企业文化内训师队伍建设初探
摘要：建立企业文化内训师队伍的重要性是由企业文化的独特性、抽象性及文化建设的长期性决定的，要充分认识到企业文化内训师队伍的重要性，走出认识和做法中的一些误区，把握选拔合适人才、持续有效培训、提供实践平台、开展考核评估、构建长效机制等几大关键环节。
关键词：企业文化;内训师;队伍建设
在企业文化建设的过程中，越来越多的有识之士充分地认识到企业文化内训师的价值和重要作用，纷纷组建自己的企业文化内训师队伍。在建设企业文化内训师队伍的过程中，要充分认识到企业文化内训师队伍的重要性，走出认识和做法中的一些误区，做好“选、育、用”等几个关键环节。
一、建立企业文化内训师队伍必然性的决定因素
企业文化内训师作为企业文化的布道者，其主要使命是帮助员工理解和接受本组织的企业文化。一支成熟有效的企业文化内训师队伍，有利于加强企业内部沟通，加速企业文化传播，推动企业文化建设，是企业文化发展中强有力的必要基础。企业文化内训师在文化建设中存在的必然性，由以下因素决定。
(一)由企业文化的独特性决定
在企业培训界，众所周知的是，培训师的重要性与培训的内容成正比，企业需要的培训内容越具体、越特殊，内部培训师越是具有不可替代的作用。只有长期浸染在本组织企业文化精神氛围中，对本组织的企业文化精神、精髓有高度的认同和充分的理解，企业内部员工才能恰如其分地进行企业文化宣讲，才具备担当企业文化培训师的基本素质。不少员工都有过这样的体会：听外聘培训师讲课时，在外培师貌似精彩的授课中，自己时常听得热血沸腾，可是过后感觉对实际工作没有多少指导意义。这是因为外培师对企业实际了解不够甚至是没有了解的缘故。如果是企业文化知识培训，类似的体会更为强烈。因此，企业文化的独特性决定了企业文化内训师存在的必然性。
(二)由企业文化的抽象性决定
一般的操作技术技能客观性较强，进行传授时，可以不带任何感情色彩，有的只需罗列步骤即可完成传授过程。属于精神范畴的企业文化与此截然不同，带有与生俱来浓厚的感情色彩，具有很强的主观性、概括性、抽象性。进行企业文化宣讲时，无法按部就班地罗列出操作步骤，必须通过灵活的手段进行宣讲，这就要求培训师不但要对企业文化的内容、内涵与精髓有充分的理解和认识，更需要对企业文化的建设情况、对企业内部员工的思想情况及精神状态等有充分的了解和掌握。只有作为企业内部员工的企业文化内训师才具备这一特质。因此，抽象性是企业文化内训师存在的必要因素。
(三)由企业文化建设的长期性决定
企业文化建设是一项系统、长期的工程，决非短时期内就能完成的，更不是几次培训即可完成，而是需要长期、不间断地进行文化宣讲培训。相对于外聘的企业文化培训讲师，内训师费用要更低得多，而且作为企业员工的企业文化内训师更加了解企业，培训内容更有针对性，更能符合企业文化建设的实际需求，更具有连贯性，更容易达到预期效果。企业在长期的企业文化建设过程中，必须考虑到这些因素。此外，企业人力资源部门对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量更容易控制，而企业文化内训师建设还有利于营造企业学习型组织的内部沟通交流氛围，更好地促进企业文化建设。因此，企业文化内训师是企业文化建设过程中不可或缺的重要角色。
二、当前企业文化内训师队伍建设中存在的一些误区
企业文化内训师队伍的建设离不开“选、育、用”等几个关键环节。在这些环节中，不少企业或多或少存在一些误区，大大影响了企业文化内训师队伍的质量。
(一)企业文化内训师“选”环节中常见的误区
1.忽视人选价值取向的考察。一些企业在选拔企业文化内训师时，忽视了企业文化培训与其他业务培训的区别，往往也就忽视了对企业文化内训师价值观的考察。曾有过这样的案例，某企业在选拔企业文化内训师时忽略了当选人的价值取向，恰好当选的员工并不认同本组织的企业文化精神，在授课的过程中，对该组织的企业文化精神一一进行反驳，引发学员的极大兴趣，博得满堂喝彩。但可以想象，这样的培训效果是与培训的初衷背道而驰的。
2.把朗诵、演讲能力视为培训能力。优美的声音有助于提高培训效果，一般善于朗诵和演讲的人常常具备优美的声音。但是，如果把朗诵、演讲能力视为培训能力并将之列为首要且必要条件而忽略其他重要条件，结果往往会事与愿违，选不出真正能担当内训师的员工。
3.以职务定级别。一些企业在选拔文化内训师时，往往以职务来定内训师的级别，简单地将高层管理者定为高级文化内训师，将中层管理者定为中级文化内训师，将基层员工定为初级文化内训师。这样的做法容易挫伤各层级文化内训师的积极性。
此外，还有一些企业和部门，将工作比较闲的员工拉出来充当文化内训师。一般而言，工作比较清闲的员工业务水平比较差，业务水平较高的员工一般都很忙。这就容易造成文化内训师队伍水平低下。
(二)“育”环节中常见的误区
1.存在急于求成思想。任何一种类型的培训师，都需要通过较长的专业培训和实战历练。但是，一些企业在组建文化内训师队伍时，往往以为借助短短几天的集中培训就可以培养出能直接上台的内训师。让未经过一系列严格专业训练而轻率上阵的文化内训师匆忙授课，往往事倍功半，既容易打击文化内训师的自信心，又容易使学员产生不满。
2.存在精英思想。企业文化的传播与深植依靠的不是某一个企业文化内训师，而是一群人、一代人，甚至是几代企业文化内训师。但是，一些企业在组建文化内训师队伍时，往往只把眼光盯在当前业务能力强、综合素质高的少数“精英”身上，对具有一定潜能的员工挖掘不足，没有做好后继人才的储备，容易造成文化内训师的断层。此外，让学员长时间面对同样的人、上同样的课，容易使学员缺少新鲜感，产生厌倦、懈怠的心理。
3.重使用轻培养。跟其他业务工作一样，文化内训师也需要进行知识、技能、技巧等方面持续的学习和积累。但是，一些企业在组建文化内训师队伍时，稍加培训就让这些内训师开展宣讲活动，忽视对其进行后续培训教育。
(三)“用”环节中常见的误区
1.授课不分层级。一些企业往往让一个文化内训师讲授所有内容，即方方面面的企业文化课程。须知，人有专长，术有专攻，而且不同层级的员工对企业文化有不同的领悟与认识。这就需要对文化内训师进行层级的划分，对授课内容也进行层级划分。
2.只强调奉献。一些企业认为，文化内训师作为企业中的一员，每个月领有工资，就不应该再领取课酬，即使是在业余时间授课，也是对企业的一种奉献，是应该的。因此，在支付企业文化内训师的课酬时，随意性强，不能保证课酬的支付，极大地打击了文化内训师的积极性。
3.同工同酬或以职务定课酬补贴。一些企业在支付文化内训师课酬时，不管文化内训师水平的高低、授课质量的好坏、培训效果的优差，一律按同工同酬的方式支付课酬补贴。一些企业则按文化内训师的行政职务级别来定课酬补贴，职务高的多给，职务低的少给，没有职务的就更少。这显然会极大地打击文化内训师的积极性。
4.激励机制单一。很多企业往往把支付课酬作为对文化内训师最主要的激励，激励不分层次、不分形式、不分时期，都给予物质激励，形式单一。而且，激励过程中往往没有科学合理的标准来衡量，评先评优“轮流坐桩”，今年你当，明年我当，使先进文化内训师的工作积极性越来越低，从而达不到激励效果。此外，内训师队伍只有进没有退，即缺少退出机制，容易造成文化内训师队伍庞大，人多而不精。
三、企业文化内训师队伍建设中的关键环节
(一)选拔合适人才
选拔合适的人才是企业文化内训师队伍建设的首要环节。如前所述，由于企业文化本身的独特性，企业文化内训师除了要专业技术过硬、责任心强、语言表达及沟通能力强、具备接纳和乐于分享的心态等基本条件之外，思想上首先要对本组织企业文化高度认同。可以说，对本组织企业文化的高度认同是一名合格的企业文化内训师应具备的首要条件。
(二)提供持续有效培训
持续有效的培训是提高企业文化内训师素质能力的必要途径。打铁还须自身硬。由于企业文化具有强烈的时代特点，企业员工思想观念也具有很强的时代性和社会性，文化内训师必须与时俱进，只能通过持续有效的培训、及时更新知识，才能不断提高培训技能技巧和课程开发能力。因此，企业要做好文化内训师的培养规划，为文化内训师提供持续有效的培训。
(三)提供实践平台
虽然说企业文化内训师是严格选拔出来的并经过了一系列的专业培训，但是这并不意味着文化内训师完全掌握了培训技巧并能漂亮地完成授课和文化传播任务。真正能够使文化内训师授课能力提升的只有实践，即只有经过不断的授课实战历练，在实战的历练中实现教学相长。因此，企业在培养文化内训师时，要尽量为他们提供足够的实践机会，允许他们有一个从幼稚到成熟的过程。
(四)开展考核评估
进行考核评估是推动企业文化内训师队伍建设的有效且重要的手段。坚持对企业文化内训师进行考核评估是督促文化内训师勤勉工作、高质量完成工作任务的有效手段。
(五)构建长效机制
构建长效机制是推动企业文化内训师队伍建设的有力保障。长效机制的具体内容比较多，但最为关键的是激励、考核、退出等三项机制，只要构建好这三项机制，就可以达到纲举目张、事半功倍的效果。
参考文献：
[1]郑曦.探析烟草企业文化内训师的“拦路虎”[EB].第一营销网，2010-08-30.
[2]易于.浅谈内训师的自我修炼与综合提升[J].广东科技，2012(07).
