索尼企业文化

索尼企业文化（精选10篇）

索尼企业文化 篇1

背景材料

日本索尼企业创建于1946年，原名为东京通讯株式会社“，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为”东京通信工业“。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。

一 索尼的成长路程

井深和盛田的时代

索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。

起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。人的“需要“也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2 / 3的沉重学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。

井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5 万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。

出井伸之的变革理念

从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认

为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。J”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为 CD音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的 Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

二、索尼利润的观念

2004（2004年4月～2005年3月）财报业绩

2005年4月29日，发布2004年会计（2004年4月～2005年3月）财报。索尼虽然整体的“利润实现增长，却还是觉得遗憾，因为作为索尼主业的电子业务减少收益。本打算依靠平板电视等业务扭转局面，但看来2005财年的形势仍然严峻”。虽然“在平板电视市场中的知名度正在提高”，但受CRT电视与便携音乐播放机营收减少的拖累，电子业务的整体销售额未能实现增长。加上DVD录影机与摄像机等产品价格下跌的影响，能力。便携式游戏机“PlayStation Portable（PSP）”于2004年12月上市，未能对此次业绩做出贡献。电影《蜘蛛人2》营业亏损从上一财年的68亿日元猛增到343亿日元。为了扭转这一局面，索尼计划重点提高平板电视与DVD相关产品的价格竞争力，以提高营利创下巨额票房，DVD光碟和VHS录像带的销售形势良好，带来了639亿日元的营业利润。

2005（2005年4月～2006年3月）财报业绩

2006年4月27日，发布2005年会计（2005年4月～2006年3月）财报。索尼第四季度业绩超过了预期，由于BRAVIA液晶电视、PSP、VAIO个人电脑的热销、在日本金融部门业绩的大幅增长、公司退休基金的一次性挹注、日圆贬值，都提供一臂之力，成为获利主要来源，也反映出索尼中期企业策略的改善。但也由于中期企业策略中，裁员和关闭工厂带来巨额支出，索尼第四季度亏损额低于此前的预期。

截止2007年3月31日的06财年综合业绩，其中电子业务销售额增幅为16.9%，电子业务销售额达到6.05万亿日元。《达•芬奇密码》和007新片《大战皇家赌场》等影片的成功使电影业务得到29.5%的增长。由于PS3产品的上市，游戏业务的销售额比上财年上涨了6.1%。金融服务业务方面，由于索尼人寿保险普通帐户与分类帐户评估收益的下降，收入下降12.6%。电子业务的营业利润也获得

大幅增长。电子业务取得了1567亿日元（13.28亿美元）的营业利润，增幅超过21倍，其中BRAVIA液晶电视、VAIO笔记本电脑和数码相机销售势态良好，Handycam数码摄像机高附加值型号的增长迅速。这一成绩是在以下因素下取得的：05财年索尼曾因将雇员养老金替代部分转给日本政府而获得了一次性645亿日元的净收入计入，此外本财年又计入了512亿日元的笔记本电池召回和自主更换的准备金。索尼集团的股权净收益整体增长了约六倍，达到787亿日元（6.67亿美元），索尼爱立信公司对公司股权收益的贡献达到853亿日元（7.23亿美元），比上一财年增加了563亿日元。Sony BMG（索尼博德曼）对索尼集团的股权收益贡献为50亿日元（4300万美元）。

三、索尼管理理念

（一）把企业社会责任纳入管理

（二）全球管理

（三）“为了下一代”

对于索尼来说，CSR的核心主题是“为了下一代(For the Next Generation)”。这个理念的具体含义是指，对于整个社会来说，最重要的是下一代的健康成长，因此需要让社会有一个健康的环境。索尼所有的社会公益活动其实都是围绕着这个基本理念展开。

（四）绿色伙伴

按照索尼的说法，公司自2002年3月起在全球展开“绿色合作伙伴”

（GreenPartner）体系，目的就是要求其合作供货商同步执行，共同合作生产开发符合环境保护规范之产品，检查及确认每件产品各个零件、装置及原物料不会对环境造成影响

（五）构建干部后备队伍

索尼新的领导人才培育方式的一大特点是，从过去进行研修之类的所谓“坐学”转变为有计划的岗位配备。

四、索尼精神

重视科学技术 索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商

品”。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了 2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。

