浅谈如何控制工程项目材料成本

浅谈如何控制工程项目材料成本（精选10篇）

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇1

［摘要］目前，在我国建筑市场微利润形势下做好材料成本控制，是企业获得竞争优势的新突破点。文章就如何做好材料成本控制提出建议和措施。

［关键词］控制；工程项目；材料成本

［作者简介］陈凤，广西壮族自治区冶金建设公司，研究方向：成本控制，广西柳州，545002

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）09-0121-0001

当前，我国的建筑市场竞争十分激烈，建筑施工企业赢利空间逐渐缩小，形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。而材料费用占工程成本的比例很大，因此，做好材料成本控制是企业获得竞争优势的新突破点。

目前，企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，尤其是在材料成本控制方面，施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，达60%以上，因此降低成本的潜力最大。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算得不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放物料的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件，有的工程竣工后，物料剩余现象严重。

针对以上情况，采取如下措施：

一、编制项目预算成本，严格限额领料控制制度

在项目的开工阶段，就应该根据合同价格的构成，重新调整编制预算成本，才能对工程实施的全过程起到比较、控制的作用。其基本的做法是：编制项目预算成本，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。严格限额领料控制制度，按理论加损耗的办法分配给施工作业队，减少物料成本损失。在施工经验方面，以钢结构厂房为例，经验丰富的施工队可将损耗系数控制在1.04以内，由此可节约材料、增加效益。对于节约了材料的施工队伍，公司给予奖励；而超额领料的施工队伍，则扣其工程款予以处罚。采用此种手段调动人员的积极性，达到控制材料成本的目的。

二、制定采购计划，选择供应商

首先检查仓库存货情况，制定采购计划。下一步进行市场调研，在充分掌握物资采购信息的基础上，论质比价，对耗量大、价款总额大的材料采取招标方式，公开竞价、择优选定，降低采购成本。

将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购。最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。

三、施工阶段的材料成本控制

在施工前期的准备阶段，对材料核数定量方面尽量做到准确，过多或不足都不利于成本的控制。对照预算成本作出评价，采取积极的防范措施纠正偏差。在项目的施工阶段，严格材料进场验收，做到账物相符，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。工程进入收尾，避免出现工完料不尽的情况，并安排专人负责周转材料的回收，杜绝浪费现象。

四、材料成本的动态管理

材料成本并不是一成不变的，在实际施工过程中，随着工程量调整、工期变化、材料价格变动，成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中，材料的价格是不作调整的，这就要求施工单位规避材料价格风险，主要措施除了加强市场实时的询价力度外，还要有自己的价格信息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右，一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况，就无法保证工程的顺利进行，并增加工程成本。

五、材料费索赔

由于客观原因材料价格大幅度上涨；非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用，都可进行材料费的索赔。承包商要建立健全材料管理制度，记录建材的进货日期和价格，建立领用制度，以便索赔时能准确地分离出索赔事项所引起的材料额外耗用量。为证明材料单价的上涨，承包商应提供可靠的订货单、采购单或官方公布的材料价格调整指数。

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇2

一、目前在控制工程项目材料成本方面存在的问题

(一)材料采购价格透明度低。工程项目所需的材料品种规格多样化，供应渠道多元化，一些企业在材料采购过程中人情价、关系价普遍存在，形成了材料采购的权力价，人为加重了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。

(二)材料采购不按操作程序审批，不把验收关，采购的材料质次价高。

(三)材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，这样容易造成库存积压和资金上的使用不合理。

(四)现场材料入库验收把关不严，按照物资材料管理有关规定，所有材料必须严格验收入库。但是有些项目部对于材料验收重视不够，验收把关不严，导致材料数量不足，假冒伪劣材料混入现场，质量差的材料在施工使用中增加了损耗率与返工率，从而增加了成本开支。

(五)项目部没有严格执行限额领料制度，工作程序不规范。材料出库无具体规定，无定额参照，无标准，只是根据现场管理人员的要求，需要多少就领多少，领多少就用多少，节余部分也不退回，无形中造成材料成本的增加。

(六)材料在施工使用过程中浪费严重，物资过量消耗。例如，施工现场管理不严，有的工程下料不准确，导致损耗率严重超标。

(七)材料管理账目不规范，管理规章不落到实处，形成摆设。

(八)现场保卫不力，导致部分材料被偷和丢失的现象严重。

(九)材料管理人员专业素质低，认为材料管理工作主要就是材料采购和材料保管，而对于材料计划和材料成本核算等工作都没有意识去做。

二、科学控制工程项目材料成本的措施

（一）材料价格方面的控制

材料价格是指材料从采购时起运到工地仓库或堆放场地后的出库价格。所以材料价格的控制包括材料买价控制、材料运杂费控制和材料采购保管费控制。

1. 材料买价控制

(1)对于主要材料，施工方要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，筛选出几家质优、价廉的材料供应商，建立材料供应商名册，与这些供应商建立长期的联系，坚持“货比三家，择优选用”的原则，从而较好地控制主要材料的质量和价格，降低材料成本。

