路桥施工企业中标后, 与建设单位签订建筑工程承包合同。此建筑工程承包合同对路桥施工企业而言是主合同, 为履行主合同, 路桥施工企业成立项目经理部, 并由项目经理部代表本企业执行主合同。项目经理部在工程实施过程中对主合同中规定的目标进行分解, 并与自然人或其他经济实体签订子项目合同, 以保证主合同中的各项目标得以实现。
当前, 我国主要应用FDC合同条件和建设部的《建设工程施工合同 (示范文本) 》对工程建设项目进行管理, FDC合同条件和建设部的《建设工程施工合同 (示范文本) 》都是从建设单位和承包单位的角度出发, 对双方的行为进行规范。它们是路桥工程项目管理的前提, 而如何应用子项目管理细化质量、工期、成本、安全等各项目标, 保证各项目标落到实处, 才是项目管理的核心任务。如今我国已过加入WTO后施工领域过渡期, 随着外国建筑巨头即将进驻中国, 路桥企业之间的竞争将更趋激烈, 而国内企业应用子项目合同管理进行成本控制时仍然不甚理想, 成本超支屡屡发生, 因此, 如何转变传统的粗放式成本管理方式、提高项目效益水平日趋紧迫。
在项目实施过程中, 项目经理部通过子项目合同明确各方责任、各分项工程单价或总价、变更索赔方式等, 是项目实施成本控制的主要方式, 建立科学的子项目合同成本控制体系是实现成本控制目标的关键, 因此, 路桥施工企业应树立成本意识, 遵循市场规则和国际惯例, 努力探索子项目合同管理在成本控制中的应用规律, 建立起一套行之有效的子项目合同成本控制体系。
路桥施工项目子项目合同体系是指路桥工程项目经理部在项目实施过程中, 为保证主合同目标的实现, 将各项目标予以分解, 并与各方签定的子合同所组成的体系。主要有以下几类合同:材料采购合同、劳务承包合同、机械设备租赁合同、项目经理部各部门目标责任合同、分包合同, 如图1所示。
按照目标责任和专业分工的原则, 子项目合同用来明确各分部分项工程质量、工期、成本、安全等目标, 它是主合同目标的分解, 其分目标的实现是主合同目标得以实现的前提, 因此在项目实施过程中具有极其重要的地位。
(1)路桥施工项目生产的流动性及受外部环境影响因素多决定了子项目合同管理的复杂性。在路桥施工项目生产过程中, 路桥施工企业的生产人员、工具与设备须随生产而流动;同时, 路桥施工项目受地形、地貌、地质、水文、气象等自然因素及业主、监理以及施工地各方等社会因素的影响。路桥施工项目的这些特点, 使其子项目合同管理复杂, 稍有考虑不周就会出现问题。
(2)路桥施工项目生产的不平衡性决定了子项目合同管理的动态性。路桥施工项目在施工过程中采用平行、顺序、流水等施工组织方法进行施工, 各分项工程按照施工组织计划动态进行, 同时, 施工计划可能因种种情况进行调整, 这就决定了子项目合同管理也必须随之动态进行, 以保证对其进行有效控制。
(3)路桥施工项目生产的多样性和生产的单件性决定了子项目合同管理的多样性。路桥施工项目是一次性、单件性的, 不是工厂式的重复生产, 不能按同一图纸、同一施工工艺、同一生产设备进行批量重复生产;同时, 路桥施工项目每个项目都有不同的分部分项工程, 在施工生产中碰到的新技术、新工艺、新设备、新材料问题多, 呈现多样性;这导致了子项目合同管理必须按每个路桥施工项目的实际情况进行, 从而呈现多样性的特征。
以某高速公路某合同段为例, 该合同段起点桩号K171+000, 经过三个村庄, 终点桩号K182+966.386, 全长11.966km, 该合同段含路基土石方379万m3, 混凝土路面40万m2, 防护工程8.8万m3，特大桥1座 (728.48m) , 中桥3座 (150.72m) , 分离式立交桥6座 (484.35m) , 涵洞68道 (2694.44m) , 通道23道 (917.78m) , 铺砌水沟34031.8m, 工期3年。
从上述概况中可知, 该合同段包含路基、路面、桥涵、防护工程等, 分部分项工程多, 覆盖了公路工程的大部分项目, 且工程量大;沿线近12km, 涉及的地区多, 受外部环境影响大, 协调量大;同时由于该工程所需劳务、材料、机械数量巨大, 工期较长。可见, 该合同段包含面广、具有典型的路桥施工项目的特征, 且施工难度大, 一旦成本控制不严, 很容易出现人工费用、材料费用、机械费用、管理费用等各项费用超支的问题, 并可能导致工期拖延、质量难以达到要求, 因此, 在一个管理难度如此大的项目中, 如何通过子项目合同管理来严格控制项目成本, 就成为项目管理者亟待解决的难题。
在路桥施工项目实施过程中, 通过子项目合同管理, 明确各方责任、确定各项费用控制方法方式等有关成本控制事宜, 从而使成本得到有效控制。
