销售团队管理：销售总监如何培训和管理新销售员（推荐10篇）
易盛销售培训学院 发布时间：2009-4-
3所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。
笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：
1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。
2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。
3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。
合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压
力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。
3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读
大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。
4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。
究竟什么是团队管理？
这里可能有很多人已经开始说了：完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。
所以此篇文章讨论的重点在人，也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的：
团队管理三三法则之Leader第一法则：
关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。
每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？
其实答案很简单：作为Leader，你不知道他们想要的究竟是什么。
我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”
如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。
更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：
“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”
只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。
不是每个人都能成为Top 1，但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。
团队管理三三法则之Leader第二法则：
及时的激励你的成员
我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：
选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。如果是8个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意：评价的过程中只允许谈优势，不可谈劣势。
这样做完之后，会有几个明显的改变：1）每个人明显自信心大幅度上升；2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。
所谓激励，并不一定是物质上的奖励，更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态，举办类似的活动或谈话，更有助于保持团队旺盛的战斗力。
团队管理三三法则之Leader第三法则：
自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队
俗语有云：将帅无能，累死三军。还有一句俗语叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。
Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。
你是Leader，你的文化就代表了团队的文化；
你是Leader，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；
你是Leader，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；
“你是Leader，你都不准时，凭什么要求我不准迟到？”
成为Leader是一种义务而不是一种权利，不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反，这是因为队员们对你的信任，Leader才变得有价值，万不可辜负这份信任。
所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好，而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之，就是公平。
如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；
如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；
如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。
想起那些年自己给自己挖的坑，什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室，说多了都是泪...以上是对于Leader的一些法则，接下来我们来看看关于团队的法则。
团队管理三三法则之团队第一法则：
保持永远的步调一致
二千多年前，有一个人自信的喊出这样一句话：“韩信带兵，多多益善！”
这并不是一句大白话，带10个人，50个人，100个人，1000个人甚至100000个人，难度是呈几何倍数增长的，而韩信这句自信的话表示，他的能力已经突破了人数的限制，站在了军事管理艺术的金字塔尖。
为什么？我认为韩信就是做到了这一点：步调一致。在他的手下，士兵的人数已经没有意义了，对于他来说，这支军队就只有1个人，前进后退进攻撤退，灵活自如。
如果我们的团队想要实现小步快走，步调一致是必要条件。
但在实际操作过程中，这是一件很难的事情，每个人都是单独的个体，即使对于统一的决策，不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧，快速帮助建立团队的步调一致。
1）区别对待：建立核心小团队
核心小团队微信群
一个的能量是有限的，Leader也不例外，对于5-10人的小团队，Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说，影响到每个人就成了一件非常耗时的事情，且不说作用多大，光是做这件事情就能把人累死。