(2)大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点。

(3)对于地方材料等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。

(4)大型工程施工过程中，进场的材料品种多数量大，而主要材料价格每月或每年变化较大，如不利用科学的方法界定，很容易失实。施工企业可以在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间———价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析与市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，这样才能更好地降低材料成本。

2. 材料运杂费控制

(1)合理选择运输方式。根据材料的特点、数量、性质、需用的缓急、里程的远近和运价的高低，选择合理的运输方式，以充分发挥其效益。比如沿江、沿海地区大宗材料的中、长运距宜采用水运。

(2)尽可能就近购料，降低材料运输成本。通过对一个民用住宅工程的测算，钢材、木材、水泥的运杂费约占“三材”费用的17.3%;砖、砂、石、石灰4种地方材料的运杂费则相当于地方材料费的36.9%，这么大的比重，足见经济合理地就近购料，能够节省运杂费，对降低材料成本起着十分重要的作用。

3. 材料采购保管费控制

(1)计划管理人员在编制采购命令单后，采购人员应严格按照授权批准权限的规定范围内采购，不得随意多采购或少采购。

(2)考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能按照计算的最佳经济批量采购，这样能够节约材料采购费。

(3)根据销售计划、生产采购资金筹措等计划制定仓储计划，合理确定库存存货的结构和数量，减少材料保管费。

(4)建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出A、B、C类，分别管理;对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施，以便节约材料保管费。

（二）材料用量方面的控制

1. 建立健全材料验收制度。在材料进场前进行材料质检分析，检验材料的数量、品种、规格与采购计划是否相符，合格后方可正式进场。材料进场时要认真点验，保质保量。

2. 在材料使用过程中，要严格按照施工材料消耗定额和工程进度安排用料，实行限额领料制度。对材料使用的数量进行严格监督，防止浪费，合理使用资源。发料时要按分部分项工程材料的理论按量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。

3. 建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。

4. 有完善的材料消耗考核制度。各班组只能在规定的限额内分期分批领用材料，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

5. 由于工程变更、设计变更等原因，必须补办相应手续，才能领发材料;发生材料代用，也必须按规定程序报请批准。

6. 杜绝没有收入的损失，提高工程质量，把返工损失降到最低限度。

7. 改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。

8. 加强大型周转性材料的管理与控制。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且会影响工程的工期与进度。

9. 积极推进材料的回收复用。工程完工后，对场地上拆除下来的可用物资，如模板、毛竹片、钢管、扣件等可再使用材料，应集中堆放管理，并注意在项目内收集遗漏的可用物资如扣件、完整砖块等小件材料，归类后堆放，便于下个项目的使用。

三、结语

材料成本控制是工程成本控制的重要内容，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力。在施工过程中，施工企业对材料计划—采购—入库—领用—使用—监督—回收等各个环节加强责任制，落实到人，同时合理利用以上措施，把材料成本控制工作落到实处，必然能提高效益、增加利润。

摘要：材料成本是工程项目的主要组成部分, 科学降低材料费, 能够为施工企业提高效益、增加利润。在施工过程中, 施工企业应根据工程的要求对材料费进行严格的控制, 在材料计划—采购—入库—领用—使用—监督—回收等各个环节加强责任制, 落实到人, 重点要从材料价格和材料用量两方面来科学合理地控制工程项目的材料成本。

关键词：工程项目,材料成本,问题,科学控制

参考文献

[1]材料员专业管理实务 (第一版) .北京.中国建筑工业出版社, 2007.

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇3

关键词：成本控制体系组织职责体系评估

1 目的

①建立成本控制组织体系，规范项目成本控制工作，明确各方成本控制职责，有效控制成本，提高项目管理水平。②解决项目成本控制中存在的主要问题，控制项目进行中各种不合理支出和消耗，提高资源的利用率，降低成本。③开源节流，提高企业经济效益，取得竞争优势。

2 控制原则

2.1 全面控制原则

2.1.1 全员控制 项目组全员都肩负成本控制责任，要把成本控制目标和责任分解到项目组各部门及个人，做到目标明确、责任清晰、全员参与。

2.1.2 全过程控制 工程项目成本控制贯穿项目整个周期，从投标、施工前准备、设计、施工、竣工验收到保修的各阶段都要高度重视，采取有效措施，努力降低成本。

2.2 动态控制原则 随着项目的进展，应时时检查项目成本状态，针对工、料、机等成本要素的行情变化情况，找出影响成本的主要因素，及时制定相应措施、调整成本控制方案，实现项目成本控制的动态管理。