(作者单位：广西中烟南宁卷烟厂)
作者：陈家莲 黄彩塔
近年来，在全国多数烟草工业、商业企业大力开展企业文化建设工作的同时，烟草企业文化内训师队伍的建设并非想象中的那么简单，目前尚存在两只“拦路虎”。
第一只“拦路虎”：认知不足，正果难修
“烟草企业文化内训师”在业内已算不上新生事物，但仍有部分烟草企业、烟草人对它的认识不深，甚至有人怀疑烟草企业文化内训师根本没有存在的必要，不需要专门打造这样的队伍。
对此，笔者认为烟草企业文化建设离不开企业文化内训师队伍的打造，原因主要有三：
首先，企业文化内训师的存在是一种必然
我们知道，在远古没有纸笔的时代，人类文化几乎是依靠“口口相传”来完成的。尽管随着时代变迁，文化的传播工具得到不断改善，工具的种类也丰富了不少，但整个过程依然不能脱离曾经用“口”传播文化的“人”，因为人不能只接收信息，还需要去理解、去接受信息，这便是文化布道者的重要使命。就烟草企业而言，文化同样需要“人”来传承，同样需要帮助员工理解和接受企业文化的布道者，这便是企业文化内训师存在的必然性。
其次，企业文化内训师不是自然形成的
企业文化内训师的存在是必然的，但并不代表企业员工可以自然地成为企业文化内训师，他们必须经历某个过程来实现这一转变。对此，我们需要了解什么是企业文化内训师。
企业文化内训师是源于企业内部，理解并认同企业文化，同时具备培训、策划、讲演等一系列文化传播能力的企业骨干。可见，企业文化内训师是需要通过严格选拔、专业培训和实战历练的，例如孔子门生，他们都是经历了不断学习、游历及磨炼，才最终成为文化布道者的。这也是许多烟草企业邀请专业的咨询机构介入企业文化内训师队伍建设的重要原因之一。
还有，企业文化内训师绝不是一个人在战斗
企业文化的传播依靠的不是某一个企业文化内训师，而是一群、一代，甚至是几代企业文化内训师。可见，企业文化内训师这一光荣使命也是需要传承的，因此企业文化内训师队伍必须实现自我造血功能，才能将这一重任传递下去。这也是部分烟草企业采取选拔、聘任、考核的形式管理企业文化内训师的重要原因。
此外，烟草企业文化内训师队伍的建设还有更为特殊的意义，即一方面可为烟草企业选拔人才、挖掘人才潜能提供了良好平台，另一方面对烟草人而言，也是一种全新的挑战和体验。
可见，正因为部分烟草企业对企业文化内训师缺乏必要的认识，因此这支重要力量的建设也就缺乏了原动力，无法将企业文化真正地传承下去。
第二只“拦路虎”：培育不足，正果难成
企业文化内训师在烟草行业的建设与运用情况普遍不尽如人意，很多公司管理层认为，企业文化内训师尚未成为文化工作的中坚力量，而作为培训对象的员工层则反映“内训师的课不够有吸引力;课上讲的内容都是开会讲过的，材料上印过的”，作为文化内训师的当事人也常常觉得培训工作准备起来不明方向，实施起来力不从心。
这正是因为烟草企业文化内训师的“选、育、用”尚未形成体系。在共识上，烟草企业上下都认为企业文化内训师是一支重要的、值得培养的人才队伍;在操作上，内训师并不像其他岗位存在着所属部门和直线经理，造成在“选、育、用”人才培养必备环节的缺失或者各环节独立不成体系、无人完整负责的状况。
对此，建议烟草企业应从“三环节、一平台”出发，构建企业文化内训师队伍建设的完整体系。
(1)“选”：企业文化内训师队伍必须从源头上保证质量。选拔的组织者应构建企业文化内训师的胜任力模型，以此作为层层筛选的标准，既保证选拔结果的质量，又保证评估过程中的客观统一。此外，选拔过程本身也是文化传播和深植工作的一部分，应充分调动广大员工的参与感。
(2)“育”：目前，许多烟草企业都乐观地认为，借助2~3天的集中培训即可培养出直接上台的内训师，但鲜有成功案例。烟草企业赋予文化内训师的职责远非“拿着文稿富有感情的朗诵”如此简单，想打造出担负传播和深植文化使命的内训师队伍，在人员培养操作上应做到“资源的优质投入”、“分级授课”和“针对性辅导”。
(3)“用”：在文化内训师队伍的运用上，烟草企业一方面要关注作用范围，即内训师的用武之地不局限在次数有限的大规模培训上，各类主题活动都可成为内训师进行文化传播和深植的机会。另一方面要关注“考核”和“激励”。在考核上，首先要对授课情况进行量化评估和评比排队，制造一定的竞争压力。其次要完善评估机制，形成每个内训师的授课档案。最后要引入一定的岗位级别竞争优势，与评聘挂钩。此外，在激励上不能仅采用课酬，应构建含物质、荣誉和成长等多种方式的激励体系。
(4)支撑“选、育、用”的管理平台
文化内训师队伍的培养是个长期的系统工程，针对以上提到的“选、育、用”三大流程应有统一的管理平台进行支撑，以保证每个管理制度之间彼此支撑。这也要求，制度的设计和内训师队伍管理是同一部门或者高度协同。
任何一支队伍的培养都需要经历“选、育、用”三个环节，方能发挥作用并创造价值。企业文化内训师是文化传播和深植的助推力量，烟草企业应当充分认识其必要性和重要性，并积极地投入其“选、育、用”体系的建设。
作者：郑 曦
摘要：随着我国改革开放的不断深入，为国有企业带来了巨大的发展机遇的同时，也给国有企业带来了巨大挑战，使得市场竞争日益激烈。企业之间的核心竞争力实质是人才的竞争，为了在竞争日益激烈的市场中生存和发展，企业需要打造一支高质量、低成本的内训师队伍，来指导企业的生产和经营，提高企业的综合竞争力，促进企业的发展。本文分析了企业内训的意义和现状，并从企业内训机制的建立，内训师的选拔、培养、考核、任用和激励机制等方面探讨了如何打造企业高质量内训师队伍，从而提升企业核心竞争力。
关键词：企业 内训机制 内训师队伍 建设
内训师即是在企业内部选拔出来，并通过培训、认证以及聘用来对培训企业内部员工进行培训的企业一线优秀员工。建立实用有效的内部培训师选拔、培养、考核、任用和激励机制，构建企业内训师队伍体系，打造高质量的企业内训师队伍，有效发挥企业内部各类人才的整体优势，不断提升企业员工获取、积累、运用、交流和共享知识的能力，内训师是企业内部知识和经验的整合传播与提炼开发者，是人力资源管理与开发的重要组成部分，对企业的生存和发展有着重要意义。近年来，企业也越来越重视内训师队伍建设。
1 企业内训师优势
1.1 企业内训师来自企业内部，针对性极强
内训师，顾名思义，来自于企业内部，并且其长期在企业内工作，工作经验较为丰富，对企业的内、外部生产、经营等运作环境都相当熟悉，这也使得企业内训师在企业内部员工进行培训时更具针对性和实效性，更能有利于提高企业员工的培训效率。由于了解企业的实际情况，企业内训师在对内部员工进行培训时，更加注重结合企业的实际情况以及相关知识和技能在企业实际生产活动中的应用，使得培训效率更高。
1.2 企业内培师成本较低，效率更高
企业将培训作为对人力资源的一种投资，企业选择内部培训师是最节省的，企业聘用内培师对员工进行培训时，只需占用内训师一些时间，并给予内训师一定补贴便能有效实现企业和内训师间的双赢，大幅度降低了企业的培训成本。加上内训师均来自于企业内部，企业内培师最了解企业和员工的培训需求，培训的相关知识及技能也是在企业各项生产活动的不足之处，更具有培训的针对性，能够真正为企业解决实际问题。相对于其他外部培训而言，企业的内聘成本更低，且达到的效应更高。
1.3 培训时间灵活
企业内训师通常都来自企业的生产、经验部门，是企业的领导干部、专家、技术带头人，平时的工作地点也在企业的生产、经营的场所，更方便企业人力资源部门安排培训人员和培训时间。由于内训时间的灵活性，企业可以根据自身的实际情况来合理规划培训时间，如：企业可以将培训时间设定在不影响企业正常生产活动的淡季、水轮发电机组大小检修、技术革新改造和运行维护工作当中，不仅不会影响到企业的各项生产活动，还能够有效保证培训的参与人数。由于内训师来自企业内部，因此，企业能够有效安排培训时间，控制培训频率，调整培训内容和培训方式，提高了企业培训的灵活性和机动性，并且不会影响到企业的各项正常生产活动。
1.4 便于沟通，提升培训质量
