不要了。这是为什么。这里最根本的原因是因为归属感。

我不喜欢一些公司的老板跟自己的员工开会的时候，说你们要象军队打战一样，说要拿下某个阵地就算是队伍里人全死完也要拿下。注意清楚，这里的介质不是奖金，也不是工专业外链代发 http://55432.taobao.com

资，而是命。为什么这些军人要拿命去达到这个目标，仅仅是因为他是首长，他官比你大吗?当然不是，这个原因的根本就是军人有归属感，他们去打战，他们为的是这个国家，为的是这个民族。他们属于这个国家，属于这个民族。你想下，一个美国的白人会为了中国去上战场打日本吗?就算有，那他也是为了他的国家。就象我们抗美援朝打美国一样。

那怎么样让员工有归属感呢?方法有很多，要对员工有关怀。我关心你，我对你好。你的生日我记得，你生病了我请代表去医院看你，公司所有人就象大家庭一样和睦相处。第二 有发展 你如果能力强的话，我承若给你升职，给你更大权利和薪资。这就是给团队里的人画饼。给他描述团队未来的愿景。让他觉得跟你干，有前途。

第二 要有目标

这就是我们说的目标管理。团队的领导者要给团队定目标，的确，定目标很难，因为人对未知的事物都是有恐惧的。还有一个就是万恶的谚语计划赶不上变化。但是你去看看那些成功人士，哪一个不是有宏伟的目标?他们能成功跟他们有明确的目标是分不开的。而你，作为团队的领导者。你要时时刻刻记清楚自己的身份，你是领导、你是团队的no.1。你不是刚毕业的学生。你也不是整天打dota的屌丝，你更不是吃喝不愁的富二代。你要制定目标，朝着目标前进，再按倒目标。专业外链代发 http://55432.taobao.com

或许在实施的过程中有变化，但是你要做好目标调整并且做好公布，让大家都知道新的目标是什么。当你成功制定了几次目标后，你对目标的制定就有经验了。就不会出现觉得制定目标好难，或是制定了也没用的想法了。目标定制好后。还要有相应的奖罚措施。达到了团队有什么奖励。没达到责任人和相关人员怎么处罚。

这样整个团队都有一样的目标。协调起来就有调整的基础。不管出现什么问题，最后都可以用一句话来化解。这不都是为了工作吗?这不都是为了达到我们的目标吗?你的牺牲是值得的，我们会记得你对团队做出的努力!第三 利益分配

光有目标有愿景还不够啊，我不能为了理想而死吧，我得生活，这就涉及到团队的利益分配的问题。Seo团队利益分配不太好搞，团队不同对应的业务也不一样。有些网站改改标题就上了，那这个时候外链我要给奖金吗?这个要具体问题具体分析。总之一个，要让团队所有人都满意，可能这里有人就问了，我怎么可能做到让团队里所有人都满意呢?都说总口难调。的却，利益分配上不可能每个人都满意，那那个不满意的人应该是你。要知道了。为了公司的发展，为了团队。领导者是要受很大的委屈的。

第四 表扬和处罚

我们都喜欢听好话，所以要多表扬团队里的成员。同样，专业外链代发 http://55432.taobao.com

也有人会犯错，我们就要指出来，提出批评，帮他改正。这里面也会有些问题，有的团队只注重处罚，只要不按照我的意思办我就罚款。反正你们不听话我也没办法，还有的团队领导人说处罚不是目的，我处罚你是为你好，但是你要真为团队里的成员好的话，就应该引导他们。引导他们才是最好的办法。

第五 沟通交流

沟通很重要，这个大家都知道，团队里大家有什么问题要说出来，你不说我永远都不知道。现在有很多女孩子找男朋友说我要找个懂我的，什么事情我不说他出来他也知道，这样的女生我只能说他不成熟，或着她不知性。

