工程项目成本控制原则

工程项目成本控制原则（通用8篇）

工程项目成本控制原则 篇1

1.1 园林绿化工程成本主要用费

园林绿化工程成本主要用费有材料预算、机械预算和基本预算。其中, 材料预算包括:材料原价 (供应价格) 、包装费、运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费;基本预算包括办公费、财务支出、职工差旅费、工程排污费、劳资费 (保险、基本工资和加班费) 、搬运费、施工费和临时设施费[1,2]。

1.2 园林绿化工程成本控制意义

如果企业在建立成本管理, 那么在某一个范围内, 生产耗费和成本控制需要采取有效的预防举措, 保障成本管理安全性、实效性。比如园林工程的成本控制范围就很广, 我们的管理业务较为稚嫩, 只能老老实实从基本的行业秩序做起。由于相关部门有强调加强园林绿化工作的管理, 所以广大园林工作者要以科学的眼光看待园林秩序问题, 充分认识到成本控制在园林绿化工程的重要意义。因为成本控制是园林施工管理特征的集中体现, 所以在提高园林企业市场竞争力上的作用很大。我们既要根据园林行业的特点进行成本控制, 又应该以企业和项目为中心, 将成本控制工作做好, 提高园林企业市场竞争力与地位。

1.3 园林绿化工程成本控制问题

因为园林绿化工程是市政工程的主要工程, 其投资者一般都是我们的人民政府, 所以工程实施的实效性和功能性对人们日常生活的影响是巨大的。在实际施工中, 由于地方领导既没有科学的工程理论, 又没有具体的参考对象, 随随便便将建设方案拖进施工过程, 导致整个施工不具备技术性、经济性和实用性。另外, 国家对城市园林绿化工程投入的资金太少, 设计单位在设计业务中稀缺相应的设计人才, 整个施工阶段完全没有进行细分。

2 园林绿化工程项目成本控制基本原则

(1) 项目管理。项目设定、项目分解的分配必须清楚, 做到责任到人、执行到位。检查项目要认真, 评价项目要客观, 应用持续质量改进, 形成一个计划、实施、检查、处理的循环管理。

(2) 项目控制。因为施工项目涉及到的部门、单位、班组特别多, 所以每个职工的利益与施工项目密不可分, 考核施工项目的经济效益时应具有综合性。在控制成本时, 先考虑到将职工的每一分好处摊匀, 防止有什么利益纠纷或者暴乱。因为成本控制要随着施工持续进行, 所以在招投标阶段, 我们要以经济性、技术性的预测方案进行成本控制。在竣工时, 验收工作要明确工程结算款项、追加款项, 做好成本核算与分析, 根据季节特点采取有效措施, 对施工过程进行防护, 定期检查施工现场, 使成本控制工作稳定、有效。

(3) 动态控制。项目施工具有不可逆性, 工作人员必须掌握施工动态, 并进行动态控制。在施工过程中, 根据施工设计制定成本控制方案, 详细确立成本目标、成本计划与成本控制。项目动态控制具体内容有施工进展、核算工序成本和优化成本控制方案, 要确保一直掌握项目动态, 防止项目失控而造成经济损失。

(4) 责任与利益相结合。为了实现动态控制, 要将责任与权利相结合。在项目施工中, 项目部所有员工应尽到相应的成本责任, 承担成本责任的同时, 企业给予员工该成本责任相应的报酬。比如项目负责人针对各部门、班组进行业绩检查、考评, 根据劳动成果、考评结果给予物质奖励, 要赏罚分明, 建立一个公正、强健的项目团队, 将责任与利益相结合, 保证成本控制的工作质量。

(5) 开源与节流相结合。项目成本开支需要进行限制、监督, 并坚持开源与节流相结合[3], 保证成本费用的支出情况符合实际施工标准。首先, 如果想真正掌控成本开支使用概况, 那么必须建立高效、合理的财务制度。其次, 科学的管理水平在项目施工中, 不仅能提高施工效率, 还能对施工方案进行优化处理。最后, 采用有效的成本失控防护措施可以减少施工项目的经济损失, 若发生成本失控, 就做好索赔工作。

3 园林绿化工程项目成本控制的方法

3.1 提高施工项目成本控制意识

施工项目成本控制的工作主旨在以综合、有效的管理办法解决项目成本问题。首先, 园林绿化工程项目成本控制需要做好相关教育工作, 鼓励各项目工作人员直面自己造成或施工造成的各种问题, 并采取有效的措施化解问题。其次, 全体职工必须深刻意识到施工项目中成本控制管理工作的重要性, 在采取相关解决措施的同时, 所有人应该尽到自己的本职责任。

