跨国公司的人员外派是为了维持公司在海外甚至全球的良性发展, 和使东道国子公司与母国总部交流及时通畅而采取的策略。一般来说, 人员外派指跨国公司派遣母国总公司或者第三国公司的人员, 去东道国子公司担任相应职务和执行相应任务, 时间一般均超过六个月。然而, 近年来大量实践经验表明:跨国公司常出现人员外派的实际绩效很低、归国人员大量流失等问题, 即人员外派的成功率很低。因此, 系统而全面地剖析海外派遣失败现象十分必要。本文将主要以派遣母国人员出国去往外国子公司工作为主体, 从外派失败的现状、原因以及相应策略与解决办法三个方面进行完整的纵向分析。
经济全球化带来了大量海外的业务机会和挑战, 为了拓展海外的业务、发展子公司同东道国官方或民间的关系、代表母国总公司处理海外子公司业务、抑或是为了培养具有国际化视野和经营能力的人才等, 人员外派策略成被很多跨国公司所采用。 (本文中主要探讨派遣母国人员海外任职这一现象。)
根据美世人力资源公司《2005~2006国际员工外派调查》对全球200多个跨国公司外派员工进行了调查, 结果显示约有44%的跨国公司在这两年增加了外派员工。同时约有84%的跨国公司均采取了短期外派的方式, 但仅有50%的公司制定了合理可行的外派人员管理制度。对于我国, 高嘉勇和吴丹 (2006) 在2006研究构建中国外派工作者跨文化胜任力指标体系时发现:只有不到3%的中国跨国公司运用了科学合理的评估标准挑选和培训外派人员。
另外, 据美国相关机构进行的抽样调查结果显示, 参与调查的人中约有7%的人认为外派失败率或被总公司召回为20%~40%, 约69%的人指出被公司召回概率为10%~20%。只有24%的人认为召回率在10%以下。而有专家认为, 美国跨国公司的外派失败率在16%~40%之间, 即使外派工作按时完成, 但也是绩效低下。
外派失败一般包含三种状况:外派员工因为工作开展不顺利而提前回国;虽未回国但外派工作效率极低甚至无效;外派工作按时完成但外派人员回国后辞职。跨国公司人员外派失败不仅会促使企业损失巨大, 更会使被派遣人员遭受极大的伤害。
对于跨国公司, 外派失败造成的损失主要有: (1) 人员外派付出的高额人力资本; (2) 公司的总业绩和绩效下降; (3) 损害母公司同东道国的关系; (4) 干扰母公司的海外发展战略; (5) 归国人员流失等。
对于被派遣的员工, 外派失败将会造成个人及职业双重打击。 (1) 首先, 对于个人, 外派失败不可避免的伤害了员工的自尊心和打击了其工作信心;造成员工家庭的不稳定;归国后受到的“逆文化冲击”与外派失败的心理压力等等。 (2) 其次, 外派失败往往会严重损害员工职业生涯的发展;在本行业领域因外派失败而声誉受损;降低员工在归国后的工作积极性;不愿再对其他外派人员提供经验或者帮助等等。
许多跨国公司总部高层都存在着想当然的思想, 认为外派员工去海外, 只要认真秉持母国的生意规则, 仍然可以在海外通行无阻, 即过于自我地同化了母国与东道国的贸易规则。
在这种指导思想下选拔和培训外派员工必然存在极大的片面性。人们常会偏好选择在母国工作出色、业务能力拔尖的员工, 外派执行总部的任务。而这种偏好忽视了外派员工所必须具备的跨文化沟通能力、语言技巧、文化敏感性和适应能力、人际交往能力等等。同时, 未对候选员工的家庭及其个人的工作意愿进行细致全面的评估分析, 淡化了家庭 (主要是配偶和子女) 对外派员工的重要影响, 忽视了员工自己对海外工作的热忱和工作动力。
体制或者系统的不健全、不合理必然导致令人失望的结果。对于跨国公司来说, 外派的流程中各个子流程一旦有不合理的成分, 必然产生不够理智的外派决策和尽善尽美的结果。
目前很多跨国公司存在的系统性不足主要有: (1) 选拔外派员工的衡量标准不合理。母国总部制定的选拔标准, 常会过于看重员工个人在母国内的业务能力、专业技术, 而忽略了工作者所需的人际交往能力、语言技巧、文化适应能力以及个人意愿和家庭干扰等因素, 以至于被选拔的人员常常很难快速适应东道国的文化环境, 开展各项工作显得极为艰难。 (2) 招募外派人员过程过于主观随意。一些高层容易在招募外派员工的过程中被主观情感或个人意识主导, 轻视了科学的方法和评估体系的重要性。 (3) 培训不够全面细致。在公司确定了外派员工后, 应该对其进行一系列培训, 包括外派前的语言培训、东道国文化培训、文化适应能力培训等等。值得一提的很多跨国公司只注重了前者, 而完全不在意外派过程中对外派员工进行持续的辅导帮助, 以及对回国前的员工可能出现的“逆文化冲击”现象的培训。 (4) 派遣过程中未提供外派员工持续动态的服务。即一旦员工被外派到东道国之后, 母国未认真关注和指导员工后期的工作状态以及个人状态 (尤其是员工的家庭状况) 等, 导致外派员工常有被母国总部脱离之感。 (5) 未制定科学合理的薪酬和奖励办法。由于没有一个清楚明了、富有吸引力的奖赏机制、薪酬制度以及晋升计划, 外派员工在东道国工作时, 常会找不到工作动力, 从而造成工作效率低、业绩不尽如人意的结果。