第六 团队里对那些不听话的员工怎么搞

应该都遇到过这样的问题，团队里总是有些人不听话，这时候要发现他的长处，只要品行不坏那就还有挽回的余地，做法就是多跟他沟通，问他抵触、不执行的原因是什么?然后要给他让他信服的解答，如果你的解答他有质疑，那很可能是你的现在所实施的策略有问题了。沟通完后要多观察，有些人工作的时候是一套，在老板面前又是另外一套，这样的人太油，不适合我们seo技术团队，那你可以让他去做销售，用人所长。

第七 执行力

管理的理论很多很多，我这里还有很多没说出来，这些很专业外链代发 http://55432.taobao.com

多人都懂。但是懂了也不见得做的好团队，因为他们还缺乏执行力。执行力跟环境，跟个人能力都有关系。执行力是可以培养出来的，那怎么培养呢?就是多注意细节，多给自己定计划和目标然后检查制定的目标是否已经达到，严以律己。执行力好了，那团队什么事情都干的成。

转载请尊重版权，原文http://.cn/201211/1132.html

如何加强团队领导力 篇7

交互记忆系统 (transactive memory system) 是团队认知研究的新议题, 它基于团队成员对彼此专长的共享认知来分配信息责任[5]。随着团队从事的任务日益紧迫, 交互记忆系统将成为提高团队效率、促进团队学习的重要方式[6]。众多研究表明:高水平的交互记忆系统对团队绩效有积极影响, 而低水平的交互记忆系统对团队绩效有消极影响[7,8]。但一直以来, 高水平和低水平的交互记忆系统共存于团队内部 (即交互记忆系统的差异化) 的情况并未得到探讨。实际上, 交互记忆系统的均值和差异化反映了交互记忆系统构念的不同表现形式, 交互记忆系统的均值无法体现和取代交互记忆系统的差异化特征。系统地审视交互记忆系统的均值和差异化, 是充分理解其含义并对其进行有效管理的必要前提。

基于此, 本文整合了领导理论和交互记忆系统理论, 试图以交互记忆系统的均值和差异化为中介变量, 构建授权型领导与团队创造力之间的关系。本文有如下贡献:首先, 拓展了授权型领导与团队创造力关系机制的研究, 阐释了授权型领导影响团队创造力过程背后的认知潜结构, 为增强领导行为的有效性提供了新的思路;其次, 本文将交互记忆系统具体化为交互记忆系统的均值与差异化两个特征, 并对其前因和结果进行深入剖析, 旨在廓清交互记忆系统在团队层次上的不同表现, 为提升团队创造力提供基于认知视角的研究基础。

1 理论基础与研究假设

根据社会认知理论, 个体的行动受到其对环境信息之认知的指导。限于资源和精力, 不同个体对环境信息的认知可能存在差异, 进而对相同的刺激做出不同的反应[9]。这种现象反映到群体层面上, 就会导致团队成员在群体水平上很难达成共识。Hinsz, Tindale&Vollrath (1997) 和Gibson&Earley (2007) 在研究群体认知时强调, 团队共识是决定团队效能的关键所在[10,11]。而团队对专长认知的共识体现在:交互记忆系统的均值高, 且差异化低。其中, 前者是指一个团队内所有成员所报告的交互记忆的均值;而后者则指团队内成员形成的交互记忆的变异程度。那么, 交互记忆系统的均值与差异化在前因与结果上是否有所不同?本文将对此展开研究。

1.1 授权型领导与团队创造力

以往学者已经注意到授权型领导对团队创造力的影响并开展了一系列研究。综观已有文献, 授权型领导对团队创造力的影响主要体现在三个方面:创新目标的制定、创造力精神的塑造和创造能力的培育。首先, 授权型领导对创新目标的倡导, 提高了成员对创新目标的承诺感与认同度[12];其次, 与专制型领导相比, 授权型领导关注权力的下放并在团队活动中支持和鼓励成员创新, 这种良好的环境使得成员愿意追求创新并为之付出努力[1,2];最后, 领导的授权能够激发成员对创造过程的参与, 这将有助于推进团队内部与创造力有关的信息交流和整合过程[12,13], 进而为提高团队的创造力做出贡献。由此推断,