企业培训的讲师、对象以及内容等因素会严重影响企业的培训质量。企业若采用外部机构对员工进行培训，企业很难做到对培训讲师及内容的有效控制，培训教师也很难把握企业的培训需求要点，培训需求的针对性较差，企业在一定程度上影响了企业整体培训质量。企业若采用内部培训，能够有效控制影响整体培训质量的培训讲师、对象以及内容等因素，如：企业可以更换培训方法和效率较低的讲师，企业可以根据员工对培训的反馈信息来修改培训内容，企业也可以根据培训效果有效控制培训时间，提升培训质量。
1.5 提升内培师的专业技能水平
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得企业培训的最大效益，就要加快建立内训师培训体系，提升内训师的专业技能水平，发挥企业内训师的作用。组织内训师进行系统培训师培训：分析企业和员工培训需求、学习授课技能技巧、培训课程开发与设计、现代培训技术的应用、培训教学质量评估与反馈等知识的学习与演练等。考核认证上岗。
企业在对员工进行高技术含量的相关知识或技能培训时，内训师在培训员工的同时，也能够使自身经验得到不断积累和丰富，自身的知识也在不断升华，能够有效保护企业的知识产权。
2 企业内训现状
近年来，很多企业对人才的培养越来越重视，很多企业都在发展企业自身的内训师队伍，也取得了一定的成效，然而企业的内训队伍建设仍然存在一些问题，需要进行不断进行改进和创新，才能有效推动企业内训师队伍建设。现目前，我国的企业内训师队伍建设主要存在以下问题：①企业没有建立内训机制的，内训师的选拔、培养、考核、任用和激励机制不完善。未明确各层级内训师的选拔、晋升和淘汰标准，内训师的职业发展受到了限制;未明确内训师在授课期间的绩效考核方式;未明确内训师的激励模式，课酬标准偏低，激励手段单一，极大影响了内训师工作的积极性。②缺乏明确的工作职责和发展定位。③内训师的培养、使用得不到企业的重视，没有形成系统的组织管理体系。有经验和实力的内训师不是工作太忙就是授课机会较少，造成了资源浪费。④缺乏系统性的培训课程。现目前，我国很多企业的内训课程来自于网络或其他外部机构，较少自主开发。虽然企业内训师所培训的内容都是企业员工各项设计生产活动中遇到的问题，然而培训的知识或技能较为散乱，加上一些内训师缺乏培训经验，使得企业内训缺乏系统的培训课程。⑤内训师缺乏培训技巧。企业的内训师均来自企业内部，具有大量的理论水平和工作实践，但却缺乏教师素质和培训技巧。⑥缺乏资源共享。现目前很多企业缺乏内训师交流平台，大多内训师都在使用自己开发的课件及教案，一来大量浪费时间，二来使教学课件得不到优化和改进。
3 加强企业内训师队伍建设
企业高质量内训师队伍建设离不开完善的内训师制度，建立实用有效的内部培训师的选拔、培养、考核、任用和激励机制，实现内训师管理的规范化和科学化，以达到促进企业员工培训的针对性和时效性，解决实际工作中遇到的问题，为企业节约培训资金，提高培训效果的目的。
3.1 完善内训师制度
由于企业的内训师均来自企业内部，工作经验较为丰富，对企业的内、外部运作环境都相当熟悉，技术精湛的优秀员工，企业的内训一定程度上加大了这些员工的工作量，导致企业一些优秀员工不愿加入到企业的内训队伍中。对此，企业应当建立完善的内训师制度，从内训师的地位、责任、待遇以及考核等内容入手，建立内训师选拔、培养、考核、任用及激励的相关制度及政策。企业还要建立科学、合理的内训师体系，组建内训师管理机构，企业内训师才能更好的履行权力和义务，才能推进企业内训师队伍的建设。
3.2 严格控制企业内训师选拔
为了保证企业生产技术的培训的有效开展，企业选择内训师时应当具有针对性，并保证内训师的质量。内训师是企业内部知识和经验的整合传播与提炼开发者，他的工作职责是归纳经验、创新思路、呈现成果、传播思想。这就要求在企业选拔内训师中要严格控制，要符合企业内训师的任用条件，他们应该是企业的精英和专家，熟悉企业的某项或专项核心技术，不仅具有丰富的生产管理经验和精湛的业务技能，熟悉企业的培训需求，熟悉企业员工的培训需求，具有专业的授课技巧培训经历，热爱培训工作、具备良好的沟通能力，具有良好语言表达能力，能为企业和员工量身定做培训课程，为企业的内训师队伍注入新鲜力量。候选人需根据指定的课程内容进行试讲，由人力资源部从分享意愿、感染力、进取心、把握需求能力、逻辑分析能力和应变能力六个维度对候选人进行胜任力评估。企业优秀的一线技术人员，企业在选拔内训师时，应当坚持自愿原则，并根据企业人才需求的实际情况来制定内训师选拔标准。在选拔内训师时可以选拔专家型内训师和技能型内训师两方面的内训师，这样既能做到员工理论知识和技术的培养，又能对员工进行实际操作的岗位培训，不断提高企业内训的效果。
3.3 加强企业内训师培养
企业应当针对自身实际的人才需求量，并按照内训师能力发展模型来培养企业的内训师，使培养的内训师具有针对性。对于内训师的培养，可以从以下三方面入手：①加强对内训师的专业基础知识训练，使内训师精通企业各项操作的理论知识。②统一内训师的技能操作标准，保证内训师各项技能操作标准一致、流程规范，避免“各师各教”现象的出现。③对内训师进行TTT培训，培训内训师的授课技能以及技巧，不断提高内训师的语言表达能力、编写教案和课件的能力以及对现场的控制能力。
3.4 注重企业内训师的考核
为了保证企业内训师队伍的质量，企业应当定期对内训师进行业绩考核。企业内训师的业绩考核可以从以下两面入手：①对内训师编写的培训课件(或教案)、选择的培训内容、培训计划和时间安排以及采用的培训方式进行考核，以保证企业培训的针对性和时效性。②从培训人员的培训效果方面来对内训师进行考核，以保证企业培训的效果，为企业节约更多培训资本。企业在对内训师考核时，应当制定明确的考核标准，结合企业的培训目标和计划，对内训师进行公平、公正的考核。此外，企业对内训师的考核应当贯穿员工培训的整个过程，便于及时解决培训中存在的问题，调整培训内容和方法，避免培训失控。把培训质量管理和培训评估纳入内训师管理的始终，坚持培训质量贯穿于整体培训管理的全过程。
3.5 完善企业内训师奖励机制
为了保证企业内训师的积极性，提高企业内训效率，企业应当完善内训师奖励机制。企业可以采取以下方法对内训师奖励：①精神奖励法。企业可以为内训师进行宣传、表扬，颁布内训师证书，设立“优秀内训师”荣誉称号等精神奖励法。②物质奖励法。企业可以设立专门的内训师津贴和内训师奖励，提高内训师待遇，并支付内训师参加外部培训的所有费用等物资奖励法。③同等条件下，职称评定、技能等级晋升、评优好的等优先。④注重内训师职业生涯发展。企业可以对优秀内训师提供外出培训计划，不断提高内训师的专业技能以及业务水平;对优秀内训师提供职业发展通道，优先提拔优秀内训师。
3.6 加强内训师的任用和流动管理
企业内训师的任用按专业级别分培训师、高级培训师、资深培训师，由企业人力资源部门根据内训师申报条件，组织企业内训师评审委员会进行综合评审，选拔优先、通过培训师培训、试讲合格通过者颁发聘书及办理聘用文件。
企业建设高质量的内训队伍应当加强内训师的流动管理，确保企业内训师的正常流动。建立企业内训师管理系统，建立内训师档案库，为企业内培训搭建一个好的平台。企业中大多数内训师都是企业优秀的一线骨干员工，具有专业技术能力优势，在企业的各项岗位竞争中具有较强的竞争力，更容易在企业的各项人才选拔中脱颖而出，成为企业的技术专家。为了保证企业内训师队伍的质量，企业应当定期对内训师进行选拔和复审，坚持优胜劣汰原则，对责任心强、经验丰富、技术精湛的一线骨干人员提拔为内训师，对技能水平不高、理论知识停滞不前的内训师进行淘汰。企业只有保证内训师的正常流动，才能为企业内训师注入新的血液，保证企业内训师队伍的质量。
4 结束语
打造高质量的企业内训师队伍，对企业的发展有着重要意义，因此，企业应当严格控制内训师的选拔，加强对内训师的培训，注重内训师的业务考核，完善内训师的奖励机制，建立一支高质量的内训师队伍，促进企业员工培训的针对性和时效性，解决实际工作中遇到的问题，为企业节约培训资金，提高培训效果，促进企业的不断发展。
参考文献：
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[5]祁瑞玲.浅谈加强企业内部培训师队伍建设[J].管理学家，2013(7)：140-140.
