企业文化和企业战略

企业文化和企业战略（通用8篇）

企业文化和企业战略 篇1

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

企业文化和企业战略 篇2

情况现在已经不可考证, 根据元人在元杂剧中的记载, 可知勾栏内部主要由三部分组成:戏台、看席和戏房。由此可见, 瓦市和勾栏的产生给民间音乐文化的发展提供了广阔的空间。因为有了专门的娱乐场所, 一些职业的、半职业的艺人及文艺团体也随之产生, 这些艺人为市民进行丰富多样的文艺演出, 从而将民间百戏、说唱曲艺活动推向了一个高峰。

三、文人占主导地位的市民音乐文化

宋代的市民音乐文化中, 文人处于明显的主导地位。从当时流行的话本、杂剧、院本、诸宫调等题材的内容来看, 多是出于史传或是前代的文学作品, 故事的主人公的身份几乎都是文士, 带有明显的士大夫的生活态度和趣味, 流露出明显的的文人气质, 而市民阶级在这些作品中只是扮演了龙套的角色;与之相矛盾的是, 虽然文人占据了文化市场的高端, 但在音乐生活中, 普通的市民阶层在数量上占有绝对的优势, 虽然在数量上远远多于士大夫阶层, 但处于社会底层的市民阶级对于显示出不同于本阶级的审美情趣、显示出文人审美趣味的音乐文化却有广泛的认同度, 即使是一般通俗性的作品也充满了对士大夫生活的艳羡情绪。

公司发展战略的基石, 我们在这里只是从战略的层面来阐述企业文化与战略的相互关系。

企业文化是在一定的社会历史条件下, 在物质生产过程中形成的具有本企业特色的组织观念, 文化形式行为规范、共同信念及凝聚力。它在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现, 成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴、是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文

出现这样的情况主要是由宋代文人在社会中所具有的优越的经济和社会地位所决定的。究其历史, 主要是因为赵匡胤以陈桥兵变起家, 而这是五代以来第四次兵变, 为了改变这种“国擅于将, 将善于兵”的局面, 建立一个文治的社会, 统治者处处抬高文人的地位。在隋唐两代, 每次科举进士不过数十人, 到了宋代, 进士名额激增至七百人, 读书人一旦进士出身, 便能荣登仕途, 官员的俸禄也十分的优厚, 这都使得士大夫阶层成为整个社会艳羡的对象, 因此成为文化娱乐市场迎合的对象, 文化生活中处处充满了文人的影子也就不足为奇了。

同时, 文化娱乐市场的高度发达, 刺激了宋代文人的创作, 宋代的曲子的歌词大部分都是由文人或是词人创作, 其质朴、清雅的特点充分表现出宋代文人冷静、理性的处世方法, 如姜夔的一首《暗香》:“时月色, 算几番照我, 梅边吹笛?唤起玉人, 不管清寒与攀摘。何逊而今渐老, 都忘却春风词笔。但怪得竹外疏花, 香冷入瑶席。江国, 正寂寂, 叹寄与路遥, 夜雪处积。翠尊易泣, 红萼无言耿相忆。长记曾携手处, 千树压、西湖寒碧。又片片、吹尽也, 几时见得。”人景交融, 清新雅致, 处处显出文人的审美趣味。然而, 如此清雅的音乐直接化, 直接决定着企业的市场竞争能力, 决定着企业的兴衰与成败。企业文化主要有以下六种功能:导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、协调功能、塑造形象功能。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略, 战略驱动文化。企业必须确立目标, 进而达成目标。达成目标需要战略支持, 战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现, 也是企业家团队信念的表现。企

面对的却是广大的市民阶级, 这些人中大多数并没有受过象样的教育, 但由于文人在社会上崇高的地位以及对文化市场的垄断, 使市民阶层对这种文人情趣的音乐文化有较高的接受度。以广大市民阶层为大多数的文化市场是这些音乐体裁存在和发展的依托, 而以文人文化为主体内容的音乐文化同时也是市民阶层生活的重要组成部分, 宋代的市民音乐文化就是在这种既矛盾又和谐的环境中不断向前发展。

四、结束语

作为封建社会的一个重要时期, 宋代社会经济、政治、思想等各方面矛盾重重, 矛盾阻碍音乐文化的发展, 但在矛盾双方的斗争中, 音乐文化又得以不断向前发展, 正是在各种矛盾冲突中, 宋代的市民音乐文化呈现出与前代迥然不同的新面貌。

参考文献:

[1]《宋史·乐志》 (卷七) , 中华书局点校本, 1997年。

[2]吴自牧:《梦梁录》 (卷十九) , 中国商业出版社, 1982年。

[3]孟元老:《东京梦华录》, 中国商业出版社, 1982年。

[4]杨荫浏:《中国古代音乐史稿》, 人民音乐出版社。

业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念, 其间有着十分紧密的联系, 主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色, 形成企业成员共同的价值观念, 而且企业文化具有鲜明的个性, 有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。我国青岛的五星级酒店海景花园大酒店从一个国资委下属国营招待所变身为一个享誉海内外的五星级国际大酒店, 其制胜的法宝就公司十四年始终如一坚持的企业文化战略“赢得客户的心”。任何一个住过这家酒店的人无不被其根深蒂固的“亲情一家”的氛围和真情所打动, 以至于同城硬件设施远远优于该酒店的香格里拉在她面前都黯然灰色, 这个海景现象就是企业文化战略成功的典范。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后, 需要全体成员积极有效的贯彻实施, 正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用, 激发了员工的热情, 统一了企业成员的意志, 为实现企业的目标而共同努力奋斗。在文化落实过程中, 有这样的定律在执行:员工永远不能对顾客说“不”!公司的文化战略得以有效的实施, 最终转化为企业的长期利润的最大化。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后, 企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是, 一个企业的文化一旦形成, 要对企业文化进行变革难度很大。从战略实施的角度来看, 企业文化要为实施企业战略服务, 又会制约企业战略的实施。企业在进行重大变革时, 必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题, 因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用, 保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革, 不要破坏企业已经形成的行为准则。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点, 是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线, 企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一, 企业的战略规划受企业思想的制约, 以企业使命为基础性依据。如《海尔人》海尔集团企业文化的精髓, 它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此, 企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略一经制定以后, 就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用, 激发员工热情、统一群体成员意志。其中, 精神文化层次是更高级的文化形式, 它在某种意义上更能体现公司的文化特点和内涵, 也是支撑企业长期战略决策的根本。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中, 并不是所有的员工都能同时对企业新的发展战略做到完全领悟, 在这种情况下, 就需要企业文化的引导。首先, 企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向, 这些语言经过长期的教育、潜移默化, 已经铭刻在广大员工心中, 成为其精神世界的一部分。如世界著名助听器核心配件生产商美国楼氏电子有限公司提出“以人为本, 崇法务实”的口号, 并在各级管理人员落实和执行, 经过数年的实践, 这些文化得以扎根并成为公司员工的精神追求目标。其次, 企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标, 它对员工有巨大的吸引力, 是员工共同行为的巨大诱因, 使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足, 将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励, 如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面, 文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造, 通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求, 使大家能认识到在企业工作的价值。因此, 企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括, 硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束, 也是刚性的约束, 企业通过各种奖惩机制推动文化的建设和落实;软约束主要表现在文化的约束, 员工在接受和理解企业文化后会自觉和不自觉地影响其自身的行为和相关人的行为朝着企业文化的导向去做。文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向, 共同的行为模式, 形成员工自觉的行动, 最终习惯化。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析, 在未来的全球竞争中, 企业要立于不败之地, 必须要建立自己优秀的企业文化。但是, 企业文化建设涉及到方方面面, 需要系统思考, 协调关系, 最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念, 如企业目标、经营理念等, 与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如海尔企业若采用成本领先的竞争战略, 则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略, 则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略, 则企业在规章制度的制定上则较为灵活, 给员工的空间将较为宽泛, 鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之, 制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三, 企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体, 也是企业战略实施的重要条件。如近年来, 全球经济增长减缓, 市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略, 企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象, 展示企业新的文化理念, 获取新的竞争力, 许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换, 道理就在于此。