这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：
1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；
2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；
3）绝对的、毫无保留的信任Leader；
在这群人出来之后，团队管理的工作就如同有了一个杠杆，轻轻松松便可以撬动整个团队。
这群人能够公开、大声的支持你的决定，并且身先士卒做表率，你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上，你不再了然一身，你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友，而他们将会帮助你，将更多的人拉到这条统一的战线上。
2）制定适当严格的，充满团队特色的规章制度
无规矩不成方圆，没有规章制度的团队难成大气候。
请注意，这里的规章制度需满足以下几个条件：
1）规章制度的内容是带有团队特色的，有别于统一的办公室行政守则；
2）内容得到团队全体成员的认可；（需要签字确认）
3）规章制度是纸面上公开展示的，规则的执行由全体成员共同监督；
4）规章制度将作为培训的一部分，在新成员加入时需要明确了解；
之所以需要同时满足这么多条件，是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。
标题提到“适当严格”，是指该规章制度是只适用于某些硬性条件，譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方，如目标完成率等，不建议采取规章制度进行要求，会打击成员的积极性。
3）就算是做作也要举行的仪式
电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象：每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式，全文如下，有兴趣的可以百度这个片段来看看
列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！
列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！
列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！
列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！
列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！
列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队！
列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！
如果说在“步调一致”中，前两个只是表面上的方法，仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神，一种团队文化，一种“魂”。
不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
恭喜你，你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般，作为每个人的精神内核，支撑团队走下去的动力源泉。
团队管理三三法则之团队第二法则：
积极的营造参与感
小米黎万强提出了小米的制胜之道：参与感。
其实在团队管理中，我们也需要参与感的力量。
跟友人聊天时聊到买家具的问题时，提到在买房前，不会购买太多的家居用品，问为什么，答曰：始终租的房不是自己的，花那么多心思装扮，感觉有点浪费。
在团队管理中，你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢？
想让团队变得更好，就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神，做的每一件事，说的每一句话都是“花心思”的。
1）让团队的决策变得更民主。
在团队每一个决策产生的时候，我们都必须要遵守这样一个民主原则：让所有的团队成员都参与到制定过程中（包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果）。这并不会令到团队不受控制，相反，这会有助于Leader听到更多不同的一件，做出最有利于团队利益的决策。
2）胜利感来临之时，及时的全体庆祝。
对于阶段性目标的实现，团队一定要及时庆祝，并且需要全体成员的参加。这里强调两点，一个是及时，一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的，再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大；“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中，共同分享团队的胜利感，团队的荣誉即个人的荣誉，做到一荣俱荣。
团队管理三三法则之团队第三法则：
用科学知识武装团队
科学是第一生产力，这句话一点也不假。
在我们团队的管理过程中，一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定，而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆，这里我只重点说一点：强调数据的重要性
数据分为两种：第一种是可以直接抓取的，如每天的拜访量，成功量数据等等，这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的；第二种是需要主观分析呈现的，如客户的热度数据，我会针对该行业的销售情况，设立指标，将客户分为0度，30度，60度，80度，100度，共5个阶段。
崔伟先生被客户誉为“融通中西的实战营销管理专家”。现任：
北京大学、清华大学总裁及EMBA班特聘教授； 爱立信中国学院、佳能等公司 管理顾问；
北京阔维咨询有限公司 首席顾问，北京企业家协会常务理事；
曾任： 美国施乐（Xerox）有限公司、日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司； 美国戴尔（Dell）计算机中国公司、美国TYCO等公司 高管。
崔先生的经历横跨IT、机电等行业。他曾身处公司高层，是当时中国人能担任的最高职位，亲身参与了战略策划和执行。他进行过3200个以上有记录的客户拜访；策划实施了20余项全国性营销活动；领导过10余个团队，甚至外籍员工；培养提升了12位部门经理。
