基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究（精选8篇）

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇1

煤炭是我国的主体能源。在今后较长的一段时期内，煤炭在一次能源生产和消费结构中的比例仍将处于主导地位。煤炭企业的科学发展关系到国家能源安全和国民经济平稳快速发展。目前，在后金融危机时期，世界经济格局正在发生重大变化，世界金融体系、国际产业结构、世界能源结构、全球经济增长模式都在进行新的调整；同时国内资源环境约束不断强化，“低价工业化”的发展模式受到严峻挑战。同样，煤炭企业高投入、高消耗、高排放、低效率的传统粗放的发展模式难以为继，加快转变发展方式，推动煤炭生产和利用方式变革，大力提升煤炭企业产业技术水平和规模化水平，建立绿色、低碳为特征的煤炭循环经济体系，推动企业向低碳、绿色、节约的发展方式转变是煤炭企业转型发展的迫切任务。可见，随着国内外环境发生的重大变化，以转变经济发展方式为主线，不断创新发展思路，调结构、促转型是煤炭企业长远发展的一项重大战略，也是煤炭企业实现又好又快发展的重大机遇，“转型”已经成为所有煤炭企业实现可持续发展的必然选择。特别对于作为我国煤炭基地的山西、陕西、内蒙古而言，煤炭企业转型已成为区域重大的经济问题，甚至成为重大的政治问题、社会问题，引起了政府和社会各界的普遍关注。因此，深入研究煤炭企业转型问题，具有非常重要的意义。

一、发展方式转变与煤炭企业转型

党的十七大报告中提出，加快转变经济发展方式是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务。转变经济发展方式，不仅要求突出经济领域中“数量”的变化，更要求强调和追求经济运行中“质量”的提升和“结构”的优化，其鲜明特征在于注重结构调整、优化和升级，顾及发展的可持续性。“转变经济发展方式”是与转变经济增长方式既一脉相承又与时俱进的科学命题，也是新时期对经济发展规律认识的又一次飞跃，对我国经济发展方式产生重大导向作用。企业是市场经济的主体，切实加快转变经济发展方式就要求必须加快企业转型，充分发挥企业在转型中的主体作用，对于关系国家能源安全和经济发展的煤炭企业而言，尤其要有积极性和紧迫感。在21世纪前50年内，世界能源的发展趋势仍将是化石燃料，以煤炭为主体的能源结构在相当长一段时间内不会改变，并且随着石油、天然气资源的日渐短缺和洁净煤技术的进一步发展，煤炭的重要性和地位还将逐渐提升，这就决定了煤炭在一次能源中的重要地位，同时也奠定了煤炭企业在国民经济和社会发展中的基础性地位。当前，煤炭行业作为国家基础能源行业也相继加快了转型和创新步伐，取得了一些积极的进展和成绩，但与其它行业相比仍存在着较大差距，煤炭企业规模化水平、多元化发展及产品科技含量和产品附加值还较低，煤炭循环经济体系建设刚刚起步，这与煤炭行业的能源基础地位是不相适应的，更与当前国际国内的发展形势也不相适应。因此，煤炭企业更应抓住这次“转变经济发展方式”的机遇，审视自我、转变观念、加压奋进，切实转变发展方式、推进结构优化升级的新突破，不断加快自身转型创新的步伐。

二、基于SWOT的煤炭转型模式分析

1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后经过发展而成为一个用于环境战略分析的实用方法，这种方法就是在科学的分析基础上寻求企业在经营过程中外在机遇和潜在威胁及内部优势和劣势，并以此进行战略组合，根据不同时期的情况，制定和采取相应的企业经营战略。运用上述SWOT方法对我国煤炭企业转型进行研究，从而可以确定煤炭企业科学发展和战略转型的主要模式和内容。虽然我国煤炭企业的具体情况千差万别，但都或多或少地面临转型发展中一些共性的、需要重点解决的问题，如虽有部分煤炭企业已经走上转型的道路，但大多数煤炭企业规模偏小，技术装备水平较差，市场竞争力较弱；资源环境压力日益凸显；能够支撑煤炭企业转型发展的骨干接替产业和项目尚未形成；受税费负担和社会负担以及企业融资渠道的影响，资金严重短缺，转型资金的筹措困难极大；企业制度与管理水平还有待进一步提高，转型所急需的大批高层次人才严重缺乏等。从分析结果来看，煤炭企业发展接续替代产业应坚持因地制宜、扬长避短的原则，综合考虑企业所处生命周期阶段、资源开发阶段、开发规模、区位因素和政府产业政策等因素，选择有利于形成竞争优势的产业转型模式，实现

资源的优化配置和接续替代产业的协调发展。在转型战略选择上，对于成长期的煤炭企业应主要选择积极发展型战略和降低弱势战略；对于成熟期和衰退期的煤炭企业转型，面临着接续产业与替代产业的选择与培育，应主要选择克服威胁型战略和防卫型战略。在转型内容上主要涉及到产业转型、循环经济、体制转型、管理创新、资产重组、跨区域开采、转型资金来源、职工安置以及国际化发展等诸多方面（见图1）。

在产业转型方面，一是通过支柱产业来带动相关产业的发展，在产业链条上纵向延伸，从而来加快发展接续产业；二是提前谋划替代产业，从横向上进行拓展，寻求新的发展领域。通过对资源的禀赋情况、枯竭速度、产业依赖度、市场机遇以及政策环境等方面的综合考虑，选择合理有效的产业转型方式。在发展循环经济方面，以煤炭资源节约、废弃物高效回收与循环利用、伴生矿产资源充分利用和环境的最小程度污染为方向，不断延伸产业、产品链条，深度开发煤炭产品价值，增强煤炭企业竞争力，促使煤炭经济增长方式实现根本性转变。在体制转型方面，以建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为方向，将体制改革与企业的产业战略发展规划相结合，以资本重组和盘活存量为突破口，使资本逐步向支柱产业集中。在管理制度创新方面，核心内容主要是创建人力资源、生产成本、产品质量、财务、技术、产品营销和安全生产等全面的科学化、系统化管理制度，发挥内部资源配置的最大效益化。

三、煤炭企业转型的路径选择

依据对煤炭企业战略转型的SWOT分析以及转型内容的深入探讨，可将煤炭企业转型的途径概括为实施集团化战略、发展循环经济、制度与管理创新三大方面。

（一）实施集团化战略

煤炭企业作为资源型产业，需要大量资本、技术和人才的长期投入，这种特殊性就决定了只有规模化、集团化发展，才能有效组织大型生产和标准化生产，最大限度地降低投入成本，保障安全生产正常进行，从而提高产能和资源的利用率。煤炭企业的规模化发展，不仅使得新型设备、新技术得以充分应用，还使得企业有足够的实力进行技术研发，推动煤炭技术不断进步。同时，随着煤炭企业的发展壮大，市场集中度的进一步提升，将有效减少煤炭市场上的无序竞争，维护市场秩序，稳定煤炭

价格，促进经济平稳较快发展。因此，应把发展大型的煤炭企业集团作为转型的主要途径，一是采用横向联合的方式。通过企业的重组合并，发挥产业特色、地域优势，组建跨行业、跨地区、跨所有制的大型煤炭企业集团，促进产业的聚变效应和规模效应，强化企业的市场控制能力和抵御市场风险的能力。二是采用纵向联合的方式。通过兼并合作进入煤炭产业链的其他加工和经营阶段的行为。通常情况下，大型煤炭企业可以根据自身情况，与上下游企业结成战略联盟，或者直接通过合并把上下游的外部交易转化为企业内部交易降低企业成本；同时也拉长了煤炭产业链，提高了企业的产品附加值；发展如煤一电一铝、煤一焦一化等产业链，提高煤炭企业的市场竞争力。在煤炭企业跨行业转型、发展替代产业过程中，要有所选择地发展非煤行业。要效益优先，同时兼顾产业政策和环境要求，坚持高起点、高科技、大规模、高效益，把眼光放开，以做大做强为目标，不断提高非煤产业盈利在企业总盈利中的比重。

（二）发展循环经济

几十年来，我国煤炭企业发展走的是一条粗放开发、简易加工、低效利用的数量速度型道路，存在着高碳排放、资源浪费、资源利用率低、环境污染、生态破坏严重等诸多问题。加快发展循环经济，是推动煤炭企业从传统粗放型经济增长方式向现代集约型经济增长方式转变的根本途径，也是贯彻落实科学发展观、构建资源节约型和环境友好型和谐社会的重要举措。因此，发展循环经济是煤炭企业转型的一项重要内容，要从大处着眼、小处着手，把煤炭资源的一次性外延性开发，转变为循环闭路式开发，突出抓好煤炭开采、洗选、加工、综合利用和合理延伸产业链等五大环节，实现污染物的减量化、资源化、再利用。开采环节以提高煤炭资源回收率为主，合理调整开发布局，改造现有煤炭生产技术，提高采煤机械化装备水平，优化回采工艺设计，从而有效解决回收率低、浪费严重等突出问题。在洗选环节以煤炭集中洗选为主，采用先进的洗选工艺和技术。实现脱灰、降硫和洗煤水闭路循环。加工环节推进洁净煤技术，发展型煤、喷吹煤、水煤浆、煤炭液化等煤炭高新技术产业，开发煤制甲醇和二甲醚、活性炭等深加工产品，提升科技含量和产品附加值。综合利用方面，大力开发和利用与煤炭伴生的煤层气、铝土矿、高岭土、耐火黏土、铁矾土、陶瓷黏土及稀有元素镓、锗等伴生矿产资源，充分利用矿井水，将煤矸石、洗中煤等工业固体废弃物综合利用发展新型建材产业。不断延伸产业链，纵向发展煤炭下游产品，横向发展煤的衍生产品。同时，加大矿山塌陷土地复垦力度，强化生态环境综合整治。推动煤炭企业集约、绿色、综合高效发展。

（三）制度与管理创新

制度与管理创新是决策科学、运行优化、持续发展的基础。煤炭企业在转型过程中应注重制度方面的创新，善于向国内外优秀的大型煤炭企业学习，逐步建立起观念先进、决策科学、管理高效、以人为本的现代企业运作模式，对企业管理体制进行规范的公司制改造，完善现代企业制度，形成完善的符合现代企业制度和市场化经营的规范化业务流程和精细化管理制度。企业管理是任何企业都不能忽视的重要问题，管理水平是影响煤炭企业核心竞争力的重要因素，特别是随着煤炭企业转型发展，与之相适应的煤炭企业管理创新也越来越发挥着重要的作用。为此，要按照科学转型的要求，借鉴国内外的先进管理经验，把传统管理方法与现代企业管理相结合，进一步优化工作流程、操作规范和岗位职责，实现管理系统由慢向快、由低向高逐步提升，形成科学的管理体系，加快与国际接轨的步伐。特别要强化人才队伍，煤炭企业转型过程中，高素质的人才起着决定性作用，是煤炭企业加快转变经济发展方式的人力资源保障。要根据煤炭企业转型发展的需求，超前培养和引进不同类型、不同专业、不同层次的专业人才，加快建设高级经营管理人才、高层次技术人才、高技能人才三支队伍，为企业转型发展提供有力的人才储备保障。要建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制、完善的激励机制，形成人尽其才、人才辈出的良好局面和人才竞争比较优势，真正做到人才立企、人才强企。同时也要注重现有职工安置工作，要加大教育培训力度，推进岗位技能培训，全面提升职工整体素质，力争大多数职工达到转岗要求。