四、总结

企业的隐形文化和习惯文化 篇3

企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质和精神文明的总和。企业文化有显形和隐形之分，显形集中在物质层面、制度层面和精神层面，可见可触。

企业文化很大的作用体现在隐性文化的部分。它具有极强的企业差别性，既不可替代，也不可模仿。它在企业创立之初就存在，随着企业的发展而逐渐引申，形成明显的行为方式。从直观角度说，企业文化是企业核心领导层的世界观与价值观，或者说是行为方式和习惯。而这种理念是规章制度等文字所不能表达的部分，但却是一种大家心理默许的行为方式。比如，企业时常举行的庆功宴会、逢年过节走访慰问老弱病残职工或家属等，这是习惯使然，这种行为方式隐含着企业的人文情感，具有双重积极作用，会引导企业健康发展。

企业文化谋求的不是形式，而是内在的控制，是维持企业生态平衡的良药。企业文化要适时更换与调整。每个企业文化的建立都有其最终目的和适应环境，当目的达到，环境发生重大改变时，企业就要及时调整或更换新的企业文化，以适应新环境。如我们工厂原来的企业精神是“忠诚、和谐、荣誉、创新、卓越”。进入新的发展阶段，工厂根据黄埔军械修理厂60年的发展历程和国家建立和谐社会的总体战略，在传承黄埔精神和为海军装备保障创新发展的理念中，赋予人性化的要素，提出新的企业精神——“亲、爱、精、诚、新”，其内涵更加丰富，员工从习惯于原来的理念中，对新的企业精神的文化意识和文化创新又有了新的认知和升华。

企业文化力戒徒有其表。建立企业文化不能只重于口号宣传，摆摆挂挂，必须注重实际的行动，必须体现应有的价值和管理作用。所以，在塑造企业文化的过程中，企业一定要鼓励某种正能量行为的发生，并要设立相应的机制，使这种行为良性持续。

隐形文化不应与显形文化相违背，这是正确建立企业文化的关键。企业文化是一种很好的管理工具，但在治理的过程中要有“治大国若烹小鲜”的心态，从细节一点一滴做起。把握好显形文化与隐形文化的关系，既合理更合情，扎实稳进、步步为营，让员工在愉悦中接受，在主动中适应，在行为中结果。

其实，管理与文化是因果关系。企业文化建设属管理范畴，是企业管理的最高层次。

对于企业而言，早已不存在文化的有或者无的问题，只是先进与否。文化的正面意义已经被绝大多数人认可。我们把不好的文化称之为企业的坏习惯，企业文化建设的目的就是把坏习惯变成好习惯，而好习惯一旦被大多数人所认可，就形成了企业文化。企业文化体现的是企业整体的素质情况，它与管理紧密相连，在管理达到一定程度后，文化的规则就逐渐显露出来。

这里讲的管理，是对企业的综合管理，涉及到企业的方方面面，包括与之相关的全部工作过程和所有员工，它们都是文化表现的主体。

多年来，一些企业做文化建设一直有一个误区，就是在为文化而做文化，这已经是一种习惯。企业的传统习惯也有好坏，好的习惯要传承，传承下来的是文化；不好的习惯要改掉，以符合企业发展战略需要。企业在管理工作中传承好习惯，发扬好作风，改掉坏习惯，促进管理水平的不断提升。

由此，可从文化建设、文化管理、文化评价系统来阐述文化进步的各个阶段和内容。

一是文化建设阶段：从与不良习惯做斗争开始。有计划地提升企业的全面管理，首先要做好企业发展的战略定位和使命、愿景，要求每个员工抓好每一个环节的管理，力争做到人人都是管理者，参与企业的管理和改进。管理到了一定的层面，好的习惯逐渐养成，并被大多数人接受，建设阶段的目标就初步得到实现；二是企业文化管理阶段：这是对建设阶段形成的特色文化与方法进行总结和提炼，形成体系。要让各种文化表现形式更清晰、更有效地深植到每个人的头脑中，反过来提升文化的层次和水平，这个阶段就是先进文化的引领阶段，它与管理形成了自然互动。三是文化评价阶段：文化评价是一个持续的行为。在管理提升中总结经验教训，提出改进建议，提炼新的行为准则，做到与管理的完全融合，并继续寻找新目标。

我们是军队装备保障企业，我们的文化是军事保障文化的重要组成部分。军事文化应分为：建设、管理与评价三个阶段。以机关工作为例，首先是老一辈留下来的文化要传承，内容是要抓管理，首先是定位。机关的工作定位就是面向部队的管理，抓战斗力，生成内容体现在工作训练效率，工作质量、安全、保密、准备打仗等几大方面。在提倡“人人都是管理者”的角度上，针对工作训练的效率与质量进行改进提升。这一行为持续开展一个阶段以后，文化元素就在工作中自然地体现出来，而良好的习惯被大多数人接受，就形成了文化。此时第二阶段工作，文化管理阶段，要对工作中产生的好做法、好习惯进行提炼，形成各层次的文化观念，把文化提升到一个更高的层次，即先进文化层次，引领全体人员的工作更加标准、规范。文化评价就是持续、提升、引领、提领、循环，评价为部队服务的效率与质量，包括工作质量、训练质量、保障质量、工程质量、文书质量、报告质量、指令质量、指挥指导质量。