按照现行92年颁布的《公路工程预算定额》和96年颁布的《公路基本建设工程概算、预算编制办法》, 路桥施工企业公路施工项目投标报价由直接费、其他直接费、现场经费、间接费、施工技术装备费、计划利润、税金所构成, 其中直接费由人工费、材料费、施工机械费构成, 其他直接费由冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、行车干扰施工增加费等组成, 现场经费由临设费、现场管理费、工地转移费等组成, 间接费由企业管理费和财务费用构成。上述费用中, 项目经理部可控的成本有:人工费、材料费、施工机械费、其他直接费、现场经费、间接费。这几项费用的控制效果直接影响项目的效益水平, 为保证工程建设目标的顺利实现结合项目特点, 该合同段项目经理部建立了一套比较完整的子项目合同体系, 并将成本控制的各项措施贯穿于各子项目合同之中, 形成了一套子项目合同成本控制的体系, 各子项目合同与各项成本控制之间的关系, 如图2所示。
子项目合同成本控制体系将子项目合同与成本控制对应起来, 使项目可控成本置于路桥施工项目子项目合同之下, 从而确保成本得到有效控制。
人工费用指在施工过程中直接从事施工 (包括施工现场直接为工程制作构件) 的工人和施工现场运料、配料等辅助工人的基本工资。路桥项目的人工费用一般占工程造价的10%左右, 主要分为企业职工的支出和雇用的临时工和民工支出两种。
(1)以内部劳务承包合同进行控制:一般情况下, 由于路桥施工企业内部职工实行计时工作制, 职工的成本大大高于合同工和民工的成本, 故大量使用合同工和民工是经济的, 但是路桥施工企业生产任务波动大, 大量使用合同工和民工遗留的问题也较多。因此, 该合同段项目经理部对内部的分配制度进行改革, 以内部劳务承包合同的方式来调动职工的积极性, 在内部劳务承包合同方式下, 将职工组成专业作业班组或由职工带领临时工和民工组成专业作业班组, 采用计件的方式对分部分项工程进行承包, 明确分部分项工程单价及零工单价, 不能明确单价的采用劳务费用总包方式, 多劳多得, 同时, 作业班组的工资由项目经理部财务部门直接发给作业班组成员以避免班组长克扣班组成员应得报酬的现象。
(2)以外部劳务承包合同进行控制劳务承包的另一种方式是外部劳务承包, 即路桥项目经理部将专业性强的分部分项工程承包给外部劳务队伍。该合同段项目经理部雇用外部劳务队伍时, 采用严格的招标程序选择外部劳务队伍, 同时要求中标的外部劳务队伍提交一定比例的履约保证金, 在确定工期和质量的前提下, 项目经理部采用固定总价或固定单价方式, 同时对工程量的计量、变更、索赔制定严格的程序。
材料费用指在施工过程中所耗用的构成工程实体或有助于工程形成的各种主要材料、外购结构件的成本、以及周转性材料的摊销费用, 材料费一般占工程造价的50～70%。
(1)以材料采购合同、部门目标责任合同控制材料采购及运输成本。
材料采购合同中的采购量由项目经理部技术部门根据施工图、施工合同中的约定及各项洽商记录、施工方案、现行的公路预算定额或施工定额计算后确定。技术部门按部门目标责任对材料采购计划的制订负责, 计划过大追究制订者责任, 以保证材料采购量与实际用量之间的偏差降到最小, 最大限度地降低浪费。
材料采购合同中采购价格的确定, 首先由材料部门在广泛搜集供货信息, 调查了解市场行情、价格动态的基础上, 编制材料价格动态报价表, 详细反映有关材料的生产厂家、产品质量、等级、出厂价格, 并根据市场价格变动情况随时调整报价表。在采购材料时遵循了“比质量、比价格、比运距”的优化原则, 降低材料采购价格及材料运杂费, 并严格履行合同手续与程序, 在报项目经理部主管领导批准后才允许进行采购。对于需要中长期供货的材料在调查分析市场行情的基础上, 考虑了资金的时间价值以做全面的衡量, 来确定是采用一次性订货还是分阶段订货。
(2)以劳务承包合同、部门目标责任合同控制材料损耗成本。
由于材料损耗成本主要涉及到项目经理部材料管理人员及专业施工班组, 这就需要建立合理的机制, 充分调动项目经理部材料管理人员和专业施工班组控制材料损耗成本的积极性。
该合同段项目经理部通过劳务承包合同来调动专业施工班组节约材料的积极性, 劳务合同中明确小型耗材可由专业施工班组自行包干采购, 小型耗材外所有工程材料均由项目经理部统一供应, 专业施工班组按项目经理部技术部门根据施工图、施工配合比等技术资料计算的材料消耗数量实行包干。材料有节余的按节余材料价值双方分成, 材料超量按超量材料价值从专业施工班组劳务费中扣除。
另外, 项目经理部还通过与材料部门签订部门目标责任合同调动材料管理人员的积极性, 具体操作是按照材料采购计划用量确定材料管理部门的材料目标责任成本, 推行限额领料制度, 并对材料部门管理人员的目标责任进行划分, 项目经理部依据目标责任对材料部门相关责任人进行监督、考核, 并根据考核结果, 对项目经理部材料管理人员进行奖罚。