四、对策建议

煤炭企业转型战略的选择必须从实际出发，既要立足于现实基础，也要着眼于未来发展。从企业

自身产业的发展现状出发，综合考虑其所在区域的地理优势、资源开发利用阶段、当地经济社会发展情况以及国家相关政策等，科学选择和制定有利于形成核心竞争力的企业转型战略，其中，尤其要注意差异化转移战略的运用，因地制宜、因时制宜的采取不同的转型策略。对于位于资源赋存、地理区位比较好的煤炭企业，应充分发挥好原来的产业优势，以资源采掘业为基础，通过纵向延伸和横向延伸发展第二产业，如煤炭洗选、煤化工、发电、新型建材、煤机装备制造、电子信息等新型产业；对于位于边远乡村或郊区的煤炭企业，通过矿区植被覆盖和土地复垦工程的实施，以现代农业为切入点，逐步由资源开采业向农业产业化转移，大力发展农产品加工业、畜牧养殖业、以及农业种植、观光旅游等产业，以工带农实现工农贸一体化转型；对于位于人口密集、经济发达、文化繁荣区域的煤炭企业，应从资源采掘业向第三产业进军，大力发展旅游文化、现代物流商贸、金融服务、餐饮娱乐、社区服务以及房地产开发等产业。煤炭企业的转型是一项政策性强、涉及面广的系统工程，它不仅关系到企业今后的发展方向，同时也关系到当地经济社会的稳定以及和谐社会的构建，当地相关政府部门应给予大力的政策支持，将煤炭企业的转型与城市的整体发展统筹规划，通过制定相对倾斜的政策、推出招商引资项目等各种措施，为煤炭企业寻求战略投资合作伙伴、减少转型成本创造条件，这不仅有利于煤炭企业顺利转产、有效解决职工就业，还能为当地城市的发展做出新的贡献。煤炭企业转型问题是所有煤炭企业发展中所必须要面对的问题，只要企业未雨绸缪、提前谋划，选择有效的途径，采取有效的措施，积极争取当地政府部门的支持，就一定能够顺利地实现企业转型和科学发展。参考文献：

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇2

关键词：SWOT分析,苏宁云商,转型战略

0 引言

苏宁云商1990年创立于中国南京, 是中国商业的领先者, 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一, 中国最大的商业零售企业。2004年7月, 苏宁云商 (苏宁电器 (002024) ) 在深交所上市, 成为国内首家IPO上市的家电连锁企业, 市场价值位居全球家电连锁企业前列。但是, 随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展, 在2008-2012年的5年时间里, 家电零售业的发展越来越困难, 整个产业发展遭遇增长的难题, 传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。

基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现, 苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐, 不仅开启了苏宁易购线上模式, 而且还在线下展开了商业模式, 经营产品和服务理念全面转型。目前经营商品已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等全品类, 同时还开启了“O2O模式”, 实现了线上线下两大平台同时开放, 三大经营事业群, 60个大区和28个事业部的新型组织架构, 并且逐步实现了线上线下价格统一, 消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后, 在实体店品类有限或者缺货时在线购买, 也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。

1 苏宁云商SWOT分析

苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步, 也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业, 目前, 苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业, 同时也包括消费电子, 百货, 图书等多种产品, 苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合, 并逐步取得了国际快递业务, 建立了物流系统等产业链, 其目的就是将“云服务”的模式和“O2O模式”更加深入的贯彻到企业策略中, 满足消费者一站式购物的需求, 提高消费者对苏宁平台的认同和黏性, 最终实现苏宁云商的转型目的。

1.1 优势分析

第一, 规模方面。苏宁店面覆盖中国大陆273个地级以上城市, 在中国大陆地区拥有连锁店1568家, 连锁店面积合计达662.90万平米。同时公司还持续优化香港、日本市场店面布局, 目前公司在香港地区拥有连锁店31家, 另在日本市场拥有连锁店11家。

第二, 品类方面。苏宁除现有传统家电、消费电子外, 在百货类产品、日用产品, 尤其是面向消费者的整体家庭智能家具的解决方案、面向小企业的办公解决方案中发力, 同时利用互联网技术进行金融产品在本地生活、虚拟服务等全面推进。

第三, 战略方面。“超级店”模式和“旗舰店”模式使得苏宁云商在销售业绩和用户体验方面走在同行竞争对手的前面。2012年又实施了“旗舰店+网络平台”的战略, 逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的模式。

第四, 物流方面。苏宁云商加大对物流基地的投入, 不仅在南京、北京、天津等11个城市建立物流基地, 同时还有广州、长沙、上海等16个城市正在建设物流基地。同时公司还申请国际快递执照, 是目前拥有快递执照最多的电商。

第五, 人才方面。苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔, 现有专业化技术人员近3000人, 从专业等级上看, 高级人才109人, 中级人才316人, 初级人才2500多人。

1.2 劣势分析

第一, 政策方面。2012年以来, 国际经济环境复杂多变, 国内经济转型发展趋势严峻, 家电行业的疲软和家电惠民政策的退出使得公司在一二线发达城市销售受到影响, 加之人工成本和门店租金等方面的成本, 影响了公司的利润。

第二, 网络交易方面。从图1可以看出, 2013年苏宁易购虽然排名第三位, 但是仅占我国B2C网络零售市场的4.9%, 表明苏宁云商在网络销售平台的交易额与天猫和京东相比还差很多。

第三, 服务方面。苏宁云商虽然一直以客户为中心, 但是在服务质量已越来越成为消费者选择零售商的关键标准之一的时代, 不乏少数抱怨苏宁云商快递速度慢, 用户体验不到位, 苏宁显然在这方面仍未能得到全面的发展。

第四, 技术方面。苏宁云商物流后台管理, 线上线下会员的数据融合, 支付融合, 线上线下打通技术等问题的存在, 苏宁云商是否具备这样的技术支持能力, 能否在不损害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合, 仍是亟待解决的问题。

第五, 成本方面。虽然在家电消费品领域苏宁云商己经形成了规模经济, 降低了采购成本, 但是在日用产品、金融衍生品等领域苏宁云商仍是新进企业, 在成本控制和经验上相较于其他成熟企业不具有优势。

1.3 机会分析

第一, 国家转型期。目前我国正处于经济转型期, 很多行业都在重新整合, 国家鼓励并支持企业转型发展。互联网、物联网, 尤其是智能终端的不断变化和快速运用, 为整个零售行业消费市场打开了巨大的发展空间, 目前的形势对零售行业来说机遇和挑战并存。苏宁云商在现阶段转型不仅适应了我国的基本国情, 同时也为自身的转型带来一定的便利条件。

第二, 电商模式。目前家电产品市场的竞争已经开始进入以客户服务为主体的时代, 网络营销, 线上线下融合, 一体化云平台建立都成为企业的发展趋势。苏宁选择“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式, 在发展转型过程中着眼于供应链拓展、团队组织建设、互联网营销能力、服务基础建设的提升, 不断开拓市场, 大力发展网络与实体店相结合的模式是正确的选择。

第三, 营销模式。苏宁的产品向多元化不断扩张, 其经营的商品包括八个种类、上千个品牌、20多万个规格型号;苏宁采用多种定价策略, 在不同的时期对价格做出相应的调整, 牢牢把握顾客的消费心理;苏宁采取多种促销方法, 如明星代言、户外媒介、营业推广中的限时特卖会、家电下乡以旧换新等公共关系策略提高知名度;苏宁将市场划分为不同的种类, 然后分别采取不同的进入方式和分销渠道, 其中就包括直营店铺和特许加盟。

第四, 平台模式。苏宁云商的线上平台是区别于阿里巴巴、京东和天猫的一种全新的模式。苏宁易购不仅为第三方商户提供了平台, 同时也为自己的产品提供平台, 在这样一个不单纯依赖自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上, 苏宁易购能够更好地扩大市场, 与集团进行融合, 放弃传统的平台使用费、技术使用费、佣金等收费模式, 采用自营赚取差价、销售提成、物流服务、金融服务、引流服务、推广服务、数据服务、售后服务等盈利模式。

1.4 威胁分析

第一, 现有企业间竞争激烈。行业增长速度放慢, 尤其是一二线城市市场趋于饱和。一方面, 零售网点数量不断增加, 单个企业规模不断扩大;另一方面, 行业平均利润率不断降低, 实体零售关店频现。同时国内新生力量不断崛起, 国外零售业加快步伐抢占中国市场, 50家世界大型零售商75%已经在中国“抢滩登陆”。

第二, 利润增长率和增长速度矛盾。从表面上看苏宁云商正在逐步实施走向“去电器化”转型企业的宏伟蓝图, 然而, 苏宁云商每年的销售额能否支撑其大规模的投资扩张, 其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高预期, 这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。

第三, 线上业务不规范。过去十年, 电子商务虽然在飞速发展, 但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记, 这样就使得电子商务领域管理混乱, 出现真空状态。网络假货、水货肆虐, 使得消费者对于网络购物持不信任态度, 这对于苏宁云商实施线上线下相结合的战略存在着潜在的威胁。

第四, 物流滞后。虽然目前苏宁云商投入大量资金扩建物流基地, 但是, 物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性, 这样在一定程度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降, 导致消费者不满意, 从而影响了企业向二三线城市渗透的策略。

2 SWOT战略分析

通过分析, 可以看出苏宁云商目前所具备的优势、劣势以及所面临的机会与威胁。但是, 目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁云商未来的发展, 还应对以上四方面进行进一步的战略分析, 运用SWOT分析法更加深入了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。通过表1可总结出四点战略。

2.1 SO战略

结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇, 苏宁云商在转型之际应着力发展以下几点:

(1) 苏宁云商具有完善的人才培养、激励机制、薪资体系和人事任命制度, 苏宁云商的转型对培养人才具有推动作用。为人才培养提供更高的平台和更完善的保障体系, 在新销售模式的推动下加大对员工专业化素养的培训力度。

(2) 苏宁云商在国家转型之际进行战略转型, 符合我国的基本国情, 同时也为自身转型奠定了政治基础, 国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展, 而这些政策也与苏宁云商的门店发展政策相一致。这不仅有利于苏宁云商的战略布局, 更为苏宁云商加快“去电器化”进程提供了保障。

(3) 将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏宁易购完美的整合在一起, 体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式, 并且截止到目前已经初见成效, 苏宁云商2013年的营业收入有了明显的增长。

2.2 ST战略

结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁, 苏宁云商面对威胁的策略是:

(1) 加大对物流基地建设的力度和速度, 争取在最快的速度将物流基地投入使用并提高其效率。在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务, 在为苏宁易购网络平台第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。

(2) 在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合自身线上平台的业务规范, 从根本上杜绝网络上假货、水货的问题, 让苏宁易购网络平台的消费者能够安心, 放心的信赖苏宁。苏宁云商用最真实、最直接、消费者最能接受的方式进行线上销售推广, 同时配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。

(3) 稳定股东和债权人的情绪, 在转型发展过程中, 利润主要用于再投资和新产品营销, 使股东和债权人对公司未来持有较高预期。

2.3 WO战略

结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇, 苏宁云商应做出以下调整:

(1) 2012年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好, 在后半年的门店战略调整中, 苏宁云商关闭了一些无效店面, 新增了几家旗舰店和7家乐购仕生活广场, 未来的发展中着重在用户体验上做功夫。

(2) 在金融行业、保险行业、百货行业等新发展的领域, 苏宁云商目前没有形成规模经济, 但是随着企业一步一步的发展逐渐会形成像家电行业一样的规模经济, 从而节省成本。

(3) 苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队, 架构师有近20人的团队, 软件开发工程师有1123人, 硬件开发工程师有140人, 测试工程师有235人, 产品经理有699人。

2.4 WT战略

结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战, 苏宁云商不仅要在人才、技术上完善自己, 同时也应在硬件设施、产品多元化经营和经营模式创新方面进行不同程度地改进。

3 结束语

在经过分析苏宁云商目前所处的外部环境和内部环境、所具有的优势和劣势以后, 苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略, 即线上线下融合策略, 大力发展O2O模式, 加大对线上销售的投入, 并且拓宽了产品的类别, 向更广泛的领域发展, 线下业务将重点放在了发展物流服务和提高单店质量上。“云商模式”不仅是为了将苏宁云商从苏宁电器“去电器化”道路上推的更远, 同时也意味着苏宁云商向多元化经营, 转变企业生产经营方式。

参考文献

[1]吕莉俐.供应链一体化管理战略的分析研究——以苏宁为例[J].科教论坛, 2014, (07) :132-133.