文化和管理是你中有我、我中有你的互为关系，管理得越好，企业文化就越好，相依为命，相形并进。

企业制度和企业文化的关系 篇4

胡欣

国内外成功的企业发展实践表明，在企业的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节。企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。制度和文化好比似法律与道德的关系，两者相辅相成，密不可分：

一、企业制度管理重行为，企业文化管理重意识。

我们谈论优良企业文化时容易产生一种崇拜心理，其实企业文化也是企业管理的一部分，企业文化与制度管理处在不同层次，高于制度管理。制度管理更多地表现在外部监督与控制，是要求员工必须作到的，可以理解为“文化底限”。企业文化则更多体现企业及其员工的理想信念、道德、价值观、企业凝聚力等方面。强调内在的自觉自律是管理的高层次是一种意识管理。

二、企业制度的发展催生了企业文化。

综观企业管理的发展史，可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理；而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动，制度柔性化催生了企业文化，企业文化下制度更强调员工的认同，员工认同的东西就可能成为一种企业文化，这就体现了企业文化与企业制度存在一种互动性，也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。

三、企业文化是企业发展的基础,而企业制度是企业经营管理持续高效的保障。企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续.四、企业制度与文化是企业腾飞的一对翅膀，是企业发展的两大支柱。

企业制度的建立与实施，是通过人的作用来体现的，而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为企业文化对企业发展的影响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观，企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见，企业文化和企业制度企业，是腾飞的一对翅膀，是决定企业发展的两大支柱。

综上所述，在企业文化的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节，企业制度与企业文化是相辅相成，密不可分的。

企业文化和企业战略 篇5

企业文化是企业永续发展的动力，是现代企业经营管理的重要组成部分，企业文化的本质是企业的价值观和企业精神。建设先进、现代的企业文化，永远是企业面临的课题。

优秀的企业文化，对内可以凝聚强大的精神力量，提高管理的效能，形成良好团队，增进团队协作。对外可以树立企业信誉、品牌和良好形象，展示企业价值，提高用户对企业和产品的美誉度、满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。

企业文化是企业的灵魂和思想

关于企业文化，近年来是中国企业界时尚和流行的话题。在采访金冠公司中，尽管多次听到金冠介绍他们进行企业文化建设的事情，我们仍有疑虑，要不要将金冠公司企业文化作为采访主题?几天中与公司任转龙总经理的交谈及在公司感受到的体会，使我们对金冠公司的文化建设有了新的理解，深刻地体会出了企业文化建设给公司带来的变化和影响。

企业文化是什么?公司总经理任转龙先生对此有独特的解释。他说，企业文化不是虚无飘渺的东西，它是一个企业的风气，是一种氛围和环境，它表明企业提倡什么，反对什么。企业文化虽然看不见，摸不着，似乎很虚，但企业文化又是随处可以感受的东西，是企业发展必不可少的“资源”。

中小企业有没有企业文化，要不要进行企业文化建设?任总谈了他的看法。他认为，不管企业是大是小，是否主动进行企业文化建设，事实上，任何一个企业都有自己的文化。当然，优秀的、好的企业必然有先进的企业文化；落后的、较差的企业也一定是文化比较落伍的企业。

对不同规模企业的企业文化差异性，任转龙总经理也有相当的研究。他认为，大公司、大企业的企业文化，是一种团队文化，是团队精神、思想的系统化表达；小企业、小公司的企业文化，首先是总经理文化，是总经理思想、行为的具体化，具有总经理人格色彩的特点，其次才表现为团队的文化。但是，企业文化一旦形成，则脱离了个人风格色彩，成为一种团队文化。可以看出，陕西金冠牧业有限公司的企业文化形成中，总经理任转龙付出了巨大的心血，并起到了示范和引导的作用。“陕西金冠是一个小公司，我个人责任重大，我们建立了一个源于自我、超越自我的金冠文化”，他表情凝重地说。

对企业文化的重要性，任转龙总经理形象地打了一个比方。他说，如果把企业看成是一个人，那么企业文化就是人的思想、人的灵魂。人不能没有思想，不能没有灵魂，否则，形同行尸走肉。企业呢?当然也不能没有思想，不能没有灵魂。因此，企业文化是企业的灵魂和思想。现代企业必须注重企业文化建设，必须将企业文化放在与生产要素同等重要的地位。

企业文化建设是一场革命

认识到了建设企业文化的重要性，那么，又如何建设金冠企业文化呢?金冠公司认为，时下公司大多采用聘请企业形象专业设计公司的办法。由于合作时间短、缺乏对企业深入调查研究，使本企业文化参杂了众多外来文化色彩，其结果不伦不类，有的流于形式，有的不仅没有给公司带来好处，反而对公司发展带采不利影响。因此，他们决定企业文化自己搞，走自己文化建设的路子。为了搞好企业文化建设，金冠公司针对企业文化建设的需要和公司缺乏专业人才的实际，从2000年开始，邀请西安财经学院、西安生产力促进中心等院校和机构管理专家，与公司决策层共同组成了以任转龙总经理为主任的企业文化建设委员会。

“企业文化建设是一个系统工程”。回想起金冠企业文化建设的历程，任转龙总经理深有感触。他们把企业文化建设分为调查、讨论、提升、推广实施4个阶段，每一阶段都制定了详尽的工作计划。在企业文化调查的过程中，他们面对总经理、管理层、普通员工分别发放问卷，从价值观、质量观、服务观等方面进行系统的调查和信息搜集，在广泛调查的基础上，进行意见汇总。然后将意见汇总表下发各部门、各成员进行讨论，公司每一个部门、每一个员工都参与讨论。经过多轮讨论，总结出一致性的意见。由企业文化建、设委员会邀请有关院校专家、公司决策层、各部门负责人和部分员工再进行讨论，并在此基础上进一步提升，使之具有科学性、可拓展和发展性。经过一年的努力，从2001年起陕西金冠牧业有限公司全面推广实施金冠新的企业文化。

“企业文化建设是一场深刻的革命”，任转龙总经理谈起推广和实施金冠新的企业文化之难时总结说。虽然说企业文化建设中每一个部门、每一个员工几乎都参与了调查和讨论，但推广新的企业文化还是遇到了种种困难。原有文化与新文化、老观念与新观念的冲突无处不在。为此，公司管理层在新企业文化的旗帜下，对原有管理文件、制度进行修订，在管理中体现新文化，用制度保证新文化。并对全员进行培训，通过培训、制度建设，使新的企业文化深入人心，并体现在思想和行为中。公司面貌、员工精神面貌焕然一新，企业文化建设取得了成功。企业文化建设的成功，又推动了生产、经营和公司管理工作。