2.3 目标管理原则 在项目运行的各个阶段，都要制定成本控制目标，并以目标成本为根据, 对各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求将成本控制在允许的范围之内, 以最少的成本开支获得最佳的经济效益。

2.4 责、权、利相结合的原则 在成本控制过程中，要明确各级人员成本责任，形成整个项目成本控制的责任网络，各级责任人应获得充分授权，在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，实现对项目成本的实质控制。

2.5 节约原则：在成本控制过程中，要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。努力提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

3 组织体系

项目组定期对项目的成本进行全面检查、评估、分析，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。应根据项目实际设立具体组织体系。

4 组织职责划分

根据成本控制组织体系，将体系内部职责划分（但不仅限于）如下：

4.1 项目经理①负责项目成本控制整体工作，对项目成本控制负总责。②组织制定项目成本控制目标和控制方案。③及时掌握市场动态和项目成本状况，发现问题及时组织纠偏。④对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，制定奖罚措施。⑤定期组织会议对体系运转情况进行评估。

4.2 副经理①负责督促、检查分管部门成本控制工作的落实。②定期总结、分析分管部门成本控制工作的执行情况。③适时、准确、全面、系统掌握分管业务的市场行情和动态。④根据项目运行的实际状况和成本控制目标的具体要求，对分管部门的成本控制工作提出改进意见和建议。

4.3 综合部

财务①财务成本费用核算，包括生产成本、管理费用、财务费用的核算。②项目计划成本与实际成本的对比分析。③内部控制，包括流程控制、制度控制、岗位控制等。④资金成本分析管理。

后勤①伙食管理。包括采购成本控制、消耗控制。②库房管理。主要是库存生活物资的管理。③生活设施、生活用水、电成本控制。

4.4 工程部 ①施工过程控制，进行施工协调和资源调配，检查指导基层队成本控制工作。②保证设计质量，及时完成设计变更，保存变更原始资料及证据。③材料控制。严格进行限额发放，按路进行材料消耗对比分析。提前送检材料，如不合格及时提出调整方案。④改进施工方法，优化施工方案，提高效率，降低成本。⑤严格分包管理，包括材料消耗、计量、计价。⑥外租设备成本控制。

4.5 市场部 ①掌握市场动态及市场信息，不断寻找新的潜在供应商及研究降低现有材料成本的措施。②工程材料的采购、送检及材料质量控制等相关管理工作。③负责设备、车辆及特种车辆的租用及过程服务工作。④材料、设备及配件、物资的进口工作。⑤负责工程材料的统计核算工作。进行分析并提出改进意见，每月报项目经理。

4.6 计统部 ①负责新项目投标前的成本估算以及开工前的成本测算。②根据各部门报表每月进行成本核算。③督促工程部及各基层队及时上报监理签证单，协调监理完成签证手续。④项目投资状况分析。⑤争议项目资料组织及参与谈判。⑥组织各部门提出的索赔项目，进行报价及参与谈判。⑦根据工程部门提供的材料统计资料，进行损耗分析，提出改进意见。⑧项目决算。

4.7 设备部 ①油料管理。②加强设备及配件采购、维修成本控制，规范配件使用、库房管理。③督促和检查各基层队、运输队、摊铺队、拌和队的设备保养工作。

4.8 基层作业队 ①合理安排人员设备，防止人员设备闲置，提高队伍资源使用率。控制材料损耗，对分包队伍的材料使用控制及配合施工。②材料用料申请、消耗、调用、入库等统计。③妥善保管、使用测量仪器和生产工器具。④控制施工质量，按照标准化作业施工，防止返工浪费。严格按照安全生产操作规程组织施工，杜绝安全事故。⑤队内设备按时保养，按时更换配件及随坏的警示装备。

4.9 库房 准确计量，合理收发、妥善保管。收发台帐明确。定期清点，做到帐物相符。

5 体系控制要点及注意事项

5.1 投标报价时的成本估算 在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，到实际现场进行勘察，对现场情况进行全面认真考察。尤其是工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，做到对成本进行科学分析和估算。

5.2 工程开工前的成本测算 开工前，项目组根据施工组织设计编制项目成本测算，设定项目目标成本，按工料机、管理费等科目分解出各项成本，报承包公司审核批准，作为项目成本控制的依据。