[2]彭虎锋, 黄漫宇.新技术环境下零售商业模式创新及其路径分析——以苏宁云商为例[J].宏观经济研究, 2014, (02) :108-115.

[3]贾平.零售企业核心竞争力分析及战略调整[J].财贸经济, 2006, (04) :52-54.

[4]易艳红, 冯国珍.基于财务视角的不同业态零售企业核心竞争力实证分析[J].企业经济, 2013, (07) :114-117.

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇3

关键词:SWOT;高职院校;经营发展战略

一、SWOT分析模型的基本内涵

20世纪80年代初SWOT分析模型(SWOT Analysis)由美国旧金山大学的管理学教授韦里克(H. Weihrich)提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法[1]。

“SWOT”是英语单词Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、Threats(威胁)的缩写。在企业战略分析的实际操作中,即运用各种调查研究方法,分析出企业所处的环境因素,找出企业的优势、劣势及市场竞争力所在,从而进行科学的战略决策。企业的环境因素包括:(1)内部能力因素。即优势因素(S)和弱势因素(W),它们是企业在其发展过程中的自身存在的积极因素和消极因素。(2)外部环境因素。即机会因素(O)和威胁因素(T),它们是外部环境中对企业发展有直接影响的有利和不利因素,一般归类为企业发展所面临的政治、经济、社会、市场环境等。

我国高职院校的经营战略分析引入SWOT分析模型,可以更为全面、系统地对我国高职院校的经营战略做出全面的研究,从而根据研究结果制订相应的经营战略、计划以及对策等。

二、我国高职院校现状的SWOT分析

为简化SWOT分析过程,本文试以湖南生物机电职业技术学院为例,运用SWOT模型分析。从整体上看,SWOT可以分为两部分:第一部分为OT,主要用来分析外部条件;第二部分为SW,主要用于内部条件[2]。

(一)学院发展外部机会(Opportunity)分析

从政策环境上分析,《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》的颁布,给高职教育的发展注入新的动力。首先,国家经济发展及产业结构调整带来技能型应用人才需求。目前我国高职教育专业门类经过调整,已经覆盖了第一、二、三产业的职业岗位,其中52%的专业方向是新设立的。其次,国家还陆续出台了有关高职教育发展的政策性文件,将促使高职教育步入正规化、市场化发展。再次,地方经济发展需要大量服务地方经济建设的人才。最后,入世后在很大程度上解决目前国内高职教育投资体制单一、投入经费严重不足的现象。例如,海外学校与中国高职院校联合办学,给我国高职院校的发展带来机遇。

(二)学院发展外部威胁(Threats)分析

随着国家教育事业的国际化发展所带来的市场竞争,以及企业对人才需求的要求越来越高,目前,学院高职教育在发展过程中面临众多挑战,具体归纳如下:

1.教育大众化和高职教育国际化带来的挑战。目前我国教育市场逐步开放,高等教育出现了众多的国际交流合作形式,大批国外高等教育机构涌入国内市场,造成部分高智能、高学历人才外流;同时,国内普通本科院校的规模扩大所带来的竞争压力等,使学院面临很大生源竞争,招生将成为制约高职教育未来发展的瓶颈。

2.职业教育体制与市场要求脱节对职业教育发展的制约。目前职业教育体制还未与当前政治与经济体制改革的需求相一致,如目前的机构改革与职业教育管理职责的落实问题,企业改制后如何重视行业指导和加强企业办学等,是目前迫切需要解决的问题。同时,国内职业教育缺乏有效的监督评估体系,对职业学校的办学条件,重点学校建设,专业建设,师资队伍方面的标准难以掌握,间接影响了职业学校的办学效益,此类问题一直是影响职业教育发展的重要因素。

3.市场人才供求平衡及企业人才需求要求带来的挑战。我国劳动力总量供大于求,因此,劳动就业就成为社会生活中一大突出矛盾,必然会给高职学院毕业生就业带来压力。

4.老百姓对高职教育存在认识偏差。受传统观念的影响,使全社会包括教育界对职业教育的认识并未达到应有的高度,忽视高职教育的现象随处可见,老百姓对职业教育的认识良莠不齐。

(三)学院发展内部优势(Strength)分析

1.学院已形成一定的办学特色和规模。学院是一所“百年老校”,秉承“务本崇实、修德精业”的校训和“为时养器,器为时用”的办学宗旨,坚持“科学发展,特色立校,人才兴校,质量强校”的办学理念,以服务为宗旨,以就业为导向,以高职学历教育为主体、继续教育与职业培训共同发展,并紧紧依托农业行业,立足湖南,面向市场,服务社会,与隆平高科、洞庭水殖、正虹科技、唐人神、远大空调、三一重工等近百家企业建立了深层次的校企合作关系,构建了与湖南农业产业化发展要求相适应的“种、养、加、机、贸”相配套的专业体系,形成了以农林牧渔和制造类专业为重点的专业特色,为生产、建设、管理、服务一线培养了大量高素质技能型专门人才,形成了“对接产业办专业,产学结合促就业”的办学特色。学院在校学生约1万人,教职工916人,其中:教授21人,副高职称160人;博士研究生6人,硕士研究生85人。其中“双师型”教师占75%以上,有22人在省部级以上专业学术团体中担任理事长、常务理事、专业委员会委员等职务。

2.地理优势明显。学院地处长沙市芙蓉区隆平高科技园区,交通十分便利,环境优美,绿树成阴,四季花香,是省级“园林式单位”。学院占地面积2070亩,分两区一场(东湖校区、马坡岭校区、产学研示范场),总建筑面积约22万平方米,学院教学设施和生活服务保障体系完备。

3.管理机制较为完善。学院在长期工作实践中,制订和完善了大量教学管理制度,对高等职业教育的专业建设、课程建设、教材建设、实验室建设等都明确了质量要求;建立了教学激励机制,设立了课堂教学综合考评;在教学管理中严格执行教学管理规章制度,形成了一套规范与灵活、约束与激励相结合的教学管理制度,确保教学工作的有序运行。

4.在专业建设、办学模式、师资队伍建设等方面取得了相应的成效。学院教学机构设八系两部,即植物科技系、动物科技系、现代管理工程系、食品科学系、信息技术系、机械及自动化系、车辆工程系、人文科学系、体育与艺术课教学部、思想政治理论课教学部,开设40个专业。学院有中央财政支持的职业教育实训基地1个,国家精品课程1门,省级精品专业建设项目4个,省级精品课程2门,省级专业课教师专业技能教学水平认证培训基地建设项目1个,省级重点实习实训基地建设项目1项,省级教学团队3个。近年来,学院教师获省科技进步奖2项,获全国农业丰收奖1项,省农业丰收奖7项,省级以上教学成果奖27项,专利12项。

5.学院拥有各类培训中心。学院有中德现代食品技术研究所、机电驾校、实习工厂、产学研示范场、长沙艺园景观环境工程有限公司等各类实验实训场所92个,设有国家职业技能鉴定所、国家计算机信息高新技术考试站、农业特有工种职业技术技能鉴定站和省外派劳务技能培训基地等。

(四)学院发展内部劣势(Weakness)分析

1.学院传统教学方式占主导地位。某些专业、课程设置特色不突出,高职教育区别于普通高等教育的重要特征之一是其鲜明的职业岗位针对性,这一点在培养模式上表现得最为明显。学院在某种程度上仍未能摆脱传统教学方式,主要还是以理论知识为本位,过分强调学科内容的系统性、完整性,某些专业对职业能力的培养较欠缺,实践教学环节薄弱,没有面向市场需要,不能满足知识经济对高职人才能力素质的需求。

2.师资优化配置不到位。目前,社会上存在多种继续教育形式,各种教育形式各自为营,相互争夺生源、场地、师资、资金,不仅造成招生分散,也造成教师资源的“外流”,学校部分教师乐于从事“副业”而不愿在本院承担教学任务。同时,由于学院教师的教学、科研任务繁重,加上学院政策导向等因素,部分教师参与高职教育工作的主动性和积极性不强。

3.无名牌大学效应,知名度较低。由于学院前身是中专学校,其科研力量及影响力不如普通高校,无名牌效应,知名度比较低。因此,学院在吸引生源、资金筹措等方面面临困难多。创建名牌提高知名度是学院构建未来蓝图的重要环节。根据上述学院的内部优势、劣势,面临外部机会及竞争威胁来作出横轴、纵轴,对学院所面对的各种影响因素,利用SWOT分析法进行全面、综合关联性分析,可得出多种发展组合,最终根据不同发展类型,确定出相对应的措施[3]。

三、应采取的措施

通过SWOT分析模型可以得出以下四种发展类型,根据不同的发展类型来确定不同的经营战略,实现学院相关利益者的共赢。

(一)发展型(第一象限OS)

社会政治、经济、科技发展迅速,学校发展面临的机会很多,学校又在“产、学、研”各个方面具有显著优势,具有一定的竞争实力。因此,在该条件下,要发扬优势,抓住机遇,适度扩大办学规模,获得更大的市场占有率,提高人才与知识市场占有率,力求不断创新。

(二)扭转型(第二象限OW)

学院发展面临很多大好机会,但学院在“产、学、研”等方面存在着明显劣势。在这种情况下,学院应充分抓住发展时机,注重学习和借鉴先进院校的办学经验,创新教育教学思想,有针对性地扬长避短,扭转劣势,争取在短时间内增强自身实力。

(三)防御型(第三象限TW)

随着经济、技术与产业结构的调整,以及学校内部发展能力不足,学校发展面临着强大的威胁,学校在人、财、物、信息等发展资源以及办学理念与特色、创新与发展能力、管理体制与运行机制、人才培养质量与数量等方面又存在明显劣势,这时学校难以与竞争对手相抗衡,就理应重新研究、探讨和创新办学思想与理念、发展战略与定位,找准自己的发展位置与方向,吸引人才,适度控制办学规模,强化内部管理,突出办学特色,消除劣势、改善条件、回避威胁、打好基础、聚集能量、等待机会,有所为而有所不为。

(四)多样型(第四象限TS)。外部环境给学校发展带来强大的威胁,但学校在各主要发展要素方面又具有明显的优势。这时就要充分利用好自己的优势,针对威胁的具体来源与性质,分散风险,主动调整发展战略与方向,寻找新的发展机会,适度扩大办学规模、人才种类和服务面向,但一般不进入不熟悉、没有明显优势的新领域,力求使现有核心竞争力得到充分发挥。笔者认为,只要对高职院校所面临的外部机会与威胁,内部优势与劣势进行正确分析,并积极探索、大胆实践,制订合理的发展策略,就能使学校的高职教育事业得到健康发展,培养出适应社会需要的各类人才,为社会经济发展作出自己应有的贡献。

参考文献:

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005,19.