人尽其才 索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂

自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。

不断创新 创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。

互敬互爱互相尊重 索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们

五、索尼青春常在的秘密

索尼是战后新兴企业，成长道路与松下等日本企业有所不同。索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本的市场。所以，索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的(目前日立等大公司的名字还是日化的)，也是日本第一家在美国发行美国预托证券(ADR)的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径。事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显地凸现出。

索尼企业文化 篇2

为了提升综合国力, 我国提出了加强自主创新、建立创新型国家的战略任务, 坚持把推进自主创新作为转变经济发展方式的中心环节。作为国家自主创新的主体, 我国企业在自主创新方面取得了一定的进展, 但是形势依然严峻。总体看来我国企业在自主创新方面存在以下问题:自主创新科研经费投入不足, 与美、日本、韩等国的优秀企业相比有很大的差距;企业对建立自主创新机制不重视, 企业家缺乏自主创新精神;自主创新激励和保障机制不完善, 创新型人才不足;政府在引导自主创新方面没有建立一套有效的市场机制……种种问题的存在, 已成为我国多数企业自主创新能力薄弱的重要原因。透过这些表面现象, 其深层次的原因是大多数企业没有建立起创新型企业文化, 而这已经成为制约我国企业自主创新能力提高的根本性原因。

二、创新型企业文化的作用

创新型企业文化是指企业成员把自主创新作为核心理念和基本价值观, 并以此来指导自己的创新行为的企业文化。创新型企业文化无疑会成为成功企业区别于竞争对手的重要特征, 索尼公司在自主创新方面无疑取得了杰出成就。

1. 导向作用

创新型企业文化对企业成员行为具有导向作用, 对企业成员形成无形的感召力, 将其自主创新行为引导到企业的核心目标上。索尼的发展历程给予创新型企业文化以强大的生命力和感召力, 在60多年中, 索尼始终将自主创新作为核心理念和价值观, 并将自主创新作为价值取向, 同时将创新行为与企业的目标相结合, 以企业目标来衡量自主创新的成果。因此, 索尼人有极强的目标导向性, 他们将创新行为建立在实现企业目标的基础上, 这样就确保了企业的自主创新不会偏离方向。

2. 激励作用

创新型企业文化使企业成员为了满足自身的需求而自愿的努力工作, 它提供了一种激励氛围, 把个人需求与企业的整体利益相结合, 鼓励他们通过自主创新, 为企业做出贡献的同时能够实现和满足自身的需要。索尼建立了完善的自主创新激励机制, 通过物质、精神等激励手段来促进索尼人的自主创新精神。这种激励机制能够促使索尼的员工从同事的创意中找到灵感, 然后努力寻找自己的目标, 提高自己的观察能力和实际操作水平, 以争取在自己的岗位上有更大的提高和创新。在开发、生产、制造的整个过程中, 索尼都会用激励机制激发出员工的聪明才智, 使公司的自主创新始终保持在高水平, 成为创新领域的典范。

3. 凝聚作用

创新型企业文化会像强力粘合剂一样把企业全体成员凝聚在一起, , 使成员充分了解企业的目标和价值观, 认识到个人利益与企业利益的一致性, 同心协力, 为实现企业的目标而奋斗。在索尼, 自主创新已经成为公司的代名词, 一旦员工进入索尼, 企业便会明确的将自主创新理念灌输给他们, 使他们明白自主创新行为对于实现企业目标的意义, 同时也要让他们认识到企业和索尼人之间存在着共同利益和目标。

4. 约束作用

创新型企业文化通过制度和道德规范来对企业成员进行约束。企业通过人性化的规章制度和道德规范来加强对员工的约束, 使他们在自主创新的文化背景下, 形成对企业价值观、职业道德、行为准则的正确认识, 提高自主创新行为的自控性。在索尼, 每位索尼人经过培训等措施, 都会对索尼的创新型企业文化有着高度的认同感, 他们的行为, 必须对自主创新负责、对企业的创新目标负责, 而一旦有人的行为偏离了企业的价值观, 即便没有高层的惩罚措施, 他也会感到内疚与不安。

三、索尼文化对我国企业的启示

1. 形成清晰明确、有凝聚力的自主创新价值观

这是建立创新型企业文化的首要因素, 能够消除员工对企业文化的模糊认识, 加深对创新型企业文化的理解与接受, 使企业的各种行为步调一致。企业要注重对员工自主创新价值观和责任意识的培养, 让他们认识到只有把个人利益与企业的整体利益有机的结合、实现企业目标, 才会使个人需求得到满足。