3.2 科学组织施工

如果施工方案没有得到合理的优化、实施, 那么一定会导致工程进度过慢和季节施工问题发生, 使园林绿化工程项目成本控制难以落实。因此, 园林绿化工程的施工方案应具有安全性、科学性, 防止影响到实际施工的施工速度。

3.3 提高施工技术和管理水平

园林绿化工程的工作人员要有工作热情, 有竞争力, 特别是项目经理和技术人员需要有一定的才干才能胜任, 如果这些职位给予资质平平之辈, 对整个工程的影响是不堪设想的。施工人员、管理人员、施工技术和管理技术是影响园林绿化工程项目成本控制的重要因素, 提高施工技术、管理水平才是园林绿化工程项目成本控制工作的有力保障。

3.4 实施责任奖励机制

因为园林绿化工程项目成本控制工作项目经理、技术人员都担负有相应的责任, 根据项目成本控制的奖惩制度, 给予丰厚的报酬, 不仅能提高工作人员的积极性和有效的控制施工成本, 还能使各职位应尽的责任得到贯彻落实。

3.5 降低材料成本

在园林绿化工程施工中, 材料成本是整个工程费用比重最大的。因为绿化材料生产周期大、价格幅度变化快[4], 所以采购制度必须明确。首先, 采取货比货的办法[5], 选择质优价低的供货商进行长期合作。其次, 建立合作商库, 为企业材料供货提供捷径, 达到降低材料成本的最终目的。

4 结束语

施工项目成本控制在园林绿化工程施工中的意义重大, 在实际施工中, 施工单位要提高施工项目成本控制意识、科学组织施工、提高施工技术和管理水平、实施责任奖励机制、降低材料成本才能解决园林绿化工程中项目成本控制问题, 提高整个工程的施工质量, 促进园林企业持续稳定的发展。

摘要：成本控制工作是园林绿化工程项目管理最重要的一个工作, 其涉及面非常广泛, 本文论述园林绿化工程成本构成及意义, 分析了园林绿化工程成本主要用费、园林绿化工程成本控制意义和园林绿化工程成本控制问题。

关键词：园林绿化工程,成本控制,探讨方法

参考文献

[1]李猛.控制园林绿化工程施工项目成本探析[J].林业水利, 2015, (27) :254-255.

[2]张洪娟.如何控制园林绿化工程施工项目成本[J].园艺园林, 2014, (23) :72-73.

[3]张顶辉.园林绿化工程施工项目成本控制研究[J].科技园地, 2014, (38) :46-47.

[4]顾建华.关于园林绿化工程项目成本控制的研究[J].财经界, 2015, (65) :66-67.

工程项目成本控制原则 篇2

关键词:工程项目;成本控制;对策

随着我国加入WTO,国内施工企业逐步走向世界,而境外施工企业也在寻求进入国内市场,国内的施工企业面临着严峻的挑战。目前,工程投标已成为施工企业获得施工任务的主要途径,而企业要以较高的价格,乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。在这种形势下,企业如何提高赢利水平,实现最大经济效益,通过强化管理来降低成本尤为重要。只有在保证质量的前提下降低支出,才能使企业在竞争中立于不败之地。本文着重论述从工程具体费用控制成本的方法。

一﹑成本控制内容

工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和,包括:①人工费。②材料费。③施工机械使用费。④分包工程项目费用。⑤项目经理部现场管理费用。工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中,在保证质量和工期条件下,对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析,使资源配置处于最佳状态,经费开支控制在计划成本(目标成本)范围内,保证成本指标的实现。

工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程,其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控,亦即控制各项费用支出在计划成本之内。

二﹑费用控制

(一)人工费控制

人工费支出有两部分:1)企业职工的支出;2)雇用的临时工和民工支出。目前,职工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是经济的,但是施工企业生产任务波动大,遗留问题较多,所以在这种情况下,尽量提倡职工干活,不用或少用合同工和民工。另外,从人工费支出的方式看无非是保障工资和计件工资。保障工资的人均月标准是不能随意改变的,它应是最基本的生活费。随着经济的发展呈上升趋势,基本上是属于约束性固定成本,应采用按工期计划控制的办法。而从计件工资看,其影响因素有工作量、工时定额及工时单价,工作量是一定的,只要减少返工工作量,不增加窝工工作量就可以了,这一点通过加强施工组织的安排和协调就可以达到;工时定额的减少可通过提高劳动生产率方法达到。工时单价可根据市场单价来确定,做到单价合理控制,故其属于变动成本,应采用按工作量进度的情况来控制的方法。

(二)材料费控制

在基建工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%以上,而且有较大的节约潜力。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的其他辅助性材料,如:沙、碎石、砖、瓦、铁栓、螺丝等。影响材料成本的因素有材料的采购单价和材料数量两个。由于各种材料的市场价格越来越透明,对材料单价的控制已无能为力。所能控制的只有工程所规定的消耗量。再者材料消耗与工程的完工程度(即工作量)呈线性关系,属变动成本,应采用定额控制考核。在实际工作中分三部分控制,即:材料采购过程、材料使用过程及材料提料过程。由决策层确定内部标准单价,以技术部门提供的提料计划为基础,控制作业层的实际使用数量。