[2]刘富钊.国外现代继续教育制度与实施[M].成都:四川大学出版社,1988,(12).

[3]秦殿军,薛俊强.高等职业院校核心竞争力形态的理论研究[J].现代管理科学.2007,(12):24-25.

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇4

--以重庆大学为例分析

王慧超

（西南财经大学经济学院，四川成都，611130）

【摘要】本文以重庆大学继续教育学院非学历继续教育多年来的办学情况分析与经验总结为例，探讨了在新形势下非学历继续教育和高等学历继续教育之间的关系，并运用SWOT分析方法，分析了目前存在的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)，对今后重庆大学非学历继续教育的科学发展提出了作者的思路。

【关键词】 重庆大学；非学历继续教育；SWOT分析； 【正文】 非学历继续教育，顾名思义是和学历继续教育相对应的，专指由我国普通高等院校中的继续教育学院，成人教育学院和其他专业院系组织的，不授予学历文凭的继续教育。改革开放以来，伴随着我国普通高校继续教育事业的蓬勃发展，非学历继续教育的内涵不断得到丰富，特别是党的十六大、十七大把构建终身教育体系和建设学习型社会上升为国家战略，非学历继续教育的重要功能已经深入人心，存在着巨大的机遇和广阔的发展空间。

一、非学历继续教育的现状 我国高校将非学历继续教育作为成人高等学历教育的补充，在定位上，将其置于从属地位，高等学历继续教育依然是占据继续教育的主导地位。随着我国经济社会的快速发展，非学历继续教育的重要性，越来越多的得到国家的政策支持。重庆大学于1956年开始举办成人高等教育，2000年5月原重庆大学、重庆建筑大学、重庆建筑高等专科学校三校合并，原三校的成人教育学院（部）组建为新的重庆大学继续教育学院，统一管理学校的成人高等学历教育和非学历继续教育。如今，非学历继续教育处在了改革和转型的关键时期，大有可为。

二、重庆大学非学历继续教育SWOT模型创建 重庆大学继续教育学院对非学历继续教育实行统筹管理，逐步形成了“一院四心”的发展模式，即继续教育学院、继续教育培训中心、IT人才培训与发展中心、EDP高层管理者培训与发展中和数码技术制作培训中心，经过几年来的实践，非学历继续教育逐渐形成一定的规模。但是，在社会竞争如此激烈的今天，非学历继续教育发展也存在诸多亟待解决的问题，作者引入SWOT模型，分析了其存在的优势、劣势、机会和威胁，为下一步更好更快的发展，提出了建设思路。SWOT分析法又称为态势分析法，是将企业的内部生存环境与外部竞争环境结合起来进行分析，形成了结构化的平衡系统分析体系。由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，能够比较客而准确地分析和研究一个企业的现实情况。该方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和研究的重要工具。SWOT 四个英文字母分别代表:优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。以下是作者对重庆大学继续教育学院非学历继续教育的SWOT分析：

（一）优势（Strength）

1、重庆大学品牌资源优势 重庆大学成立于1929年，是教育部直属的综合性大学，重庆市唯一的一所“985工程”重点建设高校。经过80多年的建设，已经成为一个深入人心的教育品牌。

2、良好的办学资源优势

重庆大学现有A、B、C和虎溪四个校区，硬件设备设施齐全，是重庆大学开展各级各类非学历继续教育的强大“硬投入”支撑；另一方面拥有一大批高水平的学科带头人、学术骨干、专家教授及博士生、硕士生等人才资源，为开展非学历继续教育提供了强大的“软投入”支撑。

（二）劣势（Weakness）

1、市场意识薄弱，项目推广方式方法不力

在非学历继续教育的管理上，“统”的过死，在招生方法上采用传统的高校招生模式，没有与市场竞争形势接轨，对非学历继续教育的整体市场推广方式和方法还处在传统阶段。

2、支持力度较小，项目过于单一化

在非学历继续教育的发展上，虽然有认识高度，但是各方面的支持力度较小，“体制内”的管理思路和方法，造成实际行动中的低效率。开展的项目相对单一，没有充分利用重庆大学的资源优势。

（三）机会（Opportunity）

1、从国家层面逐渐重视和加大对非学历继续教育的重视程度

国家教育事业发展第十二个五年规划指出，“统筹学历、非学历的继续教育，加强经济社会发展重点领域紧缺专门人才的继续教育，形成‘广覆盖、宽领域、多层次’的继续教育体系”。

2、重庆大学响应国家号召，积极发展非学历继续教育

结合国家发展战略，重庆大学继续教育学院第十二个五年规划在在非学历继续教育的发展上强调，“稳定学历继续教育规模，大力发展非学历继续教育，形成学历继续教育与非学历继续教育并重的战略转向；为国家及地方经济社会发展培养急需的高层次应用型人才。

3、非学历继续教育发展空间大，受众群体资源丰富

非学历继续教育的受众资源丰富，职业技术技能培训、在职研修、企业内训、大学后继续教育、各类岗前培训、考试认证、管理人才的领导艺术培训等等，存在巨大的发展空间。

（四）威胁（Threat）

1、社会力量办学管理混乱，质量良莠不齐，造成了不好的社会声誉

大量的社会力量办学机构管理混乱，有一定的资金和办学场地就可以开办学校，但是缺乏相应的监督和管理，过度承诺、虚假承诺、虚假宣传，造成受众产生“诚信危机”，对于非学历继续教育产生了不良的社会声誉。

2、非学历继续教育缺乏相关的统筹管理和制度依据

非学历继续教育的开展，往往采取三种模式，即完全公办制、部分公办制和完全合作制，这三种模式的第一种即为完全由高校自行组织和运作，采用高校的原班人马；第二种是引入部分社会力量，引入一定的竞争和激励机制；第三种则完全采用社会力量办学，高校收取管理费的模式。不管是那种组织模式，在非学历继续教育办学的过程中，都缺乏相应的统筹管理和相关的制度依据，对于其发展产生不稳定因素。

3、非学历继续教育监管模式的不稳定性

相对于三种组织模式，产生三种与之对应的监管模式，即弱式监管、半强式监管和强式监管，但是在实际的监管过程中，也往往由于每个高校的管理人员特性，有时产生“倒挂”监管。在监管的过程中，往往由于监管者和监管团体的自身利益和体制问题等，产生不稳定因素。

三、重庆大学非学历继续教育的战略选择

（一）充分利用国家战略和自身资源优势、全力打造重庆大学非学历继续教育品牌（SO战略）

国家层面的大力扶持和重庆大学优质的教育教学资源，是重庆大学发展非学历继续教育的资源优势，也是重庆地区其他高校所不能比拟的，在此基础之上，加大对非学历继续教育的投入和支持力度，整合现有资源，全力打造非学历继续教育品牌，提升核心竞争力，力争到十二五末，成为西部地区教育改革发展的排头兵；重庆市规范办学、优质发展的示范校；重庆大学服务地方建设、提供高级人才支撑的桥头堡。

（二）加强市场化运作，构建非学历继续教育项目多元化，多层次，产业化发展格局（WO战略）

1、非学历继续教育发展要引入市场机制，增强市场的导向功能和资源配置功能，适应市场经济的发展节奏，在市场推广方式上多元化，在规范招生的基础上，加大宣传力度，继续走非学历继续教育产业化发展道路。

2、利用自身优势，针对目前开展的非学历继续教育项目进行充分的资源整合和开发，结合市场需求，提供多样化的项目，另外一方面应整合重庆大学整个学校的非学历继续教育，对于重复设置和内部存在竞争的项目进行“撤并转改”，建立完全以市场需求为导向的供求机制，建立项目多元化，产品多层次的发展格局。

（三）加强师资队伍建设，打造项目优势（WT战略）在市场竞争日益激烈和同质化的情况下，加强自身建设，充分利用重庆大学自身的理论创新优势和研发实力，在项目发展过程中，积极引入具有实践经验的一线项目人员，打造“双师型”师资团队。打造精品项目和课程，区隔同类竞争机构，形成竞争对手无法比拟和超越的竞争优势。

（四）加强学历与非学历继续教育对接，“校企政”合作机制建设，进行体制机制创新（ST战略）

1、充分利用自身优势，加强学历教育与非学历教育的对接。在非学历教育“标准化”，“模块化”的前提下，进行二者“学分互认”，增强学历教育的终端市场化和非学历教育的理论深入化，使两者能够和谐、健康、持续、高效的循环有序发展。

2、加快“校企合作”、“政企合作”，调动学历教育与非学历教育的各自优势，在不同领域，不同层次间进行资源的有效配置。建立政府、企业、学校互动的开放格局，最大化动员各方面力量，打造重庆大学学历教育与非学历教育的科学发展格局。

3、进行体制机制创新，统筹非学历继续教育管理，加快制度建设，形成强有力的业务管理和支持团队。在有效监管的基础上，提高办事效率，审批效率。非学历继续教育项目也应加快自身建设，加强和监管部门的沟通，形成简洁高效的工作作风，为体制机制改革创造良好的环境。结束语 非学历继续教育的发展正处在改革和转型的关键时期，高等学校作为办学主体，要主动的适应经济社会发展的新要求，理顺学历与非学历继续教育的关系，把两者从“主从”关系转变为“并重”关系，尚需要一定的时间，但应加快改革发展的速度，以只争朝夕的态度，为非学历继续教育的科学发展提供更多保障。

参考文献

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇5

摘要：运用“SWOT”分析法对兴化的现代农业发展进行定量分析，指出了其所具有的自然地理条件和生态优势以及基础设施尚未建全、生产组织化水平低下等劣势，剖析了宏观经济环境与政策导向给现代农业带来的机遇，务农理念、农产品竞争压力等因素的威胁，并提出了相应的发展战略。

关键词：兴化市；现代农业；SWOT分析

现代农业是以市场为导向，按照自然规律和市场经济规律，采用先进科学技术、现代物质装备和现代经营方式，充分合理利用自然和社会经济资源，实现各种生产要素的最优组合，最终实现最佳经济、社会、生态综合效益的农业生产经营形式【1】。发展现代高效农业是加快农业现代化建设，促进农业持续增效、农民持续增收的长远战略。

近几年来，兴化市高效规模农业发展势头强劲，发展步伐明显加快，初步形成“两纵四横”、“一区四园”的高效农业发展格局。虽然兴化市现代农业发展有可喜之成就，不过还有许多方面需要进一步改善。

本文运用SWOT分析法分析了兴化现代农业的优势与劣势，机遇和威胁，并结合实际情况提出了今后面对劣势和威胁的对策。

一、兴化市现代农业发展的SWOT分析

（一）S-strengths 优势

1.优越的区位条件。兴化市地处江苏里下河地区腹部，是隶属泰州市的县级市。水土资源得天独厚，生态环境十分优越，陆地、水域分别占全市总面积的75.8%和24.2%，现有耕地180万亩，人口156万人，是全国粮食生产标兵县、园艺产品出口示范区、河蟹养殖第一县。境内地势平坦、河流纵横、雨水充沛、气候温和、四季明朗【2】。

