浅谈如何提升项目管理综合效益

项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。包含人、财、物、时间诸多因素, 各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。通过对建设工程的组织实施过程分析, 主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。

1 有效提升项目管理执行能力

项目管理执行能力, 是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论, 包括:方法和规程 (Method and procedure) , 是项目管理能力的最主要体现。采用的工具 (如项目管理软件) 、人员能力 (如项目经理、组织级项目管理人员) , 是重要的补充。同时, 环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境 (External Environment) 最主要的表现在客户的成熟度, 会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境 (Enterprise Environment) 包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等, 这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。

(1) 适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的, 因此需要根据客户环境的特点, 来调整自己的项目管理方式方法。

(2) 营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设, 对于顺利提升项目管理能力至关重要。重点建设三要素, 企业项目管理能力的三要素是:方法-人-工具, 具体表述如下。

(1) 方法和体系流程:方法和体系流程, 是项目管理能力的主要承载, 是提升项目管理绩效的关键所在。

(2) 组织与人员:没有好的组织与人员, 任何方法体系、工具的优势都无法发挥。

(3) 软件及工具:软件和工具, 尤其是项目管理软件, 将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程, 提升整体管理效率。

2 IT服务企业项目管理框架

对于企业来说项目管理包括三个层次, 项目执行层、组织管理层、决策层。

在项目执行层次, 首要的目标是实现项目实施的透明化。

在组织管理层次, 要建立企业的项目管理能力, 即组建企业项目管理体系。

在决策层次, 要进行组合管理和投资的决策。

通过以上三个层次的明确划分, 各环节的合理有效执行, 使整体项目在逐层依次可控的框架下运行, 才能保证项目综合效益不会出现太大偏差。

3 执行层:项目执行透明化

项目执行透明化, 是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化, 项目对于企业来讲是“一团迷雾”, 那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导, 都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题, 企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

4 组建企业项目管理体系

现阶段作为IT服务行业的项目管理面对更多的的竞争和挑战, IT业项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说机电系统施工行业的项目管理, 在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节, 要求是相当的规范和严谨。这就需要企业建立一个资源丰富, 系统全面的项目管理体系。

要提升企业的项目管理能力, 建设项目管理体系至关重要。通过组建企业项目管理体系, 企业可以严格控制一些容易出问题的环节, 从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点, 我们就很容易看出, 组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

(1) 项目估算。

最有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据, 项目经理只能“拍脑袋”, 预算根本不会准确。对于IT服务企业来说, 项目估算是至关重要的基础数据。一方面, 项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误, 那么这些计划都是不符合实际的, 项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排, 其结果可想而知。另一方面, IT服务企业的项目报价, 也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本, 打上公司要求的合理毛利率, 最终得到基础报价。如果估算错误, 报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性, 不能依靠项目经理的个人能力, 需要组织级总结历史数据, 并统一估算方法, 提供项目经理估算方法和估算依据, 才能提高估算的准确性。

(2) 风险评估。

一线项目经理限于能力和经历, 未必能够识别出一些潜在的重大风险, 并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业, “大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的, 尤其在客户成熟度不高的一些领域。因此, 企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险, 制定应对策略, 比如:

(1) 通过总结历史经验, 提供组织级的“风险评估表”, 帮助项目经理全面评估风险。

(2) 根据项目风险评估结果, 采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目, 以帮助项目经理控制风险。

(3) 范围管理。

对于一线项目经理来说, 项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更, 拒绝变更, 客户满意度将下降, 但是能够控制住利润。但是如果接受变更, 客户满意度保持住了, 项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

(4) 质量控制。

一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力, 从客户来的进度压力, 从公司来的成本压力, 从员工来的抱怨, 等等。在压力之下, 项目经理很容易偏离公司的质量政策, 而采取牺牲质量的方式, 达到压缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试, 如果只作一轮, 那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制, 将会对客户、对企业产生极大的危害。

5 管理层与决策层:建设组织级能力

企业的管理层与决策层, 需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的, 两者的互动和配合, 往往决定了项目的绩效。

(1) 资源管理。

对于IT服务企业来说, 资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源, 并使得资源利用最大化, 是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上, 在项目估算环节, 通过“资源计划”工具, 形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较, 企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲, 从而可以做出调整, 化解资源风险, 保持资源利用率。

从微观上, 制作多种方式的资源申请和分配流程, 从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面, 在哪个项目中负责什么任务, 并能够记录资源的技能信息和级别, 从而为微观上帮助经理进行资源的调派, 免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。

(2) 方法过程。

好的IT服务企业, 有统一的管控方法和流程。无论项目经理来自何处, 有什么样的经验, 都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。

组织实现管控过程功能定义, 能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承担的项目管理工作, 将整个项目管理体系固化, 而项目的实施, 就从项目经理一个人的事情, 变成整个企业的流程, 保证了企业后台各个岗位的参与, 体现“组织级管理”的精髓。

(3) 知识积累。

项目实施中, 能否不断积累知识和经验, 如项目的估算数据, 能否不断优化, 使得项目估算越来越准确, 是企业项目管理能力的重要体现。

建立“估算数据库”, 通过积累估算数据, 提供给项目经理企业级的估算依据, 提升估算精确度。

同时通过“生命周期模板”的方式, 记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践, 获得企业过去的经验, 提高项目的绩效。

(4) 经营分析。

经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。要做好经营分析, 需要对项目进行精确的成本估算、核算, 以及收益和回款的跟踪。

注意从粗到细的成本估算与核算方式。

(5) 突发事件。

组织级项目管理的一个重要内容就是, 企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件, 如:风险、问题、事故、变更。然而现实是, 当项目经理提出这些问题之后, 很多却如同“石沉大海”, 并没有得到反馈和处理, 项目经理只好不了了之。而等最终问题爆发时, 再解决已经为时已晚。

因此, 采用一种沟通机制“限时反馈”来解决这个问题。当项目经理提出问题后, 如果问题的负责人不能在限定的时间反馈, 上一级领导进行监督, 保证“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。

摘要：如何提升项目管理的综合效益, 是建设工程项目一切管理活动的核心指向, 项目管理各个关键环节的最终收效, 会集中体现在项目综合效益上。项目管理综合效益提升的可控渠道, 主要分解为对关键环节的管控, 本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。

关键词：项目管理,综合效益,项目执行能力

参考文献

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[3] 汪小金.项目管理方法论 (第1版) [M].人民出版社出版, 2011, 6, 1.