ERP项目实施风险分析与控制（精选10篇）
在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：
1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。
2.时间和进度控制。
通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。
3.实施成本控制。
ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
4.管理观念的风险。
ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。
根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。
人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。
5.实施质量的控制和实施结果的分析。
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
ERP, 即企业资源规划, 它通过信息化手段和工具, 将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统, 力求企业资源的最优配置, 实现信息流、现金流和物流的三流合一, 以获得企业利益最大化。
目前, 越来越多的企业已经开始关注ERP, 并期望通过ERP项目实施来优化资源配置, 提升企业核心竞争力。但在实际工作中只有20%的企业实施ERP项目成功, 甚至有的企业还因ERP项目的实施而破产倒闭, 说明ERP项目实施会给企业带来很大的运营风险。
二、ERP项目实施和应用的风险
据统计, 大约70%的ERP项目实施未能达到预定目标;资金支出比预算平均高出78%;时间支出比预计多。实施和应用ERP的具体风险包括:
第一, 市场环境风险。ERP是伴随市场经济发展而来的, 其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全, 企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段, 获取外部信息的能力还比较差。而建立保障ERP实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。
第二, ERP软件产品风险。目前, 我国市场上的ERP系统可分为由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统两大类。国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来, 与国外ERP软件产品差距较大。国外的ERP软件对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现较突出, 但对企业内部管理基础和数据基础要求高, 实施难度大。另外, 国内企业的管理机制和人员素质与国外企业也有较大差别, 很多企业从国外购买的ERP软件不能直接应用于实际, 进而造成部分资金浪费。
第三, 管理观念转变的风险。ERP的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程, 并非只要投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就实现了企业的信息化。目前, 某些企业ERP的实施仅由技术主管负责, 缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配, 若没有管理人员特别是领导层的支持, 实施人员无权调节业务流程重组中各个部门的利益冲突, 实施工作就很难进行, 甚至导致项目搁置。
第四, 资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限, 用于ERP的资金也就更少。ERP实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统, 但ERP应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护, 后续资金要求越来越多。
第五, 人员风险。在实际的ERP项目中, 基本都是由技术人才主导, 管理人员往往不能很好地领悟和掌握信息技术。而ERP系统的实施需要既懂经营管理, 又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看, 既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才非常紧缺, 在很大程度上制约了企业ERP实施的质量和速度。
三、ERP项目实施和应用过程中的风险控制
第一, 实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划, 分步实施”, 但忽略了“关注试点, 持续优化”, 在某一阶段工作完成后, 并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结, 并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束, 而是一个新过程的开始, 后续实施需要培训和软件支持, 需要持续改进、学习和适应。
第二, ERP的成功实施离不开人的作用。即ERP建设需要企业内部全体员工参与, 要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合, 而不仅仅是几个IT人员的事。首先, 要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程, 如果企业高层不能清醒地认识实施ERP的目的和风险, 就不会注入足够的资源参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策, 不会为ERP项目营造足够的声势, 使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备;其次, 业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目, 项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成, 而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力, 而顾问对企业的了解较少, 项目小组的工作结果往往不被业务部门接受, 而且项目的决策周期通常很长。
空间句法在交通工程可行性研究中的应用
目进行可行性研究是基本建设管理中的一项重要基础工作, 是保证建设项目以最小的投资换取最佳经济效果的科学方法, 可行性研究在项目投资决策和项目运作建设过程中都具有十分重要的作用。可行性研究要对拟建项目进行多方面的分析
Depth总深度值k
Relative整体集成度
Σdj, dj表示从节点i到节点j的最短
路径{用步数表示}
RAi=2 (MDi-1) , MDi表示相对深度值,
, 其中n为连接图中所有
, Dn为标准化参数
Dn=2{n[log2 ( (n+2) /3-1) +1]}/[ (n-1) (n-2) ]
空间的控制程度
某一节点距其他所有节点的最短步长
一个空间与其他所有空间的关系
一个空间与其他几步 (即最短距离) 之内的空间关系
□文/程清华
提要目前, 交通工程的可行性研究中冗长枯燥的理论依据过多, 而准确生动的定量分析比较匮乏。本文认为, 空间句法可以提供定量分析方法, 为交通工程的可行性研究提供图像和数据支持。并用空间句法相关软件对威宁县二环路进行举例分析, 得出空间句法可以为交通工程可行性研究提供数据和图像支持, 但不能作为判断交通工程是否可行的决定性因素, 而应作为验证的辅助工具加以使用。关键词:空间句法;交通工程;可行性研究中图分类号:U412.1文献标识码:A
一、引言
工程项目的可行性研究是确定建设项目是否可行, 为正确进行投资决策提供科学依据的重要技术经济论证。它是建设项目前期立项阶段的重要组成部分, 是编制建设项目设计任务书的依据。对建设项
第三, 选择合适的软件及供应商。企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件, 但这些软件很难体现先进的管理思想, 往往是手工管理的翻版, 用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统非常庞大复杂, 根本不是几个IT人员所能完成的, 并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性, 因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件, 并针对企业特色, 组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时, ERP选型不单纯是选择软件, 更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则, 货比三家地选择合适的软件和供应商。
第四, 企业实施ERP时, 应与咨询方密切合作。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。
第五, 广泛的教育和培训。使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程, 如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训, 将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统, 业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误, 财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
第六, 充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开始, 就重视数据准备工作, 是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
总之, 只有解放思想, 转变传统的管理理念, 走出认识上的误区, 企业的ERP建设才能顺利起步和进行。企业才能通过ERP系统建设, 提高企业核心竞争力, 在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。
摘要：运用ERP软件系统实现企业信息化管理已成为提升企业核心竞争力的重要手段, 但ERP的实施及应用过程中存在着很大的风险, 防范和控制风险成为企业成功实施ERP的一个关键。
关键词：ERP项目,风险控制
参考文献
[1]钟志彬.ERP系统实施和应用的风险[J].中国科技信息, 2009.2.