2.密集的农产品加工产业。兴化是国家级生态示范区，是国家产粮大市，年产粮食和蔬菜各100万吨，淡水产品近15万吨，形成了江苏省最大的农副产品加工产业集群。群雄逐鹿的农产品加工产业发展态势，催生了兴化市的现代农业。以80万亩无公害水稻生产基地为龙头的优质稻米产业，以兴化大青虾、南美白对 1

虾、小龙虾和兴化特色水产品及20万亩无公害水产生产基地为重点的优质水产产，以顶芳、兴野、等脱水蔬菜公司为龙头，20万亩无公害原料型蔬菜生产基地为重点的优质脱水蔬菜产业，以红膏大闸蟹有限公司为龙头，20万亩无公害大闸蟹生产基地为重点的优质大闸蟹产业等四大优势主导产业已初具规模。【3】

3.政策优势。兴化市政府针对本市“特色在农，优势在水，发展在林牧”的市情，按照“整体、协调、循环、再生”的原则，大力调整农业产业结构和品种结构，积极开展农业清洁安全生产，大力发展区域特色农业和无公害优质农产品生产，加快开展绿色食品、无公害食品、有机食品的认证步伐，进一步增强了该市的农产品的市场竞争力。

（二）W-weaknesses劣势

1．农业产业化、生产组织化程度不高。兴化市现代农业生产仍以小规模农户经营为主，农业产业化、组织化程度不高，进入产化体系的农民结成紧密性关系的仅占1／3。虽然有很多家龙头企业，但在全国有影响力的品牌较少，技术创新能力不强，影响了产业整体竞争力的提升；农产品综合利用深度不够，附加值不高，关联产业不发达，对农业的带动作用较弱。

2．从业人员素质有待提高：多数现代农业从业人员都为农民，且老龄化、女性化、兼业化趋势明显，接受新知识新技术的能力较差。随着信息时代的来临，现代农业缺少信息化设备和相关专业人员，导致都市农业发展速度缓慢。

3．现代农业发展的配套机制尚未健全。兴化目前现代农业的市场体系建设虽然取得了重大进展，可现代农业发展的配套机制还未建全，主要体现在以下几个方面：一是“工业反哺农业”的长效机制尚未形成，农业投入不足；二是农产品市场还存在不规范、农产品缺乏相应的标准体系。兴化市大型的农产品批发市场还存在规模较小、数量较低，农产品市场的主体主要是以农民为主，市场的进入门槛较低。农产品的标准体系建设正在推进之中，目前所占比重还是较小。此外，科技创新和推广体系不健全，以及农业社会他服务体系建设不完善等，都在一定程度上制约着现代农业发展。

（三）O-opportunities机遇

1．政策机遇。“十二五”期间，兴化市根据《泰州市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，制定了现代农业发展的基本思路：坚持城乡统筹发展，以促进农业增效、农民增收农村发展为核心，以加快建设现代农业为方向，着力推进农业增长动力由主要依赖土地和农资消耗向依赖科技和资本驱动转型升级；农业生产方式由主要依赖自然生产、活劳动投入，向更加注重发展可控设施和机械化转型升级；农业经营方式由分散经营，向适度规模经营转型升级„„基本形成区域布局科学、产业特色鲜明、加工流通发达、农业服务活跃、生态环境良好、支撑体系完善的现代农业框架体系。

2．农业产业化的机遇。兴化市始终坚持以农民增收为核心，坚持产业化发展、特色化推进、工业化带动，坚持用市场经济的理念、项目建设的办法抓农业，努力构筑农业发展新优势，不断延伸农业产业化的“链条”。并大力引进“三资”投资开发农业，放大农业大市资源效应。坚持以市场为导向，集聚资源、技术和资金，放大品牌效应，进一步打好弘膏大闸蟹、兴化大青虾、欣花蟹田大米三张牌，充分发挥生态优势，大力发展生态农业、旅游观光农业和林业产业，从而促进了兴化现代农业功能的进一步拓展。

3．市场机遇。长三角经济社会一体化进程的加快，给我市农产品带来巨大潜在市场。同时近年来，兴化市注重传统农业向新型、高效、产业化方向发展，生态农业迅速崛起，一禾蔬菜、垛田香葱、兴化青虾、大纵湖蟹等无公害农产品已经越来越受到海内外消费者的欢迎和喜爱，对外经贸充满生机。

（四）T-threats威胁

1．资源环境条件的约束。农业发展空间压缩，水环境污染较为严重。随着工业化、城镇化进程加快，耕地用地不断被占用，建设用地需求量不断扩大，导致农业发展空间进一步压缩。

2．务农理念的威胁。随着社会经济的不断发展，第一产业产值占总产值的比例明显下降，而第二、三产业的发达逐渐打压了第一产业的发展速度，城市周边农民就业机会越来越多，大量务农人员来到了城里打工，土地与务农劳动力等生产要素的机会成本越来越大。在这种态势下，务农理念发生了根本转变，弃农思潮抬升，这对农业可持续发展造成了威胁，增加了发展现代农业的成本。

3．城乡居民收入和文化差距过大的威胁。目前，兴化市农业对农民的收入贡献率比较低，农民收入水平不高，城乡居民收入之比为2：1，限制了农民从事农业积极性的发挥；另外，农民科技文化素质不高，高新技术应用能力不强，难以

适应现代农业发展的要求。

4．农村土地制度的威胁。在社会经济发展的现阶段，原先家庭承包经营形成的农业分散化、家庭化、小型化已不利于都市农业发展所需要的规模化、专业化、区域化等生产特征，在根本上造成了农业生产效率的降低。虽然我国已经施行农村土地流转，可在土地流转制度中缺乏对转让或放弃土地承包使用者进行相关的经济补偿，制约了经济资本的流入，不利于农村土地的规模化、专业化经营，使农业内部分工协作程度较低，农业和农村经济结构调整进程缓慢。

二、兴化市现代农业发展对策

（一）更新观念，科学规划，为现代农业发展提供资源环境保障

树立科学发展观，转变农业增长方式，走集约、节约、生态和可持续发展之路，促进现代农业与社会、经济、环境建设协调发展。一是完善兴化农村土地利用规划，协调农业与其他产业的发展，保证农业重点产业用地。二是以合理使用和保护资源、大力发展高效生态农业，构建循环型现代农业生产体系；加快农业基础设施建设，加大高标准农田建设力度。

（二）立足区位和资源优势，积极建设新兴产业园区

抓住现代农业发展的有利时机，建设能推进兴化市农业主导产业发展的产业园区。以蔬菜、水产品等优质农产品基地建设为抓手，带动兴化市农业产业升级，加强农副产品深加工力度，延长产品产业链，进一步提高产品附加值。充分利用省内外科技资源优势，加快技术引进、示范、推广，为国内外市场提供优质、安全农产品。

（三）加快新型农村合作经济组织建设步伐，促进农业生产经营方式的转型 积极发展内部结构合理、管理制度和运行机制完善的农民专业合作经济组织，使之具备服务现代农业、维护农民合法权益、保护农民切身利益的能力。同时积极构建和完善“公司+经纪人+农户”的产业化组织模式【4】，使农业经营主体由兼业化的小农户，向专业化的现代农业市场主体和职业农民转型升级；农业经营方式由分散经营，向适度规模经营转型升级；农业产业功能由以农产品生产为主，向生产、生活、生态多功能并重转型升级。

（四）加大科技投入，培养相关人才

现代农业是采用先进科学技术、现代物质装备和现代经营方式的一种高科技高集约化农业，应大力推进新农业科技革命，实现传统农业向现代农业的跨越。以高科技为先导，大力推广机械化农业、设备及技术，大力发展农业生物技术和农业信息技术，推广绿色食品及无公害食品的栽培管理技术，大幅度提高现代工业装备农业的水平。同时还应加强对务农人员的职业教育和培训，提高科技对现代农业的贡献率。

此外，在确保农业设施和科技应用的同时，培养多层次、多元化的农业人才也是至关重要的，政府可联合南农、南林等江苏省知名农业院校定向培养一批专业化、应用型的农业人才，既解决了就业问题，又解决了现代农业人才匮乏的问题，从而促进兴化市现代农业的可持续发展。

（五）制定法规政策，加强科学管理

实行市场调节和政府调控相结合的政策。根据社会主义新农村建设要求，兴化市政府要加大农村和农业投入的力度，研究制定农业基础设施和综合生产能力建设、农业产业化和结构调整、农业科技创新能力和服务能力建设为重点的综合配套扶持政策，为现代农业发展创造良好的政策环境。

三、结语

兴化市在现代农业发展战略的选择上，要抓住当前全国、全省现代农业发展的有利机遇，充分发挥自身优势，规避因自然条件和产业化竞争所造成的劣势，积极有效地发挥政策优势、科技力量和产业提升作用，尽可能地减少外界不利因素对兴化市现代农业发展所带来的威胁，采取增长型和多元化的发展战略，提高现代农业发展水平，促进兴化市农业增效、农民增收。

参考文献：

基于技术创新的企业战略转型研究 篇6

关键词： 技术创新，战略转型，实证研究

一、问题的提出

“十二五”时期既是我国新一轮经济增长期，也是转变经济发展方式的关键阶段。这一阶段，市场经济向深度发展，市场经济体制加快完善，经济增长方式进一步转变，经济发展和产业创新更加普遍。同时，土地、成本、环境等阶段性发展瓶颈也日益凸显，加之金融危机后国际市场需求约束加剧。对我国企业而言，转型升级无疑成为“十二五”发展的主线。转型不同于微调，是从一种类型和方式转变到另一种类型和方式的“质变”，这种“质变”必须依靠创新来驱动。因此，企业转型与创新是“十二五”期间的两个关键词，实施基于技术创新的企业转型升级具有重要的现实意义。

为了深入探讨我国企业转型与升级的嬗变策略，本文选择宁波为实证研究对象。宁波作为我国传统的外向型经济大市，90%以上的产业与外贸相关联，企业转型的现实压力也更为直接，具有一定的典型性。

二、以技术创新为导向的企业战略转型可行性研究

提出以技术创新为导向的企业转型构想具有理论与现实的可行性。一方面，目前技术对企业的影响程度正在逐渐加大，技术创新已不是单纯的涉及研发部门的活动，而是贯穿研发、生产、销售、服务等企业经营全过程的活动。国内有学者认为，企业技术创新战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而是一种市场经济运作模式下企业自适应的动态战略，已成为企业总体战略的核心。

另一方面，技术创新战略可以为企业实现核心竞争力的提升提供战略支撑。技术创新可以作为企业核心竞争力构建战略层面的设计重点，而且企业实施技术创新战略将有助于其核心竞争力的培育和发展。因此，研究企业技术创新战略与对策，有助于企业核心竞争力的提升，使企业竞争优势增强。