金冠公司倡导“金色文化”

经过几年的企业文化建设，金冠公司已形成了具有特色的企业文化。公司总经理任转龙说：“金冠公司企业文化的内核就是‘金色文化”。他解释说，金色文化就是金子一样的品质(质量)，金子一样的品格(人格)。

金冠公司对其企业文化的系统表述是：

(1)公司使命：为社会创造财富，促进文明与健康；为用户提供最大价值；为员工提供可实现自我价值的舞台；为股东创造丰厚回报；使公司走向卓越之路；

(2)企业精神：源于自我，超越自我；

(3)公司作风：务实创新、和谐自信；

(4)企业管理目标：人才、品质、服务、满意；

(5)质量准则：金冠在我心中，质量在我手中；

(6)企业训条：做人要诚信，做事要认真；

(7)企业座右铭：永远诚信经营；

(8)企业价值观：产品即人品；

(9)服务准则：服务以人为本，服务以科技为本；

(10)企业人才观：尊重人、使用人、培育人；

(11)科研准则：市场引导科研，科研服务用户。

中国传统文化和企业文化 篇6

树无根不活，企业文化无根不立。

任何一种文化模式都不可能是凭空全新产生的，企业文化也不例外，企业文化的形式及其内容一定有其历史渊源和路径依赖性。世界上大凡有生命力的管理思想，都是基于本土文化之上的。所以，企业文化在建设过程中，一定要重视对原有企业文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬企业文化中被证明正确的核心的价值观，这些观念被认为是保证企业长期稳定经营的基础。同时必须记取：作为一个文明发展古国，历史文化传统有益于今天文化建设之处多矣，把我国博大精深的传统文化中的优秀部分与我国当今的社会主义市场经济结合起来，从而为我国企业进行文化创新奠定坚实的基础。

有人曾说，世界上所有民族中，有三件最可怕的事情：一是科学技术的生产力；二是永不磨灭的犹太精神；三是中华民族的同化力量。中华民族历经风雨，最终仍然傲然屹立世界民族之林，这是一种强大文化融合征服力量。所以，中国的企业进行文化建设是有资源优势的，如果能够吸收国内外的优秀文化资源尤其是整合传统文化，必将在该领域大放异彩，中国企业发展不可限量也。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。

企业文化的精神气质可以融合全球，但是其表现形式一定是民族文化的具体体现。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒释道三家。

儒学思想和企业文化

儒学“六术”——仁（爱）义（杀）；礼（外）乐（内）；圣（行）智（明）后来变成了“五行”。其实管理哲学说到头不外乎这“六术”。仁，福利、自我实现；义，忠诚纪律；礼，组织、形象；乐，和谐、交流、舒服；圣，知行合一；智，正确决策，用人得当，开发培训。

儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。美国学者彼得“伯格教授认为：“儒家文化展现出了经济的动力。中国移民在世界各地都很成功，尤其是在东南亚，便是个例证。”日本、韩国等国家的经济和社会的发展，都大大得益于儒家文化。

日本“近代工业之父”涩泽荣一首先将《论语》运用到企业管理，他开设了“《论语》讲习所”，倡导“论语主义”、“道德经济合一说”、“义利两全说”、“论语加算盘说”，认为“论语中有算盘，算盘中有论语”，即讲道德、信用可以带来物质利益，而在牟利时要讲究道德、信用。他说：“我的经营中虽饱含着辛苦和惨淡，但是由于常遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功。”日本东芝公司总经理土光敏夫，丰田公司创始人丰田佐吉、丰田喜一郎等人都喜欢《论语》，丰田喜一郎还将“天地人知仁勇”用作自己的座右铭。日立公司创始人小平浪平把儒家的“和”、“诚”列为社训。住友生命的会长新井正明以“其身正，不令而行”为座右铭，松下幸之助则认为，企业家要仁爱惠众，生产出象自来水一样多而便宜的产品以回报社会。目前在日本，不少企业家把《论语》作为日本工商企业的“圣经”，把其中的思想作为企业经营管理的根本方针。松下电器公司迄今还在其商业干部学校中，把儒家经典作为商业道德课的教材。

韩国是目前世界上唯一真正祭祀孔子的国家。每年春秋两季，韩国都要在成均馆的大成殿举行孔子的祭祀典礼，政府派高级官员参加。韩国成均馆大学安炳周教授认为，儒家思想对韩国的现代化和经济发展起到了促进作用。他指出：“儒家思想对防止现代化发展中产生的私欲、利己主义等不良倾向和社会思想的堕落，可以起到调节作用。因为在价值观方面，儒家文化倡导为别人作牺牲和忘我精神是受到普遍尊重和赞扬的良风美德，这些传统思想正是西方所没有的。”

儒家文化博大精深，内容包罗万象。作为企业文化之根基，儒家文化与企业文化对接主要体现在以下三个基本方面。

一、天人合一

德国波尔教授指出：“儒家的人文主义哲学是与天道哲学相通的，这就是“天人合一”思想，它沟通了人与自然关系中的和谐和顺应。在环境污染和生态平衡遭到严重破坏的情况下，儒家的“天人合一”思想可以避免人类在危险的道路上越走越远。”所谓“天人合一”有三层意思：一是天人一致。宇宙自然是大天地，人则是一个小天地；二是天人相应，或天人相通。是说人和自然在本质上是相通的，故一切人事均应顺乎自然规律，达到人与自然和谐。老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然；三是重视人文，以人为本。“天人合一”思想，它说明了人与自然、人与人、人与周围的一切的关系。

“天人合一”应用于企业文化建设，主要体现在“取诸社会，还之人群”的企业经营哲学。它要求把企业的生产经营活动看作是一个不断满足社会正当需求的过程，而不仅仅是简单制造或销售某种产品的过程。从企业构想，到商品服务的设计、定价、促销、分销的规划与实施的全过程，不仅要努力满足社会和消费者的正当需求和欲望，并由此获得利润，同时还要求整个经营全过程都要与消费者和全社会的长远利益相符合、相一致。正确处理企业自身利益与消费者的正当需求和全社会整体利益之间的关系，做到诚信经营，统筹兼顾，求得三者或者多方利益的平衡、统一。

中国的传统儒商就是这方面的典范，儒商精神首先是引道入商的大气魄。即“君子爱财，取之有道”，经商绝不仅仅是为了赚钱，经商的同时还要有大眼光、大手腕、大气魄，具有大商贾的长远战略目标，就如同《商道》指出的“财上平