5.3 工程实际施工过程中的成本控制

①材料成本控制：材料费一般占工程总成本的60%-70%左右，材料费是成本控制的关键。既要进行材料采购成本控制，也要进行材料使用控制。②人工成本控制：提高项目组施工组织管理水平，合理进行施工组织，减少和避免无效用工，提高工人技术水平，提高效率；根据项目施工需要，合理选择和使用当地分包商，采取包干控制，在成本可控的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低成本；根据岗位需要适当聘用当地劳务人员，并加强管理，补充公司劳动力不足部分，使人员配套，提高效率。③设备成本控制：设备采购时，对市场进行充分调查，对比国内外同类设备，选择性价比较高的设备，同时应考虑项目原有设备型号，尽量统一。加强油料管理。采购配件时，要严格执行审批制度，采购员要货比三家，争取优惠价格，设备部要定期或不定期的对采购情况进行检查。④分包工程成本控制：根据项目需要，挑选适合的分包商，并报监理批准，避免成本风险。规范承包商选用工作，按合同管理体系规定执行。⑤管理成本控制：对各种管理费用的支出，财务部门每月对照计划进行分析，发现异常及时纠偏。⑥成本核算制度：财务进行月成本核算与计统部核对，对于其中双方认为有必要纠正的进行调整。计统部根据各下相关部门报表进行成本核算，每月一期。报主管领导及项目经理审核后报回国内总部。计统部在核算期间与各部门及主管领导沟通，发现问题及时纠正。

6 体系运转情况评估

每月月初由项目经理组织召开体系运行评估专题会，检查上月体系运行状况，总结经验、找出不足、制定措施，确保体系正常运转。同时检查体系本身是否存在不足或漏洞，并及时调整、完善。

综上所述，只有建立完善的成本控制体系才能最大限度地节约项目成本，提高企业的综合管理水平，为企业的可持续、属地化发展提供保证。

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇4

a)材料部主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标，

b)材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则，

在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价。

c)严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。

d)周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。

项目部如何控制施工成本提高效益 篇5

引言：在目前激烈的市场竞争中,项目部作为公司业绩的主要来源，其基础和核心地位越发明显，项目部在工程建设中的业绩好坏直接关系到公司的生存和发展。项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。建筑企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品。换句话说，就是要追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就越多。作为工程建设者必须明白，无论外界条件如何变化，对项目管理而言，它永远不变的主题是在保证工程质量、进度、安全的前提下以最小投入获得最大产出。

关键词：项目部；控制成本；经济效益

一、项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；原材料价格持续上升；设备更新改造速度加快；环保压力与日俱增等，都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

二、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是增加收入的需要,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。建筑市

场竞争越来越激烈,增收提效,开源节流,强化成本控制将是今后加强施工管理的重点。

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着建筑行业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制是提高企业效益的关键途径。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

三、项目部施工成本控制分析 1.责任成本与计划成本

建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。

2.组织管理层和项目经理层

根据成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用，项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

3.成本控制的内容

成本控制内容包括：施工成本管理的任务与措施、施工成本计划、工程变更价款的确定、建筑安装工程费用的结算、施工成本控制和施工成本分析等。

4.施工成本的定义

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

5.施工成本管理的任务和环节主要包括：

● 施工成本预测；

● 施工成本计划；

● 施工成本控制；

● 施工成本核算；

● 施工成本分析；

● 施工成本考核。

成本控制的程序体现了动态跟踪控制的要求。6.成本控制应满足下列要求：

1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；

2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；

3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；

4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；

5）承包方必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

四、降低工程施工成本的对策

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

（一）组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管工程预算，根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。

五、总结

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善，做大做强的必由之路。

六、案例分析：辽化建筑公司成本管理案例

辽化建筑工程公司从1992年成立至今，经过十多年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，产值很高，而利润却持续下滑，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在了辽化的最后一位，企业的经营形式面临着严重的考验。因此如何改变企业的落后面貌，实现企业利润最大化是辽化建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的情况下，施工成本决定着企业的利润，因此施工项目成本管理是辽化建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。辽化建筑工程公司作为辽化公司为数不多的集体所有制企业，依赖辽化公司的庇护保证了活源充足，但是企业经营形式却呈下划趋势，纠其原因最主要的还是企业施工项目成本管理方面存在着较大的问题，主要体现在两个方面，即缺乏高效、强有力的施工项目管理团队“项目经理部"以及有效的、科学的施工项目成本管理的事前、事中控制手段和方法。

2005年7月该单位施工的辽阳石化80万吨PTA装置钢筋混凝土循环水蓄水池的施工项目就因为质量管理不严，致使循环水蓄水池施工验收试水时出现渗漏现象，根据多方论证不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有无偿拆除重新施工，而且其它未施工项目也不允许该公司继续进行施工。在这个施工项目的质量事故中，造成直接经济损失85万元，间接损失无法估量。

2006年5月该单位施工的辽阳石化烯烃厂聚合反应釜罐内清理维修工程中，因施工项目安全管理制度混乱，施工人员安全意识淡薄，安全施工措施未落实到位，施工中罐内突然发生闪爆，造成罐内作业人员2死亡、3人重伤，造成经济损失500多万元，致使单位元气大伤、人心浮动，企业一度面临解散的危机。

