商业伦理是一个专门针对不同组织情境中的伦理困境或问题的特殊伦理范畴。如今, 企业组织间社会互动愈加频繁, 竞争、合作、并购和拆分等已成为常态。伴随这一演变趋势, 商业伦理的内涵获得了新的发展, 在概括组织管理基本原则与规范的同时, 也将刻画关键伦理问题并阐述伦理决策的内在缘由, 甚至需要在预测伦理行为结果的前提下, 向组织本身反馈适当的行动指南。当前的商业伦理概念更加强调了组织与其所嵌入的具体社会背景或组织关系网络之间的互动性, 即它是企业主体在与利益相关者互动过程中, 所形成的一套有关行为如何更好地与道德价值相匹配的标准与价值。
随着经济全球化趋势的快速演进, 大量中国企业选择通过国内外多种形式的企业并购来应对不断变化的市场竞争。无论横向并购还是纵向并购, 都不可避免地因为并购双方在文化等多方面的差异而形成各种各样的冲突。在参与并购时, 并购双方只有先构建起对于合作伙伴的明确信任关系, 才能够有效地保障未来并购过程中及并购后的协作发展取得最佳的成效。
企业并购因其有利于社会整体利益实现的基本作用而被视作一项具有潜在商业伦理的组织间行为。值得关注的是, 这种期望的伦理内涵真正体现为并购双方均在并购过程中获得效率和效益, 而非仅仅并购方单方面最终实现收益。在现实商业实践中, 许多恶意并购和接管行为, 并未以利益共赢作为组织变革的根本目标, 从而注定是一场悲剧。
在并购过程中, 并购双方往往存在着较为显著的伦理困境, 例如并购双方是否愿意将全部的信息进行交流与共享, 是否按照实际发展状况开展商业评估与谈判, 是否考虑合作双方以外其他利益相关者的利益平衡等。
对并购方而言, 保证真正产生并购所需的信任协作关系的基础是通过积极文化整合行动, 促使被并购方对其所持有的伦理观点产生充分的认识与认同, 从而实现组织文化的融合。但以往研究的侧重点在于并购方企业如何识别与防御被并购方组织的不伦理行为, 例如故意隐瞒事实, 采取不道德管理行为等。对于并购方如何通过主动的伦理行为来帮助被并购方在并购后建立起与之紧密合作的信心等并购伦理议题则相对较少涉及。
而被并购方企业面临着员工权利以及股东责任这两大重要的伦理挑战。一方面被并购方企业的员工无法直接参与并购变革的具体决策过程, 且往往较晚才被告知因并购而发生的权益损失;另一方面被并购方股东或高管在并购过程中应当继续积极履行其承担的责任, 以促进并购变革成功。大多数被并购企业的高层会希望在并购完成后, 仍保持其企业原有的运作规则和操作方式, 以确保员工工作的权益和其自身并购目标。因此, 在并购整合过程中, 作为被并购方的决策群体变得更加谨慎地考虑并购方的伦理观点和道德程度, 以确保其所预期的并购目标能够在并购结束后顺利实现。
在企业并购中, 由于经营规模、行业、地区等方面的不同, 决定了企业之间存在明显的跨文化差异, 在经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。
并购发生后, 追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾, 但在实际操作中 (尤其是在人力资源整合中) 始终难以协调。有观点认为, 企业文化整合是虚幻的, 企业追求利润最大化、员工追求个人利益无可厚非。但并购后的整合是一个复杂的系统过程, 涉及众多的内部和外部因素、有形和无形因素等, 这些因素的复杂性、无形性和交叉性, 加大了整合难度与文化冲突。
价值观是指人们对待事物的态度和对是非的判断标准, 是企业文化的核心, 当不同企业并购后, 其文化差异与冲突集中反映在个人价值观上。因为每一个民族都有自己的价值体系, 每一个人都有自己的价值观, 而且他们总是认为自己的民族或自己的价值观是最优秀的, 这样, 当不同企业并购后, 就会产生自我优越感, 而有偏见地对待其他文化, 在行为方式上自以为是, 难以与他人协作和合作, 甚至产生文化休克, 加剧文化冲突。
每个企业都有自己独特的管理风格, 这种风格是企业在长期生产经营和管理实践中逐渐形成的, 具有稳固性, 因此当不同管理风格的企业并购后势必会产生冲突。在管理方式上, 不同企业也存在着差异, 在跨国并购中表现得尤为明显。西方企业强调规范化、程序化的管理, 在管理中习惯于个人决断、个人负责, 讲究效率, 鼓励发展个性和个人创新。而东方的企业则强调集体智慧, 力求协调合作, 鼓励为了群体利益而牺牲个人利益, 在管理中习惯于集体决策, 集体负责, 强调适应性和灵活性, 但往往不重视正式制度的建立与实施, 对环境变化采取实用主义态度。
沟通冲突是指来自行为双方符号系统之间的冲突, 也就是通常所说的表达方式 (语言、神态、手势和举止等) 所含的意义不同而导致理解上的误会, 进而引发冲突。处于不同文化背景的人对相同文化符号所象征的意义理解可能完全不同, 不同文化背景的人有不同的沟通方式, 而且由于存在客观上的沟通障碍, 使得并购双方缺乏对对方文化的了解, 诸如文化背景、历史状况、风俗习惯等, 使双方在合作中对待具体事件的处理方式、情感、倾向等各不相同, 从而导致沟通误会, 甚至演变为文化冲突。特别是跨国并购, 这方面的冲突更为明显。许多并购最终之所以失败, 正是因为收购公司不能有效处理文化差异带来的冲突。
国内学者范对并购活动中两个企业之间的文化冲突进行了分析。并购企业的文化整合可以分为四个阶段;探索期、碰撞期、磨合期和拓创期。在整合过程中, 文化冲突的演化可能出现两种情况。如图1所示。
在实施并购战略前, 并购方应成立企业文化整合领导小组对被并购方企业文化进行调研, 发现并深入分析并购双方的文化差异, 预测可能发生的文化冲突、文化风险的大小、企业对此的投资成本, 为下一步的并购决策提供依据。