作为跨国的工作者不但要具备足够的业务能力、专业技术等, 更需要有充分的跨文化沟通能力、熟练的语言技巧、对不同的文化环境的适应能力、灵活变通的思维认识等。另外还需要有充足的自信和抗压能力, 以面对在异国他乡的种种新元素与挑战。这些能力的缺失往往造成了外派员工在东道国的种种碰壁, 导致外派任务失败。
从外派失败的原因分析以及实践经验来看, 减少外派失败几率必须树立正确明晰的外派战略思想, 完善人员选拔和培训流程, 建立完整合理的外派人员管理机制。
在选取人员外派这种方式来促进跨国经营时, 应明确外派的目的, 从而决定此次人员外派决策的属性, 包括外派时间长短、外派员工所需要的具体的才能和品质等。只有将人员外派提到一种战略高度, 以更广阔的视野看待人员外派的益处, 才能从本质上改善人员外派的整体流程, 从而公司的目标。
外派的员工仅仅有在母国出色的业绩和专业技术能力是远远不够的, 还需要慎重的考察其在以下方面的表现:配偶和孩子的具体状况;员工的跨文化交流能力;相应的语言技巧;适应不同文化环境的心态;良好的信心和体能;对海外工作的热情与动机等等。大致满足了这些标准, 才能使被选中的外派员工有更好的基础在海外开展工作。
越来越多的跨国公司采取面试、标准化测试、借助评估中心制定测评、短期试用、推荐等具体的科学严谨的方式, 全面客观地评估外派候选人的整体素质。例如, 韩国的LG公司在制定了长期的海外战略后, 即开始对外派候选员工进行一系列的考察, 包括一份列有100多个问题的调查问卷, 其中问卷内容涵盖了海外工作意愿与动机、个人家庭具体情况、业务能力、对不同文化环境的敏感性、跨文化交流能力等等。通过这些细致的评估, 选拔出最合适的人员, 这无疑增加了外派的成功率。
在选定了合适的外派人员后, 就应开始对其进行多元化、持续、动态的培训。培训系统分为派遣前、派遣中 (即已经在东道国开始工作) 、即将回国三个主要阶段。培训方式也可以多样化, 比如自学、集中探讨、促进与东道国居民交流互动或多种方式结合等。
(1) 派遣之前:首先, 对员工及其随行家人进行集中培训包含语言教学、东道国文化风俗以及价值取向等内容;其次, 对外派人员进行公司海外业务方面的培训, 尤其是跨文化沟通技巧与东道国的生意规则等, 避免外派人员因不够灵活变通而造成绩效低下。
(2) 东道国工作期间:这一阶段的培训易被母国忽视。外派人员在岗时, 母国总部应继续与其保持动态的联系、交流, 同时鼓励外派人员积极寻找有经验的顾问学习当地文化和语言技巧。
(3) 即将回国时:由于长期在海外, 外派人员回国前面临着“反文化冲击”, 不但对母国发展现状不够了解, 更有心理上的文化落差。所以最后阶段的培训也是至关重要的, 主要包括详细告知母国发展现状、相关的财务管理知识以及回国后的职业发展方向等等。
对于薪酬, 应在考虑东道国的物质发展水平及具体工作岗位, 确定一个与国内原有岗位收入水平相差无几的薪金, 并应当增加适当的补贴 (包括交通补贴、家庭安置等) 。而对于绩效考核, 应在结合东道国具体的环境变化的前提下, 科学合理的评估外派人员的业绩, 并确定奖励制度, 增加外派人员的工作积极性。除此之外, 在外派人员归国前应提前考虑其回国的岗位再安排的问题, 可以通过评价外派期间表现与业绩、外派人员自己书面的意愿表达以及最后人力资源经理、上司、外派人员三方的面对面交流, 确定其回国后的岗位和职业方向。
除了出国前要对外派人员随行的家人进行文化语言等方面的培训, 更要妥善安排其在东道国的具体生活, 如:配偶的工作、子女的就学、保险与医疗、生活补贴等等, 解决外派人员的后顾之忧, 提升其对公司的忠诚度, 无形中增强了其对外派工作的热情, 提高了外派的成功率。最终使公司和外派人员取得双赢的满意结果。
我国的经济发展迅猛, 跨国公司日益增多, 同时跨国的业务与机遇更是数不胜数。对于外派人员以及外派工作成效的关注, 有利于跨国企业的长足发展, 帮助拓展海外业务, 抓住全球市场的变化与机遇。
摘要：改革开放以来, 经济一路发展, 与此同时, 随着近些年全球化的热潮席卷全球, 我国的跨国公司也如雨后春笋般出现。为了拓展海外业务以及执行母国总公司下达给海外子公司的任务, 很多跨国公司选择人员外派策略。然而大量的实践显示跨国公司的人员外派结果常不尽如人意, 失败率很高。本文通过借鉴和整合海内外专家学者的研究成果, 将从人员外派失败的原因、后果及其解决策略三个方面, 完整的分析跨国公司人员外派失败现象, 以期能为从事跨国经营工作者提供一些有益的参考和帮助。
关键词：跨国企业,外派失败,后果,解决策略
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