他曾在欧洲工作学习并在中欧管理学院进修了MBA课程。2000年起，他开始受邀国内外咨询培训机构，在领导能力提升、销售业绩提升、绩效管理等领域提供咨询和内训、公开课等培训服务。他在长期实践中积累了大量的领导能力、销售管理、绩效管理的实际经验和咨询个案，对营销团队的市场定位、绩效管理和技能提升有深刻认识和实践。应用他创立的“经验到流程”理论（综合管理先进公司的标杆、质量提高、行为分析理论，将优秀“经验”转化为可模仿“流程”的方法论），帮助国内外企业快速提升业绩，取得了显著效果并担任了许多企业的常年顾问。
他曾著有《外企十年》、录制出版了10套《销售培训体系》系列课程光盘，包括：《个性与领导风格《新经理领导技能》、《营销计划和实施》、《销售管理流程和表格系统》、《一线经理的销售管理》、《销售技能初中高》、《分销和直销策略和管理》、《区域开发与管理》、《提问销售法》等，并在多家电视台播放。他还在《销售与市场》、《计算机世界》等刊物上发表专业文章，任《商务周刊》、天涯社区管理专栏和职场小说作家，他的职场小说《问鼎》多次在中央人民广播电台几个地方电台播出，深受好评。
培训和咨询领域：1.市场营销策略和计划实施、销售团队管理、销售人员技能测评、销售技能、渠道管理；2.培训体系建立、领导和管理技能；3.绩效考核和管理、组织架构优化、通用技能等。
课程特色：实用，朴实。因为课程结构分为初中高，阶梯式适合不同能力水平、兼顾战略与成功执行细节、提供实用工具，注重即刻实施性、并将成功经验转变为可操作流程案例真实丰富，生动幽默。客户反馈： “崔伟先生在跨国公司管理领域有着非常丰富和成功的经验，深谙企业管理所面临的机遇与挑战，他的课程为希望了解这些信息的朋友们提供了非常有价值的参考。”
—戴尔计算机（中国）公司 CEO 黎修树 先生
服务过的部分知名公司：
IT：戴尔（DELL）、LG电子、NEC、明基（BenQ）、惠普（HP）、欧特克(Autodesk)、三星电子、佳能、施乐、爱普生、爱立信、联想、方正电子、方正科技、方正阿帕比、方正世纪、方正国际、方正电路板、长城电脑、浪潮、曙光公司、清华同方、晓通网络、快钱、清华紫光、用友软件、灵图、阳光导航、华大智宝、太极计算机、ESRI、泰豪科技、四维益友、浪淘金、易华录、新网互联、天目创新„
互联网/媒体：新浪、搜狐、腾讯、奇虎360、TOM、百度、空中网、慧聪网、中国搜索、电脑商报、中央人民广播电台„
医药/医疗器械：拜尔医药、敖东药业、石药集团、航天长峰、迈瑞医疗、凯信医疗、源德生物、邦盛医疗、爱康国宾、国药器械、美中互利„
能源/化工：中国石油、中国石化、马石油、传化集团、和氏璧化工、秀珀化工、安泰科、海利尔„
饲料/添加剂：安迪苏、六和集团、英惠尔、中牧股份、九鼎集团、德佳牧业、可莱威„ 金融/保险：招商银行、民生银行、华泰保险、泰康保险、中国出口信用保险公司、宝泉钱币、中钞国鼎、银河期货、融360„
物流：中外运敦豪（DHL）、中外运、天津中外运、山东中外运、无锡中外运、中外运船代、中外运能源物流、中国租船、嘉里大通、中国国际货运航空、海程邦达、南京港集团、大连港集团„
通信/通讯：中国移动、中国联通、中国电信、中国普天、卓望公司、首信、大唐电信、步步高、海信通信、天音通信、恒基伟业、智达康、星网锐捷、世强电讯、南海讯联„ 电气/电力/电源：ABB、施耐德、正泰电器、TCL-罗格朗、昊诚电气、动力源、科华恒盛、通合电子„
机械制造：阿特拉斯、阿姆斯壮（Armstrong）、上柴、延锋伟世通、北汽福田、宇通客车、天工包装机械、英凯模、威乐水泵、山推、江铃汽车„ 园区/地产：永丰基地、幸福基业、东方园林、贵州武岳集团„ 专业服务/咨询：侨外移民、诺亚人力资源、华威科创„ 仪器仪表/工业自动化：东方集成、航天科技„ 建材：圣戈班伟伯、东方雨虹、宝硕型材、实德集团„
消费品：TCL、新飞电器、大金空调、爱国者、汉王科技、美的电器、伊利、宁城老窖、安徽烟草、江西烟草、沈阳新生活、古船、江中集团、富森•美家居、山海八珍食品、沁园集团„ 其它：建设部、农科院、中国电子科技集团、中国水利水电集团、华北电力设计院、外研社、北京环卫集团„
二、“销售培训体系”介绍
企业为赢得时间，少走弯路，迫切需要顾问的辅导和培训。“销售是公司的血液”，几乎所有公司将培训侧重于此。越来越多的领导人认识到单独的课程不能解决根本问题，培训是复杂问题的解决过程。像病症的综合诊断一样，只有以整体战略看待局部问题，才可能治本。
阔维《销售培训体系》经历了数年阔维顾问们的集体潜心创新编著，才得以最终形成。她以国际通行管理模式为架构，按战略执行全过程对营销人员技能需求标准制定。课程输入了多家世界顶尖公司大量经久实用的内部教材和最新管理知识与实践案例。另外，顾问们从事管理咨询的背景，也使课程案例更具体生动。由于采用了许多国外研究成果和科学工具，如：英国Huthwait研究中心的“行为分析法”，“问题解决流程”，“质量提高流程”等，使内容极具深度地揭示了内在的成功秘密和规律。其中许多观点并不是耳濡目染的常规知识，而是来自国际竞争实战中风头浪尖的新颖，独到见解。她毫无保留地为顾客提供整体的系统营销培训方案。
体系完整涵盖了营销管理的核心培训内容，使顾客拥有系统全面的领悟。在营销战略制定，执行和结果评估的不同阶段，设置了多层次、多阶梯的课程组合。同时针对销售人员不同发展阶段，将技能按阶段细分为不同层级，满足学员不同需要。无论您处于何种状况，都可以找到符合您需要的课程。内容高度凝练跨国公司的实战经验精华，模块化、流程化，易操作，使学习快速见效。
考虑到学习者时间宝贵，希望在较短时间内，获取更多知识，阔维经过精心剪辑，除去了冗长叙述，并配以图表和简明课件，结构清晰，内容精干充实。许多顾客评价阔维的课程体系内容环环相扣，逻辑严谨，案例丰富，启发性强。每当学习完一门课程之后，会觉得对工作充满信心，对课程中的技能，跃跃欲试，并渴望学习到体系的其他全部课程。
课程特色
阔维培训体系按从战略到结果中对执行者系列技能要求规划，参考世界顶尖公司内部教材和最新案例，按照人员发展不同阶段，将技能、经验转化为易操作的模块和流程，分级潜心研发，完整涵盖了销售培训的核心内容，是一套系统培训方案。
有效管理销售团队
课程时间：1－2天
培训地点：石家庄万达5A写字楼4楼搜才 培训时间：2014.7.04 联系方式：0311-86663028 课程价值：
销售经理直接管理销售员，是一项复杂的过程管理工作，最直接影响公司业绩，因此至关重要。本课程广泛集合了跨国公司内部管理人的新思想，着重讨论卓有成效的销售管理所必备的技能，指导日常管理中流程化的具体方法和步骤，以使之容易理解和应用，提高销售队伍的效率。
课程目标：
一、协助销售经理理解销售管理必备的核心内容
二、提供了许多提高业绩的实用方法和工具
三、阐明销售管理的成功要点。
课程内容：
三、制定销售计划
一、销售经理的职责
营收目标决定方法 销售经理人的压力
具体实施计划 成功组织的新要求
销售计划要点 销售经理的主要工作职责
战略与战术的定义 管理的5个功能
定量、定性情报和战略 销售管理的三项要务
目标营业额的质和量 销售管理正与误
四、分配销售目标
二、市场分析和管理
销售目标分配方法 市场的分类
目标分配的决定方法 区域信息的获得
分配程序、要点和秘诀 区域信息的储存和区域特性分析