2. 创新型企业文化要突出“以人为本”的理念

创新型企业文化应强调关心尊重人, 使“人”的因素成为企业文化的主体地位, 培养他们自主创新的价值观, 形成对企业的向心力和凝聚力;企业要重视创新型人才的引进和培训工作, 配以健全公正的评价体系和激励机制, 同时对创新失败持一种宽容态度, 降低自主创新带来的忧虑和不安全感, 从而营造有利于创新的工作环境。

3. 培养企业成员团结协作的团队精神

企业要在激烈的竞争中取胜, 必须培养和发挥团队协作的精神, 必须着力于成为一个协调、融洽的团体, 在此基础上, 才有助于给予个人充分发挥自主创新才能的平台, 将个人才能和利益与企业整体利益有机地结合在一起, 形成团队精神的强大凝聚力。

4. 创新型企业文化应与企业的管理有机结合

“企业文化具有很强的应用性和实践性”, 因此它只有与企业经营管理有机结合才会有强大的生命力。创新型企业文化应该渗透到企业经营管理中, 与企业经营管理各个环节都保持步调一致, 才能最大限度的发挥创新型企业文化对实现企业目标的关键性作用。

摘要：随着市场竞争的日益激烈化, 自主创新已成为企业成功的关键因素和决定力量。以索尼公司为例阐述了创新型企业文化对企业自主创新的决定性作用, 在此基础上得出了对我国企业建立创新型企业文化的启示。

关键词：创新型企业文化,索尼,启示

参考文献

[1]黄文生:我国企业文化创新的对策分析[J].企业家天地, 2005 (12)

[2]武齐彭程:索尼营销:重塑“日本造”的品牌形象[M].中国经济出版社, 2003

[3]斯蒂芬.罗宾斯:管理学[M].中国人民大学出版社, P63

[4]德鲁克基金会:未来的组织[M]中国人民大学出版社, P40—41P50

向索尼爱立信学文化融合 篇3

变“求生心态”为“增长心态”

2004年夏天，弗林特成为索尼爱立信的首席执行官，这在一定程度上改变了公司的文化。弗林特指出。公司此前一直处于“求生心态”下，井原胜美的工作风格是向各个职能部门下达指令，弗林特则设法加强部门之间的合作，在“增长心态”下制定发展计划。这意味着应抱有更为果敢的心态。勇于承担风险，让员工们明白即便失败了也没关系。

基于“增长心态”，索尼爱立信开展了团队建设活动，旨在强化战略规划和跨部门合作。公司有一支由26人组成的管理团队，负责索尼爱立信的文化发展活动，直接向CEO汇报工作，重要的决策以及综合战略规划仍然是由一个规模较小的管理委员会来制定的。

与其前任CEO井原胜美相比，弗林特更注重长期战略，努力巩固索尼爱立信作为一个独立公司的地位。弗林特是英国人，这为公司的文化带来了新的视角。在当时的索尼爱立信内部，英国文化尚处于相对弱势地位。相比美国辉瑞旗下的合资公司法玛西亚普强公司而言，索尼爱立信的做法是明智的——聘用一位不代表合资的任何一方的CEO，这恰恰成为索尼爱立信成功的主要原因。

生成核心价值观

最初，索尼爱立信确定了五个核心价值观，内容复杂，难以理解，并没有真正起到激励作用。20D3年秋天，公司管理层专门成立了一个小组重新制定公司的价值观。根据品牌战略重新定义了三项新的价值观：

◆渴望成功

◆思想创新

◆对客户的要求迅速作出回应

索尼爱立信的母公司之一索尼，其价值观和工作流程构成了索尼爱立信核心价值观的基础。索尼采用多项目平行战略，通过这种方式将工作激情的价值观融入了合资企业。爱立信的工作方式则完全相反，最初采用结构化的方式，为每位员工分配任务以保持较高的效率。

对于组织变革中的企业来说，必须从相似性、差异性和协同增效的可能性等方面理解企业的性质。很多企业领导者没有意识到这个问题的重要性，也没有认真思考，两个有着各自的关系网络和特有的人才优势的公司，其合并的战略意义究竟何在?通盘考虑这些因素之后，索尼爱立信将自己定位为一个产品导向的公司，这对其发展是有利的。

制定明晰的结构和流程，促进价值观的实现，这对于合并后的公司而言至关重要。索尼爱立信早期在推行价值观时遇到障碍，原因就是行政和管理上的混乱。这样的状况会妨碍员工正确理解文化建设流程，使他们失去参与的热情。