(三)施工机械使用费控制

机械费成本应由班组通过定机定岗控制机械操作人员工资,通过定额考核控制机械修理费、燃料费等,通过决策层和管理层控制机械折旧费。在设备选型和配套中,力争一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养,提高机械设备的完好率。在施工生产中,调配好工序间机械设备使用的衔接,最大限度地发挥机械设备的效能和作用,防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥,甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁,应注意考察机械的新旧程度和运行状况,避免机械在使用过程中出现较多的故障,影响施工效率,施工中尽可能安排其满负荷运转。

三﹑寻求质量、工期、成本三者最佳结合

优化施工方案,寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。科学的施工方案,不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省,且能造就合理的工期。实践证明,脱离合理工期的界限,无论是工期提前还是拖后,都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前,需要采用非常措施来赶工抢工,势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加,还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此,正确处理工期与成本之间关系,使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工,减少浪费,从而降低成本支出,而且是合理工期的可靠保证。所以,工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的,只有调整3者间关系处于最佳状态,才能获得最低的成本支出。

四﹑结束语

工程项目成本控制是一项复杂的系统工程,是工程项目全员参与的全过程调控管理,项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制的保障。

参考文献:

[1]孙重.建筑企业经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.

[2]屈有生.施工企业工程项目成本的控制[J].山西建设,2002,(9).

有效控制工程造价的三项原则 篇3

工程造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施将工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。具体说，要用投资估算价控制设计方案的选择和初步设计概算造价；用概算造价控制技术设计和修正概算造价；用概算造价或修正概算造价控制施工图设计和预算造价。以求合理地使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益。

有效地控制工程造价应体现以下三项原则：

一、以设计阶段为重点的建设全过程造价控制。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。据分析，设计费不足建设工程全寿命期费用的1%，但对工程造价的影响度占到75%以上。由此可见，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

二、实施主动控制，以取得令人满意的结果。长期以来，人们一直把控制理解为目标值与实际值的比较，以及当实际值偏离目标值时，分析其产生仿离的原因，关系确定下一步的对策。在工程建设全过程进行这样的工程造价控制当然是有意义的。但问题在于，这种立足于调查——分析——决策基础之上的偏离——纠正——再偏离——再纠正的控制是一种被动控制，因为这样做只能发现偏离，不能预防可能发生的偏离。为尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，还必须立足于事先主动地采取控制措施，实施主动控制。

企业财务预算控制的原则 篇4

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。本文详细介绍了财务预算的原则。

1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。

2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。

3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。

4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。

5、资源决定目标，反之不成立。

6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。

7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。

8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;

9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;

10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。

11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。

12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。

13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。

14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程 中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。

15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。

31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进 入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算 阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的 资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价 值目标。

34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;

35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编 制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检 验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具 体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

规模化鸡场疫病控制的原则 篇5

原则一：全面落实全进全出制度

目前不少鸡场普遍存在把成鸡、育成鸡、雏鸡都在一个场区饲养，有的还把孵化场也和鸡舍靠在一起；而且，从开始饲养，就接连不断地养下去，根本就没有净化、消毒的时间。这样一来，鸡群一旦发病，就会相互传染，连续发生，很难控制。

1.蛋鸡饲养

科学的养鸡是把成年鸡和育成鸡、雏鸡分开饲养，要绝对禁止把不同日龄的鸡放在一栋鸡舍里饲养，最好做到全场的全进全出，即进鸡时一次把全部鸡舍装满，或在短时间内把鸡舍装满。待这批鸡全部淘汰后，全场进行彻底清扫、清洗、消毒，空舍2-4周，再进新鸡。

2.肉鸡饲养

全进全出制也是保证鸡群健康、根除传染病的根本措施。同一栋鸡舍、同一个鸡场，不仅要做到同时进鸡、同时出栏，出栏后对环境统一进行彻底的清扫、冲刷、消毒，而且还要做到免疫、药物预防、带鸡消毒、环境消毒同时进行，以减少不同日龄、不同批次鸡群的交叉感染机会，保证鸡群的持续安全生产。

实践证明，在饲养管理相同的情况下，实行全进全出制要比不实行的鸡场的鸡增重速度增加9-15%，料肉比降低10-14%，死亡率降低8-12%，大大降低了生产成本，提高了经济效益。