五、实施过程管理 目标市场的设定方法和战略
潜在客户分类和开发方法的选择 市场的大小、广度、强度、硬度
开发流程和拜访计划订立方法 行业、区域和规模特性
拜访活动管理与基本表格 目标市场区隔的好处
克服厌烦填写日报的关键
设计方便填写的日报 商谈进度管理方法
l、为什么难以打造狼性销售团队
企业与营销总监缺乏吸纳人才的格局
重视了结果却疏忽了过程
没有给业务代表核心动力源
培养起骨干力量
所谓团队不过是“人群”
2、狼性意识就是强者意识
坚决吃肉，决不吃草的食肉意志
忠爱同伴、同进同退的团队精神
顽强执著、绝不言败的进攻精神
永不自满、不断成长的进取精神
所向披靡、战无不胜的进攻艺术
斩草除根、干净利索的行事风格
3、什么是狼性文化
危机意识：不能成为狼就要灭亡，即使成了狼也要保持危机意识
团队精神，有团队精神才有团队战斗力
价值观：战死为吉利，病终为不详
归因模式：不找任何借口
进攻是永恒的主题
野性 ：榨尽每一次机会，决不轻易放弃
4、狼性销售团队的打造目标
紧密团结：群狼携手打天下，携手让我们走的更长，狼族之间决不内耗
坚决进攻：“坚决吃肉，决不吃草”进攻是团队生存与吃肉的基础
团队规模稳步突破：目标明确、步骤清晰、方法得当，周而复始，团队 不断做大做强
狼性队员：个体素质不断提升，完不成任务决不罢休
第二部分：先聚人，后“造狼”，如何快速招募未来狼性队员
1、如何提升团队销售力
团队销售力等于：团队规模乘团队素质减去团队成本
打造狼性销售团队就必须扩大团队规模，提升团队素质，压缩团队运作成本
2、团队打造流程：先聚人，后造狼，淘汰弱者，只留强者
强势招聘：将自己的公司成功地推销给准队员，唤起准队员对公司的信心以及欲望，吸引更多的人入司，给更多的人以机会
强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼
实战考核、优胜劣汰：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训
3、如何进行强势聚人，招聘到更多“未来的狼”
a、我们的公司能给准队员带来什么
b、我们如何帮助准队员获得成功
c、团队打造初期需要落实的六个方面
d、招聘会与创业说明会怎么操办
e、如何将有潜力的准队员在培养期内留住
第三部分：激发下属狼性，打造进攻型业务代表
l、引导狼性的贪、残、野、暴
贪，对事业永不满足；对个人永不自满
残，处理问题，斩钉截铁、斩草除根、不留后患
野，不拘一格，不拘形式，敢于承担责任，敢于打破常规
暴，对困难、对影响我们走向成功的因素，毫不留情，决不姑息
2、立狼性的成长环境（优胜劣汰、适者生存）
狼的危机意识在于：再肥美的羊也必须靠自己的奋斗才能得来，而且是卓有成效的奋斗；时刻要警惕更强的动物如狮子、猛虎等攻击
弱肉强食，适者生存——离开了优胜劣汰的成长环境，温室里不会培养出百战百胜的狼群
3、强势激发，在业务员的潜意识中种上狼性的六颗种
a、狼行千里吃肉：“坚决吃肉，决不吃草”的自我许诺
b、积极地解释一切事件：任何事件的发生必有其原因和目的，而且必定有益于我
c、积极正确的归因模式：从自己身上找原因，责任在我，改进自我，成功始自信念而不是条件
d、不找任何借口：积极探索“如何做”，而不是论证“为什么不能做”
e、不做无用功：“上帝决不照顾埋头苦干的人，只能照顾找对方向，找对方法的人。”
f、“重视过程，结果自然产生”：成功是一个积累的过程，成功还需要耐心等待
4、狼性进攻的六拼法则
拼力量整合，不拼力量本身；拼速度，不拼规模；拼完美，不拼数量；拼团队，份不拼个体；拼猛烈，不拼时间；与更猛的敌人相拼，拼韧性，而不拼猛烈
第四部分：利其器，狼性销售总动
准备一：产品特性利益化：我们的产品有哪些特性，能给客户带来哪些利益，为什么？
没有证据支持的特性是空口承诺，在销售当中根本不值一提
有把产品的特性和客户的需求联系起来，才能激发客户的购买欲望，打动客户的心
准备二：公司介绍优势化：为什么说选择我公司是客户的明智选择 找出企业的优势，并能进行论证
质量的优势、服务的优势、品牌的优势、价格的优势
准备三：有效论证产品的九种工具
准备四：竞争对手调研与分析，我们的产品有哪些优势知己知彼才能百战不殆
调研与竞争对手的产品差异性、个人差异性、服务差异性、公司差异性、政策差异性
准备五：客户分析：谁是我们的客户，客户决策的流程
找准客户、正确判断客户的关键人物，判断销售的关键时机
准备六：年收入六位数的行销谋略
第五部分：打造狼性营销主管
l、狼性销售主管的特征：
善于培育市场而不是光顾做单
善于帮助下属成功而不是光顾自己成功
能过关斩将拿订单而不是只会坐而论道（坐而论道是狼王的活）
是下属的明灯和充电器而不只是一员闯将
能带队出击，坚决完成任务
是能帮助下属成功而不是只乐于驾驭别人
2、如何打造
立选拔的标准
敢于任用
充分的激励
考核达不到标准的要坚决淘汰
3、狼性销售主管的任务
召开销售人员市场研讨会
工作跟踪，执行检查
合理引导竞争措施
减缓销售人员压力，稳定队伍 第六部分：狼性销售管理
l、营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果
凡是已经发生的营销行为，都必须留下纪录
如何控制销售人员的腐败
如何控制销售费用
营销战略要注重执行，如何将营销战略执行下去
如何进行销售报表管理
重视考核，用考核促进标准化流程
2、如何建立业务代表核心动力源，使之友持续不竭的销售动力
第七部分：狼王的修炼：先自立，后立人
l、狼王的志向：帮助队员成功，帮助企业成功，帮助自己成功
2、先自立，后立人：做坚定、执著、品德、活力、效率的榜样和表率
3、如何抓好业务代表的思想转变
4、狼性工作原则
一追到底原则——追不到结果绝对不能停止
绝不妥协原则——“你必须………”，“必须”与“无所谓”的争夺
绝不放弃原则——“我一定要……..”，失败往往在于半途而废，得不到结果决不罢休
迎难而上原则——“我一定能……..”，克服种种困难，就是长胜将军
决不等靠原则——“马上办……..”，机会来自创造，而不是等靠
决不同情原则——帮助别人自强而不是同情别人的软弱和处境；同情乞丐才会有乞丐
言出必行原则——说到就要做到。诚信赢得人心、合作，诚信让别人对你产生信心
5、一劳永逸地解解决问题
培训下属，减少重复的管理
建立秩序，减少重复的控制
以点带面，减少重复的劳动
树立目标，结果考核，减少重复的督促
第八部分：持续提升，打造狼性销售团队
l、如何打造团队的狼道文化：
2、净化队伍，优胜劣汰
3、激发下属的成长力
4、帮助业务代表不断提升自我
【销售总监自我评价(一)】
我接受过正规的专业教育，拥有较好的专业功底及文化素养，为人正直、诚恳、诚信度高;处事积极、果断，有较强的心理素质，有强烈的进取心和高度的责任感。
在工作中积极进取、脚踏实地，动手能力强，能够高效率完成工作;勇于发挥自己才能，拥有较强组织、协调、沟通能力和团队精神。
通过一年多在思八达集团(国际教育培训机构)负责市场拓展等等，个人能力销售能力等得到了很大程度的提高;声音甜美;擅长写作，在大学学校网站有过作品发表，爱好广泛，爱好特长于唱歌、交际、写作、书法等，热爱运动、跳舞，喜欢打羽毛、乒乓、篮球!