H1:授权型领导对团队创造力有显著的正向影响

1.2 授权型领导与交互记忆系统

虽然已有学者指出领导行为对交互记忆系统有潜在影响[14], 但实证研究并不多见。这可能因为相关研究多针对实验室中的无领导小组展开。在实际工作中, 团队领导的重要作用使得以实际工作团队为样本, 厘清团队领导对交互记忆系统的影响成为未来研究的重要方向。张志学等 (2006) 认为, 交互记忆系统得以实现的前提是, 对团队现有知识资源全面而准确地理解和把握[8]。从这一角度看, 授权型领导所倡导的团结协作、民主参与和信息共享, 必然能够推进交互记忆系统的发展。作为交互记忆系统的不同表现形式, 交互记忆系统的均值和差异化均受到授权型领导的以上行为特征的影响。具体而言, 授权型领导对交互记忆系统的影响如下:一方面, 由于团队成员的专长各异, 授权型领导通过授权授责、鼓励团队自主行动、支持成员参与决策等以任务为导向的手段[4], 强化成员之间的沟通和相互了解, 并使交互记忆系统的均值增加, 差异化降低, 这对促进交互记忆系统的成熟意义重大;另一方面, 授权型领导通过个性化的关怀及对下属的尊重和信任, 能够塑造成员间互信互助的氛围[2], 进而提高员工对团队专长分布的整体认知水平并降低团队交互记忆系统的差异化。

H2a:授权型领导对交互记忆系统的均值产生显著的正向影响

H2b:授权型领导对交互记忆系统的差异化性产生显著的负向影响

1.3 交互记忆系统与团队创造力

有关团队认知的研究表明, 交互记忆系统对团队的知识积累和专长协调具有重要影响。Lewis (2003) 认为, 基于对他人专长的了解和信任, 团队成员不仅能够更有效地分配任务, 而且能够快速、准确地寻求并获得信息帮助[6]。通过与具备不同专长领域的个体进行互动, 团队成员能够激发更多的创造力火花[15]。在实证研究方面, 近年来, Gino等 (2010) [16]、王端旭和薛会娟 (2011) [17]的实证研究均对交互记忆系统的均值在整合团队知识、提高团队创造力中扮演的关键角色给予了肯定。

交互记忆系统的差异化对团队创造力的影响也不容忽视。团队成员对彼此专长认知的一致性是其快速处理团队信息、实现团队成员知识最大化的基本保证[11]。根据这一逻辑, 团队专长分布认知的不一致将成为团队成员分工合作的重大障碍。换言之, 如果团队成员对于谁知道什么及谁负责什么无法统一意见 (交互记忆系统差异化高) , 他们不仅无法有效地分享和协调各自的知识[16], 而且可能对资源 (如财力、物力和人力) 的运用产生冲突。这不仅阻碍了团队的协作能力, 且降低了团队的协作效率, 对团队创造力具有极大的负面影响。

H3a:交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响

H3b:交互记忆系统的差异化性对团队创造力产生显著的负向影响

1.4 交互记忆系统的中介作用

由以上陈述我们推断, 交互记忆系统可能是实现授权型领导效应的中介过程。即授权型领导通过鼓励成员参与决策、为成员提供训导和咨询, 提升了交互记忆系统的平均水平, 降低了交互记忆系统的差异化, 进而有助于团队创造力的提升。

H4a:授权型领导通过提升交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响

H4b:授权型领导通过降低交互记忆系统的差异化性对团队创造力产生显著的正向影响

2 研究方法

2.1 研究样本

本文的样本来源于国内5个大型企业的研发团队, 本文共进行了两次数据采集:首次数据采集共发放50个团队的300份成员问卷, 测量授权型领导和交互记忆系统。其中有效问卷241份, 有效团队数据35个, 团队平均规模为7人。其中最多人数为12人, 最少为3人。调查样本中女性115人 (47.7%) , 男性126人 (52.3%) 。三个月后, 以首轮调查中的有效团队为样本进行第二轮数据采集, 发放由团队领导填写的团队创造力问卷共35份。