给我们的思考：辽化建筑工程公司子在施工中存在的问题？？？说明了什么？？？

（与听众进行互动，让听众来回答分析）

在施工项目的成本管理中一定要控制质量事故，否则就会产生巨大的返修、甚至从做的质量成本的损失，给施工项目的成本管理带来不可估量的损失，同时也会降低企业的信誉和信心，这是最致命的。因此项目经理部在施工项目的管理过程中必须将施工项目的成本管理与进度、质量、安全管理进行有机结合，才能保证项目管理的健康发展。

2007年辽化建筑公司承揽施工的辽阳石化分公司乙二醇装置地下管道工程就由于对施工成本预测把关不严造成项目亏损。地下管道工程是在原有厂区进行扩建的工程项目，由于老厂区地理位置复杂，原有地下管线、电缆、水位、土质情况很难确定，造成工程施工时出现了大量的不可预见因素，比如排水问题、排障问题、土方支护措施、土方倒运问题，图纸变更问题、采用大型施工机械施工问题以及由此造成的施工窝工、怠工现象严重，该工程原计划工期为6个月，但实际施工时间却达到了13各月左右。由于签定施工合同前未能充分考虑现场施工条件可能造成的影响，该工程施工承包合同的结算方式为预算包干形式，预算外费用全部包含在包干系数范围内，而包干费用与实际消耗成本相差甚远致使该程出现亏损。该事件给我们的启示？？？（请观众回答分析）通过这个事例可以说明施工项目成本管理事前控制的重要，这也说明施工项目成本管理事前控制过程并不是可有可无，是需要辽化建筑公司认真加以对待的环节。如果在施工前充分考虑现场条件，施工合同采用预算加签证形式，那么该工程发生的额外费用就基本上可以结算，工程就会减少亏损甚至赢利。

总结：

浅谈项目管理与项目成本控制 篇6

论文关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施

论文摘要：对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标，更好地适应内部、外部环境和挑战，整合现有资源，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务。同时，通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置，减少不必要的浪费，节约成本，提高经济效益。

1、施工项目管理

1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。

1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。编辑：www.11665.com 。

1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。wWW.11665.CoM只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。

1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的.工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。

2、施工项目成本控制

2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。

2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。

2.2施工项目成本计划制定的控制

对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。2.3施工项目实施中成本具体控制方法

首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。整理：WWW.11665.COM 。

其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。

最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。

3、小结

施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。

参考文献：

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[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[d]. 西安建筑科技大学.

[3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[j].新疆农垦经济..2

[4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[j].新疆农垦经济.(5

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇7

工程项目成本是建筑安装工程各种损耗的总和, 是全面反映施工企业经营管理工作质量的一个综合指标。施工企业工程项目成本管理, 是企业增加利润、扩大积累的主要途径, 是工程项目管理的关键。加强工程项目成本管理是推动施工企业加强经济管理的重要手段。原材料消耗的高低、劳动生产率的高低、设备利用率的高低、返工损失、工资等在工程项目成本指标中都可以反映出来, 因此, 只要抓住工程项目成本管理这个关键, 就可以及时发现和纠正工程项目生产和管理中存在的问题, 使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本, 实现工程项目的效益最佳。以下结合近几年在工程项目成本管理工作中的实践, 谈谈如何搞好工程项目成本管理。

2 作好投标报价和索赔工作

随着建筑业改革的不断深入, 施工企业的任务几乎都是通过投标方式而得到的。在投标前应根据已掌握的工程有关资料, 运用科学的计算方法, 进行工程量、成本、利润分析, 使投标报价接近社会平均生产水平, 要投有效益的标有微利或保本。在投标过程中, 要反复深入研究招标文件, 仔细勘察施工现场, 要尽可能发现并挖掘招标文件中的缺陷, 探索可能索赔的机会, 凡合同中未包括的工程项目和费用, 要事先办理签证, 做好追加工程价款工作, 该要的钱能够据理力争要回来, 增加工程收入。