(3)以机械租赁合同、部门责任合同控制机械费用。
施工机械费指施工过程中使用施工机械所发生的台班费和租赁费。
该合同段项目经理部在签订机械租赁合同, 选用机械时, 从全局出发统筹考虑了需选择施工机械, 并根据所考虑施工场地的地质、地形、工程量和工期等来进行选择, 同时还注意了施工机械的合理组合, 包括主机与辅机、各种机械配套组合等。
对于自有机械, 从使用费用来说, 机械使用费由可变费用和不变费用构成。其中不变费用包括折旧费、大修费、经常修理费、安装拆卸费及辅助设施费等费用, 可变费用包括机上人员的人工费、动力燃料费、养路费、车船使用税等费用。项目经理部除定期提取折旧外, 同时与项目经理部机务管理部门签定目标责任合同, 下达各类指标, 对燃料、辅油、修理费等指标均按定额制定, 并按指标严格执行。
对于外租机械而言, 由于机械租赁一般按月、台班或工作量计价, 所以, 项目经理部在租赁机械时货比三家, 努力降低机械租赁价格, 同时主要推行工作量计价法, 按工作量计算租赁费用。按月或按台班租赁时, 在机械使用过程中提高机械使用率, 若项目经理部负责燃油供应, 均按定额限额领用。
(1)其他直接费包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费等, 该合同段项目经理部签订部门目标责任合同时, 实行执行问责制, 由于部门工作失误而导致工程必须安排在冬季、雨季、夜间施工或频繁发生材料二次搬运时, 追究部门责任。同时, 项目经理部做好施工组织设计, 尽量少安排冬雨季及夜间施工, 降低直他直接费。
(2)该合同段项目经理部精简机构, 整个项目经理部仅25人, 项目经理部的精干提高了工作效率, 降低了管理费用;同时, 以部门目标责任合同明确各部门间接费用目标, 制定各项费用开支定额, 实行部门分管, 先算后用, 节约一切可以节约的费用开支, 培养管理人员勤俭节约的好风尚, 尽量减少办公费、差旅费、招待费等各项费用。
我国建筑法第29条规定:建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是, 除总承包合同中约定的分包外, 必须经建设单位认可。施工总承包的, 建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。可见, 建筑法对分包进行了严格的限定, 不允许不具备资质条件的单位参与相关建设项目。该合同段项目经理部将各分部分项工程主要交由劳务队伍或职工完成, 必须分包时, 在取得业主同意后, 对分包方的资质、施工能力、信誉、上场人员进行详细的调查。同时, 在订立分包合同, 条款严谨, 并考虑了各种可能发生的不利情况, 避免了被分包单位“牵着鼻子走”, 同时将分包合同置于主合同之下进行控制, 如主合同按月完成工程量的85%付款, 分包合同中付款条件则按月完成工程量的85%或80%付款, 保证了项目经理部的回旋余地。
(1)它理顺了子项目合同体系与成本控制之间的关系。通过在上述某高速公路合同段中的应用, 它使施工项目的人工费、材料费、施工机械费、其他直接费、间接费等可控成本与子项目合同间建立了相互对应的关系, 从而确保了成本的控制有据可依, 并取得良好效果。该合同段完工后的核算结果表明, 各项费用均控制在目标范围内。
(2)通过它的应用, 进而形成了子项目合同成本控制体系, 从而使项目的成本控制成为一个整体体系, 有利于从项目经理部的角度进行动态控制。通过在上述高速公路合同段的应用, 项目形成了整体的成本控制体系, 并在实施过程中不断分析, 发现偏差, 及时进行纠偏, 项目效益高于预期。
(3)使成本控制的实施纳入了法律体系, 保证了其严肃性。在上述高速公路合同段的实施过程中, 通过合同的形式进行成本控制, 明确了各方 (包括项目经理部各部门人员) 的目标与责任, 严格按合同法及合同中明示的法律进行控制, 结果表明, 不但成本得到了有效控制, 该合同段的工期、质量都得到了保证。
可见, 通过子项目合同管理在成本控制中的应用, 路桥施工企业能有效地加强项目成本控制的能力, 促成成本目标的实现, 从而提高项目赢利水平, 增强企业的竞争能力。
摘要：文章通过总结子项目合同体系在某高速公路某合同段成本控制中应用的经验, 对子项目合同管理的成本控制体系进行了探讨。
关键词：路桥施工项目,子项目合同,合同管理,成本控制
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