因此，技术创新战略是企业总体战略的核心，以企业核心竞争力培育为目标，为提升企业在市场中的竞争能力服务，可作为变革时代下企业转型升级的重要途径。

三、基于宁波的实证调研与分析

（一）宁波企业技术创新现状与能力评价

本文在学者对技术创新能力构成要素定义的基础上，结合宁波企业的实际情况，构建了从创新倾向、资源投入、管理能力、创新绩效等四个方面对宁波企业技术创新能力的评价体系。

1.创新倾向。创新倾向是对创新愿望的真实性和强烈程度的反映，主要表现为企业的创

新欲望、创新环境支持等方面。近年来，宁波企业对技术创新越来越重视，自主创新欲望不断加强。以纺织服装企业为例，2010年，企业用于科技活动经费支出达到7.05亿万元，同比增长了28.88%。与此截然相反的是，购置技术成果费用，全年累计只有2106万元，同比降低了32.54%。可见，宁波纺织服装产业更热衷于科技活动，注重自主创新和新产品研发。此外，在中国社科院发布《2010年中国城市竞争力蓝皮书：中国城市竞争力报告》中，宁波创新环境竞争力排名第九，位列15个副省级城市第四位。可以说，其创新环境具有相对优势。宁波在全国较早开展了企业技术创新的理论与对策研究，从1999年完成《建设宁波技术创新体系的基本构想》、《关于增强技术创新能力，加快发展高新技术产业的决定》起，宁波企业技术创新得到了突飞猛进的发展。在全球金融危机这一新形势、新机遇和新挑战下，通过开展“宁波市建设国际先进城市的科技支撑研究”、“促进企业技术创新的政府服务体系研究”等专题研究，进一步提高了全市的创新意识，全社会已逐步形成了良好的创新发展氛围。同时，政府对技术创新基地建设的支持力度逐年加大，建立了一批具有国际竞争力的高新技术企业和省、市级工程技术中心，形成了较完善的区域技术创新支撑体系。

2.资源投入。技术创新资源投入能力是指企业投入技术创新资源的数量和质量，主要包括研发（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，宁波企业R＆D经费投入总量和强度明显偏低，社会化的科技经费投入机制远未形成。2010年，宁波的R＆D投入强度（R＆D投入占国内生产总值的比重）为1.6%，虽比2005年提升了0.8个百分点，但仍低于浙江平均水平1.82%和全国平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低严重制约了企业的自主创新能力、对外部知识的吸收能力和竞争能力的成长。由于内部研发能力的缺乏，企业一方面难以独立地解决生产过程中的技术难题，另一方面也难以有效地吸收外部知识和技术，导致宁波市多数工业企业无力进行核心技术和前瞻性技术的战略研究，技术创新活动普遍维持在一些低端技术的研发上。

在人力投入方面，虽然宁波已经初步形成了由中高层次人才构成的企业创新智力体系，但高层次创新人才缺乏的现象依然存在。2010年，宁波专业技术人员59.5万人，其中高级技术职称人员仅3.2万人，占专业技术人员总数的5.38%，略低于全省平均水平。企业的科技人员普遍素质偏低，尚未形成适宜高水平人才的创新环境和氛围，致使研究与创新能力较弱。这导致一方面，靠应用现有成果进行技术改造推出的具有高技术含量的新产品较少；另一方面，企业技术储备不足，不能适应社会经济发展对科技的多方面需求。

3.管理能力。创新管理能力是企业从整体上、战略上安排技术创新和组织实施技术创新的能力，主要表现为创新战略、创新机制等。从调研中发现，宁波企业创新管理能力良好，企业创新战略与机制均已有一定程度的设计规划，但仍存在技术开发机构量少且运行质量不高等问题。技术开发机构是企业开展技术创新的核心组织，但从宁波整体而言，开展R＆D活动的企业及企业办科研机构总量少，研发方向多注重短期利益，缺少长期的原始创新，其运行质量不高。即使设立了R＆D部门的企业，也普遍缺乏独立的R＆D能力，从而严重制约了企业科技活动的开展与科技活动的实施，影响了科研项目的深入研究。

4.创新绩效。创新绩效是指实施采用新技术后，企业价值的增加，表现为新产品产出、创新成果等。从新产品产出来看，宁波企业创新产出能力较强。新产品产值是企业自主创新的直接成果，2010年规模以上工业新产品产值1863.2亿元，同比增长48.1%，增速高于工业总产值12.7个百分点；新产品产值率为17.1%，同比提高1.5个百分点。

然而，从创新成果来看，企业技术创新实力较薄弱，缺乏产品核心竞争技术。宁波市专利申请数虽然在全国遥遥领先，但从授权专利结构来看，外观专利和实用新型专利占了大多数，发明专利占比较少。2010年，宁波授权发明专利占授权专利比例为4.65%，低于全国的10.77%和全省的5.59%，在全国副省级城市中排名居后。企业的主导产品大多以引进跟踪模仿为主，并以价格低廉取胜，缺乏拥有自主知识产权的技术和产品。

（二）基于技术创新的宁波企业转型战略方向

通过对宁波企业技术创新现状与能力分析发现，企业受规模、资金、实力所限，在科技创新中投入的人力和经费偏低，自主创新能力相对不足，核心竞争力尚需强化。

四、基于技术创新的企业战略转型对策建议

从对宁波企业的实证研究来看，其在技术创新层面上的问题正是当前我国推进企业转型升级所遇到的普遍问题。对于这些问题，需要从总体上对待，通过系统性的对策和举措加以解决。

（一）探寻技术创新模式，逐步实现战略转型

一些中小企业可以以模仿创新为基础，寻求自主创新之路。日本、韩国等国成功的经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对我国企业争取竞争优势、占领国内市场、加快转型具有一定的现实意义。然而，长期来看，模仿创新模式只是企业寻求自主创新的基础，自主创新才是企业未来的发展方向。特别是实力雄厚的大企业，更应该结合自身条件，寻找自主研发与创新，以此实施企业战略转型。此外，对多数企业而言，合作创新是要注重的创新模式，可以依靠企业间或企业、科研机构、高等院校之间的内外部力量的联合创新，优化创新资源组合，缩短创新周期，分摊创新成本，分散创新风险等优势。可以说，大、中、小企业均需根据自身条件及产业市场环境，努力探寻适合自己的创新模式，有梯度地实现企业的转型。

（二）加大企业技术创新的投入，提供转型升级资金保证

实施技术创新是一项复杂的系统工程，需要大量的资金投入，企业仅仅依靠自己的力量很难完成技术创新活动。因此，除了企业自身要加大技术创新投入以外，政府也要加大创新资金的投入总量，同时要加强对投入资金的管理。同时，企业可通过合资合作形式，吸引外资对技术创新的投入；或通过发行债券、股票或成立基金形式，吸引社会资金用于技术创新；还可结合企业技术创新的具体途径，采取灵活多样的方式增强投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式参与企业技术开发等。

（三）提高企业人员的技术创新素质，提供转型升级人才基础

优化技术创新人才的成长环境，加强技术创新人才的引进、培养、激励和管理，是企业提升技术创新能力的关键。企业一方面应发挥企业家的创新意识，尊重和支持创新；另一方面，应调动企业技术创新人员的积极性，强化企业内部技术专业人才的管理与开发，消除人才流动的体制约束，建立与科研机构、大学和各同行企业形成人才互动的机制。此外，还要提高企业职工的技术创新素质，加强对企业员工的各类培训，实施人才兴企战略。

（四）制定持续的技术创新机制，提供转型升级的软支撑

企业应该有专门从事技术创新活动的机构和与之相适应的机制。目前，我国仍有许多企

业尚未建立技术创新机构，特别是一些中小企业。因此，建立高效灵活和权责明确的组织管理制度，形成“开放、流动、竞争、协作”的新机制是企业转型升级的关键。

（五）提升产品核心技术培育能力，提供转型升级的硬支撑

走以技术创新为导向的企业转型之路，提升产品核心技术及品牌附加值，培育企业核心竞争力是此路径关键所在。在全球竞争中，我国的企业多数仍处于产业链的底部，企业核心设计与技术缺乏，不能契合新市场的需求，从而造成了处于被动的局面。为此，企业要采用技术创新战略，沿着微笑曲线尽可能的向两端衍生，强化设计与品牌营销，实现战略转型。

作者：魏明

出处：《企业经济》

单位：浙江纺织服装职业技术学院商学院

经济类别：企业改制

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇7

关键词：煤炭企业,低碳经济,SWOT,对策

2003年2月英国的能源白皮书《我们未来的能源——创建低碳经济》[1]提出了“低碳经济”的概念,世界各国围绕着低碳经济竞相角逐,以期能在新一轮竞争中取得领先地位。低碳经济是一种以低能耗、低排放、低污染为基础的经济模式,其实质是提高能源的利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度变化和发展观的转变[2]。我国是一个“富煤、贫油、少气”的国家,以煤为主的消费格局在相当长的一段时间内难以改变,在国际和国内发展低碳经济的环境之下,利用SWOT分析法分析煤炭企业发展低碳经济的机遇、威胁、优势和劣势,探究煤炭企业发展低碳经济的对策对改变煤炭企业传统经济发展模式,建设资源节约型可持续发展社会具有重大意义。

1 煤炭企业发展低碳经济的SWOT分析

1.1 煤炭企业发展低碳经济的机遇

政策法律环境机遇:从1998年《节约能源法》将节能纳入到国家发展经济的一项长远战略方针开始,到2011年《我国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》,期间我国出台了一系列关于能源节能减排、综合利用、循环利用的法律法规。节能减排政策的成功实施,给煤炭企业发展低碳经济提供了法律保障,为低碳减排工作提供了有力的支持[3]。

经济与科技环境机遇:2009年我国政府宣布执行《联合国气候变化框架公约》,不仅能使我国与先进国家进行技术交流,更能通过经济贸易带动经济增长,同时给我国煤炭企业的低碳发展营造广阔的经济、科技环境。技术的交流能给煤炭企业开采、转化、加工及CO2的捕获与封存提供服务,促进低碳经济发展。

协同效益机遇:煤炭企业发展低碳经济不仅给我国的能源安全提供保障,降低空气污染,还能增加其他企业对煤炭企业的投资,提供大量就业机会。同时,改善人们的消费理念,有利于企业、政府、消费者之间达成共识,为社会、经济注入活力,增加可持续发展的竞争力,构建和谐社会。

1.2 煤炭企业发展低碳经济的威胁

减排压力越来越大:根据BP估算[4],我国2011年能源活动二氧化碳排放量为111.94×108t,与1990年相比增长了406.2%,超过了美国,成为世界上第一大排放国,自此发达国家与发展中国家给我国施加了双重压力。2009年我国政府决定到2020年将单位GDP的CO2排放在2005年的基础上降低40%—45%,这给我国占据主要地位的高耗能、高排放、高污染的煤炭企业带来了巨大的减排压力和挑战。

可持续发展条件下应对气候变化:在保证应对气候变化的情况下,不能损害到我国的可持续发展方针。在《框架公约》和《京都议定书》中,我国提出的清洁发展机制规则中不允许官方发展援助购买减排量,这也将导致我国的官方补助不存在,给煤炭企业带来了资金和技术上的难题,煤炭企业的清洁发展面临着严峻考验。

经营压力增大:煤炭行业的价格受政府指导性较强,价格放而未开。我国的市场与政府调控还不健全,同时又要面临转型期诸多因素的困扰,造成煤炭经营成本增加,资源成本逐年上升,安全成本一路飙升,碳税、资源税等税收增加也给煤炭企业带来了巨大压力,国际煤炭市场又持续低迷,所以在低碳环境下,煤炭企业的压力愈来愈大。