【销售总监自我评价(二)】
拥有进取精神和合作团队精神，有较强的领导能力
B：具备很强的执行力、市场突破力，敏锐的市场触觉，出色的逻辑分析能力
C：优秀的团队建设经验，团队管理能力，善于协调营销团队的工作
D：优秀的人际交往和协调能力，极强的解决问题的能力
E：注重效率，能适应高强度、快节奏的工作环境，工作主动性强，思维敏捷，有较强的创新能力
F：拥有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运做能力，能够熟练使用各种办公软件
G：有5年的销售经验和3年的销售团队管理经验并有一年的KA管理经验
H：能够适应出差
详细个人自传
1：有极强的全面协调，良好的沟通意识及表达能力，精通各种办公软件及公文写作能力
2：拥有大型会议营销，PPT演讲，会议主持，会议培训能力
3：熟悉网络营销，能够制订或完善营销策划标准与管理制度、工作流程，并贯彻执行
4：人品端正，拥有优秀的组织、策划、方案执行和团队领导能力，具备优秀的人际沟通能力、谈判技巧以及团队整合能力，具备较强的社会关系协调能力
【销售总监自我评价(三)】
作为一名营销总监，在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独到的见解，尤其与公司老板要在充分沟通基础上统一思想，以保持市场理念和管理办法的高度一致。应该讲，营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些恰恰是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。对上要及时和老总沟通，以求得支持和帮助，对下，要善于求得团队理解并为之努力。勿庸置疑，作为公司老板，他掌管全局，从产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血，营销总监的职责就是如何把多年养成的市场经验的综合优势与老板的战略意图形成高度统一。切不可存在我来自市场，我比老板更懂得市场和消费心理，因而自以为是，我行我素，这样不仅得不到老板相应的支持也换不来底下员工的真正理解。一旦遭遇不测，那惹麻烦的首先就是自己。
Fortune杂志还不够有创意，选择的团队还不够有趣。比如，为什么不采访老牌乐队U2呢？这个团队屹立近30年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。至少能够向他们学到两点团队管理经验：1.荣誉共享。尽管吉他手Edge和主唱Bono写了大部分歌，也能够拿更多的版税，但是署名都是整个乐队。2.权利共享。从表演曲目到网站设计，大事小事，都是四个人民主决策。
还有，为什么不采访历史上最伟大的乐队“披头士”(TheBeatles)呢？可以采访还健在的McCartney和Starr嘛。主业是为团队建设提供咨询、副业是吉他手的AndrewSobel认为，披头士乐队也是最成功的团队。他总结了四条团队管理的“披头士原则”。
原则一：多呆在一起，建立了解和信任。1963年，披头士乐队以“PleasePleaseMe”占据英国排行榜首，看起来好像一夜走红，其实在此之前，他们在利物浦和汉堡的夜总会里已经表演了几千个小时。他们在一起磨合得 1
太久，默契得令滚石乐队的主唱MickJagger嫉妒地称他们为“那条四头怪蛇”。Sobel认为，团队成员之间的了解和信任相当重要，除技术团队外，很少见面甚至不见面的“虚拟团队”无法成功。
原则二：不断创新产品。大多数摇滚乐队，翻来覆去唱同样风格的歌。披头士则通过不断创新，来留住听众，并带领听众成长。他们探索新的主题、风格、编曲、乐器，甚至录音技术。
原则三：让每个团队成员都享受光环。早期，乐队依靠Lennon和McCartney创作。当主音吉他手Harrison的创作才能发展出来之后，他的歌也在专辑中享有一席之地。在摇滚乐队中，鼓手最容易有被忽视的感觉。因此，在几乎每一张专辑中，Lennon和McCartney都会写一首歌，让鼓手Starr来唱。
原则四：要包融通才和专才，还要培养良性竞争。Lennon愤世嫉俗，McCartney乐于名利，两个人为了共同的音乐爱好走在一起。Lennon的词意境深远，McCartney的曲优美动人，两个人互补，互相启发和激励。他们两人是擅长多种乐器和词曲创作的多面手，是创新的主要源泉。而Harrison和Starr是专才，各自把吉他和鼓演练得出神入化。Sobel说，许多团队只有专才，而缺乏功力深厚的通才，不能发现和满足顾客比较全面的需求。
还有人认为，可以从披头士乐队学到10条团队管理原则，每一条的首字母凑起来正好是THEBEATLES：1.找到正确的人(Talent-mix)；2.向明确的目
标前进(Heading)；3.以激情获得成功(Enthusiasm)；4.对目标充满信仰(Belief)„„听起来都是老生常谈，就不一一列举了。讲这10条原则的培训课叫做“Wecanworkitout”(披头士乐队一首歌名)，半天的学费是5500欧元，一天是8000欧元，比任何演唱会都贵。
在商品经济时代，能够真正为企业带来价值的是商品的销售，无论企业生产的产品在价格上多么诱人、在质量上多么优秀，销售额度过低，企业的实际经营目的就不能实现，企业无法获得足够的资金，生存尚且存在问题，更难以实现发展的目的。因此，拥有高效销售团队成为企业在这个时代生存和发展的重要因素。
1、高效销售团队概述
1.1 高效销售团队的特征。高效销售团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高效销售团队具有以下几个特征：首先，从销售工作模式上来看，团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的；其次，从销售工作效率上来看，整个销售集体的业绩比单独的优秀销售员工的业绩更高；再次，高效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高。
1.2 高效销售团队中最容易出现的问题。很多企业都将建设高效销售团队作为企业销售工作发展的主要方式，组建销售团队之后，在团队形成之初，确实体现出比单个销售员工更高的工作效率，团队的业绩额度也很高。但是，在一段实践之后，团队的业绩却出现滑坡，并逐渐解散，一些优秀的员工也陆续离职。高效销售团队很难保持住，是目前销售团队建设中最主要的问题。
1.3 改进高效销售团队的必要性。改进高效销售团队并使之长久地保持住，对于任何企业来说都是十分重要的。对于化工企业来说，拥有一支高校销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴，因此，改进高效团队对化工企业的发展具有直接影响。
2、对高效销售团队的建议
2.1 团队组建方式需要改变。很多企业在组建高效销售团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投入工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥。因此，高效销售团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织。