原则二：彻底实行隔离饲养

养鸡最怕发生传染病，一旦发生传染病，往往会给鸡场造成难以挽回的损失，要想防止传染病的发生，很重要的一条就是要做到严格的隔离饲养，防止一切病原传到场里来。

1.鸡场建设

养鸡场要建在地势较高、平坦开阔、排水方便、水质良好的地方，并且要尽量远离公路、村镇、工厂、肉类加工厂，以便有效地进行隔离。

2.消毒设施

在大门口设消毒池，要求进出的一切车辆必须彻底消毒，以防将病原体带入场内。同时对工作人员、来访客人及进出的杂物等易携带病原体的媒介物严加管理和监督。饲养人员每次进鸡舍前必须洗手、脚踏消毒液、穿工作服和工作鞋，工作服不能穿出鸡舍，饲养期间至少清洗消毒一次；不准相互串舍聊天、借用工具；所有用具在进鸡舍前必须经过消毒。来访客人一般不允许进入鸡舍，特殊情况下必须进行严格消毒后方能进入。

3.搞好鸡场内外的卫生，清除蚊蝇孳生地，禁止猫、狗等外面畜禽进入场内。

原则三：切实搞好环境卫生

环境卫生好的鸡场，鸡群比较健康，很少发病，一旦发生疫病也容易控制；在环境卫生差的鸡场，疫病频繁发生，难以根除。因此，养鸡场应始终把搞好环境卫生放在重要地位，采取一切措施为鸡群创造一个良好的环境，保证鸡群的健康。

1.有效的消毒措施

消毒工作是防止传染病发生的最重要的环节，也是做好各种疫病防治的基础和前提。消毒工作要制度化，不仅要做好鸡场内部的消毒，如大门口、生产区、鸡舍、孵化厅等的消毒，而且要坚持做好带鸡消毒，即在鸡舍有鸡的情况下，用0.3%过氧乙酸或百毒杀对鸡舍进行消毒，这对环境的净化和疾病的防治具有很好的效果。

通过带鸡消毒不仅能使鸡舍的地面、墙壁、鸡体和空气中的细菌数量明显减少，还能降低空气中的粉尘、氨臭，夏天还有降温作用。进鸡前的消毒对整个的养鸡工作是至关重要的。

2.鸡场内应分设净道和脏道

净道是专门运输饲料和产品(蛋、鸡等)的通道；

脏道是专门运送鸡粪、死鸡和垃圾的通道。场区内不能有鸡粪和鸡毛，要定期清扫消毒，每周至少一次。必要时进行深翻土地。

3.科学处理淘汰的病鸡和死鸡

对无治疗价值的病鸡应及时淘汰，以防成为传染源而危害健康鸡；有望治疗的鸡要与健康鸡隔离饲养，以控制传染源，防止疫情扩散。

死鸡不能乱扔，要及时收集，进行高温处理或焚烧。从鸡舍清出的鸡粪要及时运走，可进行发酵或烘干处理。鸡舍排出的废水应进行无害化处理。

原则四：认真加强饲养管理

1.在饲养方面

首先要满足鸡体生长、发育、产蛋等所需要的营养，鸡群的不同品种、生长阶段和季节，对每种营养成分有不同的要求，应根据情况加以调整。

微量元素硒和维生素E对鸡体的免疫有重要作用，要注意保证供给。当鸡进行断喙、转群、免疫或饲养条件发生较大变化时，鸡群对维生素A、K和C需求量增加，应及时予以补充。

2.饲料管理 不要从疫区购买饲料，不用发霉变质的饲料。污染的饲料和饮水是许多疾病的病因，因此养鸡场一定要十分重视饲料和饮水的卫生。

3.加强饮水管理

鸡的饮水应清洁，无污染。为防止经水传播疾病，可在饮水中加入次氯酸钠、1210、百毒杀等消毒药物，以保证饮水不为大肠杆菌和其他病原微生物污染。

饮水器应摆放均匀、高度适中，每天清洗消毒1-2次，贮水缸、桶等贮水时间不能超过3天；尽量记录每天饮水量，如果饮水量异常则往往是饲养管理有异常或者鸡群有疾病的先兆。

4.注意鸡舍通风

持续高浓度的有害气体(如氨气、硫化氢、一氧化碳、二氧化碳)和粉尘等能导致鸡只贫血，体质变弱，生产性能和抗病力下降，而且容易诱发呼吸道病和腹水症，给生产带来巨大损失。

鸡整个饲养周期内都需要良好的通风，特别是饲养后期通风换气特别重要。

原则五：切实强化鸡群免疫

免疫是防止传染病发生的重要手段。养鸡场必须根据本场疫病的发生情况认真做好各种疫病的免疫。免疫是一个复杂的生物学过程，免疫能否成功，受多种因素的影响。例如疫苗的种类、疫苗的质量、疫苗的运输保存、免疫的时机、免疫的方法等等，都会对免疫的效果产生影响。因此，养鸡场一定要根据本场的疫情和生产情况，制定本场的免疫计划。