摘要：本文以某中小制造企业ERP项目为背景，讨论了在IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持等ERP实施过程七个阶段中出现的问题，对ERP项目的风险进行了不同角度的剖析，包括风险来源、外部及内部风险因素等,并针对中小制造类企业ERP项目实施的具体环境和情况提出了风险防范的对策建议。
关键词：ERP项目实施风险风险防范
0 引言
近年来全球ERP软件市场快速增长，企业竞相应用ERP系统，但在现实当中，无论国内外，并不是每一个ERP应用项目都能获得成功，ERP实施的成功率不容乐观。据2006年统计，国内上ERP系统后达到预期收益的企业还不到30%[1]。从调查情况了解到，企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
1 ERP项目风险因素及ERP项目背景
ERP项目风险因素分为外部和内部两大类，外部因素主要包括外部环境影响和意外事故或灾难的发生；内部因素包括内部环境影响、选型的误区和软件功能的缺陷等。某公司是一家私营独资企业，公司的主要产品有H65、H62高精度超长的大卷重铜带及H68、H70高精度铜线，年产量达2万吨以上。主要生产工艺如下：熔炼、热轧、粗轧、中轧、精轧和纵剪，所有工艺都是该企业独立完成，没有委外加工，其核心生产工艺是熔炼和热轧。2007年2月，企业管理层发现内部的运作流程和工作方式存在很多问题，生产管理混乱，为了改变现状，决定尽快上一套ERP系统，希望借助ERP的力量来完善自身的不足。
2 ERP项目实施过程
ERP的实施目标是将企业原有状况和ERP系统的标准模式进行无缝结合，形成一套适合自身特点的管理系统。具体内容如下：精细控制，完善管理流程；管理透明化；加强生产计划的指导性；物料控制及分析体系完备；建立规范的统计体系，为管理和决策提供依据。项目历时3个月（2007年3月～5月），先后完成了IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持7个阶段的工作，生产管理系统（如MRP、MRPⅡ）和财务业务一体化系统（包括进销存、收付款、总帐等）已经上线。
3 ERP项目风险分析
从该ERP系统的初步运行结果来看，并没有达到实施方案中的预期效果，究其根源，主要因为ERP实施的各阶段性工作中，存在各种客观因素，而这些因素引发了该ERP项目实施的风险。下面我将根据该ERP项目实施的具体问题，对每一阶段的风险进行分析。
3.1 IT咨询阶段
3.1.1 软件选型的风险：该公司首次使用ERP系统，在此之前，没有接触过任何企业管理软件，因此，在对ERP的认识上存在着很大的缺陷，领导层过于追求品牌效应，选择的软件虽好但无法满足自身需求，如果进行模块开发则费用大大超出了预算，因此只能重新选型。选型不是选最好的产品，而应选择最能适应企业需求的软件，正因为在选型存在这样的误区，耗用了大量财力，也浪费了时间，延迟了项目进度，导致第一次选型失败。第二次选型，公司吸取了教训，进行了企业内部的需求调研，在实施顾问的指导下，最终选定了生产模块较强的台湾天心Sunlike 8.0系统。
3.1.2 销售承诺的风险：由于ERP系统软件供应商的销售人员为了能够签单，可能会扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在的问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，这样不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且会大大提高实施风险，可能导致ERP项目无法进行下去，公司第一次选型就有这样的教训，销售人员隐瞒了软件无法满足企业需求的事实，还承诺了许多无法实现的内容，可是在实施商务谈判之后，才发现这些问题，就显得为时已晚了。对于销售承诺，实施顾问需要确认，通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺，这样也有助于我们保证项目的实施成功。
3.2 项目规划阶段
3.2.1 人力资源的风险：公司内部人员素质偏低，大部分都是技工，没有IT方面的知识。在这样的团队背景下，没有足够的技能去完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行，拖延实施进度。这种现状在短期内是无法根除的，只能通过一些“软办法”来进行缓解。在项目小组组建过程中，我们寻找态度认真严谨并且接受能力强的人员进入项目小组，更换不合格人员；对他们进行系统的专业培训，并耐心、全面的将知识转移给他们；建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。对员工的不断培养能够从根本上降低风险[2]。
3.2.2 组建制度的风险：项目小组的组建不规范，不全面。项目小组的领导层不明确，没有固定的项目经理，这样，在项目实施中，有问题没办法及时反馈，及时解决，最终可能会导致项目的停滞。ERP系统的实施是一个大的系统工程，首先需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。在该公司ERP的团队组建中，项目组织由项目领导小组、项目实施小组和业务组三层组成。它们之间的关系在组织中环环相扣，下层的负责人是上层的成员，比如，业务组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员，而每层的作用则各有侧重。整个项目的负责人应该是企业的第一把手，他在整个项目中扮演轴心的角色，他的参与程度决定了项目实施的方向。
3.3 蓝图设计阶段
3.3.1 系统的运行环境风险：主要体现在硬件、网络和软件的风险上。具体细分如下：①在项目开始时没有可用的硬件服务器和网络。其风险会影响项目培训、解决方案的讨论和确定，使项目延期，如果不能保证基本的硬件、网络环境，项目无法进行。实施解决对策：详细审核软硬件的采购计划，了解相关的兼容性尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划网络布线要找专门的技术人员，保证整个系统实施过程的网络体系，使生产车间和行政楼之间的信息能够实现共享。②应用产品模块版本存在故障，不能提供资料所列的标准功能。其风险会影响相关功能的提供和相关实施工作的进行，需要额外的工作量来安装修补程序，使项目延期和成本增加。实施解决对策：产品安装时要求收集和安装有关版本和平台的所有修补程序产品安装后立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案尽早提出新发现的故障的制作修补程序的申请安排应用产品的版本升级。
3.3.2 培训风险：首先为客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为用户不明确接受培训的目的和意义，这样的学习不但会延长培训的时间，降低用户的积极性，增加企业的成本，影响项目实施进度。在ERP的实施过程中，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。培训要根据对象组织不同的内容，根据需求选择相应的方式。并且在培训之后，要进行严格的考核，从而保证学员认真学习，同时也可以知道哪些环节培训得不够，需要进一步培训。