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作者简介：齐素华(1961-)，女，河北阜平人，本科，副主任，研究方向：电力企业员工教育培训和职业技能鉴定管理。
作者：齐素华
明阳天下拓展
培训主题：员工日常行为规范 关键事件访谈法 员工积极性激励天数：2 天 课程目标：
(一)企业文化构成的三大部分
(二)如何提炼企业文化
(三)先进文化的特点
(四)推进企业文化的方法与技巧 课程大纲：
第一讲：企业文化建设的根基：文化概说
一、寻根溯源认识文化
(一)文化的三层含义
(二)文化的作用
(三)文化的构成
二、案例分析
(一)案例分析：“潜藏在行为表形背后的迷雾”
(二)案例分析：本案例对你的启发
(三)小结：文化是一群人共同行为习惯和传统背后反映出来的行为范式和价值观念
三、人是文化塑造的
(一)塑造文化的四个巨人
(二)文化塑造了人的行为方式
(三)对抗文化等于选择死亡
四、文化的力量
(一)案例分享“建设员工乐业的福田”
(二)案例分享“建设员工的精神家园” 第二讲：企业文化
一、企业文化的含义
二、企业文化的构成
(一)第一层面精神文化：以企业价值观为核心的意识形态
1、核心价值观
2、理念
3、道德标准与行为规范
4、典型事件典型人物
5、典礼仪式
(二)第二层面制度文化
1、一般制度
2、特殊制度
(三)第三层面物质文化：
1、产品
2、企业名称，企业风貌，标识，标准色，厂歌
(四)案例分析：“白沙集团企业文化”
三、企业文化特点
(一)在法规与道德中更重视道德控制
(二)在直接管理与间接管理中更重视间接管理
(三)在心理(情绪)调节和物理(规矩)调节中更重视心理调节
(四)在个体和群体之间更重视双赢
(五)在肯定和否定之间更重视对员工行为的肯定
(六)在身教与言教之间更重视领导的身教
(七)在品德才华和领导权威中更重视领导的品德才华
(八)在柔性管理和刚性管理中更重视柔性管理
四、企业文化的作用
(一)企业文化是区分企业和企业之间差异的分水岭
(二)企业为那话对企业和员工的行为有导向功能
(三)企业文化可以约束企业和员工的行为
(四)企业文化有巨大的凝聚力功能
(五)企业精神可以最大限度地激励员工积极性
(六)以积极向上的企业精神影响社会
五、建设企业文化的一般路径
(一)提出理念与价值观
(二)找出代表理念与价值观的具体模范人物和典型事件
(三)在理念与价值观指导下，制定保证模范人物和典型事件不断涌现的机制和制度
(四)直至员工信仰了企业价值观并且按照共同的行为规范行为 第三讲：先进文化
一、儒家文化与时俱进的精神
二、道家的管理智慧
三、佛家的管理智慧
四、基督教文化阳刚劲健开拓精神
五、马克思文化世界大同的美景 第四讲：企业文化提炼
一、透过企业成长历程提炼企业文化
(一)回顾企业历史
(二)分析创业后的关键事件
二、透过员工共同的行为方式提炼企业文化
(一)领导=F(领导+被领导+环境)的启示
(二)企业环境对员工的影响
(三)人的行为方式背后潜藏的秘密
(四)冰山4/5在水下
三、透过企业家的认识论和方法论提炼企业文化
(一)企业家用他对世界的认识改造世界改造企业
(二)企业家解决企业问题的背后潜藏着他的管理哲学,理念和价值观
(三)企业是一个有生命的实体,找出生命背后的动力
四、企业产品和物质化的成果提炼企业文化
(一)产品就会是人品
(二)在夏利与奔驰的背后
(三)齐齐哈尔第二制药厂与同仁堂
第五讲：“文”如何“化”推进企业文化的方法与技巧
一、推进企业文化建设的传统范式
(一)提出理念与价值观
1、提出理念与价值观
2、找出代表理念与价值观的具体人物和事件
3、在理念与价值观指导下，制定保证这种人物和事件不断涌现的制度与机制
(二)找出代表理念与价值观的具体人物和事件
1、英雄和典型事件是形象化的企业价值观
2、以师正人,以师教人
(三)在理念与价值观指导下，制定保证这种人物和事件不断涌现的制度与机制
1、价值观培训
2、典型行为、典型事件、典型人物——虚的理念变为形象——好理解变为接受——影 响其他人
3、将优秀行为制度化——强迫人接受
4、由精神——到制度化——到行为方式形成
二、案例管理法推进企业文化建设
(一)案例分析“LYGT公司推进企业文化建设案例”
(二)破译达芬奇密码解决企业文化建设之谜
(三)大道至简的案例管理法
(四)案例管理法的七大手段
(五)案例管理法机制分析
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第一课
哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键.” 松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。TCL集团总裁李东生有这样一句话：哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业先列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟TCL集团内在的企业文化是一脉相承的。TCL倡导的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”;企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”;企业精神是“敬业、团队、创新”;这些和谐有机构成了一个相互支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工的工作方向，从而保证企业的良好运作。从这里我们可以充分感觉：企业文化于企业有很大作用。那我们就从企业文化的概念开始了解吧。
一、简介企业文化
1.“企业文化”概念
企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，它是“我们这儿做人、做事的方式”。具体定义为：①企业员工共有的观点、价值取向以及行为。一个企业要倡导的观念、价值取向、主张、行为等，由高层领导核心提出、确立后，通过多种宣传手段，获得全体员工的认同，然后在工作、生活中表现出来，就形成了这个公司的企业文化氛围。如金塔王集团提炼出创业者的经营睿语，使“思想理念统
一、管理行为统
一、文化形象统一”成为企业文化体系中的闪光点。②内部管理风格、管理观念、管理行为三者构成的组织氛围。不同企业有着不同的组织氛围。如提倡什么、反对什么;实施什么方法、奖惩什么行为等，都会有所不同。通用电器公司有一个鼓励创新的组织氛围;而电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。③由管理制度和管理程序构成的管理氛围。企业不同，管理氛围也不同。如日资企业每天习惯于三呼口号，欧美企业则着重于创新意识。绝大多数欠发达国家管理基本上为官僚主义、家长专制式，而在发达国家则极力向协作参与型过渡。
成功的企业都有其成功的企业文化。科龙集团由凭手工敲打出第一台“容声冰箱”到1999年被国际权威机构评为“全球成长最佳公司”，靠的就是“当科龙人，做最好的”这种理念;海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，海尔集团成为集科研、生产、贸易、金融为一体的特大型企业，它的文化灵魂就在于“创新”;雅戈尔从一个农村手工作坊，发展为一个上市公司，确立推行的企业文化理念就是“装点人生、服务社会” … …
2、企业文化——竞争力的本质
美国著名的BM公司对80家公司进行系统研究得出这样一个结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。企业文化的营建是势在必行。但也要明白：企业文化不是摆设，也不是装饰品;不能口号化，也不能文件化。企业文化建设是一项十分艰巨的工程。因为任何能够撼动人心的东西都不是一日速成、朝夕之功的。企业文化建设要求于细微处提炼精神、于繁琐中汲取精华，积年累月，逐渐形成完整的企业文化体系。另外，企业文化重在全员参与，整体互动。它不能完全是由上而下的一种被动灌输。
二、企业文化的作用
1、影响到企业的社会形象
企业文化直接影响企业的整体社会形象。如：海信企业倡导的质量宗旨是“高标准、零缺陷”;服务理念是“竭诚为顾客服务”。通过企业本身的努力，再加上多方媒体的宣传，消费者就会对海信产品有这样一种概念：质量没问题，信得过;服务尽力量，没得说。一旦形成了这样的概念，海信企业的社会形象也就自然而然提升了。
2、影响到组织的凝聚力、员工的向心力、企业的竞争力，归根结底影响到企业成长的速度和是否持续发展。企业中的主体是“人”，如何把一群人结合起来，发挥出巨大力量，这便需要先有长远的理想与目标，然后从中定义出经营或管理的思想与观念。这样才能凝聚成宏大力量，引导企业健全发展。而企业文化将全体员工所共同认定的“价值观”与高层刻意发展的“经营哲学”结合在一起，成为企业中最坚强的生命力，主宰了公司内的一切，包括目标、思想、观念、语言、行为、沟通、成果等，甚至超过了公司内的有形组织结构，是员工作业与思想的规范和准则，其影响力是任何个人与任何功能之上的。企业文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。因此，企业文化影响到企业成长的速度和是否持续发展。 另外，现代企业仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不相适宜。员工们越来越注重精神需求，渴望一个能使个人得到满足感和归属感的工作环境。同时，现代企业管理层目前的工作重心之一是用适当的方式促使员工从事创造性思考、学习和创造性工作，而这些都依赖于建立适应实际的成功的企业文化。
三、公司文化的现状
1、总的评价：没有形成占主导地位、能保障企业达成既定目标、促进企业发展的、适合公司实际的强势文化。这从公司改制一年来的下列情况可得知：人员频繁流动、公司业绩滑坡、现代管理制度推行艰难。
2、原因分析
①部分老员工习惯于过去老一套做人做事方式，对于不断更新的做事方式现代化、规范化、系统化管理不能适应，感觉无所适从、不知所措，不能胜任新的工作要求，导致心理紧张、压力过大，做得不开心。②老员工中的一些管理人员、专业人员不能正确认识自己的价值，对自己地位、待遇不满意，有失落感。③新入的员工来自五湖四海，带进来各种各样的理念和价值观念，有积极的，也有消极的。即使是积极的理念，也存在不适合公司的情况。如不切实际强调个人发展空间、人性管理、福利待遇等。④公司忽视了企业文化形成的导向，没有从愿景、理念到管理制度全面系统的企业文化设计和员工入职、工作全过程的企业文化灌输。
四、公司文化建设的指导思想
1、合适的就是最好的
企业文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。企业文化同样应与企业的实际相适应。成功企业各有各的成功之道。别人是“克隆”不来的。评价企业文化的优劣，没有绝对的标准，正如评价人才一样，“合适的就是最好的”。只要能保证公司正常运行，促进公司健康发展的文化就是优秀的企业文化。
2、母文化和子文化相容
综合性服装企业不论规模大小，部门与部门之间人员素质、工作素质差别很大。公司文化的建立应从实际出发，兼顾各部门的特点。既要考虑整个公司文化的统一性，又要考虑对不同部门的适应性。因此，公司文化应是一种结构性、多样性的、包容性较强的企业文化。几大主要部门在拥有自己特色的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司文化下应包容各部门的子文化，即根据不同部门的特点强调不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。
3、保持相对稳定
当今世界，唯一不变的就是“变”。企业文化总也应当随着社会的变化、
企业的发展而充实、而调整。企业文化应是动态的，需要在固守观念、纲领的同时，根据发展变化的现象去调整。但是，应保持其连续性和在一定时期内的稳定性。 第二课
主讲内容：提高公司凝聚力
有这样一首歌：一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团;一个巴掌拍也拍不响，众人鼓掌声啊声震天”歌词从简单的生活现象出发，却给了人们以深刻启示：团结力量大。对于一个企业来说，核心是“人”，如果能够把许多人的力量集中起来，共同指向同一方向，那这个企业就成功了。反之，一个企业拥有大量优秀甚至很杰出的人才，但没有一个统一的奋斗目标，每人的方向不同，努力也是徒劳。因此，企业文化建设的首要重点就是：提高公司凝聚力。
一、树立远大使命和愿景
所有公司都有目标，但是只有目标还不够。成功的公司与普通公司不同之处就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑战。1961年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过50%。然而，甘乃迪总统却发表了这样的声明：我们国家应该不遗余力的为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个10年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回。”当时，这个决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使美国摆脱了50年代和艾森豪威尔威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步前进。从这里可以看出，一个真正成功的公司的目标是明确和有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到一点——从而形成强大的企业精神。它具有强大的吸引力，人们会不由自主地被吸引，并全力以赴地为之奋斗。
1、公司光明的前途
员工的前途系于企业的前途，员工的利益来自于企业的发展和获利。企业如果是一条船，则员工是船上的水手。没有哪个水手愿意登上一条注定要沉没的船。同理，一家前途暗淡的公司既无法留住人才，更无法吸引人才。“大河有水小河满”，企业是大河，员工是小河，只有企业有着远大的前程，员工才能实现自身最大价值。我们公司是典型的强强联合、优势互补的企业。xx公司有着良好的国内营销体系，xx集团有着面料制造优势，xx公司有着良好的外销平台和梭织生产能力 ，这些就构成了我们公司的优良资源。公司还有着认真负责、艰苦创业的老总，有着团结协作、开拓进取的各部门领导，更有着勤勤恳恳、兢兢业业的员工们，我们有充分理由相信：公司前途无量。那么，我们大家有什么理由不努力工作?有什么理由怀疑光明未来呢?