1.制定或选择最佳免疫程序

有条件的地区(鸡场)可制定适合本地(场)各类鸡群的最佳免疫程序，也可以选择与本场(鸡群)情况近似的免疫程序试用，在实施中进行免疫监测并考察其综合效益。

2.选购合格厂家生产的优质疫苗

不用过期、失效、保存不当和标签、说明书不全的疫苗。

3.兽医人员要有计划地对鸡群进行抗体监测，以确定免疫的最佳时机，检查免疫效果。

4.使用的疫苗要确保质量和免疫的剂量准确，方法得当。

5.免疫前后要保护好鸡群，免受野毒的侵袭。要避免各种应激，对鸡群补充一些维生素E和C等，以提高免疫效果。

原则六：及时准确投服药物

1.在正确的诊断和检测的基础上，选择对症或针对某病原体敏感的药物。如果是细菌性疾病，可用经药敏试验选择的最敏感的药物用于防治，花钱少、效果好。

2.在防治效果近似的情况下，选择毒性小，副作用弱的药物用于防治更安全。在杀灭环境中病原体时应选择消毒效果好，对人畜无害，对设备、用具腐蚀性小的消毒剂。

3.在防治效果、安全性相近似的情况下，应尽量选择价廉、货源广、便于保存和使用的药物以减少鸡场的开支。

4.按规定的剂量和浓度用药，尤其鸡只敏感的磺胺类、喹乙醇等药物。按规定的疗程用药。一般情况下，一个鸡群不能将作用相似的药物同时混用，更不能将互相有拮抗作用的几种药同时用。

5.选择最适合的投药方式，确保用规定的稀释液，稀释后在短时间内，定时、定量地使用，使药物在鸡体内充分发挥作用。

工程项目成本控制原则 篇6

一、项目管理成本应把握的五原则

1. 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 采取各种措施, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 以客观条件和现实的技术水平为依据, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2. 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等, 应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3. 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

4. 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

5. 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、项目成本控制的七措施

做好施工企业项目成本管理必须双管齐下, 即“开源”和“节流”同步, 使项目的净现金流 (现金流入减去现金流出) 最大化。开源是增大项目的现金流入, 节流是控制项目的现金流出。下面主要从“节流”入手, 就施工企业的项目成本管理谈谈一些浅见。

1. 投标工作涉及的成本费用项目的控制。

随着市场经济的发展, 建筑市场“僧多粥少”的现象凸显, 使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中, 忙于找信息, 忙于搞投标, 忙于找关系。标价的高低, 直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范, 施工企业为了有饭吃, 把标价越压越低, 甚至目前一些地区采取最低价中标的办法, 更增加了投标市场的残酷性。就厦门投标市场看, 有的工程中标价降低幅度甚至达到25%以上。这一幅度, 管理好的单位勉强能盈利, 管理稍一放松, 则要发生亏损。标价的降低幅度, 应当确定在不亏损的限度之内。因此, 科学合理地计算投标价格, 显得尤为重要。

投标要发生多种费用, 包括预算费用、标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算, 会计制度中没有明确规定。随着竞争的日益激烈, 这部分费用也是日见增长, 这是一项不小的开支, 而且很大一部分费用是花在未中标的工程上。因此, 提高中标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标部门或科室, 不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投, 而是要进行认真的分析研究, 有一定把握的才能够投。同时, 对投标费用, 要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况, 建议单列科目并按费用性质进行核算。期终, 按费用性质转入管理费用有关科目。

2. 施工的组织设计。

在投标时, 施工单位均已完成必要的施工组织设计工作, 但中标后, 施工单位应根据实际的中标价格, 再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面, 要从技术上对整个项目进行统筹计划, 保证施工质量、安全;另一方面, 要在技术和客观条件允许的前提下, 保证各个施工环节的紧凑性, 尽量缩短工期, 因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖, 或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本, 从而达到增加盈利的目的。

3. 项目总成本的责任分解。各个中

标工程, 因降价幅度不同, 中标价格也肥瘦各异。施工单位为了统一考核标准, 对中标工程, 首先要对中标价格进行复核分析, 看哪些分项工程价格较高, 有利可图, 哪些分项工程价格较低, 无利可图或是亏损, 然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制预算 (标价) 。根据编制的预算和费用项目, 将工程价款分成两大块:一是工程项目的直接开支, 即项目部的责任成本, 包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机、其他直接费等。二是管理费, 如项目部应上交的费用、项目承包利润、上缴各级机关管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要, 是否科学合理, 直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。这样, 才能为项目部提供一个确切的工程直接控制成本, 为项目管理制度制定一个控制目标。