2.2 测量工具及方法

本文采用Linkert 5级量表对问卷进行衡量。授权型领导的量表借鉴了Arnold等 (2000) 的问卷[18], 从中选取了11个题项, 包括参与决策、训导和咨询三个维度。样题如:“团队领导鼓励我们表达自己的看法”、“团队领导会为团队工作提出有效建议”。

交互记忆系统的量表借鉴Lewis (2003) 的研究[6], 包括15个题项, 含专长、可信和协调三个维度。样题如:“我具有与任务有关的某方面的知识”、“我能够舒服地接受团队其他成员的建议”。交互记忆系统的差异化以团队成员在TMS量表上得分的方差 (variance) 表示。

团队创造力的测量改编自Neil&Michael (1998) 的量表[19], 共6个题项, 如“团队会应用新方法, 开发新的产品或提供新的服务来吸引市场”、“团队产生了很多创意或新点子”。此外, 本文将团队规模和性格异质性作为控制变量。

2.3 个体层面数据向团队层面集聚

由于本文的变量是在群体水平上进行分析, 而除了团队创造力外, 其它变量均在个体水平上测量。因此在将数据计算成群体均值之前, 须考察群体内部一致性系数Rwg是否达到了可接受的标准。结果发现:授权型领导和交互记忆系统的Rwg分别为0.91和0.87, 均超过了0.70的标准。同时, 据Bliese (1998) 的检验方法, 得到授权型领导和交互记忆系统的ICC (1) 、ICC (2) 均在p<0.01水平上显著, 达到了ICC (1) >0.12, ICC (2) >0.60的集聚要求。

3 研究结果

3.1 信度、效度和主要变量的相关分析

本文采用SPSS 16.0来检测变量的信度 (结果见表1) 。在效度方面, 运用AMOS6.0进行验证性因子分析 (CFA) 。授权型领导的CFA结果显示:χ2/df=2.57, RMSEA=0.08, GFI=0.93, CFI=0.97, IFI=0.97, NFI=0.96;交互记忆系统的CFA结果显示:χ2/df=1.92, RMSEA=0.06, GFI=0.93, CFI=0.95, IFI=0.95, NFI=0.91, 均具有良好的建构效度。

由表1相关分析结果可见, 授权型领导与交互记忆系统的均值正相关, 与交互记忆系统的差异化负相关;交互记忆系统的均值与团队创造力正相关, 而交互记忆系统的差异化与团队创造力负相关。值得注意的是, 交互记忆系统的均值与差异化负相关。

注:**P<0.01, *P<0.05, 双尾检验; () 内为α, N=35

3.2 中介变量分析

根据Baron和Kenny (1986) 检验中介变量的四个条件, 本文采用SPSS 16.0进行层次回归分析 (见表2) 。由表2得出以下结论:其一, 授权型领导对团队创造力有显著的正效应, 假设H1得到支持;其二, 授权型领导对交互记忆系统的均值产生显著的正向影响, 而对交互记忆系统的差异化性产生显著的负向影响, 假设H2a、H2b得到支持;其三, 交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响, 而其差异化性对团队创造力产生显著的负向影响, 假设H3a、H3b得到支持;其四, 授权型领导通过提升团队的交互记忆系统均值、降低交互记忆系统的差异化对团队创造力产生正向影响, 假设H4a、H4b得到支持。

4 结论与讨论

本文以交互记忆系统的均值和差异化为中介变量, 围绕授权型领导对团队创造力的作用机制进行了系统剖析, 不仅推动了交互记忆系统研究向纵深发展, 而且丰富和深化了人们对领导理论的理解与认识。本文主要结论如下:

首先, 授权型领导能够促进团队创造力。这一结论有助于诊断研发团队在创造活动中存在的领导力问题, 并提供解决问题的有效思路。因应员工对自主性的要求, 授权型领导的重要性得到了前所未有的体现和证明, 在团队的管理中, 应优化领导行为, 引导其从传统的命令、控制模式转向授权赋能、责任共担[20], 以充分激活团队的创造力。