2、公司奋斗的目标
准确而切合实际的企业计划可以把公司的使命目标变成现实，而企业的发展计划就是一张成功导向图。它能逐步把企业引向成功的彼岸。确立企业的发展目标和计划达到目标的方式，并努力让所有人都认同，这可以说是事业成功的基础。只有明确公司奋斗的目标、努力的方向，才有创新奋斗的动力。否则，分派工作后，各行其是，南辕北辙，整体就会成为一盘散沙。我们公司成功引进了源自美国的e‘Foy品牌，规划在五年内达到100个加盟店以上，每年营业额达到近4个亿。我们员工都有责任和义务为实现这个目标而努力。
二、鼓励志在成功的个性
我们每个人都向往成功，可往往事与愿违。中国有句俗语：失败是成功之母。据此来看，成功与失败有着很亲的血缘关系。其实人生谁能一帆风顺?挫折、失败也许是人生道路上的独特风景线，就看你懂不懂得去欣赏。只要能够冷静面对失败，正确认识失败，有着勇往直前、坚韧不拔、不达目的誓不罢休的顽强意志，才有可能获得成功。我们鼓励大家都有着志在成功的个性。
同理，失败的经验也是企业无法避免的。有时也可以这样说，小型的失败可以使公司更加具有韧性，正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。琼森公司前总裁曾说过：失败是我们最重要的产品，公司必须承认失败的实验也是公司发展的一个构成部分。事实上，琼森公司在其历史上有过很多明显的失败，可在琼森公司看来，这些失败是自然的。你要想公司健康、茁壮的成长，就必须付出代价，经受失败的洗礼。尽管遇到了这些挫折，琼森公司在110年历史上还未亏损过。因此，我们公司在对员工的使用、评价、奖惩上都会体现：允许失败、允许犯错误、支持冒险与改革。只要不是人为的大意、疏忽或不负责任而造成的失败、错误，公司都会给予明确态度——允许。只要不重复同样的错误或失败。在市场竞争中，风险是经营固有的特征。没有任何公司能完全超脱风险。一个成功的公司必定是一个优秀的革新者，必定知道如何大胆冒险，并保留有效的措施。公司建立一种冒险的风气就意味着对我们员工的信任。我们可以尽力施展才能而不必害怕赔偿。面对这种提高自己、锻炼自己的机会，我们应该全身心投入到工作中去，最大限度调动、发挥自己的潜能，努力做出成绩，来回报公司对我们的信任。在日常工作中，公司不会以一时一事论英雄，“路遥知马力，日久见人心”，如果你一贯积极努力，还会发愁公司不赏识你吗?
三、推崇诚信、文雅的形象
1、 力树诚信、文雅的形象
曾有这样一个故事：一位国王想在国内选拔一优秀的男孩继承王位，吩咐说谁将其送的种子种出最漂亮的花朵，谁将是未来的国王。一年后全国的少年都端上了鲜美的花朵，但国王却视而不见。终于他看到一少年捧着光秃秃的泥土在一角哭泣。国王问其缘由，少年说尽管自己百般努力，但终究还是种不出花。国王听后满意地笑了，说未来的国王就是他，众人不解，国王微笑着说，当初他发给众少年的种子已在锅里炒过，不可能结出花朵的，只有这位少年最诚实。从这里，不知能否给你一些启示?诚信乃为人之本，是一张金质名片。一个诚实守信的人，首先给人的印象是光明磊落，富有责任感和稳重感。同样，一个讲究诚信的公司，也会给人良好的口碑和信誉，吸引各种人才的加盟。
真诚守信是企业之本，我们公司永远秉承这一原则。对外，我们倡导建立以顾客利益为导向的人性关系目标，公司大厅里的“以客为本、客盈我赢”就很好地说明了这一点。我们必须坚持诚实、守信、理解、平等、尊重原则，与客户建立真诚合作的伙伴关系，这样才能实现双赢。公司把过去的“利润”追求转变为“客户”追求，即把过去的单一追求利润变成“客我双盈”。所以我们一定要树立诚信、文雅形象：客户至上、质量至上。而在内，树立诚信、文雅形象，又是公司沟通员工、上级沟通下级、员工沟通员工的法宝。一个有凝聚力的公司，必然需要一种融洽合作的工作气氛。诚信、文雅这一法宝就可以轻松建立良好合作关系，有效提高企业的整体运作。公司喜欢真诚的人;奉行的实践原则是对客户真诚、对供货商真诚、对公司真诚、对同事真诚;公司没有任何偏见——性别偏见、地域偏见、新老偏见。
2、推行顾客满意(CS)战略
现代企业都应改变以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足广大顾客的需求。通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同产品和服务的价值。故公司要求员工在生产经营的每一个环节，都把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作。我们提倡推行(CS)顾客满意战略，也就是说，导入内部顾客概念，把工序、工作流程、上级、下级、管理的对象作为“顾客”来对待，把平时工作作为一种服务来对待，力求使自己的工作达到“星级服务”的满意度。这样持之以恒 ，必会形成一种团结、协作、和谐的人际关系，必会形成使我们开心、顺心的工作环境，必会改变我们的心智和气质。
四、力求营造家的气氛
1、公平：当员工们感到所在公司是一个公平世界时，会表现出关心、热爱公司的热情和较强的奉献精神，会主动为公司出谋划策、排忧解难，会把自己看作是公司里的真正一员，不会过多计较薪酬、地位。在我们公司里，应该可以称得上人人平等：高层管理人员和普通员工一样守时上班、一样就餐、一样遵守各种制度，没有任何特殊化的表现;每个员工都享受公平的薪酬、公平的福利、公平的奖惩、公平的发展机会。
2、信任：公司的信任使员工对公司产生忠诚和工作激情。我们公司就充分信任员工。体现公司对员工信任的重要方面就是大胆分配工作，并让担任了工作的人能在自己的责任和权责范围内自主地进行工作，不会什么都左一道命令，右一道命令，但公司要求我们员工用公司经营理念去从事任何一项细小的工作，严格要求自己。既然公司给了我们发挥自己潜能的天地，那我们也应该具有高度责任感，谨慎把握机遇，高水平完成工作任务。
3、鼓励：在工作中，各级管理人员别忘了多赞扬您的下属，少给他批评(除非是非常严重的错误)。人人都渴望平等的交往，人人都会有犯错的时候。如果管理人员对下属非常严厉：这不对，那也不行。久而久之，下属就会失去工作的热情，甚至变得很麻木。其实您大可不必斟词酌句，有时候一句随意的寒喧更能在员工的心中留下深刻印象。所以平时在与下属的交往中，多以鼓励为主，巧妙提出批评建议，这样员工会非常感激你，然后更加努力投入工作。应当明白：恰当时间的恰当赞扬永远是廉价而有效的激励手段。我们公司的老总就经常抽时间来鼓励下属。她常会在轻松友好的谈话中，肯定你的成绩，巧妙指出你的不足，促使你扬长避短。
4、关怀：英特尔公司总裁巴雷特说：如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是当代风靡世界的“走动式”管理。这种管理模式强调企业家身先士卒，了解真情。巴雷特经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈。他每年巡视国内外所有工厂已成为工作惯例。人们给了他一个“环球飞行管理者”称号。他的累计出行足以买下美国西部航空公司了。巴雷特的经常走动，也许是英特尔公司永能立于不败之地的一个原因吧!因此，成功的公司会力求人性化，主动关心每一位员工的喜怒哀乐、婚嫁丧娶。我们公司正在努力朝人性化方向前进。如大家记忆犹新的“春节团年饭”，融洽了感情，增进了了解;员工的生日、婚嫁，会送上温馨
的祝福和一张总经理签名的贺卡;总经理深入员工之中，关心我们的思想、生活等。 第三课
主讲内容：提高公司的群体效率
前面我们已经明确公司企业文化营建的第一要求是：提高公司凝聚力。一个公司，员工都有着强烈的主人翁责任感，都有“厂兴我荣、厂衰我耻”的心理，能够做到与公司荣辱共存，也就是公司凝聚力很强。这确实是一件挺了不起的事。可是，光有这种热情，还不够。试想：员工们都把自己当成是公司的主人，积极为公司出谋划策，提出了很多的建议方法。可该采取谁的呢?你说你的不错，我说我的挺有价值，无法统一思想和行为，随心所欲地各做各的，那公司是一种什么状态呢?因此，除了提高凝聚力，还应提高公司的整体效率。
一、强调服从意识
“军人以服从为天职”，这句话大家应该不会陌生吧!因为服从，才炼就了军人强健的体魄，锻炼了军人顽强的意志，才使军人有了飒爽英姿，才使革命事业蓬勃发展。毛泽东有句名言：加强纪律性，革命无不胜。这话就一针见血地道出了服从的重要意义。
同样，现代化的企业管理中，服从意识也一定不能忽视。没有服从理念的公司是没有发展前途的。在市场战斗中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从。一个公司如果没有服从意识，那么即使拥有世界上最为杰出的领导和员工，也是徒劳。试想：有一项创意本来很适合公司、且很可能带来巨大的经济效益。可在推广实行中，有些员工认为不可行，有些员工有其它不同看法，况且没有“服从”的约束，就有可能没有严肃对待，甚至随意增、删，到最后这项创意支离破碎，甚至南辕北辙，你说有何效益可言?