4. 项目责任成本的管理。

项目责任成本, 实际上是项目利润为零的价格。执行结果表明利润越多, 说明项目管理越好;反之, 亏损越大, 说明项目管理越差。因此, 项目部对分给自己的责任成本, 也必须按管理责任进行分解。这里要研究的是以上提及的总成本责任分解后所形成的由项目部负责的可控成本, 包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费等。 (1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源;材料费用不仅要有金额控制计划, 而且要有数量、价格控制计划, 防止超耗和损失。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 其他直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 及人员施工管理费等。

5. 管理费用的控制。

企业为组织和管理生产经营所发生的管理费用, 包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的, 或者应由企业统一负担的公司经费 (包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等) 、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费 (包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等) 、聘请中介机构费、咨询费 (含顾问费) 、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈 (不包括应计入营业外支出的存货损失) 、计提的坏账准备和存货跌价准备等。要把管理费用开支降下来, 应该做到以下几点: (1) 总额控制, 年初制订开支计划, 按费用开支项目逐一核定指标。 (2) 精简管理人员和行政用车, 严格出差审批手续。 (3) 控制招待费用开支, 严格事前报告制度和事后审批制度。 (4) 对各项费用按费用性质、管理部门核定计划, 落实责任部门和人员。 (5) 对特殊性开支和较大数额开支, 应会议研究, 单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合, 达到管理费用降低的目的。

6. 经营管理方面, 应该从两方面入手。

一是加强各部门的分工合作, 为项目施工提供组织保障。项目经理是项目成本的第一负责人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题;经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽职尽责。二是采取各种技术措施, 如制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支等。

7. 施工中期的成本检查。

中标后的责任成本分解, 只是明确了成本管理的目标和标准, 执行得好坏, 不能等到完工后算账再说明, 施工中必须加强检查和分析, 及时与目标比较差异, 采取措施, 保证责任成本目标的实现。检查应当包含以下内容: (1) 项目部本级开支情况, 按费用项目与计划比较差异。 (2) 材料消耗情况, 包括:a.采购是否按计划, 防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;b.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致, 防止领用手续不严, 造成库存材料账面数虚假;c.赊欠材料是否及时入帐, 防止因资金紧张, 大量赊欠材料, 不办理入库手续而直接送工地使用, 使财务部门不能掌握消耗而造成成本不实的情况发生。 (3) 分包工程清算情况。 (4) 各种往来款项情况和现金、银行存款情况。 (5) 检查在建工程和预提、待摊费用情况。

总之, 施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。同时, 施工项目成本控制也是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。在施工企业经营过程中, 只有认真把握住成本控制的各个环节, 才能取得良好的经济和社会效益。

漏斗原则：自由与控制的博弈 篇7

什么是漏斗原则？

观察一个漏斗，如果漏斗下面长长的部分代表孩子小的时候父母的养育方式，向上越来越宽的部分则代表孩子逐渐成长的过程。孩子越长大，应当享有的自由也越多。当孩子从漏斗底部向上渐渐成长，孩子就越来越能够对自己的行为负责，他所得到的自由也会越来越多。所以，婴儿期，孩子得到较少自由，负担较少责任，慢慢到了儿童期，可以承担较多责任，享受较多自由，到了少年期，自然能够成熟负责，享受自由。

父母们常犯的错误是，在“漏斗之外教养孩子”。也就是说，允许孩子拥有与其道德、智力或能力不相称的自由。所以如果你希望自己的孩子健康、快乐地成长，就必须在合适的时候给予孩子适度的自由。请思考以下三种情形：

自由度超出自控能力——发展的困惑

自由度不及自控能力——发展的挫折

自由度适合自控能力——发展的和谐

第一种情形常见于溺爱型的家庭。

想象一个两岁的孩子，正在蹒跚学跑，若我们给他自己过马路的自由，无疑是将他置于极度的危险之中；或是给他随意吃糖的自由，那么他很可能在一个下午吃掉整整一盒糖。由俭入奢易，由奢入俭难，让孩子随意、任性容易，但在他们放纵之后再让他们操练节制可就非常困难了。

第二种情形常见于专制型的家庭。

在孩子长大的过程中，最常听到的就是“这个不要做”，“那个不要动”，“你还太小”……若孩子常常不能得到与自己的能力和自控力相匹配的自由，他们会越来越多地遭遇成长的挫折。由于没有机会锻炼，他们会“失去”本该具备的能力，进而“应验”父母的话，比如三岁的孩子可能在父母的打击下不愿意自己动手穿衣服。