3 确定责任目标成本, 把好目标成本控制关

将一定时期预计要完成的产值, 减去要实现的利润, 即为一定时期的目标成本。工程中标后, 应及时组织有关人员, 根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素, 测评该项目的经济效益, 确定目标利润, 然后倒算出目标成本, 下达到项目经理部, 作为项目部的责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令性成本目标, 也是对项目经理进行详细施工组织设计、优化施工方案制定降低成本对策和管理措施提出的要求。为实现目标成本, 必须实施成本管理责任制这一行之有效的管理手段, 建立纵横交错的成本管理责任制体系。横向将费用归口落实到有关业 (务部门, 纵向将指标分解落实到施工队作业) 队、班组或个人, 使人人有责任、有压力, 变专业人员控制成本为全体员工控制和关心成本, 使成本控制贯穿生产经营活动的全过程。要进行目标成本控制, 就要在施工生产活动开始之前, 预测生产费用的支出水平, 追求尽可能少投入, 来达到预期效益目标。根据工程的实际情况, 采取行之有效的措施, 确保降低工程成本, 改变施工项目结束之后, 才去计算成本, 放“马后炮”, 使企业目标难以实现的做法。特别是水利施工企业, 由于生产作业流动频繁, 建设周期长, 物资消耗量大, 人员分散, 工序复杂, 更要加强目标成本的控制。要使施工企业有较好的经济效益, 工程成本管理必须明确每个项目、每道工序、各个职能部门各自所负的责任和应有的权限, 充分发挥经济杠杆的调节作用, 把责权利结合起来, 奖罚分明。为确保预期目标的实现, 根据生产经营情况, 加强成本管理的过程控制工作, 开展定期或不定期的经济活动分析, 找出原因, 订出措施, 加强管理, 降低工程成本, 提高经济效益。

4 编制施工预算

施工前, 企业要把施工预算同合同预算进行对比, 合同预算与施工预算之差, 反映企业进行成本控制的计划成果, 即计划施工盈利。施工预算成本是项目经理部根据企业下达的责任成本目标, 详细编制施工组织设计, 在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上, 通过对工、料、机消耗分析和制定节约措施之后, 制定的现场目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内, 并留有余地。项目经理部以施工预算对全过程的施工成本进行控制。项目经理部将施工预算成本分解落实到各施工队作业队、班组, 形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。在施工过程中项目预算员应根据设计变更或新的施工方案及返工、返修记录, 及时编制和调整施工预算, 并将变更后的分项施工预算下达到施工队作业队及班组。为控制分包费用, 避免效益流失, 项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预结算, 避免“低进高出”, 保证项目获得预期效益。

5 工程施工阶段的成本控制

5.1 公平、公正、合理的签订工程承包合同

水利施工企业中标以后, 首要的工作是施工前准备, 其中关键性问题是水利建设单位签订的工程承包合同, 而合同的多数条款都与工程造价有关系, 所以合同条款的明确是水利工程项目造价控制的重要因素和环节。由水利施工企业的经济、技术人员所组成的投标人员参加投标工作, 首先应该了解工程的批复和资金情况, 若需要部分资金垫付, 施工企业是否可以承受。要按招标文件进行投标, 并且应对业主的招标文件合同条款进行认真分析, 尤其对工程水文、地质等条件比较复杂、不可预见的东西较多的工程, 要求投标人员要有较丰实的施工经验和投标经验, 在熟悉合同条款的同时, 深入现场, 在答疑会上对不明确的问题提出疑异, 将不可预见的费用计入投标报价中, 特别是涉及工程造价的合同条款, 要增强保护切身利益的意识。同时还要在合同条款中降低工程风险系数, 对在一般情况下可以免除风险责任的责任条款研究分析明确, 做到心中有数, 防止以后产生合同条款纠纷。

5.2 重视材料、设备的采购及人工工资的管理

水利工程中材料及设备、人工工资的造价往往占整个工程造价的80%以上, 其余为工程的间接费用。因此, 选购质量优良、价格低廉的材料十分重要;目前市场上同样产品的价格相差悬殊, 采购人员在具有较高的职业道德的同时, 应对材料质量、价格多家比较, 反复核算, 才能采购到建设单位满意、达到降低成本目的材料, 材料的价格不能突破工程预算造价中材料表中的单价。使用质优价廉的材料, 才能起到控制造价的作用。对周转材料, 如模具和施工机械设备, 是购买还是租赁, 也要经过比较核算, 以达到最佳效益, 使成本降到最低限度。工程所需材料和机械设备进入施工现场后要妥善安排堆放和保管, 避免二次倒运和零部件损失、浪费, 杜绝丢、送等现象发生。在施工人员组织上, 要选用精良的施工队伍, 预算造价中的人工费要包干, 实行超支不补、结余自用的原则, 严格控制计划用工。

5.3 优化施工组织设计

施工组织设计要有科学性。重视施工准备工作, 按照工程项目合理的程序排列施工先后顺序。广泛推行流水作业, 立体交叉作业。充分利用现有机械设备, 内部合理调配, 力求提高主要机械的利用率, 从而达到降低成本的目的。要编制出施工技术上先进合理、人员安排上精良的施工方案, 并均衡合理安排整个施工过程中各个分项工程的进度, 安排中要考虑原材料的需用量和库存量, 杜绝材料积压、闲置、浪费。做到人尽其力、物尽其用, 优质、低耗、低成本、高效益。