1.3 煤炭企业发展低碳经济的优势

煤炭资源丰富:我国煤炭资源丰富,储量可观。中国煤炭资源分布面积约为60多万km2,总体分布情况为“北多南少,西多东少”。我国北方主要分布在煤炭资源量大于1000亿t以上的甘肃、内蒙古、陕西、宁夏、河南、山西6省,南方主要集中在贵州、云南和四川3省。截止2010年底,我国已探明煤炭资源储量13000多亿t、原油20301.4万t、天然气2.81万亿m3。2010年中国的煤炭资源数据份额见表1[5]。从表1可见,中国的煤炭资源仍较丰富。作为世界第一产煤大国,2010年我国煤炭产量达到了创纪录的32.40×108t,约占全球煤炭产量的48.3%,煤炭供应基本可满足国内需求。

专门的配套设备和工业体系:现代煤矿开采主要是机械化,小煤矿逐渐关闭,高度集约化经营,安全性改善,煤矿的生产规模不断扩大,矿井生产能力逐渐提高,规模经济效益逐渐提高。此外,工业体系也逐渐健全,集团的多元化集约经营,采矿—铁路—坑口电厂、煤炭—炼焦—气化—化工等多元化经营,煤炭的循环综合利用、碳的减少都为发展低碳经济提供了有利的条件,奠定了坚实的基础。

高度劳动生产率:劳动生产率不仅来自于生产的机械化,对我国这样的一个国情来说,大量的人力资源也是不可或缺的因素之一,矿区周围人口的集中度较高,消费市场大。近年来,煤矿合并又给煤矿的开采和生产带来了有力条件,使人力资源相对集中,缩短了用人时间,提高了劳动生产率。

煤炭企业发展低碳经济已取得了巨大的成绩:“十一五”节能减排以来,随着我国结构能源的不断调整,相关部门的积极介入、企业的推进、公众生活水平和消费观念的日益改进,IGCC、EMC、CDM在一定程度上得以运用,虽然没有大规模地进行投入使用,但在一定程度上取得了巨大的成绩。

1.4 煤炭企业发展低碳经济的劣势

煤炭资源利用率低:2011年中国煤炭发展报告中指出,目前中国煤矿平均资源回采率仅为30%,小型矿井资源回采率仅为10%—15%。在美国、德国、加拿大等发达国家,资源回采率能达到80%左右[6],他们每挖1t煤耗费1.2—1.3t资源。据资料表明,中国在1980—2000年的20年间,煤炭资源浪费了280亿t。“三废”利用率极低,中国现在对矿井水、煤矸石、瓦斯利用率分别为44%、43%、33%,没有对“三废”进行合理的综合利用;原煤入洗率也较低,世界上主要产煤国的原煤入选率均在70%—80%,而我国的原煤入选率一直较低,2010年才达到50.5%。

煤炭企业技术人员匮乏,装备落后:据统计[7],在原国有重点煤炭企业、国有地方煤炭企业和乡镇煤炭企业的从业人员中,农民分别占了11.3%、34.83%和72.94%,其中不少是文盲或半文盲,缺乏技术人员,致使煤炭企业不能健康发展。煤炭企业发展低碳经济的核心在于技术,而低碳技术缺少相应的激励机制,发展较缓慢,低碳技术的相对落后阻碍了煤炭企业发展低碳经济的步伐。

产业结构不合理:2011年的我国的经济结构的产业比例为19.5∶52.3∶28.2,而1994年中国GDP的产业比例为20.2∶47.9∶31.9,经济结构虽然有了大幅度的调整,但比例仍不合理,煤炭企业的主要产业结构集中在第二产业,产品单一,综合开发利用不强。近年来,我国控制资源的利用和保护环境的政策,煤炭产业的竞争力越来越弱。可见,我国仍需要加快调整与优化煤炭产业结构的进程,为煤炭企业发展低碳经济营造良好的环境。

生态环境破坏严重:由于开采方式不当和煤炭企业过度强调产量,煤炭开采强度增大,导致矿井服务年限加剧缩短,破产和关闭的矿井无人治理,开采区的空区沉降,塌陷面积增加;周围农田破坏,耕地减少;河水污染,水生生物严重丧失;森林被摧毁,植物资源被大量破坏,野生动植物死亡,沙漠化和荒漠化严重;燃烧排放产生的废气、SO2、NOx、CO2、烟尘、粉尘污染了大气等一系列行为严重影响了矿区周围的环境,反作用到煤炭企业自身的健康发展。

2 煤炭企业发展低碳经济的对策

煤炭是我国的能源支柱和基础能源,煤炭安全关系到我国的能源安全和经济的健康发展。煤炭企业低碳发展是一个系统工程,受多方面因素的共同影响,煤炭企业发展低碳经济拥有很好的机遇和优势,同时又面临着极大的挑战和劣势,发挥好自身的优势,利用机遇,减轻威胁,克服劣势,制定煤炭企业发展低碳经济的对策(图1)。

2.1 完善煤炭企业发展低碳经济的政策体系

利用好当前的政策法律环境,进一步完善煤炭企业发展低碳经济的法律法规制度体系,以煤炭行业“十二五”规划为依据,加快制定《低碳经济法》等专门保障低碳发展的相关政策,积极借鉴国外低碳经济立法方案,结合我国实际情况,做出科学规划。同时,发挥政府的导向作用,建立碳金融平台,实现“绿色信贷”、“绿色保险”、“绿色证券”三项绿色环保政策,服务于低碳发展,设置碳税体系[8],实现煤炭资源的有偿使用,控制碳排放,完善碳交易机制,为煤炭企业低碳发展带来内在动力。

2.2 提高技术支撑和创新能力

抓住我国参与低碳减排计划的机遇,积极与国外发达国家进行技术交流和沟通,引进先进的低碳技术,建立技术研发机构,加大低碳技术研发力度,组建“产学研”技术联盟,攻克技术难题,从煤炭的生产、加工、转化、燃烧、污染排放控制到CO2的捕获与封存领域;建立低碳技术开发体系,通过洁净煤技术、整体煤气化联合循环发电技术(IGCC)等低碳技术的运用;合理开采矿井资源,提高资源的回收率和原煤的入选加工率,充分利用煤炭资源及开采产生的伴生能源、瓦斯气体等,提高煤炭资源的综合利用率,努力实现煤炭的“绿色生产”。

2.3 调整煤炭产业结构

引导煤炭产业进行结构调整,加速煤炭企业低碳发展,可提高煤炭企业的核心竞争力。一方面,通过延长煤基产业链,增加煤炭的附属产品,与建材、电力、冶金等行业形成循环产业链条,提高煤炭的利用价值,形成价值倍增效应;另一方面,转化煤炭资源为其他清洁产品,如煤制氢、煤制二甲醚等清洁能源,不但能充分利用煤炭资源的优势,而且可替代其他能源的内在不足,同时煤炭低碳化运营,有利于推动煤炭产业的健康和可持续发展。

2.4 引进培育技术人才,注入所需资金

低碳人才是煤炭企业发展低碳经济的前提,资金是煤炭企业发展低碳经济的动力。从企业内部挖掘人才,邀请低碳领域的专家教授对企业员工进行低碳知识培训;与高校形成“产学研”联盟,从高校输入人才;利用与国际接轨的机遇,引进海外人才和团队,发展低碳经济重点科研项目,实施科技工程。同时,创造留住人才的软环境,优化才人队伍,实施人才兴业战略,为煤炭企业发展低碳经济提供智力支持[9]。此外,要通过国家财政的大力支持、政府引导,构建融资平台、加大企业自有资金投入等几种融资方法,保障煤炭企业发展低碳经济的资金供应,确保低碳发展的顺利进行。

2.5 积极发挥现有低碳试点的示范带动效应

利用现有的工业体系和示范试点的优势,积极发挥它们的表率作用,扩大影响效应。煤炭企业应该学习示范点的先进经验,在开采、加工、转化燃烧方面采用先进的低碳技术,使污染降低到最低,改正“先开发后治理”的思想观念,保障矿区周围环境的生态化;形成循环产业链,多元化集约经营,形成工业集聚生态园,宣传低碳理念,提高资源节约意识和环保意识,共同参与煤炭企业的低碳发展,推动技术进步,提高经济效益。

2.6 低碳化煤炭资源

低碳化煤炭资源是降低碳排放的有效方式之一。实现煤炭低碳化通过以下几种方式来实现:一是通过煤炭的绿色生态化开采,加大煤炭开采过程中伴生的煤层气、矿井水、煤矸石及共伴生矿物质的综合利用;二是高效清洁利用煤炭资源,通过改造设备和技术,提高煤炭燃烧效率;三是加强煤炭的转化,比如煤制油、煤制氢、煤制甲醇、煤制烯烃等,转化为含碳量较低的清洁能源,一方面能够替代石油等能源的不足,另一方面还能降低碳的排放,促进经济效益、环保效益的共同发展。

2.7 开发利用煤层气

煤层气的主要成分是甲烷,它吸附在煤体上,煤炭开采会释放大量的煤层气,因此积极开发利用煤层气,既能提高煤炭的开采率,又能减少瓦斯爆炸。将采煤与采气有机的结合起来,积极研发煤层气勘探开发关键技术,综合利用煤层气的价值,以此用于燃气、工业炉燃气、及发电等。煤炭企业积极开发利用煤层气,不仅能够弥补煤炭资源的不足,促进能源消费结构的迅速转变,降低对煤炭、石油等高耗能资源的依赖性,与煤炭、石油资源形成互补,还具有环保清洁功能,大大减少碳排放,延长煤炭企业的产业链,提升煤炭企业的竞争力,掌握低碳经济发展的主动权。

2.8 转变领导方式,建设低碳经济管理体系

煤炭企业低碳发展是一项系统工程,需要有科学的引导和管理,因此应转变领导方式,加强管理,加快发展,明确发展目的。以可持续发展为导向,建设好低碳经济管理体系,是煤炭企业发展低碳经济的重点。发改委、经贸部门、规划部门应成立专门的机构或部门,并设立专门的煤炭企业低碳发展领导小组,统筹煤炭企业发展低碳经济的领导和管辖;各级地方政府要严格按照上级部署,积极配合响应,上传下达指示精神,建立低碳平台,为煤炭企业发展低碳经济提供良好的发展环境;煤炭企业要按照企业管理层次设立专门的低碳经济领导人,形成“一人负责、多人辅助、各部门相互配合”的领导机制。从上到下,各司其职,互相配合,共同协调,保证煤炭企业低碳发展经济的顺利进行[10]。

2.9 培植低碳企业文化,宣传公众教育

低碳发展,文化理念先行。发展低碳经济,必须破除陈旧观念,将低碳文化植根于企业和公众心中,理念支配行动,提高全民的资源节约意识和环保意识,避免资源和财力的浪费。加强政府引导,普及低碳意识,培育根植煤炭企业发展低碳经济的文化,广泛传播,加强公众教育,使低碳理念深入人心,企业、政府、公众、媒体四位一体,共同为煤炭企业发展低碳经济做出更大贡献。

3 结语

在低碳经济时代,明确煤炭企业发展低碳经济的优势和劣势、机会和威胁,能够为煤炭企业发展低碳经济提供信息和依据,为煤炭企业发展低碳经济选择合适的战略措施。在这场没有硝烟的低碳战争之中,煤炭企业占有举足轻重的地位,谁能未雨绸缪,谁就拥有主动权。因此,煤炭企业要积极利用好自身的优势和外部的机会,努力减轻外部带来的威胁和压力,克服自身的劣势,把握机会,走上经济效益与自然环境和谐发展的可持续道路。

参考文献

[1]DTI(Department of Trade and Industry),Energy White Paper:Our EnergyFuture——Create a Low Carbon Economy[M].London:TSO,2003.