第三种情形正是我们努力追求的目标，让孩子健康、快乐地成长。

若我们允许8个月大的宝宝玩家中的遥控器，我们要首先思考一些问题：宝宝了解它的功能吗？为何它不是玩具呢？如果宝宝拿起自家的遥控器使劲敲桌子，我们会把它拿走吗？宝宝若在邻居家拿起遥控器敲打，我们会收回已经给予他的自由吗？如果宝宝拒绝把遥控器交给我们，要如何处理呢？这些未知的因素本来是不该有的，为何要给宝宝这样的自由，之后又去矫正呢？毫无限制地让宝宝去探险，对宝宝的发展是不健康的，也是缺少智慧的。正确的做法是从限制自由到慢慢地给予更多自由。

如何应用漏斗原则？

新生儿阶段

宝宝很容易因为分散注意力、习惯奶睡等原因而没有吃足一顿的量，这种情况下很容易导致混乱的作息。

错误：想吃就吃，宝宝自己决定吃奶的时间。

正确：妈妈用心了解宝宝的能力和发展的阶段，引导宝宝的规律喂养和作息。

宝宝很容易迷恋于含着妈妈的乳头入睡，或是习惯于被摇着、哄着入睡，从而失去自主入睡的能力，严重时甚至无法接觉，产生睡眠障碍。允许宝宝“被哄睡”是给予了宝宝不当的自由，很容易破坏宝宝本来具备的睡眠能力。

错误：让宝宝含着乳头入睡，摇睡、抱睡宝宝，或是妈妈陪睡。

正确：杜绝奶睡，让宝宝自主入睡，自己单独睡小床。

3～7个月的宝宝

宝宝在这个阶段开始翻身和坐，宝宝在开始学会翻身的时候，还不能识别潜在的危险，比如从大床上掉下去，我们必须限制他们活动的自由。

错误：把宝宝自己留在大床上。

正确：把宝宝放在大床的中央或是地垫上锻炼翻身，需要在旁边看护。

这个阶段也已经开始添加辅食，宝宝会更容易爱上“甜食”，比如南瓜、胡萝卜。

错误：先给宝宝吃他们喜欢的“甜食”，后吃青菜。

正确：先吃青菜、蘑菇等味道很淡的宝宝容易“挑”的食物，少吃宝宝特别喜欢的“甜食”，否则宝宝很容易挑食。

学爬的宝宝

这时的宝宝探索欲望特别地强烈，尤其需要限制他们行动的自由。

错误：不限制宝宝的行动范围，特别容易出现危险，比如宝宝有可能拉到桌布被砸伤，可能会够到电线或插座而发生危险。

正确：限制宝宝活动的范围，比如不可以去厨房，不可以离开指定的活动场地。当然，宝宝的活动自由应当随着宝宝能力的发展和自控能力的提高而逐渐扩大。

学站的宝宝

宝宝在学会独自站立以前，会先扶着墙或小床的栏杆站起来，有时会站很长时间。

错误：不让宝宝站立，或不为宝宝提供可以扶着站立的机会。

正确：让宝宝睡小床，给宝宝多提供可以扶站的机会，不要在他们练习站立时阻止。

学走的宝宝

不论是站立，还是走路，每个孩子的时间都不完全相同，在孩子还不能走的时候强迫他们走路，或是孩子可以蹒跚迈步时不肯撒开拉着他们的手，都是违背漏斗原则的做法。

错误：看人家的孩子走得多好，我们家的孩子一样大，一定也能走了。

正确：让宝宝自己起来多站一站，腿上有力量，才能走起来。

错误：宝宝学走路摔倒一定很疼，还是不要撒手啦。

正确：宝宝已经可以拉着大人的手走稳了，现在他们需要迈出信心的一步，摔跟头也是成长过程中的宝贵经历，要开始放手啦。

有人曾做过一个实验，让一些孩子在没有围栏的空旷地带活动，没有大人看护，结果那些孩子都不敢走动。后来让他们呆在一个由围栏封闭起来的场地，周围还是很空旷，也没有大人看守，孩子们就玩得很开心。

没有界限的自由是没有智慧的，只有懂得了节制和遵守规则，才能真正享受自由带来的快乐。

尹璐璐，高级催乳师、高级母婴护理师。两个孩子的全职妈妈，公众号“快乐母乳喂养”的创建人。致力于推广科学、健康、快乐的母乳喂养方式，已帮助了数百位妈妈。

进度控制的原则、任务和工作制度 篇8

第一节 进度控制的原则、任务和工作制度

一、总进度控制的原则

在确保工程质量和安全并符合控制工程造价的原则下，控制进度。

1、进度控制应强化目标管理。

一方面，应对合同规定的工期目标按时间进行分解，明确阶段性形象目标—里程碑。只要各个里程碑目标顺利实现，工期总目标也就得到了保证。另一方面，纵横向分解，应明确满足进度目标条件下的各种资源目标，如设计、设备、材料、场地等。