索尼爱立信当前的企业文化是“充满活力、国际化、灵活性强、不断进步”。这是一个凭借其技能和员工优势取得成功的年轻组织。公司采用灵活的工作流程，不拘泥于僵化的工作形式，强调产品质量的重要性，并为良好的客户关系引以为豪。公司没有推广等级制度，不断推出创新。公司的工作架构是在明确的组织和个人目标下，以团队为导向的。

这些战略均没有突出瑞典或日本传统，而是采用了全球化的方法来确立公司独特的全球地位。由于公司员工和客户都来自各个国家，以英语为交流工具，因此，执行上述战略方向并不是很困难。

索爱的启迪

两个属于同行却没有竞争关系的公司联姻，给索尼爱立信这家合资企业带来了优势。公司营造了一个创新的共同发展的氛围，这是取得成功必不可少的条件。

在索尼爱立信，员工是文化的载体。如果得不到他们的支持，战略便不能实施。战略与文化这两个因素，文化总是占上风。索尼爱立信的文化建设从零开始，这也是一种好处。子公司不必考虑或发扬母公司的文化，也不必在文化问题上采取折中的态度，而是根据自己的意愿自主地选择价值观和准则。从合并之初，双方公司就个人职责等基本价值观达成了一致，推动了整合的流程。

索尼招聘笔试真题 篇4

1. 圆桌排列,大致是PQRSTU中U固定,PQ要求对面坐,问排列一共有多少种.

2. PQRST排列一行,给出几个限制条件,问排列情况.

还有几道数理逻辑类型的题,有个别比较繁.

I. PQR三种运算器,P是非门,Q好像是与门,R在输入(1,1)时有1/3概率为零,2/3概率为1.或直接问这些运算器组合的运算结果,或由某一结果推断可能的输入情况,或推断这些运算器组合输出为1的概率.

II. 2,3,10进制之间的转换关系.10进制转为3进制有几位数.13进制[被过滤]转换成10进制为多少.

III.这儿不能画图,有点繁.

手生了没做完!

名词解释：

1. 画分子轨道

2. 有机

3. 结构化学

4. 物化. 根据不可逆过程熵增,证明一定温压下dG<=0.证明达到平衡的两个物相Gibbs函数相等.

索尼绩效考核案例分析 篇5

索尼的绩效之痛

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了

“挑战精神”消失了

“团队精神”消失了

创新先锋沦为落伍者„„

索尼公司在绩效考核中存在的弊端

（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则

（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法9、360°考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，同级同事考评

自我考评

直接下属考评

外界专家或顾问

计算机系统考评

360°绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

二：

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受

到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信

索尼校园招聘笔试经验 篇6

考试时间：共2.5小时，前60分钟，基础题考试，后90分钟技术笔试

1. 基础题考试

主要就考些很基础的东西，都是单项选择，前15题是英语的单项选择，考查英语的`基本功—词汇，

后面接着是逻辑推理题，包括数字部分和图形部分，

接着是排列组合、比例题。最后是英语的阅读理解。

2. 技术题

(1). Linux中的MMU相关

(2). socket编程

(3). C++中的类，new分配相关

C语言部分

strstr函数实现，甲乙丙坐一排的逻辑推理，图形的逻辑推理;

交换两个数与指针相关。

数据结构部分

冒泡排序填空、getmemory函数

C++部分

索尼企业文化 篇7

在索尼3D摄像机打造的《阿凡达》征服了全球影院观众后, 索尼3D技术又马不停蹄地冲向3D娱乐的另一个重要阵地:家庭娱乐。4月20日, 索尼 (中国) 有限公司在北京举行了“索尼3D世界”电视新品会。发布会上, 索尼 (中国) 有限公司发布了KDL-60LX900、KDL-55HX800和KDL-46HX800两大系列三个型号应用LED背光源的3D液晶电视新品。与此同时, 索尼最新一代蓝光播放器新品BDP-S370、3D蓝光播放器BDP-S470, 以及3D蓝光家庭影音系统BDV-E970W的同期发布, 揭开了3D娱乐生活——从影院到家庭的序幕!

国家广电总局科技委副主任杜百川先生亲临发布会现场, 并做重要讲话。索尼 (中国) 有限公司副总裁谢飚先生出席发布会并指出, 两大“基因”优势, 将助力索尼继续领衔3D时代的中国电视市场:在2D时代为顾客创造了卓越视觉体验的优秀“画质基因”, 将继续致力于创造3D时代的视觉精彩;在广电领域有着成熟应用基础的3D技术, 将在家庭这个娱乐平台, 为顾客创造身临其境、媲美影院的娱乐体验!