第二, 授权型领导通过提升团队的交互记忆系统均值和降低交互记忆系统的差异化对团队创造力产生显著的正向影响。这既弥补了以往对交互记忆系统差异化关注的不足, 且深入揭示了领导行为作用机制背后的认知结构。这一结论表明, 交互记忆系统的均值与差异化是影响授权型领导对团队创造力效应的两条路径。应该说, 能否提高交互记忆系统的均值, 并降低交互记忆系统的差异化, 是实现团队领导效应和有效协作的关键。在团队管理中, 一方面要重视交互记忆系统均值的发展, 强化成员开诚布公的沟通和交流机会, 增进团队内部成员对彼此专长的认知;另一方面, 针对团队中交互记忆的薄弱环节, 应鼓励认知程度较低成员积极参与到团队活动和决策中来, 以减少团队内部的认知差异化和理解分歧。

注:*P<0.05, **P<0.01, ***P<0.001, N=35

如何加强团队领导力 篇8

民机设计研发单位的工作特点

民用飞机研制是一项十分复杂的系统工程，民机设计研发单位具备以下几个特征：

使命担当。研制我们自己的民用飞机是我们国家的重大战略，是民族梦想，使命重大，责任艰巨。

科技密集。民用飞机是一个国家科技水平的名片，民机研制是一项高科技事业。而民机科研院所具有知识集聚、技术集聚的特点。

人才集聚。民用飞机研制需要凝聚一批高端人才，形成一支优秀高效的智力密集型团队。

创新带动，民机研制带动我同经济和科学技术发展，带动基础学科发展，带动航空工业发展。

国际化。这是现代民机设计研发单位与传统科研院所最本质的区别特征。

民机设计研发单位党员队伍的时代特征

随着大量高学历青年人才充实到民机设计研发团队中，青年研发人员占团队总人数的比例迅速上升，青年尤其是80后、85后研发人员已成为研发团队的主力军、生力军。与此相对应的是，党员队伍口益壮大，年轻党员比例不断提高。

综合结构上呈现出新特点。从年龄结构上看，35岁以下党员数量占党员总数的四分之三以上。从学历结构上看，高学历党员越来越多。他们普遍具有较好的基本素质，有较高的政治素养、道德品质和文化水平。目前处于“成长期”，工作任务繁忙，又处于恋爱成家、生儿育女阶段，但他们学习意识强，愿意挤出时间自我提升。

思想观念上呈现出新取向。年轻党员入党前都接受过党的基本理论教育，从小受到较为系统的学校教育，接触外部世界比较早，因此民主法治意识、公平公正意识比较强。思维活跃，有朝气，勇于承担急难险重的任务。受电影电视、网络新媒体等影响大，比较崇尚快乐、自我、自信、张扬的个性。75后、80后党员的世界观、人生观、价值观形成的年代，正值经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整时期，因此他们比较能适应社会变化和接受新事物。85后党员在市场经济的发展和社会环境比较宽松的氛围中成长，心态开放，竞争意识强，创新意识强，不迷信权威，不怕挑战和“PK”，“网络迷”众多，有强烈的参与意愿，不喜欢假、大、空的说教。

实践能力上呈现出新变化。年轻党员理论功底比较强，但由于大多没有经过艰苦环境的磨练，较为缺乏对党的历史、优良传统和对国情的深刻了解，因此，看问题比较容易理想化，在攻克难题、持之以恒、协作配合，组织、协调、表达、操作能力等方面，往往显得底气不足，需要多在实践中锻炼提高。

增强民机设计研发单位党员理想信念教育有效性的主要途径

理想信念是理性、情感和意志的统一。针对民机设计研发单位的工作特点和党员队伍特点，增强民机设计研发单位党员理想信念教育有效性有以下三个主要途径：

要密切联系实际。理想立足于现实，同时又超越现实、高于现实、指导现实。理想信念教育要收到理想的效果，知行统一、言行一致很重要。要把远大的理想化为一个一个具体的任务、目标，与做好自己本职工作结合起来，从具体事情做起，不要把“理想”仅仅放在嘴上空谈，而要面向实际，面向事实，与党员的日常工作结合起来，与党风建设的实际活动结合起来，才能达到教育的目的。