如水，人中直似衡”，而北京同仁堂历代恪守的“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”传统古训以及“修合无人见存心有天知”的自律意识更是这方面的典范。

二、天下为公

《礼记”礼运》篇说：“大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤废疾者皆有所养；男有分，女有归，货恶其弃于地也，不必藏于己；力恶其不出于身也，不必为己。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭，是谓大同。”这段话清晰的表达了人类期望“天下一家”的共同愿望和追求。

企业固然要赚钱，但是更应该是提升人类的生存质量，为人类的美好明天而奋斗。其实这在西方诸多大公司已经得到很充分的体现。

一个企业未必要树立起“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的崇高使命，但是追求一定要高远。《论语》说“士不可以不弘毅，任重而道远”就是这个意思。这就要求企业，当自身利益和消费者、社会发生矛盾和冲突时，企业首先考虑和保证的是社会整体利益，其次考虑和保证的是消费者的利益，最后才是企业自身的利益。这话说起来是很容易的事情，但是在具体的利益纷扰中能够主动去做也不容易。

三、己所不欲，勿施于人

在《论语·卫灵公》中记载，子贡有一次问孔子：“有一言而可以终身行之者乎？”孔子曰：“其恕乎！己所不欲，勿施于人。” 意思就是自己所不愿意承受的，不要去加在别人头上。这条原则被认为是道德的底线和黄金律，也就是做人的起码标准。1998年，全世界100多个宗教组织代表集会发表“普世伦理宣言”，将中国儒家“己所不欲勿施于人”思想写进宣言。

在社会交往中，一个人应该有这样的意识。在运作企业中也应该有这种观念，现在企业提倡双赢其实就是这个思想的引申。

四、感恩

西方有感恩节，中国自古也不缺乏感恩意识，中国的“滴水之恩，涌泉相报”，“谁言寸草心，报得三春晖”等等，都与感恩有相通之处。但是中国的感恩意识在伦理本位的社会中太具体太功利。企业文化的核心是以人为本，做企业实际上是在做人。人是企业成败的决定性因素。一个无所畏惧一个不具有感恩意识的人是不值得信赖的，这样的人组成的公司也是不值得尊敬的。

“君子施恩不图报，知恩不报是小人”，“受人滴水之恩，他日当涌泉相报。”这些都是儒家文化的基本理念。一个知恩感恩的人，时刻都想着为恩人做点力所能及的事情，而不会做出任何有损于恩人的事情；一个忘恩负义的人，不仅不思感恩、报恩，当个人利益与恩人的利益发生矛盾和冲突时，会不惜损害恩人的利

益而保全一己之私，这样的人最不可信、最不可靠！因此，报恩也是人类最基本的品德。

美国前总统罗斯福有一次家中失盗，一位朋友闻讯后写信来安慰他，他在回信中写道：“感谢上帝：因为第一，贼偷去的是我的东西，而没有伤害我的生命；第二，贼只偷去我部份东西，而不是全部；第三，最值得庆幸的是，做贼的是他而不是我。”面对失盗，罗斯福没有怨天尤人，反倒找出了感恩的三条理由，这又是一种怎样的气度和智慧？

蒙牛集团更是把感恩报恩当成做人的原则，他们把每年的感恩节当作一个特别重要的节日对待。“经营人心是蒙牛的终级目标，而感恩心是蒙牛文化的灵魂。蒙牛举办感恩节的目的是：关注员工的健康，提高生活的质量；营造心灵之间的感动，实现蒙牛人的伟大使命。”牛根生如是说，什么是中国人最深层的文化呢？那就是一颗真诚的感恩心。“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。”源自对员工的感恩；“提供绿色乳品，传播健康理念”源自对消费者的感恩；“市场在变，诚信永远不变”源自对客户的感恩；“财散人聚，财聚人散”源自对股东的感恩；“关注环保，回报社会”源于对社会的感恩；“98%的品牌是文化，98%的矛盾是误会”源自对蒙牛事业整个价值链条之间的相互感恩。

佛教精神与企业文化

佛教精神不是简单的佛教教义，而是佛教信仰者身上所具有的一种为人处世的态度，这种处世态度对于在具有深厚东方文化传统的中国建立和完善企业文化有着许多积极意义。以下即是就佛教精神对于企业文化的积极意义所作的阐述：

1、经世济众

为自己和别人解脱痛苦，是佛教蕴含的一种积极向上的精神。佛教虽则分为大乘和小乘，但是即便是小乘在追求层面上也讲究“穷则独善，达则兼济”，所以他们的自力拯救不能理解为只是追求自我个人的解脱，而是把自我拯救建立在通过个人努力并引导众生共同努力基础上。自度度他、自济济人，或说通过超度他人以求得自己的超度、通过救济别人求得自己的救济，这是佛教中经世济众的基本精神。

企业应该吸纳经世济众的精神，把强烈的社会使命感作为企业追求的终极目标。通过产品来为别人提供服务，当然对于企业的经营方式、所经营的产品，都要做到有所为而有所不为。香港李嘉诚先生就曾经力排众议，否决开设赌场的董事会提案。企业经营的产品只有是利他的才会有更广阔的市场前景，才会给企业在任何时期任何地区带来更稳健的经营风格，才能使企业获得更长期的利润。企业树立了经世济众的精神后，通过一定的途径，让企业员工和社会知晓、认同这些精神，会为企业本身的经营带来极大帮助，也会对文化整体建设在一定程度上起到积极作用。

2、众生平等

佛教教义不要求人绝对服从于某种意志或力量，在佛教中，没有创世者与被创造者，没有领导与被领导。佛教中佛与佛弟子的关系，不是领导者与被领导者的关系，而是先觉与后觉、师与徒的关系。释迦佛创立了僧团组织后，没有以领袖自居，而是把自己当成僧团中的一员，与普通僧众一道，持钵乞食，赤足云游。众生平等是佛教的一大特质和基本精神。

对于企业文化而言，众生平等应该作为其基本精神之一，应倡导企业内部员工平等相侍。要本着“皆为赤子”的情怀，把企业的各级领导者看作是具有不同分工承担不同任务的普通一员，领导者不是带领团队去执行他所决策和定义的工作目标，而是与团队的其他人员一道去共同实现大家所认可的工作目标。同时，企业应尊重每位员工在企业的发展权利。

3、重智尚真

佛教作为宗教希望寻求的是人的终极归宿，但是佛教却不是一种盲目信仰的宗教。佛教强调发挥人本身具有的智慧，通过现象来看本质，洞彻声色，证悟真如。佛教之所以重智尚真，在于佛教自认为其所认知或了悟的是客观的真理。佛祖不是真理的创造者，只不过是真理的发现者。佛教更强调“以法为师”。