谢飚先生同时宣布:5月份起, 将启动100家3D体验门店规划。3月19日索尼在上海和北京的Sony Style销售体验店内公开展示了国内首台3D电视, 现已经有近万名顾客体验了索尼3D电视身临其境的视觉效果。3D体验门店数量的增加, 意味着顾客可以通过更便捷的方式在更丰富的门店感受索尼3D电视娱乐的精彩!

优秀画质基因, 创造最佳3D视觉体验

无论是在2D时代, 还是3D时代, 画质表现都是考验一个品牌技术实力的关键, 也是顾客在选购液晶电视产品时最重要的考量点之一。

此次索尼共发布了两大系列三款3D LED背光源液晶电视新品:包括60英寸旗舰机型LX900及55英寸、46英寸HX800系列。让索尼BRAVIA电视机赢得顾客赞赏的最新一代画质处理引擎技术BRAVIA Engine 3联袂全新登场的Motionflow 200Hz PRO四倍速驱动技术PRO, 缔造出精湛的3D画质表现并再次赢得观众的赞叹。

此外, 针对不少顾客反映的3D观赏“不适感”, 索尼独创的防频闪等新技术在索尼3D电视机产品中应用, 共同致力于提升顾客3D观赏的舒适体验。来自索尼 (中国) 有限公司家用显示产品科经理高明先生介绍说:一般情况下环境光会干扰顾客观看普通3D电视, 产生频闪现象, 而索尼独有的防频闪技术可以有效降低频闪, 提供稳定舒适的3D观看体验。与此同时, 索尼LED亮度提升技术, 令索尼3D电视画面表现明亮而舒适。

除支持3D节目的播放外, 新品系列还可将普通2D节目转换成3D效果, 极大地满足了当前消费者对3D节目观赏体验的需求。两个系列3D电视都需要配合专门的眼镜使用, 采用的是主动快门技术。

此次3D电视机新品中的旗舰型号KDL-60LX900应用索尼独具风格的“浑然天成”设计理念, 提升客厅格调。

而其他两款HX800电视机外观设计也是简洁大方, 配合索尼强大的第三代图像引擎、四倍速驱动、LED背光源等多项领衔画质技术, 索尼新品3D LED电视机系列成为3D电视机领域的集大成者, 让用户在呼之欲出的3D视界中再次领略到索尼画质王者带来的美感体验。

发布会上, 索尼除了展出全新的蓝光播放器BDP-S370外, 还展出一款3D蓝光播放器BDP-S470, 以及一款3D蓝光家庭影音系统BDV-E970W。通过搭配索尼3D LED电视, 消费者可享受到媲美影院的3D视听体验, 展现索尼3D整体解决方案的不凡实力。

从影院到客厅, 专业化基因打造3D娱乐新标杆

发布会现场, 索尼向观众呈献了从3D拍摄、播放到终端显示的完整3D技术应用链, 正是借助这一优势, 索尼成功实现了将3D技术从影院带入客厅的变革。

来自索尼中国专业系统集团节目制作市场部高级经理韩月明介绍说:2002年, 伟大的詹姆斯-卡梅隆拜访索尼专业广播电视技术研发中心 (厚木) , 并与索尼的工程师们进行了深入和多样的三维立体电影制作讨论, 共同探讨一种新型轻便的3D摄影系统, 这为拍摄8年之后风靡全球的3D电影《阿凡达》造就了硬件基础。毫无疑问, 索尼3D技术在广电领域的成功应用为其向家庭娱乐领域拓展奠定了坚实的基础。

继成就了《阿凡达》的3D神话之后, 索尼3D技术又扩展到电视行业, 应用于现场转播。日前, 国际足联与索尼公司联手宣布打造的3D世界杯, 将有25场比赛实现3D拍摄与转播!通过索尼专业3D摄像机, 让全球观众身临其境感受世界杯赛场热潮。索尼影视娱乐公司 (SPE) 将在2010年内发表集合25场南非世界杯比赛精彩瞬间的3D蓝光影碟。此外, 这些比赛的精彩3D影像将在全球各地4000余处索尼展厅、索尼直营店、索尼产品销售店、索尼3D相关活动中播出。