企业内部，员工来自五湖四海，每个人都有自己的思想和观念，这是很正常的。可是在工作过程中，一定要有服从意识，即使你一万个不同意，也得执行。如果没有服从意识，按各自不同的意见去处理，那整个企业的状况就只能是：混乱不堪。每个员工虽然都在努力做，并且做得很累，可就是没有任何效果。这就好比是有很多匹马拉的马车，没有统一的指挥，每匹马都有自己前进的方向，虽然每匹马都尽了力，可结果或者马车原地不动，或者是倒退。因此，在现代化的企业管理中，我们可以这样说：没有服从就没有一切。所谓的创造性、主观能动性，都只有在服从的基础上才成立。我们一定要把服从作为公司的核心理念。在工作过程中，老板就是老板，上司就是上司，员工就是员工。每个人都要正确认识自己的身份地位，有意识地去服从老板，服从上司的每一项命令或指示。这样，公司才能井然有序、有条不紊地运作。
二.强调秩序意识
我们认为在工作中一定要有服从意识。有了服从，那就能够统一公司所有员工的工作方向。可是，如果公司工作方向随时变化，刚刚说OK，一下又成了不行。那一样会使所有员工苦不堪言，甚至不知所措。这样非但无效率，整个公司还会处于杂乱无章的混乱状态。员工们都不知道怎样做
是正确的，怎样做又是错误的。所以，公司的各项管理，不能有太大的随意性。“人治”的管理方式不适合现代化的企业管理。但是，严格近乎苛刻的“法治”管理也不切合实际。有的实际情况也应酌情考虑。因此，我们公司实行“法治”为主、“人治”为辅的管理方式。公司各项管理都制度化、标准化、文件化。有了规范化的管理制度，我们还要求高层领导的身体力行：模范执行各项管理制度，才能使所有员工达成共识，进而落实到具体行动上，确保公司很有秩序地运行。
任何公司，质量是第一生命力。我们全体员工应该严格把好质量关。为了确保企业产品的质量，就应该形成一整套的规范的质量管理体系。值得我们大家自豪地是：经过十个月的艰苦努力，我们公司顺利通过了ISO9001国际质量管理体系认证。ISO9001提供了企业在质量管理方面制度化、标准化、文件化的规范模式。有了这些规范管理模式，我们就应全力推行。不管是多么细小的一道工序或环节，都不能大意疏忽。公司会严格执行规范管理，并加强监督力度，切实保障全面落实。这既是对公司负责，也是对每一位员工的负责。
总之，在我们公司，建立了一个以ISO9001质量管理体系为中心的、各部门管理体系互相兼容的优秀管理体系。我们所有员工都要高标准要求自己，这是提高公司整体效率的根本保证。
三.强调责任意识
责任心是每个职业人所必须具备的基本素质。责任心的强弱跟工作的好坏直接关联。责任心强的人，必定会全力以赴搞好本职工作，他会尽职尽责勤勤恳恳地对待工作中的细小方面，力求工作达到完美。如果有一些小问题没解决，他也可能寝食不安，想方设法去解决。因为有着强烈的责任心，也就有了创新进步的可能。而且他会把自己的工作好坏与公司的声誉联系在一起，有着强烈的主人翁责任感。无责任心的人，即使天资聪明，才华横溢，可在工作中漫不经心，吊儿郎当。想做就做，不想做就拉倒，一撒手而去，丝毫没有考虑不负责给公司所造成的后果。这种人，最终也只能空有抱负，磋砣慨叹一生，不会有辉煌成就的。
我们呼吁每位员工都要做到：忠于职守、敬业爱岗。其实，这样做既是对公司负责，更是对自己负责。如果你有高度责任感，极其认真地对待自己的工作，就会经常琢磨：怎样才能做好?如何才能提高工作效率?哪道工序(环节)还可以进行改进?在这些反复琢磨中，你的工作会越干越好，而且越来越轻松。这难道不是你的进步吗?你在干好工作的同时，掌握了新的技能，学到了新的知识，提高了自己水平。同时，公司也会因你的出色工作而获利，自然会更加常识你。这样，你一举三得，你也会放弃这样的机会吗?
公司的正常运作与员工的责任意识密切相关。因此，如果因你的失职而带来的任何损失，都必须由你全部承担。所以，我们所有的员工都应谨记：任重道远，责任第一。
四.强调健康心态
在竞争日趋激烈的社会里，人的心态容易失衡，常常表现为：唯我独尊，能上不能下;强调过去，
忽视现实;身处逆境、怨天尤人等。而这些心理往往严重影响到当前工作。因此，我们强调每个员工都要拥有一种健康的心态：a正视自己，能上能下。不管过去是何等的辉煌，都已成为过去。我们最要紧是抓住现在，扬长避短，力求高效工作。能者居上，任人唯贤，这是很正常的现象。当自己不能胜任当前的工作，影响公司的正常运作，就要能够正确认识自己，看清自己，勇于否定自己，能上又能下。b 及时调整心态,勇敢面对困境。任何一件事情，都不可能一帆风顺。当面临困难、处于逆境或工作受挫、遭遇失败时，要及时调整自己心态。不能悲观失望、全盘否定;也不能强调客观、推脱责任，这些都是消极逃避的态度。积极的态度是：努力放松自己，尽量使自己平静下来，然后心平气和的寻求解决的方法，化压力为动力。c要能够接受新事物。社会的车轮是永不停息，滚滚向前的。过去的资历和经验有时不仅没有价值，还可能成为当前工作的包袱。我们应该树立一种“与社会同步、不断更新”的观念。要积极学习新的知识，新的事物，用新的观念去做好不断更新的工作。 第四课
主讲内容：提高公司的核心竞争力
在经济国际化和市场全球化的时代，市场的机会会变得越来越少，控制机会的竞争却是越来越激烈。如果一个企业没有自足的资源、企业文化和核心竞争力，机会可能为零。因此我们应努力提高公司的核心竞争力。要想提高公司的竞争力就应从以下四个方面努力：
一.坚持“质量第一”
2001年挺红火的电视剧《大宅门》里，有这样一段：白景清的儿子白敬业，唆使伙计生产了一批药量不足的药。白景清知道后，邀请全北京城药行的头面人物，在大宅门前将价值30万两白银的药付之一炬。有人说，这些药不过是药量不足，降价销售至少可少损失20万两白银。但白景清说，药是给人吃的，容不得半点掺假。我即使把大宅门赔进去，也绝对不把质次药售给消费者。因为有了这样的一种信念，白家老号尽管遇到了外患内乱，但在老百姓心中的份量仍然无减。这虽然是电视中虚拟的一段，却能给我们很大的启发：质量是最重要的。科龙企业就很好地秉承了这一原则。他们企业生产了1000多台冰箱，可这些冰箱几年后外壳就会生锈。科龙人没有把这质量隐忧甩给消费者，而是把这1000多台冰箱给砸了。靠着这一砸，靠着“质量第
一、诚信为本、真正为消费者服务”宗旨，科龙电器蜚声海内外。
从这些事例中，我们不难发现，产品的质量是公司品牌的生命。而适销对路、知名度、美誉度、忠诚度高的强势品牌是公司持续发展的基础和依据。公司应把“质量第一”的理念强势宣传，使全体员工达成共识，培养全员的质量意识。在工作中，以ISO9001国际质量管理体系标准严格要求，提倡一丝不苟的工作作风、精工细作的工作习惯，上上下下拧成一股绳，努力保证产品的质量。
二.提倡学习
建立学习型组织是21世纪快速抢占先机、营造整体竞争优势的必由之路。通常大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。据调查，20世纪70年代名列《财富》杂志“五百强企业”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。大部分失败的企业，所出现的问题会有所不同，但其根本问题都是一个：学习能力很差。因此，我们提倡企业不断学习，来适应不断更新的挑战。企业学习主要有三种：
①企业内部形成相互学习的氛围。学习的对象可以是员工、管理人员或者一线岗位、职能部门。只要是成功的行为都应该成为学习的典范。提倡相互学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作;可以消除部门之间的隔阂，上下级之间的距离;更值得努力的是：内部的学习通常可以带来大量的信息共享，达成有效的沟通。
②向竞争对手学习。孙子曰：知已知彼，百战不殆。每一个企业的成功，都可以找到其成功的特性。我们应该主动向竞争对手的成功方面学习，再加上自己企业的创新精髓，提高自己的核心竞争力。
③把顾客的需求作为企业学习的方向。企业要想盈利就不得不准确把握顾客的需求意识。只有深入实际，调查了解，摸清顾客真实需求，才能把握企业的发展方向，才能有助于企业员工不断成长、不断学习、不断进取。
公司除了在方向上引导员工学习，还应在资金上提供保证。我们公司鼓励员工自学，努力提高自己的岗位技能水平;另外，也组织一些必需的培训，给员工提供学习的机会。而员工一定要改变自己固有的旧思维模式：要学会改善、提高;要学会活用知识;要学会革新。
总之，21世纪是一个学习的时代。企业也好，员工也好，都应做到：生命不息，学习不止。只有这样，才能跟上时代步伐，才能不会被时代淘汰。
三、鼓励创新
前面我们讲了学习的必要性。看书是学习，其实工作更是学习。而创新和求知是紧密相关的。只有具备了大量的知识，才有了创新的基础;只有具备了大量知识的人，才有充沛的创新欲望。英特尔公司在《财富》杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名121位。英特尔公司成功的秘诀就在于——创新。创始人摩尔从70年代起就构建了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新适应公司更新换代、提高性能的需要。他们提倡的就是“自己淘汰自己”。确实是这样，市场的难题就是创新的难题。创新的第一要求就是和市场结合。市场是在不断变化的，创新的成果只能是暂时的，只能是相对的。今天的成果，明天就不一定是成果。所以，你的成果在别人打倒你之前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远立于不败之地。如果满足于目前成绩，沈迷于辉煌的回忆，甚至骄傲自满，目中无人，那也就等于宣告——你从此失去了发展和进步的动力。我们都应有忧患意识，这样才能有创新的动力。思想
上应不断走出自我，不断给自我加压，努力全面提高。
没有创新的企业是“等死”，在竞争激烈的21世纪，墨守陈规，不思进取，只会被无情的社会所淘汰。而创新始终如一的关键就是永不满足和不断改进。
四、提倡“自我超越”
“自我超越”有着超乎异常的能力。它的意义在于创造。它可以让人们认清当前的形势，知道理想与现实的距离，并能够把目前的真实情况看作是盟友而非敌人。他们知道：目标是一种召唤及驱使人向前的使命。而不仅仅是一个美好的构想。不断自我超越既定目标，能够激发员工对于生命崇高意义的追求，能够使员工有满足感，有成就感，能够提高竞争力，适应不断更新的挑战。
对于公司来说，不断的自我超越就是要始终保持在竞争中领先一步。而始终保持在竞争中领先一步就是不断寻求新的客户机遇。它不仅仅通过增加同种产品的销售来扩大现有的客户基础，还要求去寻找目前尚不存在的客户需求。在管理方面的表现，就是将注意力从降低成本和改进过程转移到通过创新来增加收入。企业应该采取一个分三步走的策略。首先，每年都应确立一个新的发展起点，这个起点必须在市场中保持领先地位。其次，努力寻求机会。为了寻求新的机遇，寻找那些甚至连客户自己都还未意识到的新的需求而进行市场调查，以找寻到令市场眩目的新奇的设想。第三，全力以赴。了解到新的机会，就应该全力以赴地投入，争取到第一个打入市场。所有成功公司的启示是：惟一可以占有的位置是第一;如果我们不占领第一个位置，别人就会占领它。因此，企业始终保持领先一步，是提高企业核心竞争力的必需条件。