重智尚真对于企业文化的价值，在于重视人的主观能动性，以及不为事物表象所迷惑，崇尚真理、质问权威的精神。员工的主观能动性是企业永葆青春的法宝。在企业文化中应该鼓励员工去发现企业经营中存在的错误和缺陷，并及时去修补经营中存在的错误和缺陷。对于企业已有的文化要不断地在企业经营中去加以检验，以便适当扬弃。敢于对企业已经形成的企业文化挑战，就是企业文化中重智尚真的重要体现。

纵览古今，很多佛教信仰者以特有的佛教精神为人处事，在政治、经济、文化以及自然科学方面作出了杰出贡献。在现代企业经营管理方面，同样有很多人借助佛教精神建立起特有的企业文化，为企业在激烈的市场竞争中焕发出了独特魅力，为打造百年老店奠定了深厚的企业文化基础。双星集团在企业文化里引入佛教精神，取得了非常成功的效果，为佛教精神与企业文化的结合树立了典范。

道家理念与企业文化

小鹿吐出了满嘴的达梨薄草，孔雀不再舞蹈。

蔓藤甩掉褪了色的叶子，仿佛把自己的肢体甩掉。

那野鸭不理藏在荷花丛里的叫唤的母鸭。

它只注视着你，藕从它嘴里掉在地下。

——《沙恭达罗》描述了天人合一的理想境界

道家讲究自然，崇尚朴素无为。而这种无为实质上是一种逆向选择，也就相对应的是有为。所谓无谓，并不是指无所事事，无所作为，而是指不乱为，不妄为，要遵照自然规律的要求去作为。

《老子》一书称：“上善若水。水善利万物而不争。”“以其不争，故天下莫能与之争。”“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”和“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。成都恩威集团就是根据“善利万物”、“柔韧”、“不争”、“处下”等道家理念确立了“服务社会，造福人类”的博大宗旨。

记得曾仕强在一次讲课中讲到，中国人下象棋都取黑子，以让代争，这其实就是道家文化影响所致，道家是有自己的特点和魅力的。同时，道家注重生命的反省；让人回归纯朴和安详。道家的特色是柔、是自然、是无为。道家针对一切社会弊端进行最深刻的讽刺嘲笑，道家不主张无谓的争斗，更倾向于虚静。所有具有道家精神的人，更容易以“出世精神做人，入世精神做事”。

浅析企业文化和企业形象的重要性 篇7

1 企业文化

1.1 企业文化定义

企业文化是在技术进步、管理科学发展、经济竞争加剧、人文因素传播等作用下蕴育的。它是企业在其长期经营活动中确立的, 为其全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态。

1.2 企业文化案例剖析

万科企业股份有限公司成立于1984年5月, 是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业, 1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务, 2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力, 万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

万科公司给自己的定位是:做中国地产行业的领跑者。万科对内平等, 对外开放, 致力于建设“阳光照亮的体制”。万科把人才视为资本, 倡导“健康丰盛的人生”。万科企业文化案例为业界所推崇, 并凭借公司治理和道德准则上的表现, 万科载誉不断。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益, 是万科的最大特色。坚守价值底线、拒绝利益诱惑, 坚持以专业能力从市场获取公平回报, 致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式更是万科获得成功的基石。

1.3 企业文化在建筑企业中的重要性

万科的企业文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念, 使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来, 万科一直保持行业领跑者的地位, 实现了企业的稳定发展, 而其中, 起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。20多年来, 万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中, 万科一贯主张“健康丰盛的人生”, 重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系, 致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力, 万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队, 形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明, 万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的, 万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实, 企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。实际上, 企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。因此, 在企业竞争到一定阶段, 企业之间的差异会直接体现在企业文化上。

2 企业形象

2.1 企业形象定义

企业形象是指人们通过企业的各种标志 (如产品特点、行销策略、人员风格等) 而建立起来的对企业的总体印象, 是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式, 它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化, 以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受, 在很大程度上决定于企业自身的主观努力。

2.2 企业形象案例剖析

2008年5月12日14时28分, 中国四川省发生里氏8级强烈地震, 造成了严重的人员伤亡和财产损失。灾难发生后, 社会各界纷纷捐款捐物, 支援灾区人民。在地震当日, 中国著名的房地产公司———万科集团宣布捐款200万元, 但在全国企业界动辄上千万的捐款面前, 这笔捐款的数额以及万科董事长王石对捐款数额的解释给万科带来的不是鲜花与掌声, 而是全国范围的口诛笔伐, 这就是万科“捐款门”事件。万科在2007年销售额排名内地房地产企业第一, 超过523亿元, 净利超过48亿元, 此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。由此看来, 万科没有承担起与其能力相应的社会责任。

2008年世界品牌实验室发布了《中国500最具价值品牌排行榜》, 此次品牌榜的一个热点是汶川大救援中各企业的表现。在本次排行榜中, 万科的品牌价值为181.23亿元, 比去年缩水了12.31亿。具体表现在资本市场上, 2008年5月15日万科的每股股价为22.57元, 之后连续下跌6个交易日, 一直跌到5月23日的19.6元。“捐款门”事件对万科产生了严重的负面影响, 短短6个交易日内万科集团公司市值蒸发了204亿元。

万科捐款门事件出来后, 舆论的注意力都放在了企业人伦理和企业家道德的讨论上。但单从管理角度来看, 这是企业公关危机管理的一个典型案例。事件的引发, 主要有以下三方面原因:第一, 企业对风险的认识不足。危机管理属于企业公关管理职能的一部分, 同时也是企业形象管理的表现形式。通常人们对内控风险的认识, 在法律风险、财务风险、质量风险、市场风险、经营风险这几方面比较关注, 但对于道德风险的关注相对比较弱, 这也是引发此次形象危机的一个关键问题。万科未重视在地震灾害这种重大事件中公司伦理道德观宣扬所引发的企业风险, 从而缺乏相应的规范管理控制, 导致形象危机的产生。第二, 企业危机管理不规范。和大多数中国企业一样, 以管理水平著称的万科看来也犯了一个常见的“中国错误”, 那就是未能把董事长纳入到这个组织机构当中。董事长成了组织管理中的“自由人”队员, 职责和权力的划分对董事长不管用。第三, 信息没有持续收集与传递。重大事件发生后, 情况不可能一步摸清, 需要持续关注, 并随时供决策层参考。在灾情还未全面体现出来, 万科能够拿出二百万元, 比许多企业都走在了前面。但是, 后续的跟踪却忽视了, 明显未能把信息持续传递到高层, 导致了误判。不仅使万科未能及时追加捐款, 更直接导致王石的博客文章的出现, 引发喧然大波。