索尼企业文化 篇8

集成电路产业发展到如今已有50年之久，但这一产业仍然显得生机勃勃。迈入21世纪后，集成电路在无线通讯、网络、消费性电子、计算机等领域的应用更是日新月异，以集成电路需求量最大的手机与PC市场为例，新兴市场手机需求所占的全球份额已超过60％，在PC方面亦接近50％，而这一趋势在今后会越来越明显。全球约有63亿人口，高端市场占8亿人，新兴市场占15亿人，发展中市场占40亿人。不同市场里电子产品的需求特性、价格有所区别，对性价比及功能的要求也大为不同，这些均给集成电路的下一步成长带来了机会。

从另外一个角度来分析，也能发现集成电路的前景非常广阔。2007年，美国人均使用集成电路金额是250美元，而中国、印度等新兴市场则只有20美元。当中、印市场人均使用集成电路的金额达到美国的一半时，这一产业将呈现6－7倍的增长，可见新兴市场的增长潜力十分巨大。

据了解，2007年中国集成电路市场规模高达740亿美元，占全球市场29％。事实上，在这740亿美元中，有超过三分之二的市场是在国内制成电子产品，再出口到欧美、日本等国而获得的，但这一部分电子产品的内核——芯片，事实上是在国外终端市场上消耗掉了。如果想做进口替代，短期内恐难有着力点。比较可行的战略是促成国际集成电路大公司在国内设厂，就近供应与服务中国庞大的电子产业链，可提升整体产业链效率，降低成本，但一味盯着这三分之二的芯片市场而大盖晶圆代工厂恐怕不是长久之策。而另外三分之一的集成电路是制成电子产品应用于中国的内需市场。

现在，中国电子产业(包括集成电路产业)正迎来飞速发展的机会，但促使产业壮大的首要条件是建立竞争优势，建立能在国内市场与世界品牌争胜的本钱，然后才能去争夺全球市场。中国电子产品若要在本地市场与全球品牌竞争，必须推出具有特色的电子产品。电子产品的特色一般是通过工业设计(美观、时尚、人体工学)与功能设计(功能完备，高度整合)展现出来。集成电路是功能设计的体现，而集成电路设计是集成电路的核心。过去几年最具特色的热卖电子产品如苹果iPod、任天堂Wii等等，集成电路设计创意是其赢得市场的关键之一，其重要性就可想而知。

独特的设计可以带来有特色、有价值的差异，从而真正地建立起自己的品牌。建立如“索尼”、“三星”等世界级的电子企业，集成电路设计是关键因素之一，其重要性远大于进口芯片替代。

为什么中国的集成电路设计业可以做起来?首先，中国拥有足够的人才，拥有集成电路设计所必需的创新思维和能力；其次，它贴近全世界最大的内需市场和电子产品制造中心，集成电路设计者对消费者的需求能够快速反应，集成电路设计制造完成后就近运抵整机厂，提升产业链效率，降低成本。

中国集成电路设计业的关键问题是起步晚、规模不够大。纵观国内外，集成电路设计业需要“规模知识”效应(尤指知识产权的获得、积累及使用。规模越大成本越低)，形成大者恒大，强者恒强的局面。在此背景下，首先需要做的事是整合，集中少数几个成为能够挑战国际大公司的主力，聚焦研发，累积知识产权(做实)；推出几款热卖的集成电路(做强)；通过整合迅速成长(做大)。其次，政府要加大优惠政策或扶持，近来与业界交流，皆认为当务之急应针对集成电路设计业，成立“集成电路设计业并购指定用途专项基金”，以促成集成电路设计行业尽快整合。

索尼创始人传记《盛田昭夫》 篇9

内容简介

盛田昭夫是天生的企业家。无论他走到哪里都会有很多人追从，他总是漂亮地发布号令。但是，只有索尼(SONY)这个舞台，让他最大限度地发挥了领导者的天赋，开发了他潜在的资质，使他成为让世界永远记住的经营者。并且，在盛田昭夫的身边永远有一些以一敌千的部下。从战后的废墟经历高速成长期而变为世界经济大国的过程中，作为日本人的盛田昭夫在世界各地奔走创业，并最终缔造了SONY神话!