3.3.3 需求调研风险：一方面是公司对于实施顾问的调研解答过于片面，或者说有时会将企业的实际情况隐瞒，不公开，甚至由于客户自身的管理不规范，对调研的问题无从回答，从而导致在调研的时候很难得到准确的信息。另一方面，实施顾问无法正确把握企业的合理需求和非合理需求。对于调研过程中存在的风险，在组建项目小组的时候就要加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。作为实施顾问，对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上[3]。
3.4 系统建设阶段
3.4.1 基础数据准备的风险：基础数据的准备存在着盲目性的风险。该公司员工对基础数据没有概念，不知道收集哪些数据，导致收集工作混乱，延长项目进度。在基础数据准备中，主要是收集以下数据：①物料数据：包括BOM结构数据、工艺流程的数据。②外部实体的数据：原材料供应商、客户数据。③内部机构和人员数据：包括组织、结构、工作、职位和人员。④财务数据：财务科目表、其中不仅需要一级科目，而且需要分类核算所需的二级、三级科目等。
3.4.2 二次开发的风险：现在的ERP项目基本上都需要进行对系统的二次开发，但是由于软件自身的集成性不高，导致进行了二次开发以后，系统运行不稳定，甚至没办法实现集成，满足不了客户的需求。即便是有些ERP项目实现了二次开发，当ERP软件进行升级时，也有可能会造成原先二次开发的程序在新版本下不能使用的情况。我们在进行二次开发前，要做认真的分析对比，具体要把握以下原则。①不要通过修改软件适应企业的原有的业务流程。②避免修改核心代码。③如果有必要进行二次开发，那么在二次开发中改动不要过大。
3.5 切换准备阶段
3.5.1 人员更换的风险：由于该公司管理过于随意，项目启动以后，其内部实施人员经常变动。这种情况的风险分析是：不能完成项目工作计划所赋予的任务，对公司内部环境的不了解，对生产工艺、业务流程的不清晰，会造成后面工作的风险加大，从而影响项目的进程和成本。实施解决对策：将工作任务分解到足够小，比如说每个生产工艺由固定的人员完成，这样使有关人员可以在完成任务后离开项目小组规范企业管理制度，根据项目工作计划，严格控制项目小组人员的变动，如有变动事先应得到项目负责人和实施顾问的认可。
3.5.2 期初数据准备的风险：期初数据的准备主要存在不准确的风险。人工的疏忽是期初数据收集的最大风险来源之一。而且由于该公司的内部管理比较混乱，尤其在生产管理上，因此无法收集到准确的数据。此外，在短时间内完成数据的收集，没有统一的格式也会影响到收集数据的准确性。对于动态数据准确性的保证，需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。
3.6 系统切换阶段 数据导入的风险：公司的系统切换过程是手工到新系统的转换，因而采用手工输入法进行数据导入，这样容易发生因操作错误而导致数据不准确，虽然这些人为造成的数据错误在系统中可以修改，但随着数据错误的不断增加，修改的工作量也就随之加大，则会影响ERP实施进度。系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业业务长期运作，不间断，往往会将手工操作与新系统同时并行一段时间，这必将导致他们的工作量大幅度的增长，而选择适合的切换时机则会降低这方面的风险，比如选择“五一”或“十一”长假进行数据导入。
3.7 持续支持阶段 终止风险：系统上线以后，该公司的领导层将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，如果就这样终止，则会缺少持续运行的制度，缺少项目总结，容易造成系统混乱，甚至可能阻碍企业的正常运作。因此需改变企业的错误观念，使他们能够意识到上线支持、做好维护支持管理工作是规避终止风险的首要任务。主要维护工作包括：硬件和网络的维护、数据库的备份、安全性设置等。
4 结束语
ERP系统，可以说是当一个企业发展到一定阶段的对企业管理、成本控制的必然需求。随着企业自身业务系统的完
善，必然对每个业务流程提出了更高的要求，其根源是企业各部门间需要信息最准确、最快速的横向、纵向交流沟通，使每个部门发挥其最大效率。实施ERP能给企业带来无穷的效益，但是其中效益与风险是并存的。任何一个准备进行ERP项目的企业都应该具有风险意识，只有正确认识风险，严格控制风险，进而有效地降低风险，才能确保ERP系统成功实施，这也是企业真正实现信息化的保障。
参考文献：
[1]闪四清.ERP系统原理和实施编著.清华大学出版社.2006.
[2]罗耶（美）.项目风险管理：一种主动的策略.机械工业出版社.2005,7.
摘 要：目前，越来越多的企业通过实施ERP系统管理生产经营业务运作，因此给企业带来了新的业务控制风险。文章通过论述企业在ERP系统中如何通过合理有效的权限管理，加强企业内部风险控制、防范的相应措施。
关键词：ERP；ERP系统；权限；风险；IT；内部控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）17-0140-02 ERP系统权限管理与内部控制概述
1.1 ERP权限管理概述
ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，主要宗旨是将企业的所有资源通过信息化系统进行科学合理的组织、管理和控制，以求收益、效果最佳化。ERP系统是以软件为载体，为企业采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供的一个统一经营管理工作平台。
企业要把ERP系统用好，必须依照企业内部各部门岗位职责的划分，在ERP系统通过合理的授权，才能在ERP系统完成各部门的业务操作。对每个岗位业务操作的合理、有效授权，即权限管理。
1.2 内部控制概述
内部控制是企业防控内部运营和操作风险的程序、制度、措施和方法的总称，是对企业内部职能部门和业务单位实施管理和控制的系统方法。IT一般性控制就是对所有利用计算机和通信技术进行企业业务集成、转化和提升的信息化管理平台进行风险控制。
一般基于企业业务层面的内部控制是把企业的关键业务按归口管理要求，划分成流程，通过流程内风险控制点的形式加以管控。比如内控货币资金管理、固定资产管理、一般采购管理等流程中，都会考虑IT应用控制的要求。通过ERP系统权限管理实现IT内部控制措施和
手段分析
随着ERP系统被越来越多的企业所认同，企业业务运作更加依赖于ERP系统，导致企业出现了新的业务风险。如何对这些风险进行有效防范，需要在ERP系统授权配置管理上深度融合企业内部风险控制的要求，既要有识别风险的意识，又要有防范风险的措施和手段加以保障。
2.1 配置控制
配置控制指对系统功能启用的控制，主要有两层含义：①保证启用系统自动控制功能，自动实现对业务风险及操作规范性的控制；②按照标准模版要求，统一配置系统。例如：对于物资采购流程，在ERP系统中创建采购申请的权限由物资部门计划人员拥有；根据采购审批制度，在ERP系统中合理配置采购申请的审批流程，要求在系统中至少进行一级审批。
2.2 业务操作控制
业务操作控制是指为了保证用户在系统中能够按照规范的业务流程进行系统操作而设置的相关控制。业务操作控制包含业务流程控制、数据输入控制、数据质量控制等。该环节要防范未经授权非法处理业务、系统处理不正确导致业务无法正常运行风险。例如：销售模块客户主数据维护流程，客户主数据的维护必须经过审批。