2.2 团队绩效考核需要变革。销售团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高效销售团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。对高效销售团队的绩效考核需要进行变革，即预先确定团队中各个成员的责任权重，以权重标准进行绩效考核。
2.3 团队沟通需要加强。高效销售团队持久性不强的一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此，在高效销售团队运行过程中，要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。
3、管理高效销售团队的方法
3.1 采用人本管理模式。人本管理模式是目前大多数企业管理者都在应用的管理方式，但是，人本管理并不意味着从管理者和企业需要出发进行员工管理，而是以员工需要与企业发展的契合点出发进行的管理，对高效销售团队的人本管理更应该考虑到团队内部员工个人的需要，以企业对员工需要的真正满足来表达企业对员工的“诚信”，以此赢得员工对企业忠诚、对工作的认同和热爱。例如，企业适当取消对外勤工作人员的工作时间限制，要求外勤工作人员预先做出拜访客户的时间计划，不要求他们在计划当日打卡考勤。同时，企业还应将外勤工作人员“未打卡”的工作日也记录在考勤当中，算做“全勤”的一部分，如果员工在拜访客户过程中牺牲了个人休息时间，还应给予适当补偿。
3.2 采用心理学管理方式。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效。心理学中的很多理论都能够应用到高效销售团队的员工管理中，例如，团队管理者能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，使其认识到自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用。
3.3 重视企业文化的宣传和学习。企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式，也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植入点和宣传点来提高文化对大家的影响；在企业文化学习方面，新员工的入职培训是植入企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度；不断检验销售团队成员的行为文化建设如何，销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，要通过各种活动来构建和维护。
4、结语
已经足以支撑工作的开展，我们之所以要下属有这种行为就是在做主动管理。
被动管理不是被管理，而是假如因为月底没有做好规划，导致业务出现冲突或者订单丢失，甚至与经销商
的沟通问题，都会出现两种情况，一种是听之任之，一种是你需要拿出精力和时间去处理，自然作为合格
的管理者必须采取后一种方式，但这种成本投入高，不如早期做好预防工作，这就是被动管理。
好的管理者需要时时面对管理，并把很多情况想在前面，而不是出现问题再去解决，历史上中教训已经很
多了，最近海南旅游的宰客曝光，其实伟大的zf如果真的切实去把这个问题提前处理好，不会导致书记大
人道歉，倍受舆论攻击，再者像张国立的儿子吸毒，也是一样，现在等13天后张默回家再去教育，和很早
就做好管教，哪种会更好呢?
我们说管理，管在前面，你必须有行为，但需要管的有理，这才是最重要的，年前抓的一些迟到早退、
年假申请规范、邮件收发规范、报告书写规范、出差计划提交、月底总结等等都是我们管在前面，而且这
完全有道理。
一、会议管理
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。公司推行“日省日觉、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：
（1）团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；
（2）团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；
（3）公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；
（4）开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。此外，会议管理应注意以下几点：
（1）会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；
（2）要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；
（3）重要会议需提前通知到每位成员，并做好相应准备，提高会议效率；
（4）不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：
（1）工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；
（2）市场信息分析表，分析当地市场的详细情况
（3）经销商调查表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
（4）拜访路线表：通过筛选选定拜访对象后，针对拜访对象详细填写拜访的内容、时间、结果等内容。
（5）经销商寻访计划表：制定经销商巡防计划，了解经销商的产品销售状况、库存状况、终端门店开发状况等方面的信息。
（6）经销商库存表：主要是了解公司产品库存以及经销商产品库存，保证经销商的供货量。
（7）经销商订单表：记录每次与经销商下订单的时间和提货的时间，以及订单量。
（8）终端门店拜访表：团队成员根据拜访的终端门店，掌握终端门店的详细信息（负责人、销售状况、产品结构、销售价格、陈列情况等）。
表格管理应该注意的有：
（1）表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。
（2）对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
（3）团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：
（1）安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；
（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；
（3）舒适：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；
（4）规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
四、渠道开发的管理