作者简介

江波户哲夫，1946年生于东京，毕业于东京大学经济学院。曾在三井银行就职，退休后在出版社工作。1983年以作家身份跻身文坛，以政治、经济、工薪阶层为题材进行创作，在小说和纪实文学等领域均享有盛誉。代表作有《小说大藏省》、《集团左迁》、《神的堕落》等。

精彩书摘

第一章 从录音机起步(1949)

1.神奇的黄色粉末

在工棚般简陋的厂房中，紧密地排列着几台大型机器。厂房和桌子都是木制的，而且布满节眼和裂缝，看起来十分陈旧。所有的桌子上都杂乱地摆放着计量仪器、电烙铁焊锡、零件、弯的或直的导线、台灯等等。桌前有一位男子正专心致志地做着手中的工作。

另一个年轻人，胳膊交叉抱在胸前，坐在长桌的一角。

这个人体格魁梧，头发一丝不乱，宽额头，眼睛细长，身上散发着大陆般广阔的气息。此时，他似乎忘记了周围的一切，痴痴地思索着。

年轻人的名字叫木原信敏。一年前的1947年，他从早稻田大学毕业，4月作为第一位新员工进入“东京通信工业”。木原为接受应聘考试第一次来到这里时，怎么也找不到厂址。向过路人打听，几经周折才终于找到这里。工厂比他想象得既小又简陋，他对这个“马厩似的工厂”感到吃惊。然而，木原竟然成为这个“马厩” 的居民。从进入公司的那一天起，他就一直在拼命工作。

现在，木原面前放有一本书，书名叫《磁石》，作者是KS磁石钢的发明者、著名的本多光太郎。

“怎么办?”

木原思忖着，回头看了看被称作“董事包厢”的小屋。在工厂的一角，用挡板隔开做成的董事包厢里，摆放着专务董事井深大和常务董事盛田昭夫的办公桌。平时，两人很少同时在房间。他们经常去工厂看工人们的操作，和大家攀谈，可是今天他们却一直闷在包厢里。

《磁石》里面写着用草酸亚铁制作磁石棒的方法。负责开发录音机的木原为了制作磁带，想尝试一下这种方法。经过多次实验失败，木原感到这是最后一个办法。

战争刚刚结束四年，日本的所有物资都十分匮乏。哪里能搞到草酸亚铁呢?即使能买到，恐怕价钱也非常昂贵。公司的资金周转总是比较困难，能买得起吗?

索尼PS3市场校园市场推广方案 篇10

一、校园市场现状：现在大多数学生多玩电脑游戏，对手柄式游戏机的喜爱度和关注度都大为降低，只有少数资深玩家才关注的发展和拥有PS3。

二、推广目的：

1、扩大索尼游戏专家的品牌形象：将索尼稳重、和谐、专家品质的企业品

牌与张弛有度的享受生活理念有效地传达给高校师生，培养索尼PS3在师生中的知名度与影响力、树立良好的品牌美誉度。

2、扩大知名度，抢占市场份额。通过此次一系列的营销活动可以得到广大学生的积极参与将促进索尼与学生之间的感情距离。

三、环境分析：

机会

1、随着人们生活水平的不断提高，学生的消费能力也在不断提升，高校的游戏机市场现在还有很大的潜力可挖，属于一个相对集中的低端潜在用户市场。

2、游戏机的市场价格逐步下降，接近大学生的购买能力。

3、科技的的发达和互联网的普及,大学生对电子游戏提出了更新更时尚的要

求，如高清画面、3D影像、游戏逼真性等。

4、目标用户群比较追求时尚，有一定的攀比消费心理。威胁

1、来自微软X-BOX的威胁。去年微软X-BOX通过调整市场目标，邀请著名

球星梅西、C·罗做产品代言人，扩大其产品影响力。

2、来自任天堂的威胁。任天堂在亚洲地区也有将近三分之一的市场份额，任天堂作为最早的游戏机生产商，其生产的红白机堪称游戏机中的经典，现在拥有一大批忠实的游戏玩家。

索尼PS3的优势

比如，PC显示器的高分辨率，和电视机的低分辨率，在画面上会造成极大的差异，高清时代这个差异会缩小，但依然还是存在。另外，PC虽然也可以接游戏手柄，但反映最快的输入设备首选键盘和鼠标，其次；游戏机不用说，手柄还是首选输入设备。从游戏机这一点来说，微软依然是游戏机领域的门外汉。而任天堂也因硬件技术太过独立，价位过高失去很多消费者。X-BOX时代，是不清楚