2.3 权限控制
权限控制是指为了保证用户职责的有效履行，对其在系统进行操作或数据访问的控制。权限控制包括角色分配管理、关键系统操作授权管理、ERP组织级别管理等。例如：应收帐款管理、信用管理流程，权限控制要求客户信用主数据的维护必须经过审批；在ERP系统中维护客户信用主数据的权限由经授权的财务部门信用主数据维护管理员拥有；基于不相容原则，该人员不能同时负责销售订单创建/维护。
2.4 不相容岗位分离控制
不相容岗位分离控制特指通过系统操作权限分配中的不相容权限控制达到不相容岗位分离的作用。不相容岗位分离是指那些由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务、岗位或系统操作权限，不相容岗位分离即对这类行为予以控制。例如：对于物资采购流程，在ERP系统中进行发票校验的权限由财务部门发票校验人员拥有，基于不相容原则，该人员不能同时负责操作收货过账；进行付款的账务处理的权限由财务部门付款账务处理人员拥有，基于不相容原则，该人员不能同时负责付款申请。ERP系统的权限风险分析
3.1 来自系统层面的风险
由于系统管理员、应用管理员等系统维护人员能直接接触数据库软件、熟悉信息系统技术，他们的有意作案或无意的误操作所造成的影响很难估量，所以这些关键技术人员需持证上岗，签订保密协议和授权书，同时必须有严格的管理制度，严格约束。
此外，为防止非法用户和黑客侵入信息系统，可通过设置防火墙、采用身份识别系统等技术防护措施。
3.2 ERP权限设计缺陷带来的风险
主要表现在权限设计不当，存在与用户工作岗位不相称的系统权限，有违背不相容岗位原则的系统用户和角色。这样在出现误操作时，给系统带来的危害是很大的。
3.3 授权不当带来的风险
①超职责范围的授权导致用户权限过大。这种情况一般存在于岗位变迁，权限只增不减，不再负责的业务权限未删除；②人员离职，用户、密码未及时变更；③擅自把用户给非岗位人员使用。
这些权限的不当使用，都会给ERP带来信息泄露，违规操作等业务风险。
3.4 不相容岗位职责不分带来的风险
一个员工拥有多个系统帐号、一人拥有跨模块流程的权限、一人操作多岗位业务，这些都可以造成不相容岗位权限交叉、信息泄密等风险。利用IT内部控制管理规避ERP权限风险的措施
和方法
企业信息化带来的IT风险已经成为企业风险管理的主要方面。在此结合内部控制管理要求，总结规避ERP权限风险的措施和方法。
4.1 实施IT风险评估
企业信息化建设初期，常常会忽视风险评估，随着企业在IT内部控制要求日趋明确化，IT风险评估也就毫无争议的成为企业防范IT风险的必要措施。IT风险评估主要包括IT目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。IT目标设定可以理解为IT战略与IT规划，IT风险识别与分析应对包括对信息资产的风险、IT流程的风险以及应用系统的风险识别分析与应对。企业在具体实施方法上可以选择业界口碑好，具有相应资质的第三方公司帮助进行风险评估。经过IT风险评估，信息系统安全问题风险分析和评价、系统安全建设整改建议就一目了然，做到心中有数。
4.2 做好IT控制措施与监督检查
IT控制措施包括IT技术类控制措施和IT管理类控制措施。
①IT技术控制措施主要是对防火墙、防病毒、入侵检测、身份管理等安全设施、软件定期更新，做好安全防护策略；权限管理方面，ERP系统相对于其它的应用系统，其集成性的显著特点，使得ERP系统的权限管理更具代表性。具体规避ERP权限风险的方法建议定期梳理风险权限、不相容权限、敏感权限等，通过定期专项检查、内控审计等方法规避权限风险；目前有的企业通过开发权限风险分析工具辅助人工检查，也一个不错的参考方法。
②IT管理类控制措施，主要是制定相应的管控制度与规定，如开发管理、项目管理、变更管理、安全管理、运营管理、授权审批等；制定规范业务流程，明确岗位职责的相关文件。通过管理制度的落地执行，有效控制风险。
③聘请业界有资质的专业审计公司做IT风险控制检查。结 语
总之，IT一般控制流程是企业内部控制体系不可或缺的内容，ERP系统应用到企业内部控制中，特别是ERP权限管理贯穿于内部控制的所有流程，是企业内部控制日益完善的标志。企业在应用ERP系统的过程中，应该注意防范以上文中分析的各种风险。
参考文献：
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1.缺乏规划或规划不合理：
2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误;
3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标;
4.设计流程缺乏有效的控制环节;
5.实施效果未做评估或评估不合理;
6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;
7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
项目风险的预防
1.战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证，
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2.项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3.项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4.业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5.项目实施效果
为了推进北京瑞普三元仪表有限公司（简称：瑞普三元）信息化建设，加快财务业务一体化，拟在目前压力仪表分公司和流量仪表分公司部分实现ERP管理的基础上，进一步深化应用ERP理念与技术，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。
一、目前瑞普三元ERP应用的现状
1、压力仪表分公司与流量仪表分公司分别应用两套ERP系统，并未统一核算，同时二者实现ERP管理的使用程度存在较大差距。
2、财务与销售数据传递效率较低，数据完整度较差，导致财务信息相关性、有用性和及时性降低。
3、存货库存管理效率低、加工成本核算不准确，不能完全提供决策有用的信息。
现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须更新管理信息系统、实现压力分公司和流量分公司统一核算，依靠信息化手段理顺供产销关系，提高生产经营效率。
二、实施元ERP管理拟实现的目标
ERP管理的总体目标是应用ERP理念与技术，实现财务业务一体化，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。但是目前的首要任务是要理顺供产销关系，实现公司各环节资源的整合监控和有效利用，因此实施ＥＲＰ管理是有阶段性的，不可盲目求大、求全、求快。ERP上 线需遵循“整体规划，分步实施”。
第一阶段：整理目前压力分公司ERP数据，规范成本核算方法；整理流量分公司存货进销存数据，实现存货信息化管理，将压力分公司、流量分公司并帐运行。探索流量分公司产品BOM的搭建；