5.4 加强成本管理

水利施工企业应把降低成本的重点放在工程项目的管理上, 在与工程项目部签订经营承包协议时, 不能只重视产值、安全、质量方面, 还要把工程成本纳入主要的目标管理, 作为承包的主要考核指标之一。要做好分部分项阶段考核, 每个阶段都要控制其工程成本。

6 正确处理成本、工期与质量三者关系

6.1 正确处理好工期与成本的关系

要科学地处理工期与水利工程费用的辩证关系, 力求均衡而有节奏的进行施工, 最大限度缩短工期, 以降低工程成本。

6.2 正确处理质量与成本的关系

企业施工中一定要坚持技术与经济相结合的原则, 既要保证工程质量, 又要降低工程成本, 要把这种观念渗透到施工过程的每项工作中去。在保证施工质量的前提下去降低成本。

7 竣工结算阶段的成本控制

7.1 及时收集各种竣工资料, 做好竣工决算

单位工程在施工中应及时收集和保管好各种决算所需资料, 除了工程技术资料、安全文明施工资料外, 各种设计变更联系单、设计单位或主设人员及监理工程师认可的施工措施和施工方案, 各种人力不可抗拒自然灾害及其他一些有关竣工决算凭据等, 要及时收集整理。在施工资料收集齐全的基础上, 切合实际地进行水利工程结算, 不缺项、不漏项, 正确套用水利预算定额和不同类别的工程费用定额。

7.2 加速工程资金周转

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇8

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0135-02

摘要：

在市场竞争日益激烈的今天，工程的成本控制显得越来越重要。在一些燃气工程中，有的就是由于没有做好成本控制，大大增加成本造价，造成了一些不可挽回的损失。燃气工程中成本控制得如何，直接关系着燃气工程的质量和效益。因此务必高度重视燃气工程的成本控制工作，是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。本文论述了做好燃气工程成本控制的相关策略

关键词：燃气工程；成本控制

在市场竞争中，工程成本控制得越好，所获得效益就越多，市场竞争力就越强。反之，若工程成本没有控制好，就会增加成本造价，浪费资源，经济效益就会减少。在一些燃气工程中，有的就是由于没有做好成本控制，大大增加成本造价，造成了一些不可挽回的损失。燃气工程中成本控制得如何，直接关系着工程的效益。因此重视燃气工程的成本控制，是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。

1实施全面预算, 控制预算成本

在燃气工程实施前，应对整个工程的造价进行全面细致地预算。作为燃气工程的施工企业，可以将成本控制落实在预算的各个层面。燃气工程财务部门，应根据工程实际编制科学、详细、规范的预算方案，避免为施工的盲目性、随意性，为燃气工程的决策层提供准确的依据。

燃气工程可以鼓励全员参与预算, 群策群力，使预算指标标准统一化、规范化, 让成本控制 意识深入每一位员工心里。要做好燃气工程的成本控制，必须严格按照预算编制的要求去落实，这样才能降低因执行预算不力带来的预算执行风险成本。作为燃气工程的财务管理部门，必须随时了解预算执行动态, 做好成本控制。对于发现预算与实际出入超过较多的，应及时查找原因，采取补救措施，并适时调整相关预算。若问题重大，应及时上报，以便于及时采取应对措施，调整原定的预算执行方式。

强化预算的成本控制功能, 统一预算标准，细化预算指标, 把每一项目的指标应落实到相应的责任人上面。燃气工程应不断完善预算跟踪管理，严格执行检查和差异分析管理。一是尽量细化预算责任单位,尽量规范、细化费用支出预算明细；二是严格落实预算费用执行情况考核奖惩制度，坚决做到有过必究，有功必奖，赏罚分明；三是严格控制费用预算范围及规定的额度, 原则上不允许超过预算指标的规定范围。确实需要增加费用的，必须按审批程序执行，通过后方可增加费用预算; 四是建立健全预算执行差异分析，整改预算执行方案和补救措施。

2强化责任管理, 控制责任成本

在很多燃气工程项目的管理中，存在着责任不明，责任追究制度不完善，责任风险成本较高的问题。在管理中，一旦出现失责问题，给工程造成一定的经济损失，相关责任人就会因为分工不明确、责任不清晰等方面的漏洞来逃避责任，这就会给工程带来不可估量的风险。因此，在燃气工程管理中，建立健全责任管理机制，是每个责任人明确自己的责任。在实际操作中，可以采用签订责任合同、预交责任风险押金的方法来降低失责带来的风险。同时，应注意鼓励政策，把责任与利益相挂钩，不仅能让相关责任人明确责任，增强责任感和使命感，而且能最大限度地调动他们的工作积极性。只有把工程每个项目的每个环节，都具体落实到相应的责任人上面，才能有效地堵塞因责任管理疏忽造成的管理漏洞，才能有效地防范责任风险，做好责任成本控制。只有责任管理到位，才能使每个责任人的责任感越强。责任感越强，出现责任问题的几率就越低，责任风险就越小，责任成本就越低，燃气工程所获取效益的空间就越大。所以，强化责任管理，是降低责任风险，控制责任成本的有效手段。