2、进度控制应强化计划管理

进度控制与进度计划是紧密相关的，进度控制应以进度计划为依据，而有效的进度控制又能保证进度计划的顺利实施。

3、进度控制应强化资源管理

工程进度的实施需要相应的资源供应保证。因此，设计、施工、设备供应、劳动力供应、征地、资金筹措等各方面的工作都必须围绕项目总体进度计划衔接有序地进行。

4、进度控制应以合同为依据

在进度控制中，监理人既要监督承包人按照合同规定的工期目标全面履行合同义务，也要按照合同规定，协助发包人及时向承包人提供应由发包人提供的条件

5、进度控制应加强关键线路的控制

在进度控制中，监理人应运用先进的进度管理的方法与手段，动态监控关键线路的进展，要求承包人及时采取有效措施，保证阶段目标和工期目标的实现。

6、进度控制应着重处理好进度与成本、质量之间的关系 承包人尽管按合同的规定的工作内容、质量标准和工期要求履行义务，既独立享有合同利益，又要独立承担亏损风险。但是，监理人在工作中正确处理好进度、投资、质量之间的关系，对促进合同的和谐、顺利实施十分重要。进度与投资、质量之间存在着对立同意的辩证关系。一方面，施工进度的延误所引起的赶工作业或遭遇到不利的自然条件，都将引起工程成本的增加；工期延误后的赶工，可能会忽视质量问题。另一方面，在施工过程中，施工条件的变化、设计修改、工程项目的调整与质量标准的改变也将影响施工进度。

7、进度控制应遵循工程控制论基本原理

做好施工进度的事前预控、始终监督与事后反馈纠偏工作。

8、重视现代管理手段的应用，实现进度控制的数字化、网络化和科学性。

二、总进度控制任务

1、审查施工组织设计

开工之前，审查承包人的施工组织设计是否符合工程承包合同要求，为完成合同工期所投入的机械设备、人力、物力等施工资源是否满足要求；

2、审核开工准备工作

工程开工前，应检查各项开工准备是否落实，包括“三通一平”、主要临建设施、施工队伍进场、测量放线、施工设备及材料的进场，保证工程按期开工，为进度目标的实现打好基础；

3、落实进度管理人员

监理工程师督促承包人建立工程进度管理机构，落实明确进度计划管理工程师，做好生产调度、施工进度安排与调整等工作；

4、督促设计图纸和文件的供应

监理工程师应督促设计单位按时提供设计图纸和文件,保证施工的正常进行，如有问题，应及时向发包人报告；

5、审核监督材料、设备采购计划

监理工程师应认真审核材料、设备的采购计划，并严格监督采购计划的执行，确保重要物资、设备按时交货；

6、跟踪、检查进度计划的实施

在工程施工过程中，监理工程师应随时检查、记录施工进展实际情况，逐日监督、检查、记录进度计划的实施，及时发出进度措施指令；

7、搞好进度控制资料的收集

监理工程师将结合工程实际编制用于工程进度控制和施工进展记录的各种图表，由专职计划工程师进行记录、整理、分析和评价，作为进度控制和合同工期管理的依据；

8、组织工程例会及协调会

每周末和每月末组织召开周、月进度协调会议，检查承包人周计划和月计划的执行情况，同时检查工程质量情况，解决工程施工中发生的工程变更、质量缺陷处理，理顺各方面的相互关系，协调有关各方的相互施工配合，解决施工中存在的矛盾。

9、及时签发进度付款凭证

工程投资资金充足，供应及时是保证工程顺利实施的前提，监理工程师在收到承包人的工程进度付款申请后，必须优质、高效地完成审批手续，由发包人审批后将款项支付给承包人以保证工程建设资金的及时、准确到位，满足工程的正常顺利施工；

10、向发包人提交进度报告 项目监理机构在工程实施过程中，通过监理周报、月报、年报、会议纪要、专题报告等形式准确、及时地向发包人报告工程施工进度的实际情况，使发包人及时掌握工程进展动态。进度报告的主要内容为：

（1）物资供应计划与实际情况；（2）劳动力平衡计划与实际情况；（3）财务资金计划；（4）技术组织措施计划；

（5）施工计划进度与实际进度情况；（6）施工进度控制存在问题；

11、处理好索赔事宜

当承包人提出工期索赔，提出延期要求，监理工程师应认真审核，及时处理，分析是否会对总工期造成影响，是否需要采取赶工措施，并及时向发包人汇报。

三、总进度控制工作制度

1、编制描述实际施工进度状况和用于进度控制的各类图表。

2、督促承包人做好施工组织管理，确保施工资源的投入，并按批准的施工进度计划实施。

3、做好实际工程进度记录以及承包人每日的施工设备、人员、原材料的进场记录，并审核承包人的同期记录。

4、对施工进度计划的实施全过程，包括施工准备、施工条件和进度计划的实施情况，进行定期检查，对实际施工进度进行分析和评价，对关键路线的进度实施重点跟踪检查。