这个道理，单纯依靠高硬件性能和便宜的售价，甚至采用和PC一样的架构，X-BOX 败涂地不奇怪。因为，硬件性能在游戏机的竞争中固然重要，但绝不是最关键的部分。除了控制成本外，最关键的部分还是在于争取能决定主机胜负的软件。所谓得中国者得天下，其实是要靠关键性的软件才能赢得中国市场。如何去争取SE的鼎立相助，显然还没有什么太好的办法，X-BOX 360在中国销量实在低得不能再低。因此，X-BOX在中国的结局是不言而喻的。

我们只有开阔市场才能提高销量，推动企业前进。因此一系列的PS3推广活

动就要开展起来。

活动主题：

索尼新生活，秀出你自己！—— 索尼PS3校园市场推广活动 索尼就是一个青春、活力、朝气蓬勃的企业。

“秀出你自己”是与大学生个性张扬、cool一代、飘一族的行为、心理相吻

合，如果你有型、够cool、够靓，索尼给你一个chance、给你一个舞台，秀出你自己、秀出一个不一样的你！

四、总体思路

活动以传播企业品牌、扩大知名度为主，以开展电子竞技（实况足球、NBA LIVE）和七人制足球赛（由索尼全程赞助）为主线；通过在各大学巡展活动过程中，让高校师生全方位了解PS3所带来强大的娱乐体验，这是电脑无法比拟的。活动以现代、科技、智慧、亲活力为灵魂；以青春、活力、时尚，充满朝气、动感十足为基调。完全展示出PS3的优越性。活动内容：电子竞技（实况足球、NBA LIVE）活动地点:

成都市、重庆市等所在地主要高校活动流程：

成都—重庆

活动时间：

2011年3月1日 —— 3月31日活动目的：

A 提供给在校学生展示自我的舞台，扩大企业的知名度及影响力；

B 拉近企业与广大师生之间的情感距离，树立索尼公司在学生心中良好的品牌印象；

C 为企业以后在传播、公关、广告等活动中提供个性化、人物化的品牌形象代言载体。活动对象：

富有朝气、青春活力的年轻人，要求综合素质较高、个性自我，能够充分代表索尼品牌形象，能够体现出索尼公司青春活力、充满朝气，年轻的现代科技新企业特点。

活动安排：

1、活动前期开始在几个相关的网站和校园内做活动内容的发布，主要包括以下几个方面的内容：

A 索尼公司及文化的相关介绍；

B 此次高校巡展的相关活动及PS3的内容介绍； C 网上对本次活动内容的宣传。

2、在活动前期，在各学校的相关媒体发布该活动的信息，主要可采用学校广播台、校阅报栏、海报、活动DM宣传单张等；（人流量较大的地点散发，如食堂、寝室等）

5、获奖人员将在现场予以颁奖，由公证人员进行

6、获奖人员名单将在相关网站进行公布,并将有机会成为PS3中国市场代言人。

7、电子竞技大赛报名方式：

☆ 您可以到指定的高校（成都和重庆各大高校都可以报名）的指定报名点填写报名表格。

☆ 您还可以通过团委，填写报名表格，交个人照片，由学校统一报名参赛。☆ 您也可以替您觉得符合参赛标准亲戚朋友或名人报名。奖项设置：

一等奖一名：奖金5000元，日本索尼公司七日游，并颁发证书。优秀奖九名：价值3000元的PS3游戏机一部，并颁发证书。活动内容：

七人制足球赛

活动时间：

2011年4月1日 —— 4月30日（所有比赛将安排在户外进行，如遇天气

原因活动将随之后延）比赛地点：

川、渝六所高校（四川大学、西南交通大学、四川师范大学、重庆大学、西南大学、重庆文理学院）。活动对象：

高校所有的在校学生和教职工

活动目的：

通过这次七人制足球比赛，使人们的身体得到锻炼，身心得到放松。增加了各高校的交流和同学之间的友谊。体现了索尼公司青春活力、充满朝气的企业特点。也使高校师生们进一步了解索尼，了解PS3.。使索尼PS3能在最短时间内在校园市场中拥有较高的品牌知名度和较好的品牌美誉度。活动形式：

活动前广告造势，在各高校媒体投放活动相关内容。含校广播台、校报、校内阅报栏、海报、布标、校内宣传板和点对点的活动DM宣传资料的散发，比赛4月1日——4月30日同时在六所高校进行比赛；比赛方式：

1、先在成都和重庆双方各三所高校举行小组赛，决出各自两地的冠军球队；

2、然后由两地的冠军队伍PK出最后的总冠军。奖项设置：