如果我们公司所有员工都能做到这四个方面，那么我们公司一定会蓬勃发展，我们员工的明天一定更加辉煌灿烂。
我的企业文化内训讲稿企业文化培训教材
第一课
哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键.” 松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。TCL集团总裁李东生有这样一句话：哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业先列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟TCL集团内在的企业文化是一脉相承的。TCL倡导的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”;企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”;企业精神是“敬业、团队、创新”;这些和谐有机构成了一个相互支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工的工作方向，从而保证企业的良好运作。从这里我们可以充分感觉：企业文化于企业有很大作用。那我们就从企业文化的概念开始了解吧。
一、简介企业文化
1.“企业文化”概念
企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，它是“我们这儿做人、做事的方式”。具体定义为：①企业员工共有的观点、价值取向以及行为。一个企业要倡导的观念、价值取向、主张、行为等，由高层领导核心提出、确立后，通过多种宣传手段，获得全体员工的认同，然后在工作、生活中表现出来，就形成了这个公司的企业文化氛围。如金塔王集团提炼出创业者的经营睿语，使“思想理念统
一、管理行为统
一、文化形象统一”成为企业文化体系中的闪光点。②内部管理风格、管理观念、管理行为三者构成的组织氛围。不同企业有着不同的组织氛围。如提倡什么、反对什么;实施什么方法、奖惩什么行为等，都会有所不同。通用电器公司有一个鼓励创新的组织氛围;而电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。③由管理制度和管理程序构成的管理氛围。企业不同，管理氛围也不同。如日资企业每天习惯于三呼口号，欧美企业则着重于创新意识。绝大多数欠发达国家管理基本上为官僚主义、家长专制式，而在发达国家则极力向协作参与型过渡。 成功的企业都有其成功的企业文化。科龙集团由凭手工敲打出第一台“容声冰箱”到1999年被国际权威机构评为“全球成长最佳公司”，靠的就是“当科龙人，做最好的”这种理念;海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，海尔集团成为集科研、生产、贸易、金融为一体的特大型企业，它的文化灵魂就在于“创新”;雅戈尔从一个农村手工作坊，发展为一个上市公司，确立推行的企业文化理念就是“装点人生、服务社会” … …
2、企业文化——竞争力的本质
美国著名的BM公司对80家公司进行系统研究得出这样一个结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。企业文化的营建是势在必行。但也要明白：企业文化不是摆设，也不是装饰品;不能口号化，也不能文件化。企业文化建设是一项十分艰巨的工程。因为任何能够撼动人心的东西都不是一日速成、朝夕之功的。企业文化建设要求于细微处提炼精神、于繁琐中汲取精华，积年累月，逐渐形成完整的企业文化体系。另外，企业文化重在全员参与，整体互动。它不能完全是由上而下的一种被动灌输。
二、企业文化的作用
1、影响到企业的社会形象
企业文化直接影响企业的整体社会形象。如：海信企业倡导的质量宗旨是“高标准、零缺陷”;服务理念是“竭诚为顾客服务”。通过企业本身的努力，再加上多方媒体的宣传，消费者就会对海信产品有这样一种概念：质量没问题，信得过;服务尽力量，没得说。一旦形成了这样的概念，海信企业的社会形象也就自然而然提升了。
2、影响到组织的凝聚力、员工的向心力、企业的竞争力，归根结底影响到企业成长的速度和是否持续发展。企业中的主体是“人”，如何把一群人结合起来，发挥出巨大力量，这便需要先有长远的理想与目标，然后从中定义出经营或管理的思想与观念。这样才能凝聚成宏大力量，引导企业健全发展。而企业文化将全体员工所共同认定的“价值观”与高层刻意发展的“经营哲学”结合在一起，成为企业中最坚强的生命力，主宰了公司内的一切，包括目标、思想、观念、语言、行为、沟通、成果等，甚至超过了公司内的有形组织结构，是员工作业与思想的规范和准则，其影响力是任何个人与任何功能之上的。企业文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。因此，企业文化影响到企业成长的速度和是否持续发展。
另外，现代企业仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不
相适宜。员工们越来越注重精神需求，渴望一个能使个人得到满足感和归属感的工作环境。同时，现代企业管理层目前的工作重心之一是用适当的方式促使员工从事创造性思考、学习和创造性工作，而这些都依赖于建立适应实际的成功的企业文化。
三、公司文化的现状
1、总的评价：没有形成占主导地位、能保障企业达成既定目标、促进企业发展的、适合公司实际的强势文化。这从公司改制一年来的下列情况可得知：人员频繁流动、公司业绩滑坡、现代管理制度推行艰难。
2、原因分析
①部分老员工习惯于过去老一套做人做事方式，对于不断更新的做事方式现代化、规范化、系统化管理不能适应，感觉无所适从、不知所措，不能胜任新的工作要求，导致心理紧张、压力过大，做得不开心。②老员工中的一些管理人员、专业人员不能正确认识自己的价值，对自己地位、待遇不满意，有失落感。③新入的员工来自五湖四海，带进来各种各样的理念和价值观念，有积极的，也有消极的。即使是积极的理念，也存在不适合公司的情况。如不切实际强调个人发展空间、人性管理、福利待遇等。④公司忽视了企业文化形成的导向，没有从愿景、理念到管理制度全面系统的企业文化设计和员工入职、工作全过程的企业文化灌输。
四、公司文化建设的指导思想
1、合适的就是最好的
企业文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。企业文化同样应与企业的实际相适应。成功企业各有各的成功之道。别人是“克隆”不来的。评价企业文化的优劣，没有绝对的标准，正如评价人才一样，“合适的就是最好的”。只要能保证公司正常运行，促进公司健康发展的文化就是优秀的企业文化。
2、母文化和子文化兼容
综合性服装企业不论规模大小，部门与部门之间人员素质、工作素质差别很大。公司文化的建立应从实际出发，兼顾各部门的特点。既要考虑整个公司文化的统一性，又要考虑对不同部门的适应性。因此，公司文化应是一种结构性、多样性的、包容性较强的企业文化。几大主要部门在拥有自己特色的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司文化下应包容各部门的子文化，即根据不同部门的特点强调不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。
3、保持相对稳定
当今世界，唯一不变的就是“变”。企业文化总也应当随着社会的变化、
企业的发展而充实、而调整。企业文化应是动态的，需要在固守观念、纲领的同时，根据发展变化的现象去调整。但是，应保持其连续性和在一定时期内的稳定性。否则，无法形成强势文化，而出现混乱的局面
我的企业文化内训讲稿企业文化培训教材
第一课
哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键.” 松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。TCL集团总裁李东生有这样一句话：哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业先列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟TCL集团内在的企业文化是一脉相承的。TCL倡导的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”;企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”;企业精神是“敬业、团队、创新”;这些和谐有机构成了一个相互支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工的工作方向，从而保证企业的良好运作。从这里我们可以充分感觉：企业文化于企业有很大作用。那我们就从企业文化的概念开始了解吧。
一、简介企业文化
1.“企业文化”概念
企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，它是“我们这儿做人、做事的方式”。具体定义为：①企业员工共有的观点、价值取向以及行为。一个企业要倡导的观念、价值取向、主张、行为等，由高层领导核心提出、确立后，通过多种宣传手段，获得全体员工的认同，然后在工作、生活中表现出来，就形成了这个公司的企业文化氛围。如金塔王集团提炼出创业者的经营睿语，使“思想理念统
一、管理行为统
一、文化形象统一”成为企业文化体系中的闪光点。②内部管理风格、管理观念、管理行为三者构成的组织氛围。不同企业有着不同的组织氛围。如提倡什么、反对什么;实施什么方法、奖惩什么行为等，都会有所不同。通用电器公司有一个鼓励创新的组织氛围;而电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。③由管理制度和管理程序构成的管理氛围。企业不同，管理氛围也不同。如日资企业每天习惯于三呼口号，欧美企业则着重于创新意识。绝大多数欠发达国家管理基本上为官僚主义、家长专制式，而在发达国家则极力向协作参与型过渡。 成功的企业都有其成功的企业文化。科龙集团由凭手工敲打出第一台“容声冰箱”到1999年被国际权威机构评为“全球成长最佳公司”，靠的就是“当科龙人，做最好的”这种理念;海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，海尔集团成为集科研、生产、贸易、金融为一体的特大型企业，它的文化灵魂就在于“创新”;雅戈尔从一个农村手工作坊，发展为一个上市公司，确立推行的企业文化理念就是“装点人生、服务社会” … …