研制和发展大型客机项目是党中央、国务院作出的重大战略决策，让中国的大飞机早日翱翔蓝天是中华民族伟大复兴“中同梦”的重要组成部分。习近平总书记强调指出：“发展大型客机是一项异常艰巨的长期任务，每走一步都会很艰难。今后几年是大型客机实现研制成功和商业成功的关键时期，时间相当紧迫，任务异常繁重。除了横下一条心埋头实干，别无他法。”研制一款同际标准的民用飞机，风险大、任务重、周期长、挑战多，任重而道远，而由于我国没有完整地走过民机型号研制的全过程，在研制中遇到的很多问题，都是开创性、探索性和艰巨性的问题，我们只能通过广大干部职工长期的、艰苦的、不懈的努力奋斗米解决，没有捷径可走。型号研制越是进入攻坚克难的关键时期，越是要加强党员理想信念教育，不断发挥党组织政治核心作用，开展党员“闪光”行动，发挥支部“灯塔”效应，才能引导干部职工一切为了型号、一切围绕型号、一切服务型号，坚持“创新创业创造”发展理念，做好“长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”的思想准备，心无旁骛地投身大飞机事业。

要注重从党员的切身利益出发。加强理论教育是坚定党员理想信念的一项基础性工作。但是，怎样才能使理想信念教育入耳入脑入心呢？实践表明，理论教育越是注意从人们的利益出发，效果往往越明显。也就是说，在对党员进行理想信念教育时，不仅要使他们认识、了解党的基本理论，懂得理论教育的重大社会意义，而且也要使他们充分认识掌握党的基本理论、坚定理想信念对于个人成长进步的重要作用，使党员能够既从党的利益又从个人利益两方面来关心理论学习。

对党员进行理论教育，既要注重向他们传授基本的理论观点，更应注重提高他们分析问题和解决问题的能力，因此，在对党员进行教育时，既要引导他们正确认识人类社会发展规律，不断坚定理想信念，也要注意引导他们运用马克思主义立场观点方法研究新情况、解决新问题的科学态度和创造精神。在“学习、实践，再学习、再实践”的良性循环中，就能不断坚定党员的理想信念。

要善于调动党员的情感因素。党的理论是人民群众根本利益的集中体现，要使党员接受这一理论并不断坚定理想信念，必须牢同树立宗旨意识，坚持以人为本，重视培养广大党员对职工群众的感情。通过理想信念教育，帮助党员树立全心全意为职工群众服务的宗旨，以职工群众拥护不拥护、职工群众赞成不赞成、职工群众高兴不高兴、职工群众答应不答应作为衡量_厂作成败得失的根本标准。树立群众的观点，经常深入一线、深入基层，贴近生活、贴近实际，始终同职工群众同呼吸、共命运、心连心，想群众之所想、急群众之所急、帮群众之所需，努力为职工群众办实事、办好事，形成崇高的品德修养和高尚的人格魅力。

在理想信念教育中调动党员的情感因素要注重发挥典型的引领作用。首先，在理想信念教育中，既要注意讲深讲透我们党的基本理论，又要努力讲足讲够经典作家特别是我们党的领袖所建立的伟大功勋，把二者有机结合起米，使人们对党的理论及其创造者充满景仰、敬佩之情，这样才更有利于把理论知识转化为人们的理想信念。其次，各级领导干部要以身作则，率先垂范，发挥先锋模范作用。按照身教同言教相结合、身教重于言教的原则，领导干部必须严于律己，身体力行，以身作则，言行一致。再次，要做好身边典型的引导。积极为每名党员创造良好的学习和工作环境，定期开展优秀党员评比活动，把党员先进性落实在具体工作实践中，让党员感受到优秀并非遥不可及，而是人人都有可能当上先进；同时大力宣传优秀党员先进事迹的力度，发挥身边先进典型的示范引导作用。