第二阶段: 完成流量分公司产品BOM搭建工作，将人力资源、产品质检纳入ERP管理。
三、ERP项目实施团队
（一）ERP项目领导小组： 组长：韩旭东
副组长：高建
组员：郭贵生 李广南华军 曹立川 张继芳
职责：提供项目的全面指导和管理；制定项目实施策略；向项目提供资源及管理承诺；协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；批准项目计划并检查计划的实施。
（二）ERP项目实施小组： 组长：高建
副组长：郭小瑜
组员：李振均
张锦华
向珊珊
李增平张淑玲
柳汉园纪德才
ERP软件公司相关人员
职责：制定实施计划和日程安排；组织、计划、协调和控制项目实施成本；负责向项目指导委员会汇报
（三）ERP项目应用小组：
1、生产应用小组 组长：郭小瑜
李振均
组员：生产一部、生产二部相关人员
2、财务应用小组： 组长：柳汉园
组员：财务部相关人员
3、销售应用小组： 组长：张淑玲
组员：销售部相关人员
应用小组职责：负责本小组的应用实施；参加应用软件的培训；负责其应用领域的系统测试和业务分析；负责本领域的最终用户的培训；负责制定本领域的运作规程；负责软件修改的验收；与本公司的应用顾问一起解决应用问题。
（四）ERP项目技术小组：
组长：高建
副组长：郭小瑜
张锦华 李增平
组员：技术部、财务部、综合管理部相关人员 职责：负责ERP项目的系统技术支持；参与软件的开发和修改并验收结果；负责数据的设定、转换及备份；负责系统的日常维护
四、ERP项目实施的时间安排 1、4月：项目初期调研、启动、确定软件公司 2、5月—9月：项目实施 3、10月—11月:试运行阶段 4、12月：正式上线
北京瑞普三元仪表有限公司
ERP通过信息管理技术将企业的人、财、物等资源进行统一规划、控制和管理，以达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提高企业效益的目的。
总体来说，合理引入ERP系统可以给企业带来巨大的效益，据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用ERP系统可以为企业带来如下好处： (1) 库存下降30%～50%; (2) 延期交货发生率降低80%; (3) 采购提前期缩短50%; (4) 停工待料发生率降低60%; (5) 制造成本降低12%; (6) 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%; (7) 资金占有率降低15%～40%，资金周转率提高50%～200%。具体来说，主要体现在以下三个方面：
1．加快企业各部门之间的信息传输，提高企业的工作效率。
企业根据自身业务特点及管理需要购入ERP系统软件，如采购系统、库存系统、销售系统和存货系统等。发生的采购业务通过采购系统生成产品采购单，形成企业的内部信息流;采购的产品运输到仓库，形成企业的物流;通过仓库的验收，库存系统生成入库单，产品采购单与入库单对应系统控制，只有当两者确定无误时，企业才形成付款的资金流。通过ERP系统的权限控制可以确保企业的信息流、资金流、物流协调一致。例如，企业库存部门对库存产品实施日清月结制度，库存部门每天与销售部门沟通，使销售部门掌握库存产品的品种、数量、质量等精确信息，这样销售部门就可以考虑是否接受外部的产品需求信息。引入ERP系统加快了采购部门、库存部门、销售部门和财务部门之间的信息传输速度和信息流、资金流、物流的处理速度，实现各部门信息共享，进而提高了企业的工作效率。
2．创造更多的商业机会和客户。
近几年来，国内企业对引入ERP系统热情高涨，不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。对于国内很多企业而言，引入ERP系统是迫不得已的，因为没有ERP系统就不能拿到外企的订单，就意味着失去国际市场。
3．加强内部控制，防止企业财务舞弊。
ERP环境下，原始资料由业务部门采集、审核，由业务模块到财务模块，系统自动生成会计凭证，会计监督的重点转移到业务部门，这就需要从源头上控制会计信息的质量。只有及时修正ERP环境下的内部控制制度，才能及时发现问题、解决问题，防范企业财务舞弊和经营风险。信息时代企业实施ERP项目，除了传统会计账务处理外，还要结合企业实际情况制定适合ERP环境下财务模块和其他业务模块的内部会计控制制度。这就需要企业对ERP项目下的内部会计控制制度有所创新。例如，江西一家上市公司ERP系统中的产品采购单与入库单对应系统控制，保证了其账实相符。另外，还有采购系统与财务核算系统中的应付系统相对应控制;产品采购单与库存部门的库存产品增加品种、数量对应系统控制;销售系统与财务核算系统中的应收系统相对应控制;销售单与库存部门的库存产品减少品种、数量对应系统控制。
二、实施ERP项目的风险
由上文可知，实施ERP项目会给企业带来巨大的效益。但据有关部门统计，在我国实施ERP项目的1 000多家企业中，只有10%～20%的企业成功实施，实现系统集成，30%～40%的企业没有实现系统集成或仅实现部分系统集成，约有50%的企业实施ERP项目以失败告终。由此可见，企业实施ERP项目的风险也是巨大的。具体来说，实施ERP项目具有以下四个方面的风险：
1. ERP软件自身存在的风险。
软件成熟性是软件商业化的基础。有关国际研究表明：ERP项目的失败率在70%以上，平均成本超预算240%，这说明ERP软件的成熟性有待提高。其表现在两方面：一是软件功能可用性不强。任何软件必须具有可用性，可是70%以上的ERP软件没有达到相关的预定目标。一些财务供产销软件不具有对生产管理流程进行“过程管理”的逻辑设计，因此，这样的ERP软件推向市场难免存在先天不足。二是市场环境不成熟。我国尚未建立相应的市场准入质量审查机制，企业购买ERP软件还存在一定的风险。
2. ERP软件选择不当风险。
目前市场上ERP软件产品类型较多，既有国外供应商提供的产品，如SAP等，也有国内供应商开发的产品，如用友ERP-U8、神州数码易飞ERP系统等等。因此，企业面对如此多的ERP软件产品类型，能否选择适合企业管理需要的、价格合适的产品就显得非常重要。如果选择不当，不仅不能提高企业管理的效率，反而会增加企业的负担。有的企业在选择ERP软件时，没有从企业自身的实际情况出发，而是一味地听从供应商的介绍，认为ERP软件功能越多越好、价格越高越好，因此造成有的企业在ERP软件安装实施后出现一些功能上的浪费。另外，有的企业认为国外ERP软件比国内ERP软件更成熟，功能更完善，所以宁愿花高价钱选购国外的ERP软件，但其与本企业管理实际不相符或相差太大，最终造成无法使用的结果。
3．准入风险。
我国企业普遍存在管理水平落后、管理制度流于形式的问题，严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改变企业的管理机制。但实际上，企业没有认识到其管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段，盲目实施ERP项目存在一定的风险。例如，ERP系统运行的基础是企业生产经营中的各项数据，因此这些数据的准确与否直接影响到ERP系统的使用效果。企业实施ERP项目所涉及的数据主要分为两个部分：一部分是静态数据，主要是基础数据，如产品代码、期初的库存数据等;另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如订单上的数据、入库单上的数据、出库单上的数据等。因此，企业在实施ERP项目之前必须保证各项数据的准确性。若各部门的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门数据不一致，从而导致实施的ERP项目失去了它应有的准确性，无法为企业管理人员提供决策依据。企业在这种情况下就不具备实施ERP项目的条件。