渠道开发包括区域市场分析、区域经销商调查、选择区域经销商、经销商拜访、确定合作五个步骤。
4.1区域市场分析主要是了解当地的市场的状况，结合自身公司产品的优劣势，决定是否需要经销商或区域经销商的数量。
在区域市场分析中应该注意的问题：
1、区域人口数、人口分布、消费水平；
2、终端门店数量、批发市场状况；
3、消费者信息：工资水平，购买习惯，购买频率等；
4、已开发客户数、未开发客户数；
5、竞争对手：产品种类，产品定价，渠道政策，人员配置等。
以上市场情况业务员可以向本地员工或批发商了解，形成市场信息分析表。
4.2区域经销商调查是选择经销商的最基本的工作，业务员通过了解经销商的年龄、主营产品信息、分销态度、财务状况等信息，可以初步筛选出备用客户。
4.2.1调查的方法可以有以下几种选择：
1、从快消品批发市场中寻找；
2、从厂家寻找区域的经销商信息；
3、其他方法（陌生拜访、转介绍等）
4.2.2调查内容应包含以下几个方面：
1、基本情况：名称、地址、电话、传真、负责人、年龄……
2、经营情况：主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；
3、同行评价：对公司产品的了解程度及经销态度… …
4、财务状况公司资产、往来银行、资金信誉、债权债务……
5、个人情况学历、资历、兴趣、家庭……
6、员工状况人数及基本面貌……
经销商的调查信息应真实可靠，汇总成经销商调查表。
4.3选择区域经销商主要是为了增加公司产品的市场占有率，满足产品市场扩张和业务发展的需要。选择经销商应该注意以下几个标准：
1、现主营产品------主营我司快消品或同类快消品
2、物流配送能力------拥有自己的货车可及时提货和对终端门店送货
3、仓储能力------现有仓库面积需达到公司的要求
4、资金实力------资金实力应达到公司的要求（流动资金=库存资金x3），保证我司产品资金合理快速的周转。
5、网点辐射能力------经销商现有的渠道必须能够辐射本区域的门店，最好可以辐射公司未开发的低
级别城市。
6、合作意向------经销商接待业务员时非常热情，对业务员产品信息、价格等方面比较关注，提出问
题多，可以看出客户有与我司合作的意向。
7、经营理念------接受我司的渠道销售理念
8、其它标准------员工数量、素质等
4.4经销商拜访工作主要是与选择的经销商进行接触，在计划拜访前一天要安排好第二天的客户拜访线路，合理安排客户拜访的时间（填写拜访线路表）。拜访前，应该带齐名片、产品手册、价格表、产品样品以及合同范本等。在拜访时，应主要了解经销商的需求，接着推荐公司的产品，然后说明合作的事项，以利益说服客户。
4.5确定合作主要是最终获得并确认拜访结果，与客户签订合作合同。
五、渠道维护管理
5.1业务员在进行渠道维护的工作中，主要从以下几个方面来开展工作：
5.1.1、加强经销商巡访。加强巡防可以及时了解经销商的产品销售状况、库存状况、终端门店开发状况等方面的信息。在每次巡访中，业务员应与经销商加强各层次的了解，可以与经销商探讨员工管理、兴趣爱好、时下热点等方面，加强相互间的关系，提高经销商的忠诚度。业务员应该每月填写经销商巡访计划表，定期与经销商会面多次，建立良好的厂商关系，服务于销售业绩。
5.1.2、经销商员工培训。
1、产品知识的培训。业务员必须成为公司产品基本知识的专家，了解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。（详见公司产品手册）
2、终端销售技巧培训。终端拜访门店技巧、终端陈列等培训，以提高经销商员工的销售水平。（详见终端销售技巧培训）
5.1.3、及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务开展需求的信息。
5.1.4、与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现，找出销售不佳的原因。
5.1.5、要求经销商提供其经营竞品的价格以及库存、销售状况等方面的信息，为公司制定新的价格、促销政策提供指导。
5.2业务员在进行渠道管理的工作时应该从以下几个方面入手：
5.2.1、对经销商的库存管理，填写经销商库存表
业务员要随时了解公司产品库存，保证产品供货不中断，总部断货时，应及时与相关人员联系，尽快安排发货，及时与经销商沟通，减少产品供货量。
5.2.2、对经销商提货管理，填写经销商订单表
1、记录每次与经销商下订单的时间和提货的时间
2、找出延迟提货或部分提货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。
3、经销商每次下单，需填写订货单，直接交给业务员或传真到分公司，业务员及时通知仓库安排提货，保证提货及时。
4、与公司有关部门沟通，提高提货的及时性和服务水准，尽量避免延迟提货或部分提货的情况发生，最终影响销售。
5.3、经销商的终端门店的跟踪，填写终端门店拜访表
1、业务员要经常拜访经销商的终端门店，掌握终端门店的详细信息（负责人、销售状况、产品结构、销售价格、陈列情况等）。
2、业务员要了解经销商负责的门店每周我司产品的进货、销售和存货情况，并且还好了解竞品价格、销售情况。
3、业务员应与门店老板、店员建立和保持良好的关系，指导门店老板或店员陈列我司产品，了解促销活动的效果。
5.4、管理经销商区域市场秩序
由于每个经销商都有自己的专属经销区域，当经销商库存过高或者经销商为了返利，向自己下级批发商或其它区域，低于厂价销售，导致市场上我司产品价格混乱。为了避免串货现象的发生，业务员要每天了解批发商和终端零售价格变动情况，如果发生串货现象，及时向公司反馈，并对经销商做出相应的处罚。
5.5、货款回收
回收货款，是业务员销售过程中最重要的环节，如果没有收到客户的货款，就不算完成了销售。公司采取先付款后提货的原则，对于经销商因特殊原因拖欠我司货款的情况，业务员必须及时回收货款，避免对公司造成损失。业务员不得收取经销商的现金货款，经销商货款一律以支票或银行汇款形式汇到公司账户。
5.6、对经销商的考核
经销商的工作好坏直接影响我司的销售量，为了加强对经销商的管理和提高经销商的积极性，就需要每年对经销商进行考核评估，给予必要的奖励。
考核评价因素：
1、对销售额的贡献。经销商在一年内销量目标的完成情况和实际商店数和区域内的分销情况。
2、对利润的贡献。公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理。
3、客户满意程度。经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等。
4、对市场稳定的贡献。经销商对价格和销售区域规定的遵守程度。
5、综合营销能力。经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况。经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力。
六、奖惩制度管理
6.1奖励
6.1.1奖励标准
1.严格遵守公司、部门、项目组各项管理制度、条例、规定、文件等。