3做好資本性支出管理，控制资本性支出成本

工程的支出可分为两种：收益性支出和资本性支出。收益性支出是工程当期盈亏的内容，而资本性支出则形成的是工程资产的原始成本。因此,控制好资本性支出, 对任期工程企业未来的发展影响深远。一个资本性支出项目的成本是多少，回报率有多少，投资的收益周期是多长，是衡量其是否值得投资的重要标准。做好资本性支出管理，应做好以下几个方面：

3.1做好资本性支出项目的决策分析:

每一个资本性项目的投资，必须事先进行决策性分析，重点分析支出的成本、回报的几率和收益周期等以及涉及到成本风险的各项因素。若经研究后认为确实可行，还应把握好具体的投资时间。

3.2严格招标、采购管理，降低招标、采购成本:　　对于燃气工程所需的各种设备、材料，应完善相应的采购制度和实施方案，进行统一的招标和采购。规范招标、采购的流程，尽量避免因操作不当而增加资本性支出成本。在招标、采购过程中，应想法设法降低招标、采购的成本支出。 

3.3严格管理施工过程，想方设法降低施工成本:　　燃气工程项目的设计、施工、监理的招投标和实施的全过程，应从严管理，在确保质量和按时竣工的基础上，想法设法地降低施工成本。同时还应做好工程各部门的分工与合作，处理好部门之间的协调工作, 严格控制各种支出, 全程跟踪监管工程进度, 适时调整施工策略。发挥合同的作用，严格按照相关合同执行工程款项的管理。加强对燃气工程预决算的审核管理，严格控制工程成本总量。

质量是工程的生命。作为燃气工程，应把提高工程质量作为核心工作来抓。在竞争日益激烈的市场中，如何立于不败之地，拓展市场空间，促进可持续发展，就必须依靠提高工程质量来实现。在施工过程中，应严格规范施工操作程序，严防因施工管理不到位而出现质量不合格，避免出现误工、返工和返修造成的成本浪费。燃气工程应采用各种方法提高工程质量，不断引进先进的施工工艺。同时，应综合考虑因为提高质量而支付的成本造价，计算出因提高质量而延误工期造成损失的费用损失，力争在保证工期的基础上提高质量。

总之，燃气工程的成本控制直接影响着工程的效益实现。我们应采取多种方式方法有效地控制成本，以实现工程效益最大化的目的。

参考文献

［1］孙小迪. 燃气企业建立灵活的经营机制探析［J］.现代商贸工业, 2009.

［2］吴秀梅. 建立城市燃气企业全过程成本控制体系［J］.会计之友(中旬刊), 2009.

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［5］高峰. “海恩法则”在燃气企业中的应用［J］. 城市燃气, 2008.

浅谈建筑工程施工成本控制 篇9

郑州事业部王升

【论文摘 要】工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性，以降低成本，提高效益，实现企业利润最大化。

【论文关键词】建筑工程、施工成本、控制

一、前言

面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。因此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。下面，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。

二、工程项目成本的控制与管理

工程的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。所以，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，1是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理者的职能。

三、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。

1、投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和

适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

2、施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3、施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。

（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

4、竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

五、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提

高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系；其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作；最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

总之，建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于建筑工程的各个阶段，强化和完善成本控制核算制度，充分调动项目管理者的积极性，在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]杨林,史玉莲,田龙浅谈建筑工程施工成本控制[J]Construction Technology of China，2010（9）

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[5]凌宏.浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2009（6）

[6]孙桂华.浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2007（6）

[7]陈霞，张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J]建筑施工，2011（2）

浅谈如何控制工程项目材料成本 篇10

关键词：建筑 工程项目

摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。

一、建筑工程项目前期的成本控制现状

1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段

目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。

2.对建筑工程项目前期成本控制认识有待提高

前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。

二、建筑工程项目前期的成本控制的意义

1.节约工程项目成本，实现企业利润最大化

传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。

针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。

2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展

树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。

3.利于企业经济效益的提高

实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。

三、建筑工程项目前期的成本控制的措施

对于建筑工程项目前期的成本控制，提出以下几点建议：

1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化

建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的`实现，提供科学的依据。

用价值工程为依据，实现设计方案的优化。在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。

2.确立成本控制原则

所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。

全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。

目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。

3.利用技术和经济措施控制项目前期成本

采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。

采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。

4.提高资源利用率，减少浪费

建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。

同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。

结论：

建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。

参考文献

[1]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[J].工程施工与管理，2009.（11）.