4．实施风险。
ERP项目在实施过程中也存在风险，因为它是一个管理项目，而不仅仅是一个系统软件，实际情况中却有很多企业在实施ERP项目时仅将其交由技术部门负责，而缺少企业管理人员和业务人员的参与和配合，这就使ERP项目的实施隐藏了巨大的风险。首先，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配和利益相关方之间的协调，若处理不好，则可能使企业难以统一思想，各部门之间的矛盾进一步激化，难以同心协力发展企业。其次，我国很多企业在开始实施ERP项目时就没有制定明确可行的实施计划，只是开始实施时各部门热情高涨、盲目上线，认为只要一实施ERP项目就可以马上解决企业管理落后的问题，殊不知ERP项目的实施并非是一朝一夕的事。所以，没有明确可行的实施计划会导致企业不能按时实现目标，ERP项目的完成遥遥无期，导致企业管理人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终半途而废。
5．实施成本高的风险。
国外很多企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP项目实施过程中具有不可替代的作用，然而国内企业尚未认识到这一点。不少企业在实施ERP项目过程中，没有合理分配实施费用，没有结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，造成时间的延误和实施成本增加。例如，许多企业在ERP项目完成时才发现资金的支出往往远远超出预算，这是因为在ERP项目实施的后期往往有许多额外的开支使成本急剧增加。所以，对于实施ERP项目过程中巨额的资金支出一定要做出详细的资金支出预算，否则就很可能发生资金短缺的情况，甚至影响到ERP项目的顺利实施。
三、ERP项目风险规避
1. ERP软件不成熟风险的规避。
国内外ERP软件供应商都是开发完整的套装软件包，“一次开发，处处应用”，所以导致ERP软件有些功能与企业管理的实际情况不相符。因此，企业在购买ERP软件时应当结合自身的管理状况对ERP软件进行二次开发，使其功能更加适合本企业。另外，建议我国建立相应的市场准入质量审查机制，对ERP软件进行应用考核和实证检验。
2．合理选用ERP软件。
面对目前并不成熟的ERP软件市场，企业首先要分析自身特点，认清自身的实际需求，了解当前迫切需要解决的问题，对本企业的基础管理水平进行认真的评估与分析，以企业为中心选择能够满足企业管理需求的ERP软件。在选择过程中既要考虑软件的技术因素，还要详细考察软件供应商所能提供的服务。总之，选择ERP软件时不一定要选择贵的，关键是要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理的特点来进行选择。
3．为ERP项目的实施创造良好的环境。
企业应该在实施ERP项目之前对本企业的业务流程按照ERP系统的要求结合企业实际进行重新设计，对企业组织机构进行调整，为ERP项目的实施创造良好的环境。例如，企业在实施ERP项目前，就必须认真做好各项基础业务数据的收集工作，并按照统一的格式进行编码和整理，这样可以保证今后ERP项目实施时数据的准确性，为企业管理人员进行决策提供有用的信息，使ERP系统在企业管理中发挥应有的作用。另外，企业应当建立与ERP系统应用相适应的企业文化。毕竟ERP是从国外引入的，所以其带有明显的西方色彩，而我国企业是深受中国传统文化影响的，因此其与我国企业还是存在文化上的隔阂。ERP所建立的管理系统和组织架构不是上下级的关系，而是一种服务与支持的关系，然而我国企业普遍缺乏凝聚力和团队合作精神，因此我国企业在实施ERP项目时，需要融合中西方优秀的文化，使新的企业文化能够更加适应ERP系统。
4．建立高素质的ERP项目实施队伍。
ERP项目的实施队伍不仅仅需要技术人员，更需要对ERP项目实施和企业流程管理有丰富经验的咨询人员、管理人员和业务人员，这样就可以缩短ERP项目的实施周期、减少实施风险。但实际上国内很多企业将ERP系统完全外包给软件供应商，或者完全由企业内部的技术人员进行项目实施。这些做法都将增加ERP项目的实施风险。因为没有企业内部人员的参与，软件供应商无法对企业的业务流程、管理流程进行深入的了解，从而难以按照企业的实际需要实施ERP项目;相反，企业内部技术人员缺乏对ERP软件的深入了解和ERP项目的实施经验，同时在协调企业内部各部门的工作时存在诸多不便，从而使整个项目的实施存在困难。另外，由于ERP项目的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多工作需要各部门协作才能完成。因此，企业管理层应统筹安排、协调各部门之间的工作，加强各部门之间的合作。
5．实施成本的控制。
ERP项目的实施成本通常包括企业为ERP项目的实施而投入的硬件设施成本、购买ERP软件的费用、ERP系统升级费用、ERP系统维修费用和实施ERP项目的咨询费等。国内企业对ERP项目实施过程中的软件成本缺乏充分的了解，所以其在资金预算时大大低估了ERP项目实施的软件成本，从而使国内企业在ERP项目实施过程中由于在软件投入方面缺少资金而遇到种种困难。另外，在ERP项目实施过程中，如何合理分配费用以及结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，也是国内企业实施ERP项目时需要认真考虑的问题。
6．实施时间和进度的控制。
企业应采取分阶段实施策略，制定ERP项目阶段性目标。企业管理人员和实施人员在实施ERP项目的开始阶段就需要制订一个详细、明确的实施计划，空有热情是不够的。一般ERP项目的实施需要三至六个月，在这个期间，企业管理层要做的就是如何进行项目管理、控制项目进度以及确保整个实施过程能够按照计划的时间表进行。如果ERP项目在开始实施时就缺乏明确的目标以及对各个阶段成本的控制，则会造成企业管理人员和实施人员在ERP项目实施的中后期不能按时完成预定的目标，从而丧失信心。
另外，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配以及利益相关方之间的协调。因此，企业管理层在实施ERP项目之前，就应该协调利益冲突，妥善安置由于实施ERP项目而失去利益的员工，对他们进行适当的补偿，加强各部门的交流与沟通，深化认识，以积极的心态面对ERP这个现代管理系统，使各部门之间的利益摩擦最小化。
参考文献
[1].陆建新, 何新易.ERP中国化的障碍和对策.经济师, 2002;11
[2].罗鸿.ERP实施全程指南.北京:电子工业出版社, 2003
[3].姚巧玲, 梁永花.信息时代的企业管理模式:ERP.经济问题, 2001;11
关键词：出版企业；企业信息化；企业资源计划
一、ERP项目实施的背景