2.行业基础知识扎实，专业技能强，专业技巧高。
3.工作认真负责、兢兢业业。
4.服务态度恶劣优秀、服务水准高、并受客户表扬。
5.团结互助、乐于助人。
6.个人素质高，职业形象佳。
7.钻研业务，参加并通过相关考试。
8.月、季、年等阶段销售业绩名列前茅或个人业务发展快。
9.对项目、部门、公司提出合理化建议并被采纳。
6.1.2奖励类型
1.口头表扬
公司领导在销售日会、周会、公司项目例会及公司大会等会议上口头表扬。
2.书面表扬
公司以文件形式下发到各部门、各项目组，并存入个人档案。重要表扬刊登在公司对外刊物、公司网站上。
3.给予优先发展机会
优先参加公司出资的各种社会培训或外地考察学习
4.提前转正、晋级
试用人员提前转正、正式员工给予晋级。
5.专业奖项。公司视员工所做成绩的不同设定以下奖项并颁发物质奖励。
1.月、季、年销售冠军。
每月、季、年根据销售业绩颁发月、季、年销售冠军奖，并给予物质奖励。
2.新人奖。
公司年终总结表彰时，对业绩突出，业务水准高而入职未满一年的员工颁发新人奖。
6.2处罚。
行政处罚。
违反公司行政部规定的，按照行政部的处罚条例进行处罚。详见员工手册及行政部处罚规定。业务处罚。
①明显懈怠工作、服务缺乏热情、不主动与客户沟通者，视造成的影响给予通告批评或罚款。②未按规定完成并递交各类表格，给予相应的罚款。
③连续三个月未达到公司考核要求的，予以辞退。
七、团队人事管理
7.1公司与员工双方经协商同意，可以变更或者提前解除劳动合同。
7.2员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿：
1.在试用期内被证明不符合录用条件的；
2.严重违反劳动纪律或公司规章制度的；
3.严重失职、营私舞弊，对公司利益造成损害的；
4.被依法追究刑事责任的；
5.法律、法规规定其它情形的。
7.3有下列情形之一的，在征得总经理同意后，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知员工本人：
1.员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排工作的；
2.员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
3.劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的；
4.公司经营困难发生经济性裁员的。
7.4员工提出解除劳动合同，普通员工应当提前七天以书面形式通知公司；管理层员工需要提前三十天以书面形式通知公司，如未完备手续擅自离职，公司将按旷工处理，如给公司造成损失的，并追究经济赔偿责任。
7.5离职手续包括：
1.提交书面辞职报告并填写《员工离职表》；
2.处理工作交接事宜；
3.交还公司办公用品、文件及有关资料；
4.员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同的规定，赔偿有关费用（例如培训）。
7.6离职沟通：
1.员工离职前须由其直属上级进行离职面谈。
2.招聘部主管须在员工离职前与离职员工进行沟通，明确其离职原因。
他有个苦恼，觉得自己就像是给这20多名销售员打工的。他经常会接到这样的要求，“李总，这个客户搞不定呢，你飞过来一趟吧！”“李总，你说的法子不灵呀，老张（经销商）不买账啊，你说该怎么办？”这样的情况几乎每天都在发生。他忙着到处救火，回家吃饭的次数一年也没有几回，老婆孩子对他都特别有意见。李维对我说，“尚老师，你说别人怎么公司越多越大，时间也越来越休闲，而我怎么相反呢？真想把厂卖掉趁早退休呢！”
汪顺是一个民营上市公司的销售总监，职位已经够高。公司的产品除了内销还有外贸。他几年前读了MBA，职业理想是当中国第一代合格的职业经理人，能够靠科学规范的现代管理理念，为公司培养建设出一支职业化的销售团队。可是，总公司虽然在中小板上市了，财务倒是规范了，可是管理上还是民营那一套。每年的销售任务里有30%的任务是戴在销售总监个人头上的，不允许分配给手下的销售人员。他每年都会纠结“是把大客户捏在自己手里帮自己完成这30%任务”还是“把客户分配给有潜力的销售人员，培养销售人员的忠诚度和能力”上。另外，为了完成这30%的个人任务，他的精力放到团队管理上的就少了许多，有几个不错的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也对他颇有微词，说他只知道自己做客户拿奖金根本不管手下人死活。
以上两个案例，代表了当今大多数销售团队管理者的困惑。什么是销售团队的管理者？首先，他只对团队的销售任务负责，不能同时肩负个人销售任务；第二，他不能让销售人员主导销售进程，他是销售团队的训练者、管理者，而不是超级销售。总之，一个优秀的合格的销售团队管理者，是靠管理团队来完成公司的营销目标，
对于销售管理者来说，有四个基本职责：选择团队成员，发展团队成员，管理团队，领导和奖励团队。
销售经理由于处于管理层的位置的不同，从高到低可以分为三个层次。第一层，基层经理，主管某一个地区的销售工作，团队成员在一两个人到十来个人不等。第二层，中层经理，主管某一个或多个区域的销售工作，管理两个或更多的地区级团队，此时他需要通过直接管理基层销售经理来间接管理几十个或上百个一线销售人员。第三层，高层经理，负责全国或国际市场的整体销售，称为销售总监或销售副总，此时他的责任更大。
一个人随着管理阶梯向上爬时，屁股决定脑袋，在不同阶段，由于处于的位置不同，需要制定不同的决策。例如，基层经理主要处理日常事务，他们的决策是战术性的。他们的工作要求更多地与销售人员进行面对面的交流，安排销售人员的每日拜访计划，考核他们完成业务的指标，对他们的工作业绩做出具体的评价和指导，甚至跟随销售人员去亲自拜访客户。他只需要按照公司下达的指令行事。产品为什么这样定价、渠道的架构为什么这么设置、为什么给他配备5名销售员、为什么制定这样的促销政策，销售员的提成为什么是3%而不是10%……这些都不需要基层经理参与制定，他只要执行就可以了。
当某人从基层经理提升为区域经理，工作性质就变了。尽管区域经理仍然得熟悉单个销售人员的日常工作，但他需要从更高的层面上考虑问题，而且要学好如何管理“经理”，这和直接管理销售人员是不一样的管理技能。因为他再也不能直接找到那个销售员去手把手地指导，他只能通过对基层经理的管理而去间接地影响一线销售人员的动作和绩效。区域经理的决策不再仅仅是战术性的，而是承担了战略性的工作。例如，他有权利参与讨论公司的销售政策，制定区域的销售计划，研究市场信息，根据市场占有率、销售盈利率等指标，做出渠道是否调整、价格是否调整的合理化建议等一系列关乎企业战略的事项。
当一个人到高层经理阶层，他需要进行再一次的心态和管理技能调整。高层经理必须能够从战略性角度出发、准确地把握经营活动的方向，并且能够在其权限范围内，建立适应于各个不同业务小组的方案与规则。一家企业主管营销的副总，往往能够决定企业进入哪个市场，退出哪个市场，哪些地区建立分公司直营，哪些地区招募代理商等等重大战略决策。
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