当然, “捐款门”事件之后万科也做出了迅速的回应和挽救措施, 让企业的形象得到了及时的维护和重塑, 并开始了一个全新的起点。2008年5月21日, 万科地产董事长王石在四川绵竹市遵道镇考察时, 王石向记者表达了他对这一事件的歉意:“我现在认为在当时这种情况下, 我所说的那句话还是值得反思。这段时间, 我也为我这句话感到相当不安。主要基于三方面原因:一是引起了全国网民的分心, 伤害了网民的感情。二是造成了万科员工的心理压力。三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意。”王石到四川考察是为了与遵道镇政府商讨城镇的重建方案。“万科捐款门”引起了全国网民争议, 此次万科积极参与重建援助, 体现了万科一如既往的社会责任, 也是对网友指责的有力回应。

2.3 企业形象在建筑企业中的重要性

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 不断增强竞争实力, 把企业做大做强, 不仅要求企业要有先进的装备、精湛的技术、灵活的机制, 还必须要重视建设造企业形象, 以良好的形象, 赢得社会和业主的认同, 进一步扩大企业的影响力, 以占有更多的市场份额。在经济全球化的今天, 良好的企业形象更显的特别重要。良好的企业形象可以得到公众的信赖, 为企业的商品和服务创造出一种消费信心。良好的企业形象也可以形成一大批追随者, 以拥有和购买企业商品为荣耀。

3 总结

建筑企业的企业文化和企业形象反映出企业的方方面面, 也可以洞察企业的系统概貌和整体水平, 更可以评估企业在市场中的竞争力。因此, 建筑企业的企业文化和企业形象是企业不能忽视的重要元素。

摘要：建筑企业发展与经营的过程中, 存在一些忽视企业文化和形象的现象, 给企业带来了经济和社会利益的损失。本文主要通过万科集团的企业文化和形象相关案例, 阐述了企业文化和企业形象的重要性。

关键词：企业文化,企业形象,案例剖析

参考文献

[1]陈亭南.现代企业文化与企业形象[M].北京:企业管理出版社, 2003.

[2]王耀发.先进文化是企业文化建设的指南针[J].辽宁行政学院学报, 2002 (5) .

[3]李忠华.精心培育企业文化着力提升企业核心竞争力[J].山东社会科学.

[4]孙立国.企业的文化与企业形象.中外企业文化[J].2004 (1) .

[5]周锦尉.企业形象与企业文化[J].中国企业家, 1996 (5) .

[6]王笑梅.试论建筑企业文化建设与企业形象战略[J].天津成人高等学校联合学报, 2002 (1) .

[6]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社, 2002.

企业文化和企业战略 篇8

关键词：高职院校；班级文化建设；评价体系；企业文化和需求

【中图分类号】G715.1

2014 年6月国务院印发了《关于加快发展现代职业教育的决定》，全面部署加快发展现代职业教育。提出以“服务需求、就业导向、产教融合、特色办学”的原则，大力发展现代职业技术教育，从而提高人才培养质量。从高职院校人才培养目标的特殊性来看，培养适应企业文化、满足企业需求的人才是未来高职院校人才培养的战略目标。学生在校学习时间，大部分以班级为单位，因此以企业文化和企业需求为向导的班级文化建设是重中之重。随着班级文化体系的建立和建设工作的不断深入，班级文化建设的制度化、标准化要求日益突显。开展以企业文化和企业需求为向导的高职院校班级文化评价工作，建立科学地班级文化评价体系，不仅有助于学校认识自身的班级文化发展状况，为学校建设真正具有执行力的班级文化提供一套完整的衡量标准，从而提高学校培养具有适应企业文化和满足企业需求的人才质量。

一、高职院校班级文化建设评价的基本内涵

班级文化建设，是校园文化建设过程中的一项重要工作。它不是指班级文化建设开始之前对班级存在的原生态班级文化所进行的诊断性的评价，而是指在班级有目的、有组织地开展班级文化建设，经过一定阶段后，对班级文化建設工作的情况、班级文化状况、班级文化建设阶段性作用效果进行评价，肯定取得的成效，分析存在的问题，今儿明确下一步努力的方向，以提高班级文化建设水平，推动班级文化建设向着适应企业文化、满足企业需求方向发展，更好发挥班级文化的作用。班级文化建设效能评价作为校园文化建设过程管理的重要工作，主要包括三个方面。

（一）班级文化建设工作评价

班级文化建设工作评价是指对学校为推进班级文化建设所做的工作情况进行评价，学校相关的管理人员是否把适应企业文化和满足企业需求的目标融入班级文化建设中。在班级文化建设中都采取了哪些措施和办法，各项工作部署是否到位，工作力度如何等。例如，辅导员作为班级管理的一线人员，是否能够按照学校要求制定以企业文化和企业需求为导向班级文化建设规划，在以辅导员为核心的学生会组织中是否通过各种形式与载体落实、推进班级文化建设。

（二）班级文化建设现状评价

班级文化建设现状评价是指自觉地开展班级文化建设之后逐渐形成的班级文化的状态，而不是指学校有目的、有计划地开始班级文化之前就存在的原生态班级文化。班级文化现状评价，主要看班级是否按照班级文化本身的内容要求，建立健全了相应的班级文化体系，现有的班级文化具有怎样的特征。班级所有学生是否全部认知认同以企业文化和企业需求为导向的班级文化。

（三）班级文化建设效果评价

班级文化建设效果评价是指对班级文化建设阶段性成效和结果的评价，而不是对班级文化建设最终效果的评价，属于过程性评价范畴。班级文化建设是一个不断推进、持续发展的过程，其效果和作用也是逐渐显现出来的，呈现阶段性的特征。班级文化建设效果评价重点在学生是否对企业文化和企业需求有更高的认知认同、树立具有企业中人特质的形象、改善和提高自身职业素养方面产生积极作用。

二、高职院校班级文化建设评价体系建立的原则

班级文化建设评价体系的建立与实践，从哲学角度看，是一个从实践到认识、再从认识到实践的循环提升过程。确定班级文化建设评价体系的立足点和落脚点，量体裁衣、对症下药地推进班级文化建设。

（一）动态发展性原则

班级文化建设是学校文化建设的主要部分。校园文化具有悠久的历史，在历史长河中逐渐积淀下具有自己特征的校园文化。同时，校园文化建设又具有与时俱进的特征。因此，班级文化建设除了学校长期积淀下的文化外，还要紧跟时代步伐，建立以企业文化和企业需求为导向的班级文化。在班级文化建设中，要注意评价的时效性，要以动态发展的眼光，来评价班级文化建设。