基于对原企业文化的科学认识与分析判断, 确定并购双方企业文化的差异, 并根据差异大小、双方文化的包容程度及双方并购战略的相关性, 选择合理的文化整合模式, 进而确定企业文化整合方案, 包括企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面的整合, 以及整合进度, 预期投资, 相关人员文化培训, 未来可能出现的突发事件的处理机制等等。方案应与企业未来发展同步, 具有可行性和前瞻性, 应与企业并购的总体方案相统一, 使企业并购顺利进行。
价值观是企业文化的首要问题, 企业文化整合的关键在于价值观的重新确定。在分析并购双方现有价值体系中文化优劣成分, 及其对企业未来发展影响程度的基础上, 确定最有利形成新企业文化的成分。然后根据并购企业自身的特点、营环境、发展战略等, 进行具体的定位, 经过自上而下和自下而上相结合, 提炼出符合本企业特点的价值观, 并用最精练的语言表达出来, 以统一员工的思想行为。另外, 企业价值观要科学、鲜明, 不能把标准定得过高或盲目模仿、照搬照抄。
跨文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力, 促进不同文化背景的人之间的沟通与理解, 促使员工对新企业文化的认同。其内容包括对并购双方现有文化差异的认识, 员工的文化敏感性训练, 对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的模拟等。通过培训, 如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等, 使员工了解现有文化状态与新企业文化的差距, 以及进行文化整合的必要性, 促使并购双方员工对新企业文化的认同, 提高不同文化间的合作意识, 维持新组织内良好稳定的人际关系, 保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率, 加强团队协作精神和新企业的凝聚力。
加强并购双方沟通与交流是为了更好地化解文化冲突, 消除并购给双方员工带来的不良情绪。文化冲突产生的根源在于并购双方不同的文化背景。因此, 加强双方的沟通与交流, 可以使并购双方彼此尊重对方宗教信仰、风俗习惯, 了解对方行为方式和处事原则, 减少对对方的文化偏见, 消除种族优越感, 促使双方平等地进行双向交流, 加强双方之间的理解与互助。同时, 在并购中双方应努力消除在沟通上的时间、空间、语言等障碍, 这样可以将文化冲突风险降到最低, 从而有利于企业文化整合。
对并购企业文化进行整合, 是一个文化变迁的过程, 同时也是一个文化再造和创新的过程, 必然要经历从双方文化的解构到新企业文化的重构过程。通过对双方文化的调研、比较、分析, 在相互渗透与充分融合的基础上, 找到双方文化的结合点, 再根据企业的发展战略和生产经营目标, 员工对双方文化共性的认识程度及以确定的、理想的企业文化整合模式, 创立一种购双方都认同和接纳的全新企业文化。
新企业文化创立后, 利用相关媒体宣传企业形象、企业理念等企业文化精要, 同时开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动, 并将企业文化的核心价值观用最精练的语言、最简洁的文字表述出来, 以标语等形式贴在本企业最醒目的地方。在新企业文化的贯彻中, 要注意以人为本, 发动群众, 同时领导要起带头作用, 通过自己的言行向全体员工灌输新企业价值观, 反复纠正员工的偏差, 同时要注意培养和树立典型, 并通过一定的奖惩措施来巩固新企业文化, 防止旧文化因素的反弹, 直至员工能自觉地将自己的个人价值观和思想行为逐步同企业的价值观、企业的经营目标、经营宗旨统一起来。
新企业文化的贯彻执行还要有相应的制度作保障。并购后的企业应结合人力资源和组织结构的变革, 重新制定与新企业文化相配套的新的规章制度, 配合系统的企业文化培训, 全面推行新制度, 使员工能够完全理解和执行新的文化准则。同时建立物质激励与精神激励相结合的有效机制, 促进新企业文化的贯彻执行。
自2000年以来, 我国企业并购的个案数量和并购总额都在不断上升, 近几年海外并购市场更是风生水起。但国内外企业并购的整体效果并不好。企业文化整合贯穿于企业并购的全过程, 在实际的文化整合过程中, 并没有一个完全统一的模式。因此, 在企业文化整合实践中, 应实事求是, 理论联系实际, 灵活掌握和运用文化整合及商业伦理理论, 这样才能使企业文化整合卓有成效。
摘要：随着全球化的发展, 企业并购行为愈演愈烈, 然而其成功与否并不在于并购本身, 而在于并购后的整合, 企业文化整合成为并购后整合的最关键因素。从全球范围看, 大约61%的并购以失败告终, 而在导致并购失败的决定因素中, 文化冲突居首位。我国企业并购也存在同样的问题, 上汽、联想等, 都因并购后的文化冲突而遭受巨大损失。事实表明, 文化整合是当代企业并购中的一道难题。本文所聚焦的关键问题即在商业伦理视角下, 如何正确完整地理解企业并购活动中的文化冲突问题, 进而提出实现企业并购文化整合的相关策略。
关键词：伦理,企业并购,文化整合
[1] 江雪莲.现代商业伦理[M].北京:中国编译出版社, 2002.
[2] 杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社, 2005.
[3] 陈弘.企业跨国并购中的文化冲突域整合[J].求索, 2006 (07)
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