2、企业文化——竞争力的本质
美国著名的BM公司对80家公司进行系统研究得出这样一个结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键，对长期经营业绩有着重大作用。在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可知，企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。企业文化的营建是势在必行。但也要明白：企业文化不是摆设，也不是装饰品;不能口号化，也不能文件化。企业文化建设是一项十分艰
巨的工程。因为任何能够撼动人心的东西都不是一日速成、朝夕之功的。企业文化建设要求于细微处提炼精神、于繁琐中汲取精华，积年累月，逐渐形成完整的企业文化体系。另外，企业文化重在全员参与，整体互动。它不能完全是由上而下的一种被动灌输。
二、企业文化的作用
1、影响到企业的社会形象
企业文化直接影响企业的整体社会形象。如：海信企业倡导的质量宗旨是“高标准、零缺陷”;服务理念是“竭诚为顾客服务”。通过企业本身的努力，再加上多方媒体的宣传，消费者就会对海信产品有这样一种概念：质量没问题，信得过;服务尽力量，没得说。一旦形成了这样的概念，海信企业的社会形象也就自然而然提升了。
2、影响到组织的凝聚力、员工的向心力、企业的竞争力，归根结底影响到企业成长的速度和是否持续发展。企业中的主体是“人”，如何把一群人结合起来，发挥出巨大力量，这便需要先有长远的理想与目标，然后从中定义出经营或管理的思想与观念。这样才能凝聚成宏大力量，引导企业健全发展。而企业文化将全体员工所共同认定的“价值观”与高层刻意发展的“经营哲学”结合在一起，成为企业中最坚强的生命力，主宰了公司内的一切，包括目标、思想、观念、语言、行为、沟通、成果等，甚至超过了公司内的有形组织结构，是员工作业与思想的规范和准则，其影响力是任何个人与任何功能之上的。企业文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。因此，企业文化影响到企业成长的速度和是否持续发展。
另外，现代企业仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不
相适宜。员工们越来越注重精神需求，渴望一个能使个人得到满足感和归属感的工作环境。同时，现代企业管理层目前的工作重心之一是用适当的方式促使员工从事创造性思考、学习和创造性工作，而这些都依赖于建立适应实际的成功的企业文化。
三、公司文化的现状
1、总的评价：没有形成占主导地位、能保障企业达成既定目标、促进企业发展的、适合公司实际的强势文化。这从公司改制一年来的下列情况可得知：人员频繁流动、公司业绩滑坡、现代管理制度推行艰难。
2、原因分析
①部分老员工习惯于过去老一套做人做事方式，对于不断更新的做事方式现代化、规范化、系统化管理不能适应，感觉无所适从、不知所措，不能胜任新的工作要求，导致心理紧张、压力过大，做得不开心。②老员工中的一些管理人员、专业人员不能正确认识自己的价值，对自己地位、待遇不满意，有失落感。③新入的员工来自五湖四海，带进来各种各样的理念和价值观念，有积极的，也有消极的。即使是积极的理念，也存在不适合公司的情况。如不切实际强调个人发展空间、人性管理、福利待遇等。④公司忽视了企业文化形成的导向，没有从愿景、理念到管理制度全面系统的企业文化设计和员工入职、工作全过程的企业文化灌输。
四、公司文化建设的指导思想
1、合适的就是最好的
企业文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。企业文化同样应与企业的实际相适应。成功企业各有各的成功之道。别人是“克隆”不来的。评价企业文化的优劣，没有绝对的标准，正如评价人才一样，“合适的就是最好的”。只要能保证公司正常运行，促进公司健康发展的文化就是优秀的企业文化。
2、母文化和子文化兼容
综合性服装企业不论规模大小，部门与部门之间人员素质、工作素质差别很大。公司文化的
建立应从实际出发，兼顾各部门的特点。既要考虑整个公司文化的统一性，又要考虑对不同部门的适应性。因此，公司文化应是一种结构性、多样性的、包容性较强的企业文化。几大主要部门在拥有自己特色的企业文化基础上，又对公司表示由衷的认同，从而形成具有统一性的企业文化。在公司文化下应包容各部门的子文化，即根据不同部门的特点强调不同的理念、价值观和采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。
3、保持相对稳定
当今世界，唯一不变的就是“变”。企业文化总也应当随着社会的变化、
企业的发展而充实、而调整。企业文化应是动态的，需要在固守观念、纲领的同时，根据发展变化的现象去调整。但是，应保持其连续性和在一定时期内的稳定性。否则，无法形成强势文化，而出现混乱的局面
企业内训是为企业提供最新企业内训课程，量身定制的内训方案，专业的内训师进驻企业，真正为企业解决实际问题。企业内训包括生产内训、人力资源内训、财务内训、采购内训、营销内训、企业管理内训等。
企业内训形式：
咨询式内训
“咨询式”培训不同于通常的企业内训，它是通过培训前期对企业外部的调研(行业发展状况、宏观政策等)和内部调研(企业发展阶段、运营体系、文化、人力资源管理等)，结合培训师多年管理咨询的经验，形成对企业所存在问题的初步诊断，并在问题与诊断的基础上，有针对性地设计培训课程。在培训过程中，就问题与参训者充分沟通并形成解决问题的思路。
咨询式内训的特点是：量身设计;问题导向;聚焦落实
1、形成共识：通过课前调研和培训中研讨，使学员对企业和自身问题达成共识。
2、寻找根源：与参训者共同寻找产生问题之根源。
3、形成思路：在培训过程中，就问题与参训者充分沟通并形成解决问题的思路。
4、案例积累：每次培训后，企业内训网会协助企业形成针对自身问题和解决方案的案例，建立企业内部的管理案例库，成为企业管理培训的宝贵资源。
主题式内训
“主题式”培训是我们企业内训网根据企业每年不同的管理重点，或管理者的实际情况，而推出的一种新型实效培训模式。
“主题式”培训旨在结合企业主要的实际问题，进行针对性的实战培训设计，并协助企业展开一系列具体行动，促成企业和员工的改变。如“改制年”、“企业文化年”、“管理提升年”、“质量年”、“服务提升年”、“安全月”、“成本月”等企业管理重点和发展瓶颈，设计有针对性的培训课程，并协助企业策划实施活动。
企业内训网可根据企业实际情况进行有针对性地设计培训方案，实现：一次“主题式”培训，解决一类问题，并在以下方面有针对性地突破。具体包含：员工执行能力、企业文化、质量提升、成本节约、团队建设、销售业绩提升、服务水平提升、新员工入模、领导力提升、管理提升、企业改制、学习型组织、员工职业化等
教练式内训
教练式内训对于企业来说，需要的不仅是规划和方案，更需要的是如何将规划和方案真正有
企业内训网
体系、有条不紊的执行和落地，包括在执行的过程中如何培养和提高管理者的能力，并形成企业的竞争优势
教练式咨询不只是帮客户建立管理框架、完善管理体系，其更本质的目标是：通过咨询过程的深入互动，帮助客户进行思维的运动，执行人才的培养，更直接达成客户收益。
体验式内训
“体验式”培训是听课学员通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，通过反思或交流、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。
角色转变：使学习者的思维与学习紧密结合，并在这一过程中促使学习者的角色发生转换，成为积极主动的思考、学习主体。
知行合一：从个人的体验，到个人的认识的提高和升华，再到实践(企业的具体活动)的过程，这一过程也是产生真知的过程，最终会使学习者达到知行合一的目的。
行为转变：通过培训师的引导和思考所引发的心灵感悟，学习者不断整合自己的知识，并迅速将其转化为行动。
自我超越：体验式培训是学习者思考、认识自我、本我，最终实现超我的过程。
“体验式”培训整合了企业管理的理论精华，并将其巧妙地融入各个项目的实施过程中，让学习者在快乐的体验中领悟、上升认知水平、在工作中检验并提升管理技能。
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课程特色：
1、名师授课，游戏贯穿其间，深刻的道理体现在浅显的比喻;复杂的难题溶解于简单的故事。
2、寓教于乐，活跃的课堂气氛，体验、参与、互动的教学方式，让大家在学中练，在练中学。
3、案例生动、操作性强;强调训练，实战性强;个性辅导，实效性强;简单，有效，做得到。
培训形式：
讲解，训练，互动，激励，游戏，引导，分享
培训优势：
1、专业优势：由机构首席讲师易书波先生所带领的专家团队，从机构成立到今天都只做一件事。专业系统研究演讲口才、沟通技巧、商务谈判技术，并为社会大众提供专业培训。因为专注所以杰出。
2、服务优势： 采用顾问式内训运作模式，以专业而强大的课程开发力，为客户度身设计培训课程。针对客户的每一个内训项目将特别指定一位内训顾问全程负责该内训项目。内训顾问将与企业培训负责人和内训参加者直接沟通，深入了解企业培训需求，及参加者在工作中的具体问题，以保证内训的有效针对性。
企业内训
1.感恩企业，感恩老板，感恩团队!
通过《责任、爱与感恩生命体验营》提升企业员工士气!让企业员工学会责任、爱与感恩，立即将快乐、灿烂、美写在脸上!
2.提升企业核心竞争力，增强竞争优势，增强团队凝聚力，让爱和感恩文化在企业中传承!
3.建立企业文化，加强企业和员工之间的距离，打开心门;
4.建立良好的心态!
5.提升领导者及团队的责任，达成经营目标;
企业内训的重点，一则在于成果，一则在于过程，前者根源于企业的经营策略，后者则应本于所希望塑造的企业文化，不同的企业，其策略与文化自然不同，因此，依据自身的情况，运用科学的方法建构可行的制度，应为企业内训首要的考虑，照搬硬套必将使未来的推动遭遇层层的阻碍。
如果管理制度的建立与公司的策略和竞争优势无关，无法满足客户需求，并不能鼓励企业管理者学习与创新，强调短期绩效，忽略企业长期需要，不与企业文化相符合，自然得不到公司上下的认同，都可能导致争议四起，这都需要大量与长期的培训相结合，否则，引发抗拒将势所难免，制度与变革的成功，需要方方面面的配合，但失败仅需要一个环节的失当。
由上述可知，企业内训课，是一个较全面的领导管理提升及变革项目，并可期待获得实质的回报与效益。拿别的企业的制度照搬照抄，对公司而言，是非常简单的，但这样的形式作业只会给公司带来混乱罢了，整套企业内训课的精神即在于此，任何一个模块的完善，都不能带来整体的效益，相反的，其不完善必然损及整体效益，若欠缺整体思考，其结果必然导致失败，这也是整套企业内训需从全局着手的原因。亦是公司规划内训课的原因。
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