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP），是由美国Gartner Group公司于1990年将其作为制造资源计划的后续愿景而提出的概念。它作为MRPⅡ的下一代，继承了MRPⅡ的全部优势，它的核心功能是计划与控制。它能有效地将企业资源，包括人力、物资、资金，按照产品生产流程的时间轴进行有效配置，标准化生产流程，实时采集生产流程中产生的数据并进行汇总与分析，为企业对生产、成本的计划与控制提供数据支持，从而提高企业精细化管理，提高企业生产效率和管理水平。
从20世纪80年代后期开始，国际出版企业逐渐认识到优化供应链和利用信息化手段提高管理效率和水平已成为企业成功的重要助力。国际出版企业中，例如威科（Wolters Kluwer）、爱思唯尔（Elsevier）、施普林格（Springer）等出版集团都已经采纳并实施了ERP。他们采用的ERP涵盖了编务、印务、发行、出版、库存、人力资源、财务等出版流程中的主要环节，并实现了各个环节一体化集成管理的信息系统，基本实现了图书出版生产流程中数据流转的“无纸化”。而在国内，大多数出版社至今只对部分工作流程或环节进行了信息化管理，还没有形成这种涵盖图书出版主要流程各环节的一体化综合管理和信息化。
北京大学医学出版社（下简称“北医社”）在该项目实施前，并未形成一个各生产环节一体化集成管理的信息系统。首先，由于编务和印务没有采用信息管理系统，导致编务与印务工作产生的数据，大多以纸质单据进行管理，这些数据的管理和使用效率十分低下，无法实现数据的重用和共享。其次，由于信息管理系统没有覆盖出版业务的全流程，造成了信息孤岛的出现，导致了业务环节间的数据交换十分困难。编务与印务业务没有与财务、发行业务统一管理，导致相同的数据要维护多次，而且每次维护都只能进行人工录入，数据无法随生产流程进行流转。最后，由于没有一个涵盖整个出版流程的一体化管理信息系统，决策层无法有效及时获取业务数据，导致出版社无法对生产进行高水平的精细化管理，如无法进行单书成本核算；无法对生产资料进行精确的、理性的、非经验性的计划、配置和管理；无法通过数据挖掘对销售市场进行预估等。
以上这些问题都成为北医社管理经营水平提高的障碍，阻碍了出版社的健康发展。北医社于2013年初批准立项开展北医社ERP项目的建设工作。经过一年多的努力，北医社ERP项目顺利完成并投入使用，为出版社进一步健康发展提供了有力保障。
二、ERP系统上线的准备与实施
1.解决方案的选定
目前国内出版社采用的覆盖全生产流程的ERP系统大部分是购买用友、金蝶、云因等几家公司的产品，有少数出版社自主研发了自己的ERP系统。北医社根据实际情况，成立招标专家组，向社会公开招标，从产品的实用性、与出版社流程的符合度、可扩展性、易维护性、维护成本等方面进行综合考量，最终选定了用友公司的NC系统（UFIDA NewCentury）作为解决方案。
2.人员配备
ERP项目的实施是一项关乎出版社各生产环节的系统工程，很多问题根植于生产活动中的具体细节，如果处理不好，不仅会影响项目实施的进度，而且还会妨碍日常生产的正常进行。因此，需要构建一个分工明确、责任明晰的实施管理团队，并确立畅通的信息沟通和反馈通道。
为了保证项目开展，北医社成立了ERP项目执行小组，由社长任组长，总编辑任副组长，项目总监由出版社信息技术总监出任；然后从总编室、各编辑事业部、财务部、出版部、发行部、库房各选派1-2名业务骨干作为组员，充当系统实施中的典型用户。同时，出版社制定了例会制度，每周开一次例会，并根据实际情况增开会议。
项目总监全程配合实施方工作，负责双方的沟通协调，负责组织人员进行数据的整理和转换，系统上线后将出任系统管理员，负责系统的日常维护和问题处理。
典型用户负责配合实施方进行需求分析，在项目总监指导下进行本部门的数据整理，系统进入测试阶段时负责进行测试工作。
3.流程梳理及系统配置
用友NC系统实施的指导思想是为用户提供一套标准的模块化产品，用户根据自己的需求进行配置，最后形成一个符合自己生产流程的ERP系统。整合过程类似于“搭积木”，用友NC系统提供“积木”，出版社“指挥”实施团队进行搭建，“指挥”过程基于标准化的术语和各种表单进行。整个过程就是一个梳理流程、再根据梳理结果进行配置的过程。
北医社同其他出版社一样，在日常生产活动中形成了一套有着自身特色的生产业务流程。“梳理”工作就是要将这个现实中的流程抽象化、标准化后，通过NC系统中提供的表单、工作流、审批流等组件，将其在系统中表示出来。
北医社根据实际情况在图书编印模块配置了本版书（配盘）出版流程、外版书（配盘）出版流程、重印书（配盘）流程等业务流程，配置了选题申报、重印申报、选题信息变更申请等审批流程，配置了选题申报表、重印申报表、项目信息登记表、出版合同审批单、三审单、发稿单、封面设计单、编校流转单、质量检测单、样书信息登记单、印数定价审批单、印订施工单等流转单据。
在财务与供应链模块配置了纸张采购流程、图书销售流程、稿费支付流程、编录加工费用支付流程、生产费用付款流程等。
应注意的是，系统配置的时候应该按照先配置基本档案，再配置单据，最后配置工作流程和审批流的顺序进行。
4.数据载入
nlc202309041846
系统配置完成只相当于盖好了“房子”，需要配好“家具”和“人员”入住以后才能真正使整个系统运转起来。静态数据就相当于“家具”，包括：图书档案、作者信息、人员档案、出书门类、存货分类、开本类型等；“中间态”的动态数据就好比“人员”，它们会随着业务的进行发生变化，例如未达账款、未结算的订单、未印制完成的图书以及印制完成未入库的图书等信息。这些数据在采用NC系统前，分散于各个部门。数据载人就是将这些分散的数据按照标准的格式整理成一份份数据表单，最后利用数据传输平台将数据载入系统。
北医社根据自身情况制定了客商信息、作者信息表、项目信息登记表、存货期初表、成本卡明细表、在途订单表等电子表单，以excel形式下发各业务部门，由典型用户在项目总监指导下填报。填报的表单汇总到项目总监处，经处理后导入测试系统。在测试系统中进行几笔典型业务模拟，通过对库存、财务总账、存货核算、成本计算等模块对数据进行验证。如发现问题则及时回溯，查找原因予以纠正。经过多次反复后，使得测试系统配置的流程、表单、审批流以及数据和现实中的业务契合。
5.试运行与并行阶段
数据载入完毕后，需要求典型用户在测试系统中对照现实流程进行模拟操作。试运行阶段应该有足够的时间跨度，业务流程模拟也必须有代表性。经过试运行阶段后，在正式启用系统前，需对出版社人员进行集中培训，经过培训后，开始使用正式系统。考虑到有可能出现的问题，原来的信息系统需要与正式系统并行一段时间。在并行期间，正式系统要做好定期数据备份工作。但是，并行阶段新、老两套系统同时运行，会增加操作员的工作量，所以并行阶段不宜选在业务过于集中发生的时间段，而且并行时间不宜太长。
6.验收上线
经过试运行与并行阶段，出版社人员对系统已经较为熟悉，工作习惯已经逐步养成，系统逐渐进入正式运行状态。通过库存、财务总账、存货核算、成本计算等模块对数据进行验证，组织专家对系统进行验收后，系统方可正式上线运行。
三、ERP系统的上线及应用
1.实现了编、印、发、财完整的信息流管理
北医社在正式采用NC系统后，选题申报、选题审批、出版合同、三审、发稿、CIP及书号申请、封面设计、校对、排版、印制、产品入库、图书销售、销售回款、库房管理等环节均被按照先后依赖关系整合于生产时间轴上。管理者可以实时监控选题的运作情况、物料和人力的调配情况、产品销售情况等，从而作出决策，控制生产流程有序、高效地进行。