[2]张坤民,潘家华,崔大鹏.低碳经济论[M].北京:中国环境科学出版社,2008.

[3]牛克洪,李宏军.中国煤炭工业低碳经济发展之路[M].北京:煤炭工业出版社,2010∶77-81.

[4]英国石油公司.BP世界能源统计年鉴[M].世界经济论坛,2012,(6)∶123.

[5]IEA.BP Statistical Review of World Energy June 2011[M].London:WorldEconomic Forum,2012∶3.

[6]Christopher Flaying.Low-carbon Energy:A Roadmap[R].World Watch In-stitute,Washington D C,2008∶6-18.

[7]Dornburg,Veronika.Optimising Waste Treatment Systems.Part B:Analysisand Scenarios for the Netherlands[J].Resources,Conservation and Recy-cling,2006,48(3)∶230.

[8]王金南,严刚,姜克隽,等.应对气候变化的中国碳税政策研究[J].中国环境科学,2009,29(1)∶101-105.

[9]徐君,王育红.煤炭企业循环经济研究[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2011∶164-166.

基于SWOT分析的煤炭企业战略转型研究 篇8

【摘 要】随着社会经济的发展和科学技术的进步，旅游电子商务发展迅猛，携程旅游网作为中国最大的旅游电子商务网站，其发展也备受关注。本文运用SWOT分析法，对携程旅游网发展所面临的优势、劣势、机遇、威胁进行分析，探讨其发展定位及战略选择，以期为携程旅游网的可持续发展提供若干参考借鉴。

【关键词】携程旅游网；SWOT分析；发展战略

随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业呈现出蓬勃发展的势头，旅游电子商务依托其数字化电子方式和丰富的旅游信息成为旅游业新的增长点。携程旅游网作为中国最大的电子商务网站，将高科技产业与传统旅游业结合起来，成为国内外旅游者出游的重要选择。在旅游电子商务快速发展的现代社会，各种新兴旅游网站如途牛、去哪儿等不断出现，给携程旅游网带来一定的威胁，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出成为携程旅游网发展面临的重要议题。本文运用SWOT分析法，从机会、威胁、优势和威胁等四个方面对携程旅游网发展环境进行了具体分析，并提出有针对性的战略，以期为携程旅游网发展提供一定的参考和借鉴。

1.携程旅游网发展概况

携程旅游网成立于1999年，总部设在上海，目前已在北京、广州、深圳等17个城市设立了分支机构，其名下共有9000万余名会员，可提供酒店预订、机票预订、度假产品、商旅管理、特约商户及旅游咨询等服务，是国内最大的旅游电子商务网站。自成立以来，携程旅游网先后获得了“2002年度中国旅游知名品牌”、“2006年最具影响力中国海外上市公司”、“上海名牌”等多项荣誉称号，并成功入选2007《福布斯》中文版中国潜力100榜、《数字商业时代》“2008年中国科技百强”企业、2010年亚洲最受尊重企业榜等，成为中国最具潜力的旅游网站。

2.携程旅游网发展的SWOT分析

SWOT分析法是一种考量企业竞争态势的分析方法，最早由美国学者安得鲁斯提出的，该方法认为企业生存所面临的环境可以分为内部和外部环境，其中内部环境包括企业的优势和劣势，而外部环境主要由机遇和挑战组成。

2.1优势分析

2.1.1丰富的产品和服务

携程旅游网可以为旅游者提供全方位的旅游产品和服务，不仅包括旅游产品、酒店预订、机票预订、高铁代购等服务，还包括携程信用卡，该卡集金穗贷记卡金融功能以及携程VIP会员功能于一体，为旅游者提供千余条优惠旅游线路以及全国3000余家特约商户专项餐饮娱乐高额消费折扣。此外，携程旅游网还提供携程礼品，可以预定预付类酒店、惠选酒店、机票、旅游度假产品、火车票、团购产品等多种产品，拥有“任我行”和“任我游”两个系列，为旅游者提供超值旅游优惠套餐。

2.1.2较低的价格优势

携程旅游网依托其丰富的旅游产品和服务，拥有一定的价格优势。该网站可以为旅游者提供酒店折扣、机票折扣、度假折扣等多种优惠。在携程旅游官网首页，笔者发现其国际酒店可享受7折优惠，部分甚至打4.5折，国内酒店则可以参与购物返现的活动，部分知名酒店可享受4折优惠；就机票而言，旅游者可以在携程网享受1折优惠，每天可以预订特价机票，为其出行提供较低的价格；度假产品每天都有限时抢购、尾品甩卖、超值预售等特价优惠活动。此外，携程旅游网还与韩国、日本、香港、法国、意大利、德国、美若等国家和地区知名企业合作，推出15%的购物优惠，还可参加购物返现的活动，为旅游出行提供便利。

2.2劣势分析

2.2.1经营管理有待完善

携程旅游网主要采用B to C的经营管理模式，该模式可以为旅游者提供一个在线交易平台，提高了交易效率，但该种模式又有一定的局限性。在全球化经济迅速发展背景下，B to C模式的各个项目在未来不得不面临激烈的竞争，如客户资源[1]。客户资源是保证该模式运行的重要前提，在激烈的市场竞争中，携程旅游网如何保证充足的客户资源成为其发展必须面对的问题。随着网络技术的发展，黑客入侵、信息泄露等威胁旅游者个人信息的问题不断出现，使旅游者对网络的信赖程度降低，部分旅游者的忠诚度也在下降，如何提高游客对携程旅游网的忠诚度成为其发展面临的重要议题。

2.2.2存在资金短缺的问题

众所周知，网站的建立及维护需要一定的资金支持，网站的运营也需要专业的技术人员，其工资、奖金、福利等都是企业资金面临的又一困难。2015年5月，携程旅游网和客户端出现故障，全面瘫痪，造成客户无法在网站中进行搜索，网站的维护需要花费较多的资金。2015年前两个季度，携程旅游网运营利润率出现负值，造成资金短缺。另外，央视曝光了携程网站上推介的独家金牌星级公园竟是无资质家庭旅馆，严重威胁了其旅游形象，为挽回旅游者的信任，携程旅游网需投入一定的资金重塑其旅游形象。

2.3机遇分析

2.3.1国家政策的支持

目前，国家对旅游电子商务发展予以政策支持。2009年12月3日，国务院出台了《关于加快发展旅游业的意见》，指出积极开展旅游在线服务、网络营销、网络预订和网上支付，充分利用社会资源构建旅游数据中心、呼叫中心，全面提升旅游企业、景区和重点旅游城市的旅游信息化服务水平。2015年，李克强总理在政府工作报告中提出要制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代旅游业结合，促进互联网与旅游业的融合发展。这些政策的出台为携程旅游网的发展提供了强有力的政策支持。

2.3.2旅游业发展迅速

在社会经济迅速发展的现代社会，人们的收入水平不断提高，加上闲暇时间的增加，中国旅游业发展迅猛。由表1可知，中国内旅游人数从2010年的210300万人次增至2014年的361000万人次，入境旅游人数由13376.22万人次增到12849.00万人次，出境旅游人数由3102.63万人次增至11659万人次，可见，中国旅游业发展迅猛，出游人数不断增加，呈现“常态化”趋势。随着大众旅游时代的到来，携程旅游网等旅游电子商务将面临新的发展机遇。

2.4威胁分析

2.4.1各类竞争者不断出现

在旅游业快速发展的背景下，中国出现了一批网络旅游公司，如e龙旅游网、中青旅在线、中国旅游热点、华夏旅游网、途牛网、去哪儿网等，这些新型网站的兴起使携程旅游网面临一定的威胁。此外，还有大陆最大的购物网站—淘宝网，也将进军在线旅游市场，成为携程旅游网的又一大竞争对手。据淘宝网最新数据显示，截至2013年，淘宝网拥有近5亿的注册用户，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，不仅与东航、联航、深航等多家公司建立合作关系，而且还有网逸航空、不夜城航空等200多家一线机票代理商入住。这些竞争对手的出现使携程旅游网发展面临诸多挑战。

2.4.2旅游发展环境脆弱

虽然近年来旅游业发展比较迅速，但由于旅游业具有脆弱性，容易受到多种因素的制约，一些自然灾害的出现使旅游业遭到重创。2015年尼泊尔发生8.1级地震，使其登山团减少近一半，其旅游业发展遭受了较大的损失。此外，不断出现的互联网信用危机也威胁着携程旅游网的发展。目前，网络诚信问题日渐凸显，有关数据显示，全国每天因各种失信行为造成的经济损失超过5000亿元。旅游者对网站的不信任使旅游企业的电子商务发展面临更大的困难。愈加脆弱的旅游市场给携程旅游网发展带来一定的威胁。

3.携程旅游网的发展战略

3.1发展型战略

发展型战略又称扩张型战略，是通过一体化和多样化扩展形成，实现企业进一步发展。其中一体化战略包括横向一体化和纵向一体化，横向一体化即携程旅游网通过扩大规模，丰富其产品或服务的类型，扩大客户群体；还可通过兼并同类竞争者，凭借自身实力，实现企业兼并或强强联合。纵向一体化是携程旅游网可以向上下游旅游阶段扩展，通过与其他企业合作，或自己购买相应的产品，实现纵向扩展。此外，携程旅游网还可以提供多样化产品与服务，满足游客的旅游需求；还可以向旅游业其他领域发展，如旅游地产、智能旅游等多个方向扩展，提升其影响力。

3.2差异化竞争战略

所谓差异化战略，是指企业向消费者提供独具特色的产品或服务，满足其个性化消费需求，或者成本具有相对优势，可以比竞争对手提供更多质美价廉的产品或服务。携程旅游网可以通过扩大宣传，树立品牌形象，提升其品牌的知名度与影响力，取信于旅游者，塑造良好的旅游印象；可以提供更加优质的服务，实现对旅游者的承诺，保证旅游者可以真正享受到实惠。此外，携程旅游网可以与更多的供应商合作，进行旅游产品开发，丰富其产品种类，满足旅游者多样化的旅游需求，形成规模效应和价格优势。另外，还可以根据自身优势，选择其中一种或几种自身优势明显的服务或产品，实行产品专营。

3.3集中化竞争战略

集中化竞争战略，是指企业选定某一合适的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起来为旅游者提供满意的产品和服务的一种战略[2]。一方面，携程旅游网应进行市场细分，对其名下的旅游者进行调查，分析其特征，为其提供更加高效、便捷的产品和服务；还可以对旅游者进行满意度调查，针对游客不满甚至抱怨的因素进行改进。另一方面，携程旅游网可以将自己的业务集中于某一地域特定的客户群，如可为东北、华北、华南等经济发达地区旅游者提供多样化的旅游产品，为西北、西南等经济发展较为落后地区提供更多的优惠政策，维持其竞争优势。

参考文献：

[1]曾鹏.携程旅游网经营发展战略分析[J].商业研究，2006（1）：10-14.

[2]陈茵.企业发展中集中化战略应用[J].商，2013（13）：71.

作者简介：

王 媛（1991 -），女，河北晋州人，桂林理工大学旅游学院旅游管理专业硕士研究生。