（二）系统性原则

班级文化建设评价体系是一个具有彼此联系、相互依赖、作用与反作用的有机整体。它要涉及到班级管理的方方面面，因此在构建评价体系过程中，要保持其完整性与协调性。从班级文化的功能、内部结构来制定系统的评价体系。

（三）实用性原则

班级文化建设评价体系的建立就是为了更好的进一步指导班级文化建设，从而提升班级文化建设的质量。因此，评价体系的实用性必须要强，具有可量化、可测量的特性。

三、高职院校班级文化建设评价体系

（一）班级文化评价体系框架设计

建构以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设评价体系，需以文化管理理论为基础，按照人文社会科学研究的原理与方法，依据班级文化各个层次构成的基本要素，在全面分析班级文化建设体系框架的基础上进行。班级文化建设的内在逻辑结构包括精神文化、制度文化与物质文化三个层次构成。班级文化建设评价工作，其主要是对班级的文化建设目标、内容、现状和结果进行科学地评价，即对以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设过程进行评价。通过对班级文化建设的过程性评价，可以及时总结班级文化建设上的经验，也可以发现不足；及时修改班级文化建设策略，使以企业文化和企业需求为向导的班级文化建设更好地发展，从而使学生在未来职业中尽快适应企业文化，迅速捕捉企业需求，获得长远发展。

按照对高职院校班级文化建设的运行过程，班级文化建设评价体系可以分为工作和效果两个维度，而工作维度内，又可分为工作和工作过一段时间后的现实状况。因此，班级文化建设评价体系可以分为工作、现状、效果三个维度。班级文化建设评价体系模型如下图：endprint

班级文化建设评价体系模型

（二）班级文化建设评价指标的设计与分布

根据班级文化建设评价体系建立的原则，本文从以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设工作评价、班级文化建设现状评价、班级文化建设效果评价三个方面设计一级指标9个，二级指标32个。

1.班级文化建设工作评价指标体系

班级文化建设工作评价是指对班级建设工作本身如何开展该班级文化建设工作进行评价，按照文化建设的过程，可以分为三个部分，分别是组织管理、载体实施、绩效评价三个一级指标，以形成一个完整封闭的管理系统。

组织管理是班级文化建设的保障，把企业文化和企业需求融合到班级文化建设中来，需要一套科学地组织管理办法。在组织管理中，可以分为领导决策、制度建设、管理机制三个方面。首先，要有领导的重视并结合班级文化建设目标对以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设进行决策。接着领导班子以讨论会的方式，讨论相关的文化建设制度，最后，分工明确、管理责任落实到人，形成科学地管理机制。

表1：班级文化建设工作评价指标体系

一级指标二级指标

组织管理明确以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设领导体制

明确班级文化建设的主管部门与人员责任

各主管部门制定班级文化建设的规章制度，要求职责分工明确，形成协调互助工作机制

进行班级文化建设工作人员业务培训

发动学生积极参与班级文化建设

载体实施制定以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设总体规划

制定高职院校班级文化建设的课程体系

制定高职院校班级人文环境建设方案

制定高职院校班级文体活动指导手册

制定高职院校班级文化管理手册

经费保障纳入高职院校班级文化建设预算

绩效评价对高职院校班级文化建设工作有考核

总结推广班级文化建设的典型经验

定期开展班级文化建设表彰活动

2.班级文化建设现状评价指标体系

高职院校班级文化现状是指通过班级文化建设工作后，该班级在文化建设方面的直观表现形式，评价一个班级的班级文化，首先要评价这个班级的文化现状，而且通常也是通过对班级文化现状对班级文化建设进行了解和评价。按照班级文化建设的三个内在逻辑层面，高职院校班级文化建设由精神、制度、物质三方面构成。

精神文化是班级文化建设的理念，是班级意识形态的综合，它是班级文化建设的核心内容。以企业文化和企业需求为导向的班级文化建设，其核心理念是把企业文化和企业需求融合到高职院校班级文化建设中去，直接的任务就是把有关企业文化和企业需求的相关理念宣传到学生中去，增强学生对其的认识，把企业文化和企业需求的理念运用到学生自身发展中去。

制度文化是为精神文化服务的。按照精神文化的理念，要制定实施企业文化和企业需求的班级文化建设的制度。制度文化是架起精神文化与物质文化的中间桥梁。

物质文化是精神文化建设的结果内容。它是班级文化的物质载体和物化形态。根据上述分析，建立如下指标体系：

表2：班级文化建设现状评价指标体系

一级指标二级指标

精神文化确立班级使命

确立班级价值观（以企业文化和企业需求为导向的班级文化）

建立班级道德规范

制度文化班级规章制度的建立

把企业文化和企业需求融入班级规章制度

按照精神文化修订已有的班级规章制度

印发班级文化制度手册

物质文化制定融入企业文化和需求的学生行为礼仪规范

开展有关企业文化的活动

明确企业需求的学生实践活动

3.班级文化建设效果评价体系

班级文化建设效果评价是指通过班级文化建设后，班级文化方面取得怎样的效果，即班级文化对班级管理和学生培养起到什么样的作用。按照班级文化建设最后作用结果的表现形式，可以分为文化认同、执行能力和班级形象四个方面。

在班级中，学生作为班级组成的主体，对企业文化和企业需求的认同是班级文化建设的终极目标。在文化认同的基础上，学生会通过课程、文化体育活动等来提高自己的企业文化素养，树立具有企业文化和企业需求的班级文化形象。根据上述分析，班级文化建设效果评价体系如下表：

表3：班级文化建设效果评价体系

一级指标二级指标

文化认同学生对企业价值理念的认同度

学生对企业发展战略的认知度

学生对与企业文化与需求相关的规章制度的认可度

执行能力学生遵守以企业文化与企业需求为导向建立起的班级规章制度

学生表现出与企业相关的良好行为习惯

学生更加热爱班集体

班级形象班级在学校活动中的表现

雇主对班级学生具有的就业能力的满意度

四、结论与展望

本文以企业文化和企業需求为导向的高职院校班级文化建设评价为研究内容，研究了把企业文化和企业需求融入高职院校班级文化建设的评价指标体系，构建了评价的指标体系，为以后的班级文化建设评价提供了可测量的评价标准。

参考文献：

[1] 日本教育家片冈德雄著. 班级社会学[M].1993

[2] 唐讯. 学校班级文化的若干问题[J].教育研究，1989，（11）

[3] 刘光明. 企业文化[M].北京：经济管理出版社，2001