2.实现了图书成本单本核算
选题通过审核立项后，系统会根据选题申报信息生成对应的存货信息和成本卡。随着生产流程的进行，此选题发生的费用将会及时地归集到对应的成本卡下。归集的费用总和除以总入库数即获得单位成本，在图书销售时，此单位成本即可用于计算销售成本结转，从而实现单本成本利润核算。考虑到图书销售时成本不齐导致单位成本低于现实的情况，系统提供了预估机制。例如在图书印制时，出版部只用确定纸张类型、数量，系统便会根据纸张采购入库时的单价预估该印制所需的材料费并以预估标志记入成本卡。等出版部正式与印刷厂结算时，系统会自动抵消预估材料费，并将实际材料费记入成本卡。如在实际成本记入前该图书发生了销售，销售成本结转就是以预估费用计算的单位成本，在实际成本录入成本卡时，系统会自动计算实际单位成本，并对已经发生的销售成本结转生成调整单，从而保证图书成本单本核算的准确性、及时性。
3.定制的报表系统极大提高了生产管理效率
北医社充分利用了NC系统提供的二次开发工具，根据自身需求定制了大量查询报表，极大地拓展了ERP系统功能，方便了用户的使用，并为管理者提供了决策的数据支持。例如，定制了选题申报汇总表，编务可以方便地汇总打印某一时间段中的选题申报信息，以便提供给选题审批会各委员参考；定制了书号申报信息汇总表，方便编务批量导出需要申报书号的选题信息，并直接通过申报系统提交，从而减少了编务的工作量和发生人为错误的机会；定制了新书主发信息汇总表，方便发行员汇总对应客商未发新书的情况，并及时对其进行新书主发；定制了图书信息汇总表，该表包括了图书基本信息、图书成本信息、图书销售信息，方便责编能及时了解自己选题的生产、销售情况，该表还可以应用于数据挖掘，从而为把握图书市场动向提供数据支持。
为全力推进公司ERP项目建设，确保ERP（企业资源计划）项目按计划有序、渐进的开展，便于沟通和联系，确保项目的成功实施，经研究决定成立ERP项目实施小组。ERP项目领导小组成员为：
组长：***
副组长：***
成员：各单位、各子公司行政负责人。
EPR项目领导小组下设项目办公室，办公室设在信息中心。***兼任办公室主任，***任办公室副主任，项目办公室主要负责ERP项目的组织、实施和协调工作，统一指挥、协调解决在项目实施中遇到的问题。
ERP项目领导小组的主要职责：
1、参与、审核部门业务流程的整理和优化；
2、根据实施计划，负责指导与参与整理公司基本资料的准备工作；
3、负责组织部门有关数据的收集整理和录入，努力协调、获取项目所需资源；
4、参与需求调研、方案评定、系统测试、项目验收等关键环节的具体工作；
5、参与系统原型测试和模拟运行；
6、参加ERP理论、软件操作的培训,并且必须掌握软件的具体操作。
7、负责部门最终用户操作培训。
特此通知
1．联想ERP实施历程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡
麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。
柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。
在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。
应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？
投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？
为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张„„”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。
1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。
柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难
经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。
但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；
3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。
3.2.在矛盾中永生 世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。
1）沟通无极限
在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。
1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。
但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。
2）文化冲突
联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。
3）合同**
联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。
直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。
一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。
1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。3.3把ERP进行到底
联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。
在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”
在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得
4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录
5.1ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数 联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程
联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。
只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。
在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。
案例讨论题：
1．联想为什么要实